Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của lãnh đạo chuyển đổi và trao quyền tâm lý

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.08 MB, 197 trang )

<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>NHÂM THÀNH CHUNG</b>

<b>HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI </b>

<b>VÀ TRAO QUYỀN TÂM LÝ </b>

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ</b>

<b>TP. Hồ Chí Minh - Năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>NHÂM THÀNH CHUNG</b>

<b>HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NHÂN VIÊN: VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI </b>

<b>VÀ TRAO QUYỀN TÂM LÝ </b>

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 9340101

<b>LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ</b>

<b>NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS. NGUYỄN VIẾT BẰNGTS. NGUYỄN QUỐC HÙNG</b>

<b>TP. Hồ Chí Minh - Năm 2024</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

riêng tôi. Tất cả những phần thơng tin tham khảo đều được trích dẫn và ghi nguồn cụ thể trong danh mục tài liệu tham khảo.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2023

<b>Nhâm Thành Chung</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">

1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống khoa học...8

<b>1.3. Mục tiêu nghiên cứu...17</b>

1.3.1. Mục tiêu chung...17

1.3.2. Mục tiêu cụ thể...18

<b>1.4. Câu hỏi nghiên cứu...18</b>

<b>1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...18</b>

1.5.1. Đối tượng nghiên cứu...18

1.5.2. Đối tượng khảo sát...19

1.5.3. Phạm vi nghiên cứu...19

<b>1.6. Phương pháp nghiên cứu...19</b>

1.6.1. Phương pháp nghiên cứu định tính...19

1.6.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng...20

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

2.1.3. Lý thuyết trao quyền (Empowerment Theory)...28

<b>2.2. Các khái niệm nghiên cứu quan trọng...29</b>

2.2.1. Hành vi đổi mới...29

2.2.2. Trao quyền tâm lý...31

2.2.3. Sự tương thích cá nhân – tổ chức...34

2.2.4. Bầu khơng khí đổi mới...35

2.2.5. Lãnh đạo chuyển đổi...37

<b>2.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan...38</b>

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước...38

2.3.2. Các nghiên cứu ngoài nước...39

<b>2.4. Giả thuyết nghiên cứu...46</b>

2.4.1. Trao quyền tâm lý và hành vi đổi mới...46

2.4.2 Bầu không khí đổi mới và hành vi đổi mới...48

2.4.3. Sự tương thích cá nhân - tổ chức và hành vi đổi mới...50

2.4.4. Lãnh đạo chuyển đổi, bầu khơng khí đổi mới, và sự tương thích cá nhân – tổ chức...53

<b>2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất...59</b>

<b>CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...60</b>

<b>3.1. Quy trình nghiên cứu...60</b>

<b>3.2. Nghiên cứu định tính...62</b>

3.2.1. Thiết kế nghiên cứu định tính...62

3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính...62

<b>3.3. Nghiên cứu định lượng...70</b>

3.3.1. Thang đo nghiên cứu...70

3.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu...73

3.3.2.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu...73

3.3.2.2. Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát...74

3.3.2.3. Thiết kế quá trình thu thập dữ liệu...74

3.3.3 Định lượng sơ bộ...75

3.3.4 Kỹ thuật xử lý dữ liệu...75

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

3.3.4.4. Đánh giá mơ hình cấu trúc...80

3.3.4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu...81

4.1.1.1. Thống kê mô tả mẫu...85

4.1.1.2. Thống kê mô tả dữ liệu của các cấu trúc trong mơ hình...86

4.1.2. Đánh giá thang đo...89

4.1.2.1. Giai đoạn 1...89

4.1.2.2. Giai đoạn 2...90

4.1.3. Kiểm định mức độ phù hợp của mơ hình...91

4.1.4. Kết quả kiểm định giả thuyết...93

4.1.5. Đánh giá sự khác biệt...95

<b>4.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu...97</b>

<b>CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ...103</b>

<b>5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng phát triển trong tương lai...112TÀI LIỆU THAM KHẢO</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<b>viết tắtTiếng anhTiếng Việt</b>

1 AVE Average variance extracted Phương sai trích trung bình

Mơ hình phương trình cấu trúc dựa trên hiệp phương sai 4 CPIB Cleaner process innovative

Hành vi đổi mới quy trình sạch hơn

5 CR Composite reliability Độ tin cậy tổng hợp 7 EOPTIB end-of-pipe technological

innovative behavior

Hành vi đổi mới công nghệ cuối đường ống

8 ER Environmental regulations các quy định về môi trường 9 EVN Vietnam Electricity Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Quy định về môi trường khuyến khích dựa trên thị trường

14 PLS-SEM Partial least squares structural equation modeling

Mô hình phương trình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Bảng 3. 1. Thang đo cho khái niệm Lãnh đạo chuyển đổi...2

Bảng 3. 2. Thang đo cho khái niệm Bầu khơng khí đổi mới...2

Bảng 3. 3. Thang đo cho khái niệm Sự tương thích cá nhân – tổ chức...2

Bảng 3. 4. Thang đo cho khái niệm Trao quyền tâm lý...2

Bảng 3. 5. Thang đo cho khái niệm Hành vi đổi mới...2

Bảng 3. 6. Thang đo nghiên cứu chính thức...2

Bảng 4. 1. Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu...2

Bảng 4. 2. Kết quả thống kê mô tả các khái niệm...2

Bảng 4. 3. Kết quả đánh giá thang đo giai đoạn 1...2

Bảng 4. 4. Kết quả đánh giá độ tin cậy và hội tụ tại giai đoạn 2...2

Bảng 4. 5. Kết quả đánh giá độ phân biệt tại giai đoạn 2...2

Bảng 4. 6. Kết quả đánh giá R2 và Q2...2

Bảng 4. 7. Kết quả đánh giá f2...2

Bảng 4. 8. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu...2

Bảng 4. 9. Kết quả kiểm định theo độ tuổi...2

Bảng 4. 10. Kết quả kiểm định theo thâm niên làm việc...2

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

đoạn 2014-2021...2

Hình 1. 2. Hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp năm 2020 theo nội dung đổi mới...2

Hình 2. 1. Mơ hình nghiên cứu đề xuất...2

Hình 3. 1. Quy trình nghiên cứu...2

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

giả đã quyết định thực hiện nghiên cứu “Hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý. Nghiên cứu cố gắng kiểm tra tác động của Lãnh đạo chuyển đổi lên Hành vi đổi mới thông qua hai trung gian là Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân – tổ chức. Song song với đó, nghiên cứu cũng điều tra vai trị điều tiết của Trao quyền tâm lý trong những mối liên hệ này. Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng. Trong giai đoạn định tính, thảo luận nhóm cùng các chun gia được thực hiện nhằm điều chỉnh các biến quan sát trong đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Dữ liệu được thu thập bằng cách thực hiện các cuộc phỏng vấn bằng bảng hỏi. Sau quá trình thu thập, 255 bảng câu hỏi hồn chỉnh được sử dụng cho phân tích định lượng. Kết quả thực nghiệm cho thấy Lãnh đạo chuyển đổi tạo ra ảnh hưởng tích cực trực tiếp tới cảm nhận của nhân viên về Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức. Bên cạnh đó, Trao quyền tâm lý, Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến Hành vi đổi mới. Dù vậy, Lãnh đạo chuyển đổi chỉ thể hiện tác động đối với Hành vi đổi mới thông qua trung gian là Bầu khơng khí đổi mới. Ảnh hưởng thơng qua trung gian là Sự tương thích cá nhân -tổ chức lại không được thực nghiệm của nghiên cứu này xác nhận. Xét về tác động điều tiết, Trao quyền tâm lý điều tiết đáng kể mối quan hệ từ Sự tương thích cá nhân -tổ chức đến Hành vi đổi mới. Tuy nhiên, trong mối liên hệ giữa Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới, ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý lại không được thực nghiệm xác nhận. Cuối cùng, dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đã đưa ra một số hàm ý chính sách với mong muốn giúp doanh nghiệp có thể gia tăng Hành vi đổi mới của người lao động trong tổ chức của mình.

