VINACOMIN

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CƠ ĐIỆN NG BÍVINACOMIN

NGUYỄN QUANG VINH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Nguyễn Anh Tuấn

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Mở Đầu
1

Tính cấp thiết
của đề tài

2

Mặc dù Cơng ty rất quan tâm đến quản lý và phát triển nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng phục vụ tốt cho hoạt động SXKD nhưng phương pháp tổ
chức thực hiện vẫn cịn có điểm chưa hợp lý và khoa học; quản trị nhân
lực của Công ty vẫn chủ yếu là làm theo kinh nghiệm, theo lối mòn, chưa
mạnh dạn áp dụng khoa học trong kinh tế vào quản trị nhân lực... nên
hiệu quả chưa được nâng cao.

Mục đích
nghiên cứu

Tăng cường quản trị nhân lực của Cơng ty, góp phần đảm bảo
đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực, đáp ứng tốt các mục
tiêu, nhiệm vụ trong SXKD của Công ty...

3

Nhiệm vụ
nghiên cứu

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty giai đoạn từ
năm 2011 - 2015

4

Phương
pháp
nghiên cứu

Thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu để nghiên cứu
mơt cách tồn diện về hiệu quả quản lý đối với nguồn nhân lực


Kết cấu của luận văn
Chương
Chương
Chương

01


Tổng quan về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp

02

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin

03

Các giải pháp tăng cường quản trị nhân
lực tại Công ty cổ phần Cơ điện ng BíVinacomin


Chương

01

TỔNG QUAN VỀ QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH
NGHIỆP


1.1

Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp

Khái niệm về quản trị nhân lực

Khái niệm
nguồn nhân
lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được
biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định

Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ
năng phù hợp, bố trí họ vào đúng cơng việc và vào đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

Khái
niệm về
quản trị
nhân lực


Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp.
1. Phân tích và thiết kế công việc
2. Tuyển dụng nhân lực
3. Đánh giá năng lực
4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
5. Đào tạo, phát triển
6. Đề bạt, xuống chức
7. Chi trả tiền lương cho người lao động



Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại
doanh nghiệp
Các nhân tố khách quan
Bối cảnh kinh kế
Xu hướng tồn cầu hóa và địi hỏi cạnh tranh về mức sống
Các chính sách vĩ mơ và sự hỗ trợ của Nhà nước
Dân số, lực lượng lao động
Đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Sự thay đổi trong môi trường công nghệ

Các nhân tố chủ quan
a) Chính sách và chiến lược phát triển nguồn
nhân lực của doanh nghiệp
b) Năng lực, trình độ của bộ phận chuyên
trách về nhân lực trong doanh nghiệp
c) Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các
chuẩn mực được chia sẻ, nó thống


1.2

Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp
Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong các
doanh nghiệp ở Việt Nam

Thứ nhất, Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo
Thứ hai, Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý

giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
Thứ ba, Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa biên chế
Thứ tư, Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp
Thứ năm, Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh
Thứ sáu, Chưa có tác phong làm việc cơng nghiệp. Đa số người lao động cịn có tác phong
tùy tiện, ý thức tập thể chưa cao.
Thứ bảy, Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh
nghiệp.
Thứ tám, Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc...
Thứ chín, Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn.


Thực trạng quản trị nhân lực trong các công ty cơ khí thuộc Tập
đồn Cơng nghiệp Than-Khống sản Việt Nam
Kết quả đạt được trong quản trị nhân lực tại một số cơng ty cơ khí trực
thuộc TKV
Một là, quản trị nhân lực đã cơ bản đảm bảo được số lượng và chất lượng
lao động đáp ứng phục vụ cho hoạt động SXKD tại các đơn vị.
Hai là, lực lượng lao động ngày càng được trẻ hóa, có sức khỏe, năng động,
hăng hái và nhiệt tình trong cơng việc và trình độ chuyên môn nghiệp vụ
ngày càng cao
Một số hạn chế, tồn tại trong quản trị nhân lực tại một số Cơng ty cơ khí trực
thuộc TKV
Một là, Nếu thực hiện theo Nghị quyết của Đảng bộ Tập đoàn TKV giảm tỷ lệ lao
động quản lý xuống 9% thì tỷ lệ lao động quản lý trên tổng số lao động toàn đơn vị
của một số các Cơng ty cơ khí nói trên còn cao:
Hai là, do tỷ lệ lao động trẻ nhiều, mặc dù có trình độ chun mơn tốt, song còn hạn
chế về kinh nghiệm.
Ba là, số lượng lao động năm 2015 của các Công ty đều đạt tốt so với kế hoạch lao

động. Tuy nhiên, số liệu thống kê 7 tháng đầu năm 2016 số lượng lao động một số
Công ty bị giảm mạnh
Bốn là, các công ty cơ khí trong Tập đồn TKV, quản trị nhân lực cịn chưa được
nhìn nhận một cách đúng đắn.


Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Cơ
điện ng Bí-Vinacomin

Một là, Phải có sự
nhìn nhận một cách
đúng đắn hơn về
vai trò của quản trị
nhân
lực
trong
doanh nghiệp,

Ba là, phải nghiêm túc thực hiện
đầy đủ và có kết quả các nhiệm
vụ chức năng của quản trị nhân
lực, không thực hiện đại khái,
qua loa, hình thức như vậy sẽ
làm cho hiệu quả

Hai là, phải xây dựng được một
cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp
với đặc điểm SXKD của đơn vị



1.3

Tổng quan các nghiên cứu về quản trị
nhân lực

Có rất nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực tại doanh nghiệp
thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau. Các nghiên cứu đều đã
nêu thực trạng về nhân lực và những hạn chế cần khắc phục từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đó. Các
nghiên cứu đó chưa xem xét và tiếp cận một cách có hệ thống về
quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, chưa có tác giả nào nghiên
cứu về đề tài:"Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại
Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin". Tác giả tiếp
cận quản trị nhân lực theo các khía cạnh khác nhau khác với
cách tiếp cận của nhiều các cơng trình nghiên cứu, để từ đó tìm
ra những hạn chế, tồn tại trong Cơng ty cổ phần Cơ điện ng
Bí-Vinacomin để đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm tăng cường
quản trị nhân lực tại đơn vị.


Chương

02

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ ĐIỆN NG BÍ-VINACOMIN


2.1


Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Cơ điện ng
Bí-Vinacomin
Lịch sử hình thành và phát triển

Cơng ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin,
có trụ sở tại Phường Bắc Sơn, thành phố
ng Bí, tỉnh Quảng Ninh. Được khởi cơng
xây dựng ngày 20 tháng 7 năm 1964 và có tên
gọi ban đầu là Nhà máy Cơ khí Trung tâm
ng Bí
Qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, trải
qua nhiều thăng trầm, biến đổi... đến nay
Công ty đã trở thành một trong những đơn vị
cơ khí hàng đầu của Tập đồn Cơng nghiệp
Than-Khống sản Việt Nam trong lĩnh vực chế
tạo, sửa chữa các thiết bị khai thác, vận
chuyển, sàng tuyển phục vụ cho cơng tác khai
thác than trong hầm lị và sàng tuyển.


Ngành nghề sản xuất kinh doanh
Gia cơng cơ khí; xử lý và tráng phủ kim loại;
Sửa chữa máy móc, thiết bị: Sửa chữa thiết bị mỏ, thiết bị phòng nổ, thiết
bị chuyên dùng khác;
Hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan: tư vấn, thiết kế các
sản phẩm cơ khí, cơ điện.

Cơ sở vật chất
Tổng số vốn điều lệ:

18.900 triệu đồng;
Vốn chủ sở hữu:
23.305 triệu đồng;
Tổng tài sản:
70.500 triệu đồng;
Nguồn vốn:Cổ phần (trong đó Nhà nước chiếm 35,37%).


Tổ chức bộ máy quản lý
và điều hành

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản
lý của Công ty


2.2

Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2011
- 2015
Đặc điểm tình hình

Thuận lợi

Chỉ thị số 24/CT-TTg, ngày 17/9/2012 của Thủ tướng Chính phủ “về việc
tăng cường thực hiện Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng
Việt Nam”...
Bên cạnh đó, nhu cầu thị trường của ngành than đối với các sản phẩm cơ
khí trong những năm vừa qua là rất lớn, đó chính là điều kiện để các doanh
nghiệp cơ khí trong TKV nói chung và Cơng ty nói riêng tăng cường phát
triển SXKD


Khó khăn
Để cân đối chi phí trước mắt, các đơn vị đã thực hiện tiết
giảm chi phí sản xuất, hạn chế đầu tư mua sắm vật tư, phụ
tùng, thiết bị... Nhu cầu phục vụ giảm đã làm cho sự cạnh
tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt, dẫn đến giá bán
các sản phẩm cơ khí giảm sâu so với trước đây, có sản
phẩm còn bán giá thấp hơn giá thành sản xuất; bên cạnh đó,
việc cung ứng vật tư sắt, thép cũng khơng được thuận lợi


