1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN QUANG VINH

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN NG BÍ-VINACOMIN
Ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS Nguyễn Anh Tuấn

HÀ NỘI - 2016


2
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận án là trung thực và chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng
trình nào khác.
Hà Nội, ngày 29 tháng 9 năm 2016
Tác giả

Nguyễn Quang Vinh

3
MỤC LỤC


4
DANH MỤC CAC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BCN

: Bộ Công nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

CNKT

: Công nhân kỹ thuật

HĐQT

: Hội đồng quản trị

QĐ

: Quyết định


SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TCNS

: Tổ chức nhân sự

UBND

: Ủy ban nhân dân

VSLĐ

: Vệ sinh lao động


5
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang


6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TT


Tên hình

Trang


7
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân
lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Chính vì vậy, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đề ra mục tiêu cơ bản là "sử
dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
đó".[7] Để đạt được mục tiêu trên, doanh nghiệp phải thực hiện tốt quản trị nhân
lực. Quản trị nhân lực chính là cơng cụ, là phương tiện để giúp cho doanh nghiệp
củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt
được mục tiêu đề ra. Nó giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực, trí lực cho
việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển
không ngừng chính bản thân người lao động.
Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người. Tầm quan
trọng của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của
con người. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động
tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình
này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất
ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường,
phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ
chức. Khơng có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng
thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

Trong thời đại ngày nay, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường
nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải điều chỉnh bộ máy quản
lý theo hướng tinh giản, gọn nhẹ; phân công công việc đúng người, đúng việc, phát
huy được năng lực, sở trường của mỗi cá nhân.. nhằm khai thác hết khả năng tiềm


8
tàng của đội ngũ cán bộ công nhân lao động, qua đó nâng cao được năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp...
Mặt khác, sự phát triển của khoa học, kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền
kinh tế buộc các doanh nghiệp phải thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự trong doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề
cấp thiết phải được quan tâm hàng đầu...
Trong nền kinh tế quốc dân, kể từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị
trường, quản trị nhân lực đã dần có vị trí và vai trị ngày càng quan trọng. Chính vì
vậy, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân lực của nhiều tác giả khác
nhau... Cũng do những cách tiếp cận của các tác giả khác nhau, mỗi tác giả lại có
những cái nhìn chủ quan khác nhau nên cũng cịn có một vài mâu thuẫn trong các
quan điểm. Qua việc nghiên cứu, bản thân muốn hệ thống hóa lại các quan điểm
theo ý chủ quan của cá nhân để hoàn thiện cơ sở lý luận phù hợp với thực tiễn
chung của nền kinh tế - xã hội hiện nay, qua đó góp phần giúp cho việc tổ chức thực
hiện quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp có sự thuận lợi và dễ dàng hơn.
Thực tiễn sản xuất - kinh doanh (SXKD) hiện nay của Cơng ty cổ phần Cơ
điện ng Bí-Vinacomin, sự nhận thức đúng đắn về quản trị nhân lực cịn nhiều
hạn chế. Chính vì vậy, mặc dù Cơng ty rất quan tâm đến quản lý và phát triển
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng phục vụ tốt cho hoạt động SXKD nhưng phương
pháp tổ chức thực hiện vẫn cịn có điểm chưa hợp lý và khoa học; quản trị nhân
lực của Công ty vẫn chủ yếu là làm theo kinh nghiệm, theo lối mòn, chưa mạnh
dạn áp dụng khoa học trong kinh tế vào quản trị nhân lực... nên hiệu quả chưa
được nâng cao.

Qua quá trình học tập, nghiên cứu bản thân tôi nhận thấy được tầm quan
trọng của quản trị nhân lực trong kinh doanh; qua công tác và làm việc tại Cơng ty
cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin tôi nhận thấy được những hạn chế, tồn tại của
quản trị nhân lực tại đơn vị. Đây chính là lý do tôi lựa chọn đề tài "Giải pháp tăng
cường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin" làm luận
văn thạc sỹ của mình.