<b>Từ khóa: Hành vi đổi mới; Lãnh đạo chuyển đổi; Sự tương thích cá nhân – tổ chức; Bầu khơng khí đổi mới; Trao quyền tâm lý</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

influence of Leadership style and Psychological Empowerment on these behaviors, the author decided to conduct the research "Innovative Behavior: The role of Transformational Leadership and Psychological Empowerment”. The study attempts to examine the impact of Transformational Leadership on Innovative Behavior through two mediators: Innovation Climate and Person-Organization Fit. In parallel, the study also investigated the moderating role of Psychological Empowerment in these relationships. The research uses a combination of qualitative and quantitative methods. During the qualitative phase, group discussions with experts were conducted to adjust observed variables in measuring research concepts to suit the research context. Data were collected by conducting interviews using questionnaires. After the collection process, 255 valid questionnaires were used for quantitative analysis. Empirical results show that Transformational Leadership has a direct positive influence on employees' Innovation Climate and Person-Organization Fit. Besides, Psychological Empowerment, Innovation Climate and Person-Organization Fit also directly affect Innovative Behavior. However, Transformational Leadership only shows an indirect impact on Innovative Behavior through the mediation of Innovation Climate. The mediation influence of Person-Organization Fit was not confirmed by this study's experiments. In terms of moderating effects, Psychological Empowerment significantly moderates the relationship from Person-Organization Fit to Innovative Behavior. However, in the relationship between Innovation Climate and Innovation Behavior, the moderating influence of Psychological Empowerment is not empirically confirmed. Finally, based on the research results, the author has given some policy implications with the hope of helping businesses increase the Innovative Behavior of workers in their organizations.

<b>Keywords: Innovative Behavior; Transformational Leadership ; Person-Organization Fit; Innovation Climate; Psychological Empowerment.</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

<b>CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU</b>

<i>Chương đầu tiên trình bày tóm tắt vấn đề nghiên cứu, bao gồm các chủ đềsau: lý do thực hiện nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đốitượng và phạm vi nghiên cứu, kỹ thuật và khái niệm nghiên cứu. ý nghĩa của nghiêncứu.</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Do tồn cầu hóa và số hóa, các ngành cơng nghiệp đang thay đổi nhanh chóng. Sự thay đổi nhanh chóng này đã dẫn đến sự xuất hiện của Công nghiệp 4.0 đồng thời kéo theo sự thay đổi nhanh chóng trong ngành dịch vụ. Do đó, ngành công nghiệp phải tiến hành cải tiến và đổi mới liên tục tại nơi làm việc bằng cách sử dụng năng lực năng động của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình (Kưr và cộng sự, 2021). Đổi mới là rất quan trọng đối với hiệu suất và sự phát triển của tổ chức trong môi trường thay đổi nhanh chóng và khơng chắc chắn cao (Feng và cộng sự, 2016).

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

Do sự chuyển đổi gần đây từ nền kinh tế tri thức sang nền kinh tế đổi mới (Carnevale, Gainer, và Meltzer, 1990; Oke, Munshi, và Walumbwa, 2009), các tổ chức cần xác định các đặc điểm đổi mới cần thiết để thành cơng, và nhân viên đóng vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới. Việc có nhân viên sáng tạo giúp tăng mức độ đổi mới tổng thể của tổ chức. Các công ty như Google, Apple, Amazon và Pixar đều có sự đổi mới gắn liền với cốt lõi tổ chức của họ. Tuy cấu trúc của mỗi tổ chức khác nhau, nhưng một số nguyên tắc chung có thể được áp dụng bởi tất cả các tổ chức để hỗ trợ phát triển và duy trì một môi trường nuôi dưỡng sự đổi mới và sáng tạo của người lao động. Ví dụ, Google đã tập trung vào đổi mới hệ thống hóa và đã kiếm được lợi nhuận rịng là 270.123 đơ la trên mỗi nhân viên vào năm 2014 (Halder, 2014). Bên cạnh đó, phó chủ tịch cấp cao phụ trách quản lý sản phẩm và kỹ thuật tại Google, đã chia sẻ các nguyên tắc đổi mới giúp họ thúc đẩy văn hóa đổi mới của mình (Wojcicki, 2011). Theo Wojcicki, các nguyên tắc hướng dẫn của họ là: 1) Có một nhiệm vụ quan trọng: Công việc không chỉ là một công việc khi nó đại diện cho điều gì đó mà người nhân viên quan tâm, nhân viên nên cảm thấy được kết nối với sứ mệnh của công ty và được trao quyền để giúp đạt được sứ mệnh đó; 2) Nghĩ lớn nhưng bắt đầu từ việc nhỏ. Cho dù kế hoạch có tham vọng đến đâu, bạn cũng phải xắn tay áo và bắt đầu từ nền tảng nhỏ; 3) Phấn đấu đổi mới liên tục, khơng hồn hảo ngay lập tức. Quá trình lặp đi lặp lại của sự thất bại trong đổi mới dạy cho chúng ta những bài học vơ giá; 4) Tìm kiếm ý tưởng ở mọi nơi. Những ý tưởng tuyệt vời đến từ mọi người, mọi nơi; 5) Chia sẻ mọi thứ. Tính minh bạch và cởi mở khuyến khích thảo luận, trao đổi và diễn giải lại các ý tưởng có thể dẫn đến kết quả đổi mới; 6) Khơi dậy trí tưởng tượng, tiếp sức bằng dữ liệu. Tư duy sáng tạo được thúc đẩy bởi những hiểu biết sâu sắc và dữ liệu dẫn đến sự đổi mới; 7) Là nền tảng cho ý tưởng của người khác. Các công nghệ mở cho phép bất kỳ ai, ở bất kỳ đâu, áp dụng quan điểm, kiến thức, kỹ năng và niềm đam mê độc đáo của họ đều dẫn đến sự đổi mới. Những nguyên tắc này là cách Google duy trì tinh thần đổi mới hàng năm. Bằng cách cam kết đổi mới và Hành vi đổi mới, họ đã liên tục là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới (BCG, 2022). Họ nuôi dưỡng những

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

hành vi này ở những nhân viên hiện tại của mình, tạo ra một mơi trường hỗ trợ sự đổi mới, điều này không chỉ đặt nền tảng cho nhân viên của họ tham gia vào Hành vi đổi mới cá nhân mà còn tạo ra mong muốn cho những cá nhân có cùng đam mê, chí hướng tìm đến cơng ty của họ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

Các tổ chức mong muốn thúc đẩy sự đổi mới cũng phải tập trung vào sự lãnh đạo có thể truyền cảm hứng và ủng hộ tầm nhìn như vậy. Steve Jobs tại công ty Apple là một ví dụ về một nhà lãnh đạo theo đuổi tầm nhìn này cho tổ chức của mình. Apple là một trong những thương hiệu hàng đầu toàn cầu với doanh số ước tính quý 1 năm 2023 là 117,15 tỷ USD (statista, 2023). Công ty thiết kế, phát triển và bán các thiết bị điện tử tiêu dùng như iPhone, phần mềm máy tính và máy tính cá nhân. Steve Jobs là một trong những nhà lãnh đạo sáng tạo nhất mọi thời đại và Resinger (2011) đã chỉ ra một số bài học sáng tạo nhất của Jobs như sau: (1) Đừng lo lắng về chi phí. Làm đúng khả năng cao sẽ tốn tiền, đôi khi hàng triệu đơ la. Tuy nhiên số tiền đó là tiền đầu tư đúng đắn. (2) Cung cấp cho khách hàng những gì họ khơng biết họ muốn, chỉ cho khách hàng thấy những gì họ cần. (3) Đừng ngại tạo ra thị trường mới. Hãy nghĩ về những “thị trường mới” có thể được tạo ra bằng cách sử dụng cơng nghệ trong tổ chức của mình. (4) Thiết kế quan trọng nhất. Thiết kế trang nhã và giao diện người dùng đồ họa được người tiêu dùng đánh giá cao. (5) Đó là một cuộc chạy marathon, khơng phải chạy nước rút. Sự kiên trì và niềm tin vào một dự án tốt xứng đáng với thời gian và sự đầu tư là điều cần thiết. (6) Tiết lộ từ từ. Cung cấp cho người tiêu dùng đủ để khiến họ muốn mua sản phẩm đó ngay bây giờ, nhưng không đủ để khiến họ không muốn mua thiết bị tiếp theo – người dùng ham muốn đồng nghĩa với người dùng hạnh phúc. (7) Cố gắng làm nhiều hơn những gì có thể. Học cách suy nghĩ về những khả năng vô hạn là thương hiệu của một nhà đổi mới thực sự trong bất kỳ ngành nào. (8) Mọi chi tiết cuối cùng đều có giá trị. Chú ý đến các chi tiết cũng quan trọng như mơ về những ý tưởng sáng tạo. (9) Giá trị của sự ngạc nhiên. Có giá trị trong việc giữ lại một số yếu tố trong dự án của bạn mà bạn biết sẽ làm hài lòng và thu hút người dùng của bạn. (10) Nghĩ mình giỏi hơn, chứng tỏ mình giỏi hơn. Những nhân viên tin rằng họ giỏi hơn những người còn lại là những người chứng minh điều đó bằng cách thúc đẩy sự đổi mới. Jobs hành động khác với hầu hết các nhà lãnh đạo, và nhiều người cho rằng ông kiêu ngạo. Tuy nhiên, tư duy tiến bộ, triển vọng đổi mới và xu hướng chấp nhận rủi ro đã giải phóng ơng ấy khỏi nhu cầu dựa vào nghiên cứu người tiêu dùng và cho

