ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN TRỌNG TẤN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN
NGUỒN MỞ VIỆT NAM (VINADES)

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

HàNội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN TRỌNG TẤN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN
NGUỒN MỞ VIỆT NAM (VINADES)

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. ĐINH VĂN THÔNG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

HàNội - 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này do tôi thực hiện
dƣới sự hƣớng dẫn của Thầy giáo PGS. TS. Đinh Văn Thông.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều đƣợc trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Tấn

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn thạc sỹ với đề tài: “Quản lý nhân lực tại Công
ty Cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam”, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn,
giúp đỡ và tạo điều kiện nhiệt tình và quý báu của nhiều cá nhân, tập thể.
Trƣớc hết, tôi xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hƣớng dẫn PGS. TS. Đinh Văn Thông, Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội. Ngƣời
đã dành nhiều thời gian, tận tình hƣớng dẫn tơi trong suốt q trình thực hiện
đề tài luận văn này.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy giáo, cô giáo trong Khoa
Kinh tế chính trị, Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQG Hà Nội đã tận tình hƣớng
dẫn, truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian theo học, thực hiện và hoàn
thành luận văn. Xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo Công ty VINADES và
cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của bạn bè, ngƣời thân và đồng nghiệp trong
thời gian làm luận văn.
Mặc dù với tất cả sự cố gắng, nỗ lực của bản thân để hoàn thiện luận
văn, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc
những đóng góp quý báu của quý thầy cơ và bạn bè nhằm bổ sung, hồn thiện
trong q trình nghiên cứu tiếp vấn đề này.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Trọng Tấn

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ................................................................ vii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ............................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong doanh nghiệp ............ 4
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp ....................... 6
1.2.1. Một số khái niệm ..................................................................................... 6
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp ............................... 8
1.2.3. Nhân tố ảnh hƣởng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .................... 19
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................... 22
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học kinh
nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam ............... 24
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp ...................... 24
1.3.2. Bài học kinh nghiệm đối với công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần phát triển nguồn mở Việt Nam ............................................................... 27

iii


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 29
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 29
2.1.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp ......................................................................... 29
2.1.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp ....................................................................... 30
2.2. Phƣơng pháp xử lý và phân tích dữ liệu .................................................. 30
2.2.1. Phƣơng pháp thống kê và mô tả ............................................................ 30
2.2.3. Phƣơng pháp phân tích-tổng hợp .......................................................... 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN NGUỒN MỞ VIỆT NAM .......................................... 32
3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam .............. 32
3.1.1. Quá trình hình thành, phát triển ............................................................ 32
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ............................................................ 33

3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Công ty VINADES ........ 33
3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VINADES ....................... 36
3.2. Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty VINADES ............................... 38
3.2.1. Công tác hoạch định nhân lực ............................................................... 38
3.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực ............................................................... 40
3.2.3. Bố trí và sử dụng nhân lực .................................................................... 46
3.2.4. Công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực ............................................... 47
3.2.5. Công tác kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực ......... 50
3.2.6. Thù lao và đãi ngộ nhân lực .................................................................. 52
3.3. Đánh giá chung về quản lý nhân lực tại Công ty VINADES .................. 60
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ........................................................................ 60
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế .......................................................................... 61
3.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế .............................................. 61

iv


CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NGUỒN MỞ
VIỆT NAM ...................................................................................................... 63
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần phát triển nguồn mở Việt Nam ............................................................... 63
4.1.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty VINADES .... 63
4.1.2. Mục tiêu hồn thiệnquản lý nhân lực tại Cơng ty VINADES .............. 63
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty VINADES ............... 64
4.2.1. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực ........................................ 64
4.2.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực ........................................ 65
4.2.3. Giải pháp cho cơng tác bố trí và sử dụng nhân lực ............................... 68
4.2.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực ......................... 68
4.2.5. Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động .......................................... 71

4.2.6. Nâng cao chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao động ................................. 72
4.2.7. Tăng cƣờng kiểm tra và giám sát việc thực hiện kế hoạch nhân lực .... 75
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 78
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Nguyên nghĩa

STT

Ký hiệu viết tắt

1

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

2

MTV

Một thành viên
Vietnam Open Source Development Joint Stock

3


VINADES

Company. Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần phát
triển nguồn mở Việt Nam