9
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: xây dựng các giải pháp có căn cứ khoa
học và phù hợp với thực trạng hoạt động SXKD của Cơng ty cổ phần Cơ điện ng
Bí-Vinacomin, nhằm tăng cường quản trị nhân lực của Cơng ty, góp phần đảm bảo
đủ số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực, đáp ứng tốt các mục tiêu, nhiệm vụ trong
SXKD của Công ty...
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Quản trị nhân lực là quản lý con người, vì vậy đối tượng nghiên cứu của luận
văn hướng về con người (nguồn lực lao động), đặt con người là trung tâm trong
hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu mở rộng theo các nội dung
của quản trị nhân lực: tổ chức bộ máy quản lý điều hành; việc phân công và tổ chức
thực hiện công việc; tuyển dụng lao động; đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; chi
trả tiền lương cho người lao động... cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị
nhân lực: các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp; nhân tố bên trong doanh nghiệp và
các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng, từng nội dung của quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần Cơ điện ng Bí-Vinacomin trong giai đoạn từ năm 2010 - 2015 và xây dựng
giải pháp áp dụng cho những năm tiếp theo.
- Phạm vi về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu tại Công ty cổ phần

Cơ điện ng Bí-Vinacomin;
- Phạm vi về thời gian: Luận văn lấy số liệu của Cơng ty cổ phần Cơ điện
ng Bí-Vinacomin trong giai đoạn từ năm 2011-2015 để phân tích, đánh giá.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài phải giải quyết những nội dung cơ
bản như sau:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh;
- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty giai đoạn từ năm
2011 - 2015;


10
- Đề xuất các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty trong những
năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện việc nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra, các phương
pháp được sử dụng để tiến hành gồm:
- Phương pháp nghiên cứu hệ thống: Hệ thống tài liệu lý luận liên quan đến
quản trị nhân lực, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực;
- Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh số liệu để
nghiên cứu mơt cách tồn diện về hiệu quả quản lý đối với nguồn nhân lực;
- Phương pháp suy đoán logic, chuyên gia....
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa khoa học
Kết quả nghiên cứu của luận văn góp phần hệ thống hóa, bổ sung và hồn
thiện cơ sở lý luận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Các kết quả phân tích lựa chọn giải tăng cường về công tác quản trị nguồn
nhân lực dựa trên điều kiện thực tế của Công ty cổ phần Cơ điện ng BíVinacomin, nên có thể được áp dụng trực tiếp vào điều kiện của Công ty, đồng thời
cũng là tài liệu tham khảo cho các Công ty sản xuất cơ khí trong Tập đồn Cơng

nghiệp Than-Khống sản Việt Nam.
7. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương, luận văn được kết
cấu trong 96 trang, 17 bảng, 22 hình trong đó:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Cơ điện ng
Bí-Vinacomin.
Chương 3: Các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần
Cơ điện ng Bí-Vinacomin.


11
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Có rất nhiều tài liệu có đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực. Tuy nhiên, tựu
chung có thể hiểu về nguồn nhân lực theo các cách như sau:
Hiểu theo nghĩa rộng: "Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng
sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và
chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định". [1]
Hiểu theo nghĩa hẹp: "Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả
mọi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, có sức khỏe và trình độ khác
nhau, họ có thể cùng phối hợp để hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp".
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản trị nhân sự, bao gồm tất cả những
quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp
và người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Đó là hệ thống các triết lý, chính

sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người
của doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp lẫn người lao
động làm việc trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động
với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ và đúng công việc và vào đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Nó
đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói


12
chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên
trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người:
con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh
nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp.
1.1.3. Nội dung của quản trị nhân lực
Nội dung của quản trị nhân lực gồm có 07 nội dung chính: phân tích và
thiết kế công việc; tuyển dụng nhân lực; đánh giá năng lực; đánh giá kết quả thực
hiện công việc; đào tạo, phát triển; đề bạt, xuống chức; chi trả tiền lương cho
người lao động.
1.1.3.1. Phân tích và thiết kế cơng việc
a) Một số khái niệm
- Phân tích cơng việc: là một q trình có hệ thống, có mục đích nhằm thu
thập thơng tin về các khía cạnh quan trọng liên quan tới một cơng việc cần thực
hiện. Đó là việc nghiên cứu để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải
thực hiện và thực hiện như thế nào; những thiết bị, công cụ nào sẽ được sử dụng;
những mối quan hệ nào sẽ được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như
yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để

thực hiện công việc.
- Thiết kế công việc: là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể được thực hiện bởi từng người lao động trong doanh nghiệp, cũng như các điều
kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Hay nói cách khác, thiết kế công việc là cách mà một loạt các công việc,
hoặc một công việc trọn vẹn được thiết lập. Thiết kế cơng việc giúp bạn quyết định
về: Những việc gì phải được thực hiện; việc đó được thực hiện như thế nào; bao
nhiêu việc được thực hiện; các công việc được thực hiện theo trật tự gì.
- Bản mơ tả cơng việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một cơng việc cụ