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

anh ấy khả năng cho người tiêu dùng thấy những gì họ cần. Bằng cách xác định nhu cầu của người tiêu dùng, Jobs đã có thể chấp nhận rủi ro hàng triệu đơ la.

Các cơng ty khác có thể sử dụng các ngun tắc và bài học của Google và Apple làm nguyên tắc để áp dụng và điều chỉnh khi chúng hoạt động cho tổ chức và nhân viên của họ. Những hướng dẫn này có thể được sử dụng trước khi nhân viên gia nhập tổ chức của họ. Khi các tổ chức mô phỏng những hành vi này, họ sẽ thu hút nhân tài và có thể tập trung vào việc tuyển dụng những nhân tài có khả năng suy nghĩ sáng tạo, mong muốn đổi mới và không sợ mạo hiểm. Những hướng dẫn này cũng có thể được sử dụng để phát triển, thu hút và giữ chân nhân tài. Do các tổ chức cần phải liên tục đổi mới để duy trì tính cạnh tranh, nên các tổ chức cần ưu tiên bồi dưỡng và phát triển Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên hiện tại. Khám phá những tiền đề sẽ giúp thúc đẩy và phát triển các Hành vi đổi mới của một cá nhân sẽ cực kỳ có lợi cho một tổ chức.

Tại Việt Nam, vấn đề đổi mới được chính phủ và các cấp ban ngành chức năng quan tâm đặc biệt. Theo Báo cáo Chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu (Global Innovation Index - GII) năm 2021 của WIPO, Việt Nam xếp thứ hạng 44/132 nền kinh tế và đứng thứ 4 trong khối các nước ASEAN. Với những nỗ lực nhằm cải thiện chỉ số ĐMST, có thể thấy thứ hạng của Việt Nam hiện nay đã tăng nhiều so

<i>Hình 1. 1. Xếp hạng chỉ số ĐMST toàn cầu của các nước thuộc khối ASEAN giaiđoạn 2014-2021</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

<i>(Nguồn dữ liệu Duy Sang, 2022)</i>

Nhiều văn bản, quy định đã được ban hành để thúc đẩy hành vi sáng tạo của người lao động. Sau đây là một số ví dụ:

Nghị định số 13/2019/NĐ-CP về việc chứng nhận doanh nghiệp khoa học và cơng nghệ cũng như những chính sách hỗ trợ, ưu đãi cho các doanh nghiệp khoa học công nghệ (thuvienphapluat, 2019).

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

Nghị định số 13/2012/NĐ-CP về cải tiến kỹ thuật hợp lý hóa sản xuất và sáng chế. Đây là một trong những văn bản quan trọng về sáng kiến và sáng tạo tại Việt Nam. Luật này quy định về việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ của người đóng góp ý tưởng mới, khuyến khích và hỗ trợ các hoạt động sáng tạo, đẩy mạnh quản lý và sử dụng sáng kiến trong các doanh nghiệp (Lê Minh Trường, 2021).

Các chương trình Hội nghị triển khai nhiệm vụ khoa học, cơng nghệ và đổi mới sáng tạo của bộ Khoa học và Công nghệ. Theo Báo cáo kết quả hoạt động KH, CNvàĐMST năm 2022, triển khai nhiệm vụ năm 2023 của Bộ KHvàCN (do Thứ trưởng Bộ KHvàCN Lê Xuân Định trình bày): năm 2022 hành lang pháp lý về KH, CNvàĐMST tiếp tục được hoàn thiện, cụ thể: Bộ KHvàCN đã trình Quốc hội thơng qua Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Sở hữu trí tuệ tại Kỳ họp thứ 3 Quốc hội khóa XV. Đây là động lực mạnh mẽ cho việc nghiên cứu, đổi mới, đảm bảo hành lang pháp lý đầy đủ, hiệu quả với việc bảo hộ, khai thác và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Bộ KHvàCN tham mưu Chính phủ trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội xem xét đưa vào Chương trình xây dựng pháp luật nhiệm kỳ Quốc hội khóa XV về sửa đổi, bổ sung Luật KHvàCN, Luật Chất lượng sản phẩm hàng hóa, Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật, Luật Năng lượng nguyên tử (Vũ Hưng, 2022).

Đề án hỗ trợ phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo TP.HCM giai đoạn 2021 - 2025 được Uỷ ban nhân dân TP. Hồ Chí Minh ban hành ngày 6/5/2022 nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo cho 600 doanh nghiệp; đồng thời ươm tạo, phát triển 200 dự án khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, hỗ trợ 20 doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn mạo hiểm.

Theo kết quả khảo sát 2.701 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM trong “Báo cáo thường niên về khoa học - công nghệ và đổi mới sáng tạo đối với các ngành và lĩnh vực trọng điểm của TP.HCM năm 2021”, có 907 doanh nghiệp có thực hiện các hoạt động ĐMST trong năm 2020 (chiếm tỷ lệ 33,6%). Trong đó, chủ yếu các doanh nghiệp thực hiện “Đổi mới về phương pháp quản lý, tổ chức” và Đổi mới về quy trình sản xuất/cung ứng dịch vụ” (Hình 1.2). Hoạt động “Đổi mới về sản phẩm, dịch vụ cung ứng” hầu như rất ít doanh nghiệp thực hiện.