Kết quả SXKD của Công ty giai đoạn
2011-2015
T
T
I

CHỈ TIÊU

ĐVT

Năm 2011

THỰC HIỆN
Năm
Năm
2012
2013

Năm

2014

Năm
2015

965
141.62
5
5.300
263
6.812

SẢN PHẨM CHỦ YẾU

1 Sửa chữa thiết bị
2 Chế tạo thiết bị
3 Chế tạo phụ tùng
II DOANH THU

Tấn
Tấn

1.360

824

893

893


Tr.đồng

161.475

160.101

171.066

134.837

8.227
298
6.964

5.700
288
6.647

5.703
271
6.616

5.461
260
6.636

III LỢI NHUẬN
Tr.đồng
IV LAO ĐỘNG BÌNH QUÂN
Người

V TIỀN LƯƠNG BÌNH QUÂN 1000 đ/ng-năm

Theo tổng hợp kết quả SXKD của Công ty trong giai đoạn 2011-2015 ta thấy: chỉ tiêu doanh thu
thực hiện trong các năm vừa qua đã có sự tăng trưởng ổn định từ năm 2011-2013, mặc dù lao động
bình quân trong những năm này đã giảm đáng kể.
Năm 2014: đạt 134,837 tỷ đồng (bằng 78,82% năm 2013), năm 2015 có tăng so với năm 2014
nhưng vẫn còn đạt thấp: 140,727 tỷ đồng.
Qua kết quả SXKD của Công ty trong giai đoạn từ năm 2011-2015 có thể thấy, Cơng ty cổ phần Cơ
điện ng Bí-Vinacomin đã duy trì được sự ổn định và đạt được những thành tựu nhất định trong
điều kiện thị trường ngày càng khốc liệt.


2.3

Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ
điện ng Bí-Vinacomin
Đánh giá tình hình sử dụng lao động
14%
8%
8%

69%

Viên chức quản lý
Lao động quản lý
Lao động phục vụ
Lao động phụ trợ
Lao động công nghệ

Biểu đồ cơ cấu

lao động theo
chức năng
nhiệm vụ (theo
thực tế)

Qua cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin
theo định biên cũng như cơ cấu theo thực tiễn ở thời điểm hiện tại ta thấy tỷ lệ lao động quản lý,
phục vụ, phụ trợ vẫn còn cao, chiếm 31% trong tổng số lao động tồn Cơng ty. Tỷ lệ lao động quản
lý, phục vụ phụ trợ/lao động công nghệ bằng 44,8%, đây là một tỷ lệ rất cao.


Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn,
nghiệp vụ
20%

Biểu đồ cơ cấu lao động
theo cấp bậc được đào
tạo

12%
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp và CNKT
69%

Biểu đồ cơ cấu lao động
theo chuyên ngành được
đào tạo
8%
3%


Kỹ thuật
Kinh tế
Khác
89%

Qua các số liệu thống kê nói trên ta
thấy tại thời điểm 31/12/2015, Cơng
ty cổ phần Cơ điện ng BíVinacomin có tổng số cán bộ, cơng
nhân lao động là 255 người, trong
đó cơ cấu theo cấp bậc được đào
tạo
Cơ cấu lao động theo trình độ
chun mơn, nghiệp vụ của Công
ty là khá hợp lý. Ngành nghề
chuyên mơn chính: cơ khí, điện và
luyện kim chiếm tỷ lệ cao: 227
người, bằng 89%, trong đó các
chun mơn kinh tế: 21 người,
bằng 8% và chuyên môn khác: 07
người, bằng 3%.


Cơ cấu lao động theo độ tuổi
21%

3%
42%
Dưới 31 Tuổi
Từ 31 - 45 Tuổi

Từ 46 - 55 Tuổi
Trên 55 Tuổi

34%

Thống kê về cơ cấu lao động theo độ tuổi của
Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin
cho thấy lực lượng lao động của Cơng ty cơ bản
là trẻ và có sự phân bố hợp lý giữa các nhóm
tuổi: Lao động dưới 31 tuổi: 108 người, bằng
42%; Lao động từ 31 - 45 tuổi: 87 người, bằng
34%; Lao động từ 46 - 55 tuổi: 53 người, bằng
21%; Lao động trên 55 tuổi: 07 người, bằng
03%.

Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo thâm niên
công tác
22%
4 0%

Về thâm niên cơng tác, số lao động
có thâm niên dưới 5 năm: 102
người, bằng 40%; từ 5 - 10 năm: 46
người, bằng 18%; từ 10 - 20 năm: 52
người, bằng 20%; trên 20 năm: 55
người, bằng 22%.