4

NL

Nhân lực

5

NNL

Nguồn nhân lực

6

QLNL

Quản lý nhân lực

7

NLĐ

Ngƣời lao động


vi


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

2

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

36

3

Bảng 3.2

Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi


37

4

Bảng 3.3

Cơ cấu nhân lực theo giới tính

38

5

Bảng 3.4

Cơ cấu nhân lực theo chun mơn

38

6

Bảng 3.5

Quy trình tuyển dụng tại Công ty VINADES

41

7

Bảng 3.6


8

Bảng 3.7

9

Bảng 3.8

10

Bảng 3.9

11

Bảng 3.10 Khảo sát về công tác đào tạo của Công ty

49

12

Bảng 3.11 Quy định về mức lƣơng tối thiểu tại công ty

52

13

Bảng 3.12 Bảng tổng hợp số liệu kết quả điều tra

53


14

Bảng 3.13

15

Bảng 3.14 Quy định về phụ cấp trách nhiệm

16

Bảng 3.15

17

Bảng 3.16

Dự kiến nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực của
VINADES giai đoạn 2020 - 2022
Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng của Cơng ty
Thống kê các khóa học và chi phí đào tạo năm
2019
Bảng số giờ đào tạo của Công ty năm 2019

Bảng tổng hợp kết quả điều tra chính sách tiền
thƣởng
Bảng tổng hợp kết quả điều tra chính sách tiền
thƣởng
Bảng tổng hợp số liệu kết quả điều tra chính sách
thăng tiến


vii

34

44
45
47
48

56
56
58

59


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu hƣớng tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế diễn ra nhanh chóng, sâu
rộng đã và đang đặt ra nhiều thách thức, cũng nhƣ mở ra các cơ hội phát triển
đối với các doanh nghiệp. Để tạo ra ƣu thế cạnh tranh riêng, ngoài các yếu tố
căn bản nhƣ vốn, kinh nghiệm, công nghệ kỹ thuật…, các doanh nghiệp cũng
đặc biệt chăm lo xây dựng, phát triển đội ngũ NL ngày càng có chất lƣợng
cao, đáp ứng đƣợc các u cầu cơng tác chuyên môn. Đối với mỗi doanh
nghiệp khác nhau sẽ có những chiến lƣợc, ƣu tiên dành nguồn lực khác nhau
để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả công tác QLNL - vốn đƣợc nhìn nhận là yếu
tố quan trọng quyết định đến sự sống còn của từng doanh nghiệp. Quá trình
hoạt động sản xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp có thành cơng hay
khơng đều phụ thuộc phần lớn vào chất lƣợng NL, cũng nhƣ hiệu quả QLNL.
Công ty cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam (VINADES) đƣợc thành

lập năm 2010, với lĩnh vực hoạt động chính cung cấp phần mềm và dịch vụ công
nghệ thông tin cho các tổ chức, doanh nghiệp lớn ở trong và ngoài nƣớc. Đặc
biệt, VINADES cịn là cơng ty phần mềm nguồn mở đầu tiên của Việt Nam
chuyên quản một mã nguồn mở nổi tiếng NuKeViet. Với khả năng mạnh mẽ,
cùng các ƣu điểm vƣợt trội về cơng nghệ, tính năng, độ an toàn và bảo mật,
NukeViet đã đƣợc hàng chục ngàn website lựa chọn sử dụng trong những năm
qua, trở thành sản phẩm phần mềm chính cung cấp cho các cơ quan, tổ chức nhà
nƣớc và các cơ sở giáo dục trong cả nƣớc.Trải qua hơn09 năm hoạt động, Cơng
ty đã có những bƣớc phát triển mạnh mẽ cả về số lƣợng, chất lƣợng và nâng cao
tính cạnh tranh cao đối với các dịng sản phẩm chính, đồng thời tạo dựng đƣợc
đội ngũ NL có chất lƣợng tốt, giàu kinh nghiệm, là nhân tố quyết định giúp Cơng
ty hồn thành mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh phát triển trở thành doanh nghiệp
hàng đầu trong hệ thống bán hàng về vị trí, hình ảnh và chất lƣợng dịch vụ ở
1


những thị trƣờng trọng điểm. Tuy nhiên, môi trƣờng cạnh tranh trong lĩnh vực
công nghệ thông tin ngày càng gia tăng cùng xu hƣớng đẩy mạnh ứng dụng các
thành tựu khoa học cơng nghệ mới (trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn…) vào hoạt
động sản xuất, kinh doanh đã và đang đặt ra các khó khăn, thách thức mới đối
với Công ty trong việc vừa đổi mới, nâng cao QLNL hiện có, vừa phát triển
NNL kế cận đáp ứng yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trƣờng, đảm bảo nâng
cao hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của Công ty. Thực tế thời
gian qua cho thấy, Cơng ty gặp một số hạn chế, khó khăn trong QLNL từ khâu
hoạch định, tuyển chọn, đào tạo, đến bố trí, sử dụng và đãi ngộ NL. Do đó, Cơng
ty cần có những giải pháp hồn thiện QLNL nhằm vừa đảm bảo duy trì và thúc
đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa phát triển nguồn NL phù hợp cho Công
ty trong từng giai đoạn cụ thể.
Từ những lý do trên, học viên đã lựa chọn đề tài luận văn thạc sỹ
nghiên cứu về “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển nguồn mở