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

<i>(Nguồn dữ liệu: Báo cáo về hoạt động khoa học và cơng nghệ của TP.HCM năm Hình 1. 2. Hoạt động ĐMST trong doanh nghiệp năm 2020 theo nội dung đổi mới</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Hội dầu khí Việt Nam đã khẳng định thi đua lao động sáng tạo là chìa khóa để phát triển bền vững (Petrotimes, 2023). Các đơn vị thành viên của PVN đã triển khai loạt phong trào thi đua sáng tạo nhằm đáp lại lời kêu gọi của tập đoàn, bao gồm: “Sáng kiến, sáng chế, cải tiến kỹ thuật”, “Dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm” của Tổng cơng ty Thăm dị Khai thác Dầu khí; “PVCFC Eureka - sáng tạo là khơng giới hạn” của Cơng ty CP Phân bón Dầu khí Cà Mau; “Lao động sáng tạo, sáng kiến cải tiến kỹ thuật” của Cơng ty CP Lọc hóa dầu Bình Sơn;... (Petrotimes, 2019). Việc phát triển văn hóa doanh nghiệp được nhận định là yếu tố then chốt đối với việc tăng cường hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của các cá nhân, bao gồm cán bộ và đảng viên, nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu chung của tập đoàn PetroVietnam (PVN) mà trong đó "đồn kết, kỷ cương, sáng tạo, và hiệu quả" là một nhiệm vụ trọng tâm cho nhiệm kỳ 2020 – 2025 (BNEWS, 2021). Bên cạnh đó, chiến lược phát triển EVN được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 538/QĐ-TTg (Chính phủ, 2021) đã đề ra mục tiêu: “Phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành tập đoàn kinh tế mạnh, kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi; có trình độ cơng nghệ, quản lý hiện đại và chun mơn hóa cao; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo; làm nòng cốt để ngành Điện lực Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả”. Để đạt được mục tiêu đề ra, EVN cần xây dựng một đội ngũ với đặc điểm: năng động, sáng tạo, chun mơn cao, linh hoạt trong thích ứng nhằm chuẩn bị tốt cho việc hội nhập kinh tế quốc tế một cách hiệu quả (EVNNPC, 2022). Có thể thấy rằng, tạo dựng một văn hóa đổi mới sáng tạo, nơi mà mọi nhân viên đều được khuyến khích đề xuất ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo, là điều cần thiết mà các doanh nghiệp cần xây dựng. Vì những văn hóa đã bám rễ sâu chỉ có thể thay đổi dần dần theo thời gian (EVN, 2023c), việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp (bao gồm cả niềm tin, nhận thức về những giá trị được chia sẻ chung của những cá nhân trong tổ chức và bầu khơng khí đang làm việc) địi hỏi thời gian và nỗ lực từ cấp lãnh đạo cho đến từng nhân viên.

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

Tất cả các văn bản, quy định và chương trình trên cho thấy sự quan tâm khơng những của Chính phủ, các tổ chức liên quan đến việc thúc đẩy sáng tạo và khởi nghiệp tại Việt Nam mà còn là sự quan tâm của tập đoàn PVN và EVN với sự đổi mới, sáng tạo của nhân viên. Tuy nhiên, để các chính sách và chương trình này thực sự đem lại hiệu quả, cần có sự đồng bộ và tương thích giữa chúng, cùng với sự nâng cao nhận thức và kỹ năng sáng tạo của cộng đồng, đặc biệt là người lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức nói chung và bản thân EVN, PVN nói riêng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

<b>1.1.2. Xuất phát từ khoảng trống khoa học</b>

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt, hành vi sáng tạo của người lao động trở thành yếu tố quan trọng giúp các tổ chức đạt được sự phát triển bền vững. Hành vi sáng tạo của người lao động (employee innovative behavior) được hiểu là khả năng tạo ra những ý tưởng mới, sáng tạo và hiệu quả trong công việc. Hành vi này giúp nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, cải thiện năng suất làm việc và tăng cường sự phát triển của tổ chức.

Mặc dù định nghĩa về đổi mới thay đổi tùy theo hoàn cảnh và bối cảnh, Ủy ban Cố vấn về Đo lường Đổi mới trong Nền kinh tế Thế kỷ 21 (The Advisory Committee on Measuring Innovation in the 21st Century Economy, 2008) đã hợp tác để phát triển một định nghĩa có thể được sử dụng trong các tổ chức. Ủy ban đã định nghĩa đổi mới là “thiết kế, phát minh, phát triển và/hoặc triển khai các sản phẩm, dịch vụ, quy trình, hệ thống, cơ cấu tổ chức hoặc mơ hình kinh doanh mới hoặc được thay đổi nhằm mục đích tạo ra giá trị mới cho khách hàng và mang lại lợi nhuận tài chính cho công ty” (trang 3). Định nghĩa này khẳng định rằng đổi mới khơng chỉ là một cái gì đó mới hoặc được tạo ra; nó cũng có thể là một phiên bản thay đổi của thứ gì đó đã tồn tại với mục đích tạo ra giá trị gia tăng cho người tiêu dùng và tổ chức. Tuy nhiên, trong khi các tác giả ủng hộ ý tưởng đổi mới nhằm mục đích tạo ra giá trị mới cho khách hàng, thì quan điểm cho rằng đổi mới được tạo ra nhằm mục đích mang lại lợi nhuận tài chính cho một tổ chức có thể được tranh luận. Khá thường xuyên, những đổi mới được phát triển mà không có ý định tạo ra lợi nhuận tài chính, hoặc chúng được tạo ra với mục đích tạo ra lợi nhuận tài chính khi khơng có gì được tạo ra. Chỉ vì khơng có lợi ích tài chính hoặc thậm chí nếu có tổn thất tài chính do đổi mới không làm cho đổi mới trở nên vô hiệu hoặc ít tác động hơn. Ví dụ: đổi mới để cải tiến quy trình, cải tiến cung cấp dịch vụ, sáng kiến phi lợi nhuận, đổi mới xanh hoặc cải tiến an tồn thường khơng mang lại lợi ích tài chính. Mặc dù lợi ích tài chính là cần thiết cho sự phát triển của tổ chức, nhưng trọng tâm của đổi mới nên là giá trị gia tăng cho dù đó có phải là tài chính hay khơng.

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Để các tổ chức tạo ra sự đổi mới, họ phải dựa vào tài sản lớn nhất của họ chính là nhân viên. Hành vi đổi mới là những gì dẫn đến sự đổi mới của tổ chức. Hành vi đổi mới là sự sáng tạo, giới thiệu và áp dụng có chủ ý các ý tưởng mới trong vai trị làm việc, nhóm hoặc tổ chức nhằm mang lại lợi ích cho hiệu suất (Janssen, 2000). Bởi vì nhân viên tạo ra sự đổi mới, các tổ chức phải thực hiện chiến lược các cách để nâng cao Hành vi đổi mới của họ. Làm như vậy sẽ làm tăng tính đổi mới của một tổ chức, đó là khả năng tham gia vào đổi mới, hoặc sự cởi mở và khả năng áp dụng những ý tưởng mới dẫn đến sự phát triển và tung ra các sản phẩm mới (Hult, Hurley, và Knight, 2004; Hurley và Hult, 1998). Tính đổi mới đã được cơng nhận rộng rãi như một tài sản thiết yếu cho sự tồn tại và thành công của một tổ chức, và nhiều tác giả đã gọi nó là thành phần quan trọng nhất của hoạt động kinh doanh (Burns và Stalker, 1961; Porter, 1985; Schumpeter, 1934).

Trong kinh doanh, đổi mới và sáng tạo thường bị nhầm lẫn khi sử dụng thay thế cho nhau, trong khi thực tế chúng là hai khái niệm rất khác biệt. Tuy nhiên, hai khái niệm này có liên quan với nhau, như được mơ tả bởi Isaksen và Treffinger (2004). Theo các tác giả này, sự sáng tạo đang tạo ra và truyền đạt những ý tưởng và mối liên hệ mới có ý nghĩa, và sự đổi mới là việc sử dụng và thực hiện những ý tưởng và mối liên hệ này. Sáng tạo được định nghĩa là việc hình thành các ý tưởng mới và ứng dụng các ý tưởng này để tạo ra các tác phẩm nghệ thuật và sản phẩm văn hóa nguyên gốc, các sáng tạo chức năng, phát minh khoa học và đổi mới cơng nghệ. Do đó, có vẻ như sự đổi mới được xây dựng dựa trên sự sáng tạo và không thể tồn tại nếu không có nó, nhưng đơn giản vì có sự sáng tạo khơng có nghĩa là sẽ có sự đổi mới. Do mong muốn đổi mới, nghiên cứu này tập trung vào các Hành vi đổi mới như là hành vi kết quả mong muốn trái ngược với sự sáng tạo của cá nhân.