Dưới 5 năm

Từ 5 - 10 năm
Từ 10 - 20 năm
Trên 20 năm
20%
18%

Biểu đồ cơ cấu lao động theo thâm niên công
tác


Đánh giá về tổ chức bộ máy và hiệu quả sử dụng lao động tại
Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin
Kết quả phỏng vấn
TT

1
2

Nội dung
Tổ chức bộ máy đã hợp
lý chưa
Cơ cấu lao động đã hợp
lý chưa

Hợp lý

Chưa hợp lý

Không trả lời


Tổng
số

Tỷ lệ
%

76

38,00

85

42,5

39

19,5

46

23,00

136

68,00

18

9,00


Tổng số Tỷ lệ % Tổng số

Tỷ lệ
%

Kết quả khảo sát đánh giá sự hợp lý của tổ chức bộ
máy và cơ cấu lao động tại Công ty
Qua kết quả trên ta thấy:
Về tổ chức bộ máy: đánh giá hợp lý: 76 người, bằng 38%; chưa hợp lý: 85 người, bằng
42,5%;
Về cơ cấu lao động: đánh giá hợp lý: 46 người, bằng 23%; chưa hợp lý: 136 người,
bằng 68%.


Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ điện
ng Bí-Vinacomin, giai đoạn từ năm 2011-2015
Thực trạng cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc
Cơng tác phân tích cơng việc
Bước 1: Thu thập và nghiên cứu thơng tin về chức năng, nhiệm vụ của phịng chun
mơn/phân xưởng; cơ cấu bộ máy tổ chức của phòng/phân xưởng;
Bước 2: Xây dựng mô tả công việc về các vị trí được phân tích/loại lao động được
phân tích.
Bước 3: Trình duyệt lãnh đạo. Nếu thơng qua thì ban hành, nếu chưa được thì phải
thực hiện lại từ bước 2

Thiết kế công việc
Việc thiết kế công việc tại Công ty chưa có quy định cụ thể, Cơng ty cũng chưa xây
dựng các bản mô tả công việc.
tại Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin việc thực hiện chức năng này vẫn cịn
chung chung, hình thức và chưa đạt được u cầu của công tác theo quan điểm về

quản trị.


Thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân sự

Năm

Tổng
số lao
động

Lao
động
nghỉ
việc

Trình độ chuyên môn
lao động tuyển dụng

Kế
hoạch
tuyển
dụng

Lao
động
tuyển
dụng

Đại học


Cao
đẳng

Trung
cấp/
CNKT

Tỷ lệ
TH/KH
(%)

2011

301

6

11

11

4

2

5

100,00


2012

298

19

15

16

2

3

11

106,67

2013

286

28

18

16

3


13

88,89

2014

275

35

30

24

2

3

19

80,00

2015

255

54

45


34

2

4

28

75,56

Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty trong
5 năm qua


Thực trạng công tác đánh giá năng lực
Không được tiến hành một cách khoa học, đánh giá theo những tiêu chí cụ
thể, rõ rang mà hầu hết việc đánh giá năng lực của người lao động đều là
sự đánh giá chủ quan của người đánh giá với người được đánh giá

Thực trạng công tác đánh giá kết quả công việc
Đối với lao động công nghệ: đánh giá theo chỉ tiêu: tiền lương bình
qn/ngày cơng
Đối với lao động quản lý: đánh giá theo kết quả SXKD hàng tháng
theo các mức độ hồn thành (A, B, C)
Nhìn chung, cơng tác đánh giá kết quả công việc của Công ty cổ phần
Cơ điện ng Bí-Vinacomin vẫn chưa đạt u cầu. Kết quả đánh giá
chưa thực chất, rõ ràng.


Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Kết quả đào tạo

Năm

Số người
được đào tạo

Kinh phí chi
cho đào tạo

Giỏi

Khá

T. bình

Chưa đạt

Năm 2011

48

320.000.000

2

30

8


8

Năm 2012

72

486.000.000

3

64

1

4

Năm 2013

63

537.000.000

1

44

13

5


Năm 2014

57

578.000.000

4

42

7

4

Năm 2015

61

489.000.000

2

54

2

3

Kết quả đào đạo của Công ty trong 5 năm (2011-2015)
Về kết quả đào tạo theo thống kê từ nguồn số liệu của Công ty cho thấy hầu hết số lao

động sau khi đào tạo đạt kết quả chiếm tỷ lệ rất lớn, số lao động không đạt chiếm tỷ lệ
rất nhỏ: năm 2011 có: 08 lao động khơng đạt, bằng 16,7%; năm 2012 có: 04 lao động
chưa đạt, bằng 5,55%; năm 2013 có: 05 lao động chưa đạt, bằng 7,9%; năm 2014 có:
04 lao động chưa đạt; bằng 7,04%; năm 2015 có: 03 lao động chưa đạt, bằng 4,9%.
Nếu chỉ nhìn về mặt số liệu thì có thể đánh giá cơng tác đào tạo, phát triển nhân lực
của Công ty đã và đang thực hiện khá tốt.