Việt Nam”.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn hƣớng tới trả lời câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác
QLNL tại Công ty hiện nay nhƣ thế nào và cần có những giải pháp nào để
hồn thiện cơng tác QLNL tại Cơng ty VINADES?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở vận dụng lý luận về QLNL trong doanh nghiệp vào phân
tích, đánh giá thực tiễn công tác QLNL tại Công ty VINADES, Luận văn đề
xuất một số giải pháp Ban Giám đốc Công ty cần xem xét, nghiên cứu thực
hiện nhằm hồn thiện cơng tác QLNL tại Công ty thời gian tới, đảm bảo các
yếu tố cần thiết về chất lƣợng và số lƣợng NL cho Công ty trong từng giai
đoạn khác nhau.
2


3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về QLNL trong doanh nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng QLNL tại VINADES.
- Nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn trong công tác QLNL của một số
doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện QLNL tại VINADES.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Ðối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác QLNL tại Công ty VINADES.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: hoạt động QLNL tại VINADES
- Phạm vi thời gian: luận văn nghiên cứu QLNL tại VINADES từ năm
2015-2019.
- Phạm vi nội dung: nghiên cứu công tác QLNL tại VINADES tập

trung vào các nội dung chính sau: lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, quản lý,
sử dụng và phát triển NL; kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý, sử dụng NL...
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực
tiễn về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần phát triển
nguồn mở Việt Nam.
Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại
Công ty Cổ phần phát triển nguồn mở Việt Nam.

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về nhân lực trong doanh nghiệp
Với ý nghĩa tầm quan trọng của NL và công tác QLNL trong các doanh
nghiệp, nhiều tác giả đã thực hiện các cơng trình nghiên cứu khoa học ở trong
nƣớc về lĩnh vực này, cụ thể:
- Nguyễn Nguyên Trung (2010) đã nghiên cứu đề tài Luận văn: “Giải
pháp phát triển NNL tại Công ty phần mềm Global Cybersoft Việt Nam đến
năm 2015” đã làm rõ đƣợc các đặc thù của NNL trong doanh nghiệp công
nghệ thông tin; phân tích thực trạng và dự báo các nhân tố ảnh hƣởng đến
phát triển NNL trong Công ty; đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh,
điểm yếu trong phát triển NNL của Cơng ty. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất
một số giải pháp phát triển NNL của Công ty tới năm 2015.

- Phạm Thanh Hà (2013) với đề tài Luận văn “Nâng cao chất lượng
NNL tại công ty trực thăng máy bay - Bộ Quốc Phòng” đã chỉ ra đƣợc các mặt
mạnh và yếu của chất lƣợng NNL tại Công ty trực thăng máy bay - Bộ Quốc
Phịng. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lƣợng
NNL cho Công ty. Tuy nhiên, Luận văn chƣa chỉ ra đƣợc lộ trình cụ thể cho
công tác nâng cao chất lƣợng NNL trong Công ty.
- Nguyễn Thu Hƣơng (2014) với đề tài Luận văn: “Hồn thiện QLNL tại
Cơng ty cổ phần Cơng nghiệp tàu thủy Đông Bắc” đã làm rõ cơ sở lý luận và
thực tiễn của công tác QLNL trong doanh nghiệp, đánh giá về thực trạng công
tác QLNL tại Công ty cổ phần Cơng nghiệp tàu thủy Đơng Bắc, từ đó đƣa ra
các giải pháp phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác QLNL tại Công ty này.
- Nguyễn Thị Thu Phƣơng (2014) với đề tài Luận văn: “QLNL tại Công
ty Cokyvina” đã phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác QLNL tại Công ty để

4


từ đó khuyến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng QLNL tại
Công ty trong giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2020.
- Lê Thúy Hằng (2015) với đề tài Luận văn: “Phát triển NNL tại Công
ty CP XD số 3 Hà Nội”. Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng công tác phát
triển NNL tại Công ty; chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế về công tác phát triển
NNL. Từ đó, tác giả đã đƣa ra đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng kế
hoạch kinh doanh của công ty, đề xuất và kiến nghị các giải pháp cơ bản nhất
nhằm hồn thiện cơng tác phát triển NNL trong Công ty cổ phần xây dựng số
3 Hà Nội.
- Trần Xuân Tuấn (2015) với đề tài Luận văn: “Quản lý NNL tại Cơng
ty TNHH MTV Thí nghiệm điện Miền Bắc” đã phân tích, làm rõ các cơ sở lý
luận và thực tiễn về công tác quản lý NNL trong một doanh nghiệp. Trên cơ
sở đó, đánh giá về những hạn chế trong công tác quản lý NNL tại Cơng ty