Hành vi đổi mới đề cập đến việc tạo ra, thúc đẩy và hiện thực hóa các ý tưởng mới trong một vai trị cơng việc, nhóm làm việc hoặc tổ chức, nhằm mang lại lợi ích cho việc thực hiện vai trị, nhóm hoặc tổ chức đó. Nhân viên có Hành vi đổi mới có thể phản hồi nhanh chóng và phù hợp với khách hàng, đề xuất ý tưởng mới và tạo ra sản phẩm mới (Afsar và cộng sự, 2017). Ở cấp độ cá nhân, Hành vi đổi

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

mới được nhân xét là một yếu tố quan trọng đối với việc hình thành mối quan hệ nội bộ và phát triển sự năng động ở nơi làm việc (Kör và cộng sự, 2021). Hành vi đổi mới cũng được cho là có khả năng thúc đẩy việc tạo ra ý tưởng mới và động lực liên quan đến công việc của người quản lý (Choi và cộng sự, 2016). Vậy, Hành vi đổi mới là nguồn lực quan trọng để duy trì lợi thế cạnh tranh của tổ chức và phát triển bền vững (Yu và cộng sự, 2018) và do đó, yếu tố này ngày càng nhận được sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu cũng như các nhà thực hành (Kưr và cộng sự, 2021). Vai trị của hành vi sáng tạo trong cơng việc có thể bao gồm: 1. Tăng cường sức cạnh tranh: Hành vi sáng tạo của người lao động giúp tăng cường sức cạnh tranh của tổ chức trong thị trường. Những ý tưởng mới và đột phá giúp doanh nghiệp phát triển và giữ vị thế trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh. 2. Cải thiện năng suất lao động: Hành vi sáng tạo của người lao động cải thiện năng suất lao động bằng cách giúp tối ưu hố q trình làm việc, cải thiện hiệu quả và tăng năng suất. 3. Tạo ra giá trị cho khách hàng: Hành vi sáng tạo của người lao động giúp tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách cải thiện sản phẩm hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận cho tổ chức. 4. Tăng cường sự phát triển của tổ chức: Hành vi sáng tạo của người lao động giúp tăng cường sự phát triển của tổ chức bằng cách tạo ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đột phá. Những ý tưởng này giúp tổ chức tiến lên phía trước và phát triển bền vững trong thời gian dài.

Tổng quan lý thuyết cho thấy nhiều tiền tố của Hành vi đổi mới đã được nghiên cứu. Tuy nhiên theo tìm hiểu của tác giả thì có rất ít nghiên cứu đánh giá Hành vi đổi mới dưới góc độ tồn diện bao trùm các cấp trong tổ chức. Quan điểm toàn diện này sẽ cung cấp cho các nhà quản lý cơ hội khám phá các phương pháp khác nhau để tăng cường đổi mới. Nghiên cứu này khám phá cách các yếu tố này liên quan đến sự đổi mới ở cấp độ tổ chức (môi trường sáng tạo), cấp độ nhà lãnh đạo (Lãnh đạo chuyển đổi) và đặc biệt là cấp độ cá nhân (sự tương thích cá nhân-tổ chức và Trao quyền tâm lý).

Lãnh đạo chuyển đổi được xác định trong các nghiên cứu học thuật là yếu tố quyết định chính của sự đổi mới thành cơng (Afsar và Umrani, 2019) và do đó được

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

đề xuất trong nghiên cứu này là biến độc lập. Sự Lãnh đạo chuyển đổi đã thu hút được rất nhiều sự chú ý kể từ khi xuất hiện cách đây hơn ba thập kỷ. Sự tập trung phổ biến vào Lãnh đạo chuyển đổi dường như là có cơ sở do những tạo ra ảnh hưởng tích cực được ghi nhận của nó đối với thái độ và hành vi của nhân viên (Aryee và cộng sự, 2012). Trong khi nhiều phong cách lãnh đạo tập trung vào tương tác của nhà lãnh đạo với những người theo dõi ở cấp độ cá nhân, thì Lãnh đạo chuyển đổi tích hợp các tương tác của nhà lãnh đạo với những người theo dõi ở nhiều cấp độ, tức là thơng qua “cân nhắc cá nhân” và “kích thích trí tuệ” ở cấp độ cá nhân và “ảnh hưởng lý tưởng” và “động lực truyền cảm hứng” ở cấp độ nhóm. Do ảnh hưởng từ nhiều cấp độ, Lãnh đạo chuyển đổi được cho là tốt hơn để đánh giá cái nhìn tổng thể về ảnh hưởng của lãnh đạo đối với hành vi làm việc đổi mới của nhân viên (Afsar và Umrani, 2019). Lãnh đạo được cho là chỉ số quan trọng nhất của Hành vi đổi mới và Lãnh đạo chuyển đổi đã được coi là một trong những yếu tố ảnh hưởng nhất để thúc đẩy đổi mới tổ chức (Choi và cộng sự, 2016). Các hành vi lãnh đạo phi thường, chẳng hạn như Lãnh đạo chuyển đổi, đã được chứng minh là làm tăng năng suất đổi mới của nhân viên cũng như đổi mới toàn bộ tổ chức (Pieterse và cộng sự, 2010). Một trong những cách mà các nhà lãnh đạo tác động đến sự đổi mới là tạo ra mơi trường khuyến khích sự sáng tạo và thực hiện các ý tưởng đổi mới (Isaksen, và Akkermans, 2011). Họ làm điều này bằng cách gây ảnh hưởng và thúc đẩy những người khác đạt được những kết quả mới và hữu ích (Vroom và Jago, 2007). Các hành vi nâng cao đổi mới của Lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến mức độ sáng tạo của cấp dưới (Gumusluoglu và Ilsev, 2009). Khi nhân viên thấy rằng các nhà lãnh đạo của họ ủng hộ sự đổi mới, thì sẽ có tạo ra ảnh hưởng tích cực tương ứng đối với các Hành vi đổi mới (Tierney và Farmer, 2004). Những cách khác mà các nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến sự đổi mới là thông qua ủng hộ sự thay đổi, ủng hộ tầm nhìn đổi mới và trở thành một hình mẫu sáng tạo (Carmeli và Schaubroeck, 2007; Gumusluoglu và Ilsev, 2009; Jung, Chow, và Wu, 2003). Dù vậy, mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi và đổi mới tổ chức

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

trong các nghiên cứu trước đây khơng có sự nhất quán và dó đó, các yếu tố trung gian và điều tiết giữa chúng cần được nghiên cứu thêm (Choi và cộng sự, 2016).

Thêm vào đó, bên cạnh khả năng lãnh đạo, cịn có những yếu tố quan trọng khác có thể thúc đẩy hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên chẳng hạn như văn hóa tổ chức và Bầu khơng khí đổi mới. Kiểm tra văn hóa tổ chức, Flynn và Chatman (2001) đã phát hiện ra rằng khi các giá trị phù hợp được chia sẻ, nó có tác động đóng góp tích cực vào văn hóa sáng tạo và đổi mới. Đổi mới được hỗ trợ thơng qua các chuẩn mực văn hóa phù hợp và văn hóa đã được coi là yếu tố quyết định chính của đổi mới (Ahmed, 1998). Điều này rất quan trọng vì người ta đã chứng minh rằng các tổ chức quản lý văn hóa của họ một cách có mục đích và có chủ ý ln vượt trội so với các tổ chức không quản lý (về doanh thu, giá cổ phiếu và thu nhập ròng; Kotter và Heskett, 1992). Mặc dù văn hóa sáng tạo đã được nghiên cứu nhiều (Yun và cộng sự, 2020; Arsawan và cộng sự 2022; Pisano, 2019), các nghiên cứu về

<b>Bầu khơng khí đổi mới (Edú-Valsania và cộng sự, 2016) vẫn cịn rất hạn chế. Bầu</b>

khơng khí đổi mới của tổ chức đóng một vai trị quan trọng trong việc thúc đẩy Hành vi đổi mới, đóng góp lớn vào hiệu quả của tổ chức và sự tồn tại lâu dài, đặc biệt là trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng hiện nay. Có một niềm tin mạnh mẽ rằng sự kích thích để đổi mới đến từ bản chất mang tính truyền cảm hứng của mơi trường (Liu và cộng sự, 2019). Shanker và cộng sự (2017) cũng đã nhận định rằng một trong những khía cạnh quan trọng của việc quản lý đổi mới là tạo ra mơi trường thích hợp để các nhân viên có thể chia sẻ và xây dựng dựa trên các ý tưởng và đề xuất của nhau. Do đó, Bầu khơng khí đổi mới của tổ chức là một biến số ngữ cảnh quan trọng đối với Hành vi đổi mới. Nếu khơng có hướng dẫn do Bầu khơng khí đổi mới cung cấp, nhân viên có thể khơng thể hiện Hành vi đổi mới, vì họ có thể khơng biết hành vi nào có lợi cho tổ chức (Yu và cộng sự, 2018). Hsu và Chen (2017) đã nhận định rằng sự đổi mới xảy ra trong các tương tác giữa con người và tình huống, khẳng định rằng bối cảnh xã hội có thể nâng cao sự đổi mới của nhân viên thông qua động lực nội tại của nhân viên và do đó, Bầu khơng khí đổi mới là yếu tố thúc đẩy sự đổi mới của người lao động. Bầu khơng khí đổi mới cũng

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

được Ren và Zhang (2015) nhận định là có tạo ra ảnh hưởng tích cực đến Hành vi đổi mới. Với vai trị quan trọng của mình, các cơ chế tạo động lực liên kết bối cảnh xã hội với sự đổi mới của nhân viên cần được tìm hiểu kỹ càng hơn (Hsu và Chen, 2017).