13
thể. Bản mơ tả cơng việc thường có các thơng tin cơ bản: tên cơng việc; những
nhiệm vụ chính; u cầu trình độ chun mơn; mối quan hệ làm việc; đánh giá kết
quả và một số tiêu chí cần thiết khác.
b) Các bước tiến hành phân tích và thiết kế cơng việc
Bước 1: Phân tích tổng thể doanh nghiệp và sự phù hợp của từng công việc
đối với doanh nghiệp. Từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp
lý nhất.
Bước 2: Xác định sử dụng thơng tin để phân tích cơng việc như thế nào. Cụ
thể là thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở mơ hình tổ chức bộ máy; các văn bản
liên quan về chức năng, nhiệm vụ của Công ty và các phịng ban phân xưởng; quy
trình cơng nghệ và các bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn các cơng việc để phân tích, chú ý tập trung vào các vị trí có
tính đặc trưng, then chốt.
Bước 4: Thu thập thông tin bằng các kỹ thuật phân tích phù hợp. Có thể sử
dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin: quan sát, phỏng vấn,
bảng câu hỏi, nhật ký hoặc sổ tay của người đương nhiệm.
- Quan sát: Được áp dụng đối với các công việc yêu cầu các hoạt động không

phức tạp, cụ thể, tiêu chuẩn hóa và có vịng tuần hồn cơng việc ngắn. Phương pháp
này khơng thích hợp khi cơng việc bao gồm hoạt động lao động trí óc. u cầu khi
áp dụng phương pháp quan sát là phải quan sát hết các hành vi cơng việc có liên
quan; phản ánh đúng thực tế khách quan của sự việc.
- Phỏng vấn: là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất khi phân tích cơng
việc, nó thường được thực hiện kết hợp với phương pháp quan sát. Thực hiện phòng
vấn bằng cách nói chuyện trực tiếp với người đương nhiệm thơng qua các buổi
phỏng vấn với các đối tượng được phỏng vấn. Đối tượng được phỏng vấn có thể là:
một cá nhân đương nhiệm, một nhóm người đương nhiệm hoặc một giám sát viên
thông thạo với công việc. Khi phỏng vấn sử dụng một nhóm câu hỏi có tính chất hệ
thống sao cho các câu trả lời thu thập được có thể sử dụng để so sánh với nhau.


14
- Bảng câu hỏi: là phương pháp thu thập thông tin ít tốn kém nhất, là cách
làm khá hiệu quả để thu thập một lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một
bảng câu hỏi có kết cấu bao gồm các câu hỏi cụ thể về công việc, điều kiện làm
việc... đó có thể là các câu hỏi đóng hoặc câu hỏi mở.
- Nhật ký, sổ tay của người đương nhiệm: là một ghi chép của người đương
nhiệm về: các trách nhiệm công việc; tần suất thực hiện; thời điểm các nhiệm vụ
được hoàn thành. Sử dụng phương pháp này sẽ cho phép kiểm tra các công việc
hàng ngày và cả những sự cố bất thường xảy ra; đây cũng là phương pháp hữu dụng
khi phân tích các cơng việc khó quan sát.
Những thơng tin sau khi thu thập được cần phải kiểm tra lại về mức độ chính
xác, đầy đủ.
Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc
Bước 6: Xây dựng bảng chi tiết công việc
Thông qua việc thực hiện các bước phân tích cơng việc, chúng ta có được
đầy đủ các thơng tin hữu ích để làm nền tảng cho các hoạt động quản trị nhân lực
khác tại doanh nghiệp, như: Thiết kế và tái thiết kế công việc; lập kế hoạch nguồn

nhân lực; tuyển dụng; trả thù lao; đào tạo; kỷ luật; an toàn lao động...
1.1.3.2. Tuyển dụng nhân lực
a) Khái niệm
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận nhân lực nhằm mục đích chọn được những người phù hợp nhất vào
những vị trí cần thiết từ nguồn ứng viên vào làm việc trong cơ quan, tổ chức.
Tuyển dụng nhân lực gồm có 02 khâu: tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
- Tuyển mộ nhân lực: là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực;
- Tuyển chọn nhân lực: là quá trình đánh giá, lựa chọn và quyết định nhân
lực phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong quá trình tuyển mộ.