trên để đề xuất các giải pháp hồn thiện mặt công tác này, tạo lợi thế cạnh
tranh cho Công ty.
- Nguyễn Minh Nhân (2016) với đề tài Luận văn: “Giải pháp phát triển
NNL tại Công ty cổ phần cơng nghệ phần mềm NUS đến năm 2020” đã phân
tích, làm rõ cơ sở lý luận về phát triển NNL trong doanh nghiệp; đánh giá
thực trạng phát triển NNL tại Cơng ty NUS, qua đó phân tích các tồn tại, cơ
hội, thách thức phát triển NNL của Công ty. Đồng thời, tác giả đề xuất một số
giải pháp phát triển NNL của Công ty đến năm 2020.
- Trần Quý Ban (2017) đã thực hiện đề tài Luận văn: “QLNL tại Cơng
ty cổ phần phần mềm FPT” đã hệ thống hóa đƣợc những vấn đề lý luận và
thực tiễn về QLNL tại cơng ty phần mềm FPT. Phân tích và đánh giá đƣợc
thực trạng và đề xuất đƣợc các giải pháp phù hợp nhằm thu hút NNL chất
lƣợng cao trong lĩnh vực cơng nghệ thơng tin cho Cơng ty, qua đó giúp Công
ty ngày càng phát triển bền vững hơn.
5


- Đinh Văn Thuần (2018) với đề tài Luận văn: “QLNL tại Công ty
TNHH MTV 19-5, Bộ Công an” đã làm rõ cơ sở lý luận của công tác QLNL
tại doanh nghiệp, từ đó đánh giá thực trạng cơng tác QLNL tại Công ty
TNHH MTV 19-5 với các nét đặc thù riêng là doanh nghiệp trực thuộc Bộ
Công an, để từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp nhằm hồn thiện cơng tác
QLNL tại Cơng ty này.
- Trần Thế Anh (2017) đã thực hiện đề tài Luận văn: “Hoàn thiện công
tác QLNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Hà Tĩnh (HTR) giai đoạn 20162020”. Tác giả đã nghiên cứu, bổ sung cơ sở lý luận về công tác QLNL tại
doanh nghiệp nhà nƣớc; làm rõ các mặt tồn tại hạn chế, các nhân tố tác động
đến công tác QLNL tại Cơng ty trên; từ đó đƣa ra các giải pháp cần thiết hồn
thiện cơng tác QLNL tại Cơng ty theo hƣớng bền vững.
Qua nghiên cứu các đề tài luận văn trên cho thấycó rất nhiều cơng trình
nghiên cứu về QLNL và các vấn đề liên quan, tuy nhiên thƣờng tập trung chủ

yếu vào từng môi trƣờng/lĩnh vực cụ thể, riêng lĩnh vực cơng nghệ thơng tin
cịn hạn chế. Qua tham khảo ý kiến đơn vị và thực tiễn quá trình tiếp xúc, học
tập, tác giả nhận thấy hiện nay chƣa có cơng trình nào trong nƣớc nghiên cứu
về “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần phát triển nguồn mở Việt
Nam”.Với ý nghĩa đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề trên làm đề tài nghiên cứu
luận văn Thạc sỹ của mình.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm
1.2.1.1. Nhân lực
Với mỗi ngành khoa học, do cách thức tiếp cận khác nhau nên quan niệm
về NL cũng có sự khác nhau cơ bản. Tại “Báo cáo Đánh giá về những tác động
của tồn cầu hố đối với NNL” của Liên Hợp quốc đã đƣa ra khái niệm “NL
là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có và những năng lực tiềm
6


tàng của con ngƣời”. Cách tiếp cận này đề cao tiềm năng con ngƣời, là cơ sở
để xây dựng các cơ chế phù hợp trong quản lý và sử dụng NL.
Tác giả Trần Xuân Cầu (2009) cho rằng: “NL là sức lực con ngƣời, nằm
trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng
phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào
đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con ngƣời có
sức lao động”[3]. Với cách tiếp cận này cho thấy khái niệm NL nằm ngay trong
bản thân con ngƣời, khi cơ thể con ngƣời phát triển đến mức độ nhất định sẽ
cho phép tham gia vào quá trình lao động xã hội.
Qua các cách tiếp cận khác nhau, nhìn chung NL đƣợc xem là tổng thể
những tiềm năng về thể lực, trí lực và nhân cách của con ngƣời đƣợc vận dụng ra
trong quá trình lao động.
Trong phạm vi một quốc gia, NL là bộ phận dân số đang trong độ tuổi
quy định và có khả năng tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Trong