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

Theo lý thuyết trao đổi xã hội, mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp tuân theo nguyên tắc có đi có lại. Dựa trên logic này, nếu tổ chức có thể thỏa mãn nhu cầu của cá nhân hoặc hỗ trợ nhiều hơn cho công việc của họ, thì nhân viên cũng sẽ thể hiện sự cam kết và hành vi trao đổi nhiều hơn (Zhou và Yang, 2021). Một nhân viên khởi xướng các ý tưởng đổi mới, xây dựng sự hỗ trợ xã hội và ủng hộ việc thực hiện của họ với sự hỗ trợ từ tổ chức, cả hữu hình và vơ hình (ví dụ: văn hóa và Bầu khơng khí đổi mới, trao quyền được nhận thức). Nếu khơng có sự hỗ trợ

<b>này, sự đổi mới của nhân viên có thể bị đình trệ (Afsar và cộng sự, 2017). Sự tươngthích cá nhân – tổ chức, theo đó, đề cập đến sự tương thích của các giá trị, tính</b>

cách, khả năng và nhu cầu của một nhân viên với các giá trị, nhu cầu và nguồn lực của tổ chức (Afsar, 2016). Sự tương thích cá nhân - tổ chức đã được chứng minh là có hiệu quả trong việc tăng nhiều kết quả tích cực về hành vi và thái độ; và các nhà nghiên cứu coi đây là một chiến lược tốt để các tổ chức đổi mới và duy trì tính cạnh tranh (Afsar và cộng sự, 2017). Trong khi nhiều nghiên cứu đã khám phá các yếu tố cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân thúc đẩy Hành vi đổi mới, người ta ít chú ý hơn đến tác động của hành vi phù hợp với cá nhân và tổ chức đối với Hành vi đổi mới (Afsar, 2016). Do đó, những hiểu biết sâu sắc hơn về tác động của Sự tương thích giữa các đặc điểm của nhân viên và tổ chức đối với Hành vi đổi mới là điều cần thiết (Afsar và cộng sự, 2017).

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

<b>Trao quyền cũng là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến Hành vi</b>

đổi mới. Các cá nhân ít được trao quyền chỉ làm theo hướng dẫn để thực hiện công việc được giao và các hoạt động công việc không được họ quan tâm. Trong những tình huống như vậy, họ sẽ khơng đổi mới trong cơng việc của mình (Singh và Sarkar, 2012). Những người ủng hộ Trao quyền tâm lý đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các yếu tố tâm lý đối với kết quả công việc (Singh và Sarkar, 2018). Sự Trao quyền tâm lý tạo ra phản ứng nhanh chóng với các nhu cầu và vấn đề của khách hàng, sau đó đưa ra những ý tưởng mới để đáp ứng chúng. Do đó, việc Trao quyền tâm lý cho nhân viên giúp nâng cao Hành vi đổi mới của họ (Luoh và cộng sự, 2014). Bản chất truyền cảm hứng và động lực của Lãnh đạo chuyển đổi cũng được cho là sẽ hiệu quả hơn trong việc tạo ra Hành vi đổi mới khi những người theo dõi cảm thấy có thể chủ động ảnh hưởng đến vai trị và mơi trường làm việc của họ, nghĩa là khi sự Trao quyền tâm lý cao (Pieterse và cộng sự, 2010). Ở một mức độ nhất định, ảnh hưởng của các quá trình tâm lý quan trọng đối với Hành vi đổi mới cũng như vai trò điều tiết mối quan hệ môi trường - đổi mới của Trao quyền tâm lý là vấn đề chưa nhận được được nhiều sự quan tâm (Liu và cộng sự, 2019). Do đó, một vấn đề khác được đưa ra trong nghiên cứu này là liệu sự Trao quyền tâm lý có điều tiết (1) mối quan hệ giữa Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới; (2) mối quan hệ giữa sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới hay không và ở mức độ nào.

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

Nhìn chung, trong khi hầu hết các nghiên cứu trước đây đã điều tra ảnh hưởng của các đặc điểm tổ chức đối với sự đổi mới của nhân viên, rất ít nghiên cứu

<b>xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên. Đây là một vấn đề quan trọng vì các</b>

cá nhân có thể phản ứng khác nhau với bối cảnh, và còn quá sớm để giả định rằng tất cả nhân viên của một tổ chức sẽ thể hiện cùng một hành vi đối với các đặc điểm của tổ chức (Afsar và cộng sự, 2017). Nghiên cứu này, do đó, đã tiến hành tìm hiểu ảnh hưởng của sự tương đồng được nhận thức bởi mỗi cá nhân tới Hành vi đổi mới của người đó thơng qua cảm nhận về mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức mà họ cảm nhận được. Những ảnh hưởng ở cấp độ tổ chức cũng đồng thời được xem xét thêm trong nghiên cứu này bao gồm Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý. Ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi tới Hành vi đổi mới được xem xét thông qua yếu tố trung gian là Bầu khơng khí đổi mới nhằm làm rõ mối quan hệ giữa hai yếu tố và cố gắng đưa ra sự giải thích hợp lý cho sự khơng có sự nhất qn của các nghiên cứu trước đây (Choi và cộng sự, 2016). Cuối cùng, ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới cũng như trong mối quan hệ giữa sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới cũng được xem xét trong nghiên cứu nhằm làm phong phú thêm cơ sở lý thuyết hiện tại về ảnh hưởng của các quá trình tâm lý quan trọng đối với Hành vi đổi mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Tính mới của nghiên cứu được thế hiện qua các khía cạnh sau:

Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy các yếu tố tiềm năng ảnh hưởng đến sự đổi mới đã được nghiên cứu. Tuy nhiên rất ít nghiên cứu xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên. Bên cạnh đó, hiện nay có rất ít nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân (Afsar và cộng sự, 2017). Do đó, nghiên cứu này hướng đến điều tra đổi mới trong tổ chức ở cấp độ cá nhân thơng qua việc tìm hiểu ảnh hưởng của vai trò Lãnh đạo chuyển đổi, môi trường sáng tạo, cảm nhận sự tương đồng giữa cá nhân và tổ chức, và cảm nhận về việc Trao quyền tâm lý. Bên cạnh đó, mặc dù một số yếu tố chính thúc đẩy sự đổi mới đã được khám phá, bao gồm lãnh đạo chuyển đổi, môi trường làm việc sáng tạo, phù hợp cá nhân-tổ chức, và trao quyền tâm lý (Damanpour, 2014; Helfat và Peteraf, 2015), tuy nhiên, hiện chưa có nhiều nỗ lực được thực hiện để cung cấp sự hiểu biết toàn diện bằng cách xem xét các yếu tố tiên quyết này cùng lúc và mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Hơn nữa, việc xem xét tổng quan lý thuyết cũng cho thấy có những kết quả khơng nhất qn liên quan đến các nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi. Đặc biệt, một số kết quả cho thấy rằng các phong cách lãnh đạo chuyển đổi không phải lúc này cũng dẫn đến với các kết quả tích cực và thậm chí có thể gây hại cho tổ chức (Elbanna và Newman, 2022; Khoo và Burch, 2008).