15


16

Hình 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản
trị nhân lực
b) Quy trình thực hiện việc tuyển dụng


17

Hình 1.2. Lưu đồ tuyển dụng


18
Gồm có các bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp tiến hành cải tiến
dây chuyền công nghệ; mở rộng sản xuất; sắp xếp lại các bộ phận sản xuất, phòng
ban; bổ sung cho lực lượng lao động nghỉ do: chấm dứt Hợp đồng lao động/hưu
trí...
Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu:
Dựa trên yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế
tại các bộ phận theo:
- Chỉ tiêu kế hoạch được giao;
- Khối lượng cơng việc của từng bộ phận;
- Tình hình nhân sự thực tế tại các bộ phận;
Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu thực sự chưa cần thiết thì lập báo cáo
trình bày rõ ngun nhân và thơng báo tới các đơn vị không đồng ý tuyển dụng; nếu
nhu cầu thực sự cần thiết thì tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng.
- Thơng báo tuyển dụng: về nội dung và hình thức phải rõ ràng, chi tiết; sử
dụng các hình thức thơng báo đa dạng (các phương tiện thông tin đại chúng, trường
đào tạo, trụ sở doanh nghiệp, các tổ chức tư vấn hỗ trợ và giới thiệu việc làm...).
- Xem xét lựa chọn vị trí cơng việc nào nên lấy người nội bộ vị trí nào lên lấy
người bên ngồi doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức và triển khai kế hoạch tuyển dụng
- Thông báo và phát hành kế hoạch tuyển dụng tới các bộ phận có yêu cầu
tuyển dụng;
- Nhận và chọn lọc hồ sơ các ứng viên, so sánh với bảng tiêu chuẩn công
việc để lập danh sách những ứng viên phù hợp;
- Tổ chức tuyển dụng: dựa vào đối tượng tuyển dụng để có các hình thức
tuyển dụng phù hợp; thông báo cho các ứng viên thời gian địa điểm thi tuyển; bố trí
cán bộ tham gia xét tuyển; chuẩn bị cơ sở vật chất cho việc thi tuyển...


19

Bước 5: Đánh giá ứng viên tuyển dụng
Có nhiều phương pháp để đánh giá ứng viên tuyển dụng, nhưng để kết quả
đánh giá có độ chính xác cao thì doanh nghiệp thường thực hiện theo phương pháp
định điểm. Cụ thể như sau:
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá phù hợp với bảng tiêu chuẩn cơng việc các
vị trí cần tuyển dụng;
- Xác định trọng số và thang điểm cho từng tiêu chí đánh giá;
- Xác định điểm cho các ứng viên dự tuyển theo cơng thức
ĐjM =

(1.1)

Trong đó:
ĐjM: Điểm của ứng viên dự tuyển j vào vị trí cơng việc M
kiM: Trọng số của tiêu chuẩn thứ i, cho vị trí cơng việc M %;
ĐijM: Điểm số của ứng viên dự tuyển thứ j theo tiêu chuẩn i vào vị trí cơng
việc M.
Ứng viên nào có giá trị điểm càng cao thì càng được đánh giá cao và khả
năng phù hợp với nhu cầu tuyển dụng là cao nhất.
Bước 6: Hợp đồng thử việc
Sau khi chọn lựa được đủ số lượng các ứng viên cho các vị trí cần tuyển.
Doanh nghiệp ký kết hợp đồng thử việc với các ứng viên. Đây là giai đoạn quan
trọng, để giúp những lao động mới và cũng là để bảo vệ doanh nghiệp.
Trong giai đoạn thử việc, những lao động mới tuyển dụng được giới thiệu về
truyền thống của doanh nghiệp, tiềm lực và khả năng phát triển của doanh nghiệp;
văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp; được những người có chuyên môn nghiệp vụ
tốt kèm cặp, hướng dẫn.
Bước 7: Hợp đồng chính thức
Kết thúc q trình thử việc, người lao động phải viết báo cáo kết quả thực
hiện công việc trong thời gian thử việc đồng thời doanh nghiệp kết hợp với đánh giá

của người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, kèm cặp và giám sát họ để đưa ra kết quả
đánh giá thử việc theo các tiêu chí:


20
- Mức độ tiếp thu, khả năng thích ứng trong công việc;
- Mức độ linh hoạt trong công việc;
- Thái độ làm việc, ý thức chấp hành tổ chức kỷ luật;
- Khả năng làm việc theo nhóm...
Có thể thay đổi các tiêu chí cho phù hợp với tính chất từng công việc.
Sau khi đánh giá, nếu đạt kết quả tốt, báo cáo đề xuất với bộ phận quản lý để
ký hợp đồng chính thức; nếu khơng đạt u cầu thì chấm dứt hợp đồng.
1.1.3.3. Đánh giá năng lực
a) Đánh giá năng lực
* Khái niệm
- Năng lực là tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà cá nhân
sử dụng để đạt được các kết quả theo yêu cầu công việc của họ
- Đánh giá năng lực: là việc xem xét nhìn nhận lại những việc mà các cá
nhân trong doanh nghiệp đã làm. Đánh giá phẩm chất, hiệu quả làm việc và trình độ
chun mơn của họ. Việc đánh giá nếu được vận dụng đúng đắn sẽ khuyến khích
những người đã làm tốt cố gắng duy trì, phấn đấu để tốt hơn trong khi đó những
người chưa tốt thì phấn đấu để đạt tốt. Nếu làm được như vậy thì doanh nghiệp sẽ
có một đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ và phẩm chất đạo đức. Họ
sẽ là lực lượng góp phần tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp và đưa doanh
nghiệp phát triển đi lên. [13]
* Các phương pháp đánh giá năng lực
Có 2 phương pháp: Đánh giá theo cấp độ và đánh giá theo nội dung
- Đánh giá theo cấp độ: Năng lực chung

Năng lực cụ thể


diễn giải về năng lực cụ thể.
- Đánh giá theo yêu cầu hoàn thành công việc được giao:
+ Năng lực nhận thức;
+ Năng lực chun mơn chính;
+ Năng lực chun mơn/kỹ thuật bổ trợ;
+ Kỹ năng làm việc;

Những


21
+ Thái độ, quan hệ...
Kết quả đánh giá năng lực: Sau khi đánh giá được năng lực và thái độ làm
việc của các cá nhân doanh nghiệp sẽ đưa ra được những phân công công việc hợp
lý cho người lao động và áp dụng những phong cách lãnh đạo nào đối với những cá
nhân đó.

Hình 1.3. Phân cơng cơng việc theo kết quả đánh giá năng lực
1.1.3.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
a) Khái niệm
Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đây là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ
chức, doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có ý nghĩa quan
trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao
động và doanh nghiệp nói chung, giúp cải tiến sự thực hiện cơng việc của người lao



22
động; giúp cho nhà quản lý đưa ra được quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo
và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật.
Bên cạnh đó, đánh giá kết quả cơng việc cịn là cơ sở để khen thưởng người
lao động, khi người lao động hồn thành cơng việc xuất sắc việc khen thưởng động
viên (bằng tiền hoặc hiện vật hoặc một hình thức tơn vinh) có ý nghĩa rất quan trọng
trong việc kích thích sự nhiệt tình của người lao động, giúp cho người lao động
càng gắn bó hơn với doanh nghiệp.
b) Hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc

Hình 1.4. Lưu đồ thực hiện việc đánh giá công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá
bao gồm 03 yếu tố cơ bản như sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các chỉ tiêu, tiêu chí trong tiêu chuẩn
- Thơng tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân lực
Bước 1: Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bước 2: Người đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo
lường sự thực hiện công việc của người lao động.
Bước 3: Các kết quả đánh giá được thảo luận với người lao động để nhằm
hồn thiện cơng việc của họ. Đồng thời kết quả cũng được gửi tới bộ phận quản trị
nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở ra quyết định có liên quan