phạm vi một doanh nghiệp, NL là tất cả những NLĐ tham gia vào quá trình
hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp thơng qua sử dụng tồn bộ
các khả năng về trình độ, tinh thần ý thức và thể lực nhằm đạt các mục tiêu
doanh nghiệp đề ra.
1.2.1.2. Quản lý nhân lực
QLNL là quản lý tập thể ngƣời và mối quan hệ giữa con ngƣời với con
ngƣời, giữa con ngƣời với tổ chức nơi mà họ làm việc. QLNL trong doanh
nghiệp là tất cả các hoạt động, chính sách, các quyết định quản lý có liên quan
và phản ảnh mối quan hệ giữa doanh nghiệp và NLĐ, trong đó bao hàm cả
việc đối xử với NLĐ. Về thực chất, QLNL cịn gọi là quản lý lao động, là q
trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phƣơng tiện, phƣơng pháp,
giải pháp khai thác hợp lí và có hiệu quả nhất năng lực, sở trƣờng của NLĐ

7


nhằm đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp nói chung và từng NLĐ nói
riêng trong doanh nghiệp.
QLNL đóng vai trị vơ cùng quan trọng, là yếu tố then chốt quyết
định đến năng suất, hiệu quả hoạt động và là nguyên nhân của thành công
hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ của một doanh nghiệp địi hỏi
ngƣời quản lý cần có những kỹ năng, phƣơng pháp riêng, phù hợp với đặc
điểm của từng loại hình doanh nghiệp, tổ chức cũng nhƣ đối tƣợng quản lý.
Do đó, QLNL vừa đƣợc xem là nghệ thuật vừa là khoa họcnhằm đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp, cũng nhƣ mong muốn của NLĐ. Nhƣ vậy, có
thể hiểu QLNL trong doanh nghiệp là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để xây dựng, phát triển và duy trì ổn định lực lƣợng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức về mặt chất lƣợng và số lƣợng.
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

1.2.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định NL đƣợc hiểu là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
NL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các chƣơng
trình, kế hoạch, chiến lƣợc về NL trong ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn.Việc xây dựng kế hoạch NL cần đƣa ra những đánh giá, dự báo về nhu
cầu NL của tổ chức trong tƣơng lai, cũng nhƣ khả năng nguồn cung NL sẽ
đáp ứng nhằm đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tổ chức trong từng
thời kỳ khác nhau.
Hoạch định NL gồm: (1) Hoạch định NLtrong ngắn hạn là xác định nhu
cầu NL trong khoảng thời gian dƣới một năm; (2) Hoạch định NL trong trung
hạnlà xác định nhu cầu NL trong khoảng thời gian từ trên 1 năm đến dƣới 5
năm; (3) Hoạch định NL dài hạn hay còn gọi là hoạch định chiến lƣợc NL hay
hoạch định theo xu hƣớng lâu dài, là xác định nhu cầu NL trên 5 năm.
8


Mục đích của hoạch định NL nhằm: (1) Giúp cho doanh nghiệp đánh
giá đƣợc thực trạng đội ngũ lao động, để từ đó đề ra chiến lƣợc NL phù hợp
trong từng giai đoạn cụ thể; (2) Tối đa hóa việc sử dụng NL và bảo đảm sự
phát triển liên tục của nó; (3) Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phƣơng hƣớng,
cách thức QLNL trong doanh nghiệp của mình, đảm bảo cho doanh nghiệp
tuyển đƣợc NLĐ phù hợp; (4) Giúp doanh nghiệp chủ động thấy trƣớc các cơ
hội để tranh thủ và khó khăn để tìm biện pháp khắc phục, nâng cao năng suất
lao động; (5) Tăng cƣờng sự tham gia của những ngƣời quản lý trực tuyến.
Hoạch định NL bao gồm các nội dung cơ bản: (1) Xác định chiến lƣợc
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về NL của cơng ty, trong đó xác định cần bao
nhiêu ngƣời với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay
mục tiêu của tổ chức đề ra; (2) Phân tích, đánh giá số NL hiện có của doanh
nghiệp để dự báo nhu cầu NL phù hợp, cần thiết bổ sung cho doanh nghiệp;
(3) Đánh giá tác động của mơi trƣờng bên ngồi và bên trong đến cung cầu

lao động của doanh nghiệp; để từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp xác định
cân đối cung và cầu NL của doanh nghiệp.
Một số nhân tố ảnh hƣởng đến hoạch định NL bao gồm:
- Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp; các loại sản phẩm, dịch vụ mà
tổ chức, doanh nghiệp cung ứng cho xã hội; xác định số lƣợng và chất lƣợng
lao động.
- Tình hình kinh tế, xã hội, chính trị thay đổi cùngsự phát triển vƣợt bậc
của khoa học kỹ thuật là nhân tố bên ngoài tác động đếnmục tiêu, hoạt động
của tổ chức, cũng nhƣ ảnh hƣởng đến cung và cầu NL.
- Độ dài thời gian của kế hoạch hoạch định NL là một nhân tố quan
trọng ảnh hƣởng đến hoạch định NL; đồng thời, chất lƣợng của dự báo, thông
tin về kế hoạch hoạch định NL cũng ảnh hƣởng nhất định đến hoạch định NL.