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

Bên cạnh đó, vai trị trung gian của hai biến Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến các mối quan hệ giữa Lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mới nhân viên gần như vẫn còn bỏ ngỏ. Nhiều tác giả khác nhau đã chỉ ra tầm quan trọng của việc xác định vai trò của lãnh đạo trong hiệu quả công việc của nhân viên (idodo và Mawarto, 2020; Prayuda, 2019; Chung và Li, 2021) và rằng các nhà lãnh đạo thể hiện vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường hỗ trợ sự đổi mới trong các tổ chức của họ (Edú-Valsania và cộng sự, 2016). Vì vậy, ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi tới Hành vi đổi mới được xem xét thông qua yếu tố trung gian là Bầu khơng khí đổi mới nhằm làm rõ mối quan hệ giữa hai khái niệm nghiên cứu và cố gắng đưa ra sự giải thích hợp lý cho sự khơng có sự nhất qn của các nghiên cứu trước đây. Bên cạnh đó, tác động của lãnh đạo đến sự sáng tạo của người lao động thơng qua cảm nhận sự tương thích cá nhân-tổ chức được xem là quan trọng nhưng vẫn ít nhận được sự quan tâm của các học giả trước đây. Các nghiên cứu về mối quan hệ trực tiếp từ Lãnh đạo chuyển đổi đến cảm nhận Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và từ Sự tương thích cá nhân - tổ chức đến Hành vi đổi mới sáng tạo của người lao động đã được nghiên cứu trước đây (Afsar và cộng sự, 2017; Chi và Pan, 2012; Chen và cộng sự, 2020; Tang và cộng sự, 2021), tuy nhiên theo hiểu biết của tác giả thì rất ít nghiên cứu đánh giá vai trò trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức trong mối quan hệ Lãnh đạo chuyển đổi đến Hành vi đổi mới của người lao động, đặc biệt chưa có nghiên cứu nào đánh giá vai trò trung gian của Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối với mối quan hệ trên tại khu vực doanh nghiệp công.

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

Mặc dù tác động trực tiếp của Trao quyền tâm lý đến Hành vi đổi mới đã được kiểm định, tuy nhiên sự hiểu biết về vai trò điều tiết của yếu tố này vẫn còn hạn chế. Vì ảnh hưởng của các quá trình tâm lý quan trọng đối với Hành vi đổi mới ít được quan tâm nghiên cứu hơn, cũng như vai trò điều tiết mối quan hệ môi trường - đổi mới (Liu và cộng sự, 2019), nghiên cứu cũng đã xem xét ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới cũng như trong mối quan hệ giữa sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới. Hơn nữa, nghiên cứu này cũng lấp đầy khoảng trống của các nghiên cứu về Hành vi đổi mới trước đã chỉ ra. Huang (2019) và Nguyen (2019) đã kêu gọi các nghiên cứu về các biến điều tiết các mối quan hệ từ sự tương thích cá nhân - tổ chức và yếu tố tổ chức đến Hành vi đổi mới. Do đó, đề tài này củng cố kiến thức liên quan đến Trao quyền tâm lý bằng cách xem xét vai trò điều tiết của nó đối với các mối quan hệ từ Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức đối với Hành vi đổi mới.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

Các tập đồn do nhà nước sở hữu khơng chỉ thể hiện sự khác biệt về quản lý và cấu trúc so với các doanh nghiệp tư nhân, mà còn hoạt động trong một ngữ cảnh tổ chức đặc biệt, bị chi phối bởi các quy định cụ thể, và ảnh hưởng chính trị (Andrews và Boyne, 2010; Wright và Pandey, 2010). Những yếu tố này tạo nên một môi trường hoạt động khác biệt và ảnh hưởng đến việc thúc đẩy sự đổi mới trong tập đoàn do nhà nước sở hữu. Tập đoàn do nhà nước sở hữu có vai trị quan trọng trong việc định hình nền kinh tế quốc gia. Các tập đoàn này thường tham gia vào các lĩnh vực chiến lược, đóng góp quan trọng vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế và cung cấp các dịch vụ cơ bản cho công chúng (Kane và Christiansen, 2015). Tuy nhiên, do những ảnh hưởng chính trị và quản lý đặc thù, việc thúc đẩy sự đổi mới trong các tập đoàn này thường phải đối mặt với những thách thức riêng. Mặc dù có vai trị quan trọng và tiềm năng đối với sự đổi mới, thế nhưng các nghiên cứu về hoạt động đổi mới của các tập đoàn do nhà nước sở hữu vẫn còn khá hạn chế so với các doanh nghiệp tư nhân (Belloc, 2014). Sự thiếu hụt này có thể gây ra một khoảng trống trong việc hiểu về cách những yếu tố đặc thù của tập đoàn do nhà nước ảnh hưởng đến quá trình đổi mới và cản trở hay thúc đẩy sự sáng tạo trong ngữ cảnh tổ chức này.

Chính vì thế, trong nghiên cứu này tác giả kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới đồng thời vai trò trung gian cũng như vài trò điều tiết của các biến Bầu khơng khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và trao quyền tâm lý nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện trong lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động.

<b>1.3. Mục tiêu nghiên cứu1.3.1. Mục tiêu chung</b>

Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, bầu khơng khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người lao động trong cơng ty thuộc tập đồn nhà nước, cũng như kiểm định vai trò điều tiết của khái niệm trao quyền tâm lý trong mối quan hệ giữa

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

bầu khơng khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người lao động.

Từ mục tiêu tổng quan được nêu ra trong mục 1.3.1, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu cũng được chỉ ra như sau:

 Xác định và đo lường ảnh hưởng của Lãnh đạo chuyển đổi đối với Hành vi đổi mới thông qua yếu tố trung gian là Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức.

 Xác định và đo lường ảnh hưởng điều tiết của Trao quyền tâm lý tới mối quan hệ giữa (1) Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới; (2) Sự tương thích cá nhân – tổ chức và Hành vi đổi mới

 Đánh giá sự khác biệt về Hành vi đổi mới giữa các nhóm nhân khẩu học  Phát triển một số hàm ý chính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp

nhằm gia tăng Hành vi đổi mới trong doanh nghiệp mình

<b>1.4. Câu hỏi nghiên cứu</b>

Để hiện thực hóa những mục tiêu nghiên cứu tại mục 1.3.2, những câu hỏi nghiên cứu tương ứng cần được giải quyết là:

 Lãnh đạo chuyển đổi có thơng qua trung gian là Bầu khơng khí đổi mới và Sự tương thích cá nhân - tổ chức tạo ra tác động tới Hành vi đổi mới hay khơng? Nếu có thì mức độ tác động như thế nào?

 Trao quyền tâm lý có điều tiết các mối quan hệ giữa giữa (1) Bầu khơng khí đổi mới và Hành vi đổi mới; (2) Sự tương thích cá nhân - tổ chức và Hành vi đổi mới hay khơng? Nếu có thì mức độ tác động như thế nào?  Liệu có sự khác biệt nào về Hành vi đổi mới giữa các nhóm nhân khẩu

học hay khơng?

 Các hàm ý, chính sách quản trị nhân sự cho doanh nghiệp nhằm gia tăng Hành vi đổi mới là gì?

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

<b>1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu1.5.1. Đối tượng nghiên cứu</b>

Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa các yếu tố thuộc về lãnh đạo chuyển đổi, bầu khơng khí đổi mới, sự tương thích cá nhân - tổ chức ảnh hưởng, trao quyền tâm lý và sự sáng tạo của người lao động trong cơng ty thuộc tập đồn nhà nước.

<b>1.5.2. Đối tượng khảo sát</b>

Tập đoàn Điện lực Nhà nước Việt Nam (EVN) và Tập đồn Dầu khí Việt Nam (PVN) là những tập đoàn lớn (VPN, 2023) và thể hiện nhiều nỗ lực chuyển đổi trong thời gian gần đây (EVN 2023, Thu Hương, 2022). Đây là hai tập đoàn lớn, chiếm trên 50% doanh thu doanh nghiệp nhà nước, hai tập đoàn này đại diện cho khu vực (Bộ Tài chính, 2023; PVN, 2023; EVN, 2023a). Vì vậy, khảo sát của các cơng ty con thuộc Tập đồn Điện lực Việt Nam và PVN có thể phần nào đại diện cho các tập đoàn nhà nước Việt Nam. Như vậy, cuộc khảo sát này bao gồm cả các nhân viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và PVN.