23
đến công việc của người lao động mà mục tiêu cuối cùng là nhằm hồn thiện sự
thực hiện cơng việc của người lao động.
c) Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhưng trong

doanh nghiệp thường sử dụng một số phương pháp như sau:
* Phương pháp thang đo đánh giá (phương pháp bảng điểm)
Đây là phương pháp đơn giản và được áp dụng phổ biến. Trong phương pháp
này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng
được đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo thang điểm từ thấp đến cao.
Để xây dựng phương pháp có hai bước quan trọng:
- Lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức);
- Đo lường các đặc trưng
Bảng 1.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động theo
phương pháp thang đo
Tên người lao động:.............................................................................................
Công việc:..............................................................; Đơn vị:................................
Tên người đánh giá:.................................................; ngày đánh giá..../...../.........
Mức độ
Yếu tố

Xuất
sắc
(5)

Giỏi
(4)

Khá
(3)

Trung
bình
(2)


Kém
(1)

Khối lượng cơng việc hồn thành
Chất lượng cơng việc hồn thành
Tính tin cậy
Tinh thần hợp tác
Tiết kiệm nguyên vật liệu
* Phương pháp trọng số (phương pháp định lượng)
Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng qt, chính xác và
rõ ràng về việc thực hiện của nhân viên. Phương pháp này thường áp dụng để đánh
giá hiệu quả làm việc của nhân viên điều hành bộ máy quản lý doanh nghiệp, đây là
những chức danh thường khơng có tiêu chuẩn mẫu để đánh giá năng lực thực hiện
công việc, hoặc nếu có, cũng khơng rõ ràng, mang tính chất chung chung
Trình tự thực hiện:


24
Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn, yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Bước 2: Ấn định mức điểm tương ứng với các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi
thực hiện cơng việc (có thể sử dụng thang điểm 10 hoặc 100).
Bước 3: Xác định mức điểm ứng với năng lực thực hiện công việc thực tế
của nhân viên theo tiêu chuẩn, yêu cầu đã định.
Bước 4: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện
cơng việc của nhân viên, qua đó xác định trọng số (%) cho từng yêu cầu.
Bước 5: Đánh giá tổng hợp kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong
kỳ theo cơng thức:
Đtb =

(1.2)


Trong đó:
Đtb: Điểm trung bình của nhân viên;
Đi: Điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo tiêu
chuẩn, yêu cầu i;
ki: trọng số phản ảnh tầm quan trọng của tiêu chuẩn, yêu cầu thứ i, %;
Kết quả đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên
nguyên tắc:
- Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở một số tiêu chuẩn quan trọng (có trọng số
cao) thì sẽ bị đánh giá chung là kém.
- Khi những tiêu chuẩn quan trọng không bị xếp kém, căn cứ vào Đ tb có thể
đánh giá, phân loại nhân viên trong kỳ. Ví dụ với thang điểm 100:
+ Đtb: ≥ 80: nhân viên được đánh giá là tốt;
+ 70 ≤ Đtb <80: nhân viên được đánh giá là khá;
+ 50 ≤ Đtb < 70: nhân viên được đánh giá là trung bình
+ Đtb < 50: nhân viên được đánh giá là kém
1.1.3.5. Đào tạo, phát triển
a) Các khái niệm


25
- Đào tạo: là quá trình cung cấp cho người học những kỹ năng cụ thể hay
giúp họ cải thiện kết quả hoạt động. Đó cũng là q trình chuẩn bị, nâng cao khả
năng làm việc hiện có của người lao động.
- Phát triển: là những nỗ lực nhằm cung cấp cho người lao động những năng
lực mới mà doanh nghiệp cần trong tương lai, liên quan đến:
+ Trách nhiệm cao hơn;
+ Những công việc thuộc lĩnh vực, hoạt động mới.
b) Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển
Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

Loại hình

Đào tạo

Nội dung

Phát triển

Trọng tâm

Cơng việc hiện tại

Cơng việc của tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm và tổ chức

Mục tiêu

Khắc phục các vấn đề hiện tại

Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự tham gia

Bắt buộc


Tự nguyện

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp với những thay đổi trong tổ chức.