9


1.2.2.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung cơng việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện cơng
việc. Đây là q trình xác định và ghi chép lại các thơng tin liên quan đến bản
chất của từng công việc cụ thể.
Việc phân tích cơng việc rất quan trọng, là điều kiện để thực hiện các
hoạt động QLNL đúng đắn, hiệu quả, giúp cho các nhà quản lý có thể đƣa ra
đƣợc các quyết định nhân sự nhƣ tuyển dụng, để bạt, bổ nhiệm, điều động,
thực hiện hiện chế độ chính sách…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến
cơng việc. Nội dung cần thu thập trong phân tích cơng việc gồm: (1) Trách
nhiệm, nhiệm vụ, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công
việc; (2) Về máy móc, thiết bị, cơng cụ, ngun vật liệu cần sử dụng và các
phƣơng tiện hỗ trợ công việc ; (3) Các điều kiện nơi làm việc nhƣ vệ sinh, an

toàn lao động; chế độ thời gian làm việc…; (4) Các địi hỏi của cơng việc đối
với ngƣời thực hiện nhƣ khả năng và kỹ năng cần phải có; các kiến thức, kinh
nghiệm của bản thân.
Mục đích của q trình phân tích cơng việc nhằm: (1) Đƣa ra các tiêu
chuẩn cần thiết để việc tiến hành tuyển dụng NL đạt kết quả tốt nhất; (2)
Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công
việc; (3) Xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, qua đó giúp cải thiện điều
kiện làm việc.
Việc phân tích cơng việc gồm 4 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Mơ tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và các
hoạt động thƣờng xuyên, đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các
quan hệ trong công việc…Để mô tả công việc, ta có thể sử dụng một số biện
10


pháp sau : (1) Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại
nơi làm việc; (2) Tiếp xúc trao đổi nhằm thu thập các thông tin cần thiết, tạo
cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng ; (3) Sử dụng bản câu
hỏi phát cho những ngƣời có liên quan để họ trả lời; câu hỏi đƣa ra phải đầy
đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc xây dựng văn bản quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, các hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các mối quan hệ trong công
tác, các tiêu chuẩn đánh giá về chất lƣợng công việc. Thông qua việc xem
xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mơ tả, có thể phát hiện
các điểm bất hợp lý cần thay đổi, các nội dung thừa cần loại bỏ và bổ sung
thêm thơng tin…để từ đó xác định một bản mơ tả công việc mới theo tiêu
chuẩn của công việc.
Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực

Đây là những yêu cầu cơ bản về năng lực, trình độ, phẩm chất, hình
thức mà ngƣời làm nhận cơng việc cần phải có. Với mỗi tính chất cơng
việc khác nhau, các tiêu chuẩn về NL cũng có sự khác nhau nhƣ về sức
khỏe, tuổi tác, trình độ học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, đặc điểm sở thích
cá nhân, hồn cảnh gia đình…, trong đó xác định các tiêu chuẩn cứng và
tiêu chuẩn mở.
Bƣớc 4: Đánh giá công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống kết quả thực
hiện công việc của NLĐ so với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng. Do đó,
đối tƣợng của đánh giá cơng việc chính là sự thực hiện cơng việc của NLĐ,
chứ khơng phải là năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ, kỹ năng của
NLĐ. Việc sử dụng phƣơng pháp đánh giá công việc khác nhau sẽ tác động
đến chất lƣợng của công tác đánh giá.
11


Bƣớc 5: Xếp loại công việc
Là việc sắp xếp các cơng việc có tính chất tƣơng đƣơng nhau thành
từng nhóm riêng lẻ. Với mỗi loại cơng việc khác nhau địi hỏi nhà quản lý
cần phải có sự phân loại, sắp xếp cho khoa học, qua đó giúp các nhà quản
lý thuận tiện trong quản lý công việc rất nhiều.
1.2.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng NL là quá trình nghiên đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau nhƣ: kiến thức, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ, đôi khi
cả ngoại hình, tính cách, khả năng làm việc nhóm…Dựa vào các u cầu của
cơng việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển dụng. Cơ sở của tuyển
dụng NL dựa trên các yêu cầu công việc đƣợc đề ra trong bản mô tả công việc
và bản yêu cầu đối với vị trí cần tuyển dụng. Thực tế cho thấy có nhiều NLĐ
có trình độ, song khơng tiếp cận đƣợc vị trí ứng tuyển do khơng có thơng tin