<b>1.5.3. Phạm vi nghiên cứu</b>

Nghiên cứu được thực hiện thông qua việc khảo sát những người lao động hiện công tác tại các cơng ty con của tập đồn EVN và PVN có thể phần nào đại diện cho tập đồn nhà nước ở Việt Nam.

<b>1.6. Phương pháp nghiên cứu</b>

Luận án sử dụng sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng. Nghiên cứu này dựa trên ứng dụng thực tế, sử dụng phương pháp tiếp cận hỗn hợp kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm tập trung với các phương pháp nghiên cứu định lượng như phỏng vấn trực tiếp với những người tham gia khảo sát. Phương pháp này được tác giả sử dụng để kiểm tra mơ hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

<b>1.6.1. Phương pháp nghiên cứu định tính</b>

Thảo luận nhóm cùng các chuyên gia nhằm điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

cứu. Đối tượng thảo luận nhóm là 3 chuyên gia trong lĩnh vực hành chính nhân sự. Danh sách chuyên gia được trình bày trong phần phụ lục. Các chuyên gia cùng tác

<i><b>giả sẽ trao đổi về chủ đề: hiệu chỉnh thang đo phù hợp cho nghiên cứu “Hành vi đổimới của nhân viên: Vai trò của Lãnh đạo chuyển đổi và Trao quyền tâm lý”. </b></i>Kịch bản thực hiện nghiên cứu định tính được trình bày ở phần phụ lục 2.

<b>1.6.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng</b>

<b>Phương pháp thu thập thông tin: Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thu</b>

thập thông qua:

- Một là, thảo luận nhóm tập trung - Hai là, điều tra khảo sát.

(các câu trả lời trong bảng khảo sát), thông tin được xem xét cẩn thận và loại bỏ những bảng phản hồi không đạt yêu cầu. Dữ liệu được dự kiến xử lý theo phương pháp PLS-SEM với phần mềm Smart PLS phiên bản 4.

<b>Cơng cụ phân tích và kiểm định mơ hình nghiên cứu: Đề tài sử dụng dữ</b>

liệu thu thập từ những đối tượng khảo sát nhằm đánh giá thang đo thông qua các chức năng từ công cụ Smart PLS phiên bản 4 như kiểm định thang đo (thông qua Cronbach’s alpha; Độ tin cậy tổng hợp, Phương sai trích trung bình, bảng Fornell và Larcker, chỉ số HTMT); kiểm định mơ hình (R2; Q2 và f2) cũng như những giả thuyết nghiên cứu nhờ SEM.

<b>1.7. Đóng góp của luận án1.7.1. Về mặt lý thuyết</b>

Trước tiên, nghiên cứu này xem xét đồng thời mối quan hệ giữa ba hệ thống cấp bậc trong công ty bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên đối với Hành vi đổi mới, bổ sung cho nền tảng lý thuyết tương đối ít các nghiên cứu xem xét các đặc điểm tâm lý của nhân viên ở cấp độ cá nhân hiện nay (Afsar và cộng sự, 2017). Việc xem xét đồng thời cả ba cấp độ bao gồm cấp độ tổ chức, người lãnh đạo và cấp độ nhân viên cũng là một tiếp cận lý thuyết theo hướng mới của

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

nghiên cứu này. Bên cạnh đó, trong nghiên cứu này tác giả đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố xung quanh Hành vi đổi mới, đồng thời đánh giá vai trò trung gian cũng như vai trò điều tiết của các biến Bầu khơng khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý. Điều đó đã góp phần cung cấp cái nhìn tổng quan, một bức tranh toàn diện vào nền tảng lý thuyết về lĩnh vực hành vi sáng tạo của người lao động hiện nay.

Về khía cạnh thực tiễn, nghiên cứu này đã đưa ra được một số hướng dẫn cho nhân viên, người quản lý và tổ chức nhằm thúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo trong tổ chức thông qua các yếu tố thuộc cả ba hệ thống cấp bậc trong công ty (các yếu tố được xem xét bao gồm Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu khơng khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, và Trao quyền tâm lý). Kết quả nghiên cứu này cũng được kỳ vọng là có khả năng đánh giá được thực trạng mức độ đổi mới, cũng như nhìn nhận của nhân viên về Lãnh đạo chuyển đổi; Bầu khơng khí đổi mới, Sự tương thích cá nhân - tổ chức, Trao quyền tâm lý trong các doanh nghiệp nhà nước tại Việt Nam, đặc biệt là tại EVN và PVN. Thực trạng đánh giá được sẽ trở thành hoa tiêu để EVN và PVN nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước đưa ra các động thái phù hợp cho công cuộc đẩy mạnh đổi mới sau này.

Bài nghiên cứu có kết cấu gồm 05 chương với thứ tự nội dung như sau:

<i>Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu</i>

Thông qua chương 1, tác giả đã giới thiệu một cách sơ lược về nghiên cứu cũng như phác họa được một bức tranh tổng thể cho đề tài từ việc đặt vấn đề, đến xác định các mục tiêu và câu hỏi cho nghiên cứu; trình bày đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương này còn khái quát kết cấu, bố cục của đề tài, từ đó giúp đọc giả có được cái nhìn tổng quan nhất về đề tài.

<i>Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu</i>

Chương thứ hai trình bày bản tóm tắt đầy đủ về các khung lý thuyết chính được sử dụng trong suốt luận án này, các khái niệm nghiên cứu chủ chốt cũng như

</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">

các nghiên cứu trước đây đã được thực hiện về chủ đề này. Tiếp theo đó, mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết phù hợp cho luận án cũng được đưa ra trong chương này.

<i>Chương 3: Phương pháp nghiên cứu</i>

Chương 3 cung cấp cái nhìn tổng quan về các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này, bao gồm cả phương pháp định lượng và định tính.

Để hiệu chỉnh thang đo, giai đoạn đầu của luận án đã thực hiện việc nghiên cứu định tính bao gồm tổ chức các buổi nói chuyện nhóm tập trung với ba chuyên gia được coi là chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Nghiên cứu định lượng chính thức sẽ sử dụng kết quả của nghiên cứu định tính để xác nhận thang đo lường và các biến quan sát được sử dụng trong nghiên cứu.

Tại giai đoạn nghiên cứu định lượng, phương pháp thu thập dữ liệu phù hợp với bối cảnh nói trên đã được hình thành. Chương 3 cung cấp một cái nhìn tồn diện về lý do cơ bản đằng sau việc lựa chọn và thực hiện các kỹ thuật xử lý dữ liệu được sử dụng trong luận án.

<i>Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và bàn luận</i>

Chương 4 của luận án mô tả các kết quả nghiên cứu một cách chính xác. Điều này địi hỏi phải trình bày số liệu thống kê mô tả cho mẫu thu được cũng như số liệu thống kê mô tả cho từng khái niệm được đưa vào mơ hình. Hơn nữa, Chương 4 trình bày những phát hiện thu được từ việc kiểm định cả thang đo và mơ hình được sử dụng trong nghiên cứu. Sau đó, q trình thực hiện kiểm tra giả thuyết nghiên cứu và đánh giá sự khác biệt đã được thực hiện.

<i>Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị</i>

Chương 5 của luận án bao gồm một phân tích tồn diện về các khái niệm và giả thuyết khác nhau, xuất phát từ những phát hiện thực nghiệm được làm sáng tỏ ở chương 4. Chương này nhấn mạnh thêm những đóng góp về mặt lý thuyết của luận án. Ngồi ra, tác giả cịn trình bày các ý tưởng nhằm thúc đẩy Hành vi đổi mới trong doanh nghiệp. Phần này cũng làm sáng tỏ thêm những hạn chế của nghiên cứu

</div>