tuyển mộ hoặc khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng NL của doanh
nghiệp đƣợc quyết định lớn thông qua công tác tuyển dụng. Nếu việc tuyển
dụng NL đƣợc thực hiện một cách bài bản, phù hợp với các tiêu chí vị trí
tuyển dụng của doanh nghiệp đặt ra, sẽ giúp cho doanh nghiệp có đƣợc NL
với phẩm chất kỹ năng tốt, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển
của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Yêu cầu của tuyển dụng NL đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển chọn đƣợc
những ngƣời có trình độ chuyên môn phù hợp nhất với yêu cầu công việc, đảm
bảo các yếu tố về nhân thân lai lịch, phẩm chất đạo đức và tình trạng sức khỏe tốt.
Nội dung tuyển dụng NL gồm xác định nhu cầu tuyển dụng, nguồn
tuyển dụng, phƣơng pháp và quy trình tuyển dụng.
Tuyển dụng NL gồm các bƣớc chính nhƣ sau:
Bước 1. Xét hồ sơ xin việc
12


Hồ sơ xin việc là một trong những thủ tục cần thiết cho quá trình tuyển
dụng NL của doanh nghiệp. Quá trình xem xét hồ sơ xin việc sẽ giúp cho
doanh nghiệp tìm chọn ra đƣợc các ứng cử viên phù hợp có đủ yếu tố, tiêu
chuẩn cần thiết cho vị trí cơng việc cần tuyển dụng, để từ đó tiến hành các
bƣớc tuyển dụng tiếp theo.
Bước 2. Tiến hành trắc nghiệm nhân sự
- Trắc nghiệm trình độ chun mơn: Là xem xét, đánh giá thực tế tay
nghề của NLĐ có đáp ứng u cầu cơng việc hay khơng.
- Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng: Nhằm đánh giá về trình độ nhận
thức, khả năng tiếp thu và điểm mạnh của NLĐ xem có phù hợp với vị trí
cơng việc tuyển dụng hay khơng.
- Trắc nghiệm tính cách và sở thích cá nhân: Giúp phát hiện ra các
đặc điểm tâm lý cá nhân của ngƣời dự tuyển.
- Trắc nghiệm tính trung thực: Là cơ sở nhằm đánh giá, dự đoán về

hành vi không trung thực của ngƣời dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Nhằm kiểm tra sức khỏe của ngƣời dự tuyển có
đảm bảo cho u cầu cơng việc hay không.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn đƣợc thực hiện giữa nhà tuyển dụngvà ngƣời xin
việc, qua đó làm rõ thêm các thơng tin có trong hồ sơ xin việc, cũng nhƣ có
đánh giá trực quan về đối tƣợng tuyển dụng trƣớc khi đề xuất lãnh đạo trực
tiếp tiến hành phỏng vấn sâu.
Bước 4: Phỏng vấn sâu bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp
Quá trình tiến hành phỏng vấn sâu bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp sẽ giúp
cho việc đánh giá các tiêu chuẩn về đối tƣợng tuyển dụng nhƣ trình độ chun
mơn, khả năng đáp ứng cơng việc, các đức tính cần thiết…sẽ khách quan, cụ
thể hơn, qua đó lựa chọn đƣợc NLĐ phù hợp với thực tế yêu cầu công việc.
13


Bước 5: Tham khảo và kiểm tra lý lịch
Các thông tin thu đƣợc về NLĐ trong các bƣớc tuyển chọn cần đƣợc
xem xét, thẩm tra kỹ lƣỡng nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực và
chính xác vì đây là cơ sở quan trọng, cần thiết để doanh nghiệp ra quyết định
tuyển dụng cuối cùng.
Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Trên cơ sở đánh giá mức độ đáp ứng u cầu cơng việc và tính xác thực
thơng tin do NLĐ cung cấp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ ra quyết định
tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. Đây là căn cứ pháp lý quan trọng xác nhận
mối quan hệ giữa nhà tuyển dụng và NLĐ.
Bước 7: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Đây là một trong những bƣớc cần thiết nhằm xác định ứng viên có đủ
sức khỏe, thể lực để đáp ứng yêu cầu công việc hay không. Đây cũng là cơ sở
cần thiết để doanh nghiệp xây dựng chiến lƣợc dài hạn về công tác tuyển

dụng NL trong tƣơng lai.
Bước 8: Tham quan công việc và sắp xếp bổ nhiệm
Việc tham quan công việc sẽ giúp cho ngƣời xin việc nắm đƣợc đầy đủ
hơn về các quyền lợi, nhiệm vụ cần thực hiện đối với vị trí tuyển dụng, tránh
tƣ tƣởng nảy sinh cho rằng nhà tuyển chọn không mô tả đúng cơng việc.
1.2.2.4. Bố trí, sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân sự đƣợc hiểu là quá trình sắp đặt nhân viên
vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của NL nhằm
đạt hiệu quả cao trong cơng việc.
Việc bố trí, sử dụng NL đƣợc doanh nghiệp tiến hành ngay sau khi
tuyển dụng nhằm nâng cao năng suất lao động cho tổ chức và các nhóm
làm việc, nâng cao hiệu suất làm việc NLĐ và qua đó hồn thành mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Việc bố trí, sử dụng NL phải đảm bảo các mục
14


tiêu cơ bản nhƣ đúng ngƣời đúng việc, đúng số lƣợng lao động theo yêu
cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đúng thời hạn, đảm bảo
tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động, tránh các đột biến về
NL trong quá trình kinh doanh.
Quá trình bố trí, sử dụng NL trong doanh nghiệp phải tuân thủ theo
các nguyên tắc: (1) Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí
và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng ngƣời đúng việc, cần có tính tốn
trƣớc về số lƣợng và chất lƣợng; (2) Bố trí và sử dụng nhân sự theo logic hiệu
suất, đảm bảo tính khoa học của tổ chức lao động; (3) Việc bố trí và sử dụng
nhân sự phải xuất phát từ điều kiện, khả năng thực tế của doanh nghiệp và
chun mơn của NLĐ; (4) Bố trí và sử dụng nhân sự phải cân nhắc đảm bảo
hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
1.2.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển NL là một hoạt động then chốt trong công tác nâng

cao trình độ chun mơn của NL trong tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu công
việc đề ra. Thông qua đào tạo một mặt giúp NL bổ sung đƣợc những kiến thức
chun mơn, kỹ năng cịn thiếu; mặt khác giúp NL hiểu rõ hơn về công việc,
nắm vững hơn các nghiệp vụ của mình, xử lý tốt hơn các tình huống phát sinh
trong công việc, làm việc tự giác hơn, có thái độ và kỷ luật lao động tốt hơn,
điều này giúp phẩm chất NLĐ cũng sẽ đƣợc nâng cao, giảm thiểu rủi ro, tai
nạn lao động. Vì vậy, đào tạo và phát triển NL là nhân tố góp phần không nhỏ
trong công tác nâng cao chất lƣợng NL của tổ chức, doanh nghiệp.
Các phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong đào tạo và phát triển NL:
- Các phương pháp đào tạo trong công việc: Là các phƣơng pháp đào tạo
trực tiếp tại nơi làm việc đối với ngƣời học. Đây là phƣơng pháp giúp cho
ngƣời học nắm đƣợc các kỹ năng cần thiết trong công việc thông qua thực hành
công việc và dƣới sự hƣớng dẫn của những lao động lành nghề hơn. Có các
15


phƣơng pháp đào tạo trong công việc nhƣ sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công
việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thun
chuyển cơng việc.
- Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc: Là các phƣơng pháp đào tạo
trong đó ngƣời học đƣợc tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các
phƣơng pháp này gồm tổ chức các lớp đào tạo về lý thuyết và thực hành, cử
cán bộ đi học các lớp đào tạo chính quy (trƣờng dạy nghề…) hoặc tham gia các
hội nghị, hội thảo về nhóm ngành nghề cần thiết, đào tạo kiểu phịng thí
nghiệm với các bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng thực hành theo lý
thuyết đã học.
- Trình tự xây dựng một chƣơng trình đào tạo phát triển nhƣ sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên thực tế nhu cầu lao động của
tổ chức, phân tích các yêu cầu của cơng việc trong mối tƣơng quan với trình
độ, kỹ năng hiện có của NLĐ.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo thơng qua chƣơng trình đào tạo cho
NLĐ nhƣbồi dƣỡng các kỹ năng tay nghề cần thiết, các phẩm chất cần có.
Bước 3: Lựa chọn đối tƣợng đào tạo là việc phân loại, tìm chọn NLĐ cụ
thể trong doanh nghiệp cần đào tạo, nâng cao tay nghề nhằm đáp ứng tốt hơn
cho vị trí cơng việc.
Bước 4: Xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo và lựa chọn phƣơng pháp
đào tạo phù hợp với các nhóm, NLĐ cụ thể.
Bước 5: Dự trù chi phí đào tạo.
Bước 6:Lựa chọn giáo viên đào tạo. Có thể kết hợp giáo viên th ngồi
và những ngƣời có trình độ chun mơn giỏi trong doanh nghiệp.
Bước 7: Đánh giá, tổng kết chƣơng trình đào tạo theo các mặt hạn chế,
đạt đƣợc.
1.2.2.6. Đánh giá mức độ thực hiện công việc
16