Chiến lược thương hiệu tập đoàn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (181.69 KB, 24 trang )
Chiến lược thương hiệu tập đoàn (2)
Chiến lược mở rộng - sự hình thành một số ‘nhận diện thứ
cấp’
Một cơ cấu mở rộng đa-sản-phẩm hợp lý xoay quanh chủ đề sản
phẩm chính sẽ giúp doanh nghiệp tập đoàn bao phủ thị trường,
chinh phục nhiều phân khúc khác nhau. Sự hình thành một cơ
cấu sản phẩm được cho là hợp lý và khả thi đều phải có một cơ
chế tồn tại song hành thông qua giải pháp thương hiệu, hay cụ
thể hơn là cơ cấu ‘tên thương hiệu’ và cơ cấu ‘nhận diện thương
hiệu’.
Trong cơ cấu thương hiệu Tập đoàn dầu khí, cụ thể là chiến lược
mở rộng PETROVIETNAM vừa qua thì PVN đã hình thành 2
nhóm ngành, một là các Tổng Cty kinh doanh ngành nghề dầu
khí như PV.OIL, PV.GAS, PTSC, PV.Trans, PV.Power… các
ngành dịch vụ cốt lõi như tài chính PVFC và dịch vụ mở rộng như
bảo hiểm PVI… và ngoài ra là các ngành mở rộng mà điển hình
là DMP (Đạm Phú Mỹ), PV.Tech (polymer, hoá sợi)… và nhất là
PVC (xây dựng, bất động sản) là một ngành có trên 50% chiến
lược phảt triển tương lai sẽ mở rộng ra khỏi lĩnh vực dầu khí then
chốt rất cần một chiến lược mở rộng và xác lập cơ chế thương
hiệu mở rộng.
Sau đây là một số ví dụ các thương hiệu tập đoàn mở rộng cấu
trúc thương hiệu tương xứng với cấu trúc đa ngành:
Thương hiệu gốc Thương hiệu mở rộng
Huyndai
Huyndai-Amco: AMCO là
phân nhánh xây dựng & công
nghiệp
Phân nhánh song lập Huydia
– Kia cho ngành Ô-tô; phân
nhánh thương hiệu công ty
tại mỗi địa phương nhưng
thống nhất thương hiệu sản
phẩm (xe hơi) trên toàn cầu.
Kumho Asiana
Mở rộng song hành, thống
nhất logo:
Mitsubishi, thống
nhất logo tập đoàn,
thống nhất logo sản
phẩm, chỉ phân biệt
thương hiệu cho
công ty thành viên.
Dưới góc độ thương hiệu một định vị chiến lược mang tính khái
quát hơn so với định vị hình ảnh thương hiệu.
Các hệ thống nhận diện thương hiệu được thiếp lập một cách
chuyên nghiệp là cơ sở vững chắc cho chiến lược thương hiệu
thành công. Thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranh
vượt khỏi rào cản thương mại trong một môi trường pháp lý toàn
cầu hoá lành mạnh.
(3) Sự mở rộng Quy chế thương hiệu tập đoàn (xem thêm chú
thích II)
Có thể nói PETROVIETNAM là đơn vị đầu tiên trên cả nước xây
dựng bảng Quy chế Thương hiệu, có thể xem đây là bước đột
phá trong tư duy quản trị lấy thương hiệu làm một trong những
công cụ quản trị trung tâm và mang lại hiệu quả thiết thực. Quy
chế này bước đầu đã xác định các yếu tố chiến lược và quản trị
thương hiệu có liến quan đến doanh nghiệp, bao gồm: quy chuẩn
thương hiệu, hệ thống nhận diện thương hiệu, chiến lược mở
rộng, cấu trúc thương hiệu công ty; vấn đề đầu tư và khai thác
giá trị thương hiệu… cũng từ mô hình quản trị thương hiệu do
quy chế đã thiết lập xác định rằng ‘thương hiệu là trung tâm’ của
chiến lược phát triển, thương hiệu vừa là mục đích, lại vừa là
phương tiện.
Tuy vậy phạm vi tiếp cận của Bảng Quy chế Thương hiệu hiện tại
của PETROVIETNAM còn chưa đề cập đến các vấn đề quan
trọng cơ bản khác. Đó là cấu trúc thương hiệu công ty & thương
hiệu sản phẩm; cấu trúc mở rộng đối trọng với tập trung hoá; sự
phân chia trách nhiệm giữa trung ương và địa phương, giữa
‘trên-ngạch’ và ‘dưới ngạch’.
Việc làm rõ hơn nữa các nhóm giải pháp và chuẩn hoá quản trị
đối với Quy chế Thương hiệu Tập đoàn sẽ tất yếu dẫn đến sự
hình thành các Quy chế Bổ sung Thương hiệu cấp Tổng Công ty
và Thương hiệu Sản phẩm. Trong đó điểm hình của việc cho
phép thiết lập vai trò ‘thương hiệu thứ cấp’ (a) thông qua quy chế
thương hiệu của tổng công ty và chuẩn hoá các thương hiệu sản
phẩm (b) là điều hết sức cần thiết để công nhận sự tồn tại và tầm
quan trọng của ‘thương hiệu sản phẩm’ và ‘thương hiệu thứ cấp
(công ty) tạo ra sự chủ động và tính năng động của các đơn vị
kinh tế thành viên, cụ thể hơn nữa đó là thiết lập hình ảnh thương
hiệu, tính cách & bản sắc thương hiệu thích ứng với sản phẩm &
ngành nghề và đặc trưng của từng nhóm khách hàng của công ty
thành viên hoặc của từng dòng sản phẩm được mở rộng so với
tập hợp khách hàng truyền thống của thương hiệu tập đoàn.
Cụ thể hơn, đối vớ tình huống (b) đó là thương hiệu Vidamo, cần
phải được xác lập Vidamo với tư cách là thương hiệu sản phẩm
đại diện cho nhóm sản phẩm dầu-nhớt với tính chất sản phẩm và
khách hàng mục tiêu hoàn toàn khác với thương hiệu tập đoàn là
PETROVIETNAM. Vidamo bằng sự năng động của mình sẽ trở
thành ‘nhà sản xuất dầu nhớt chuyên nghiệp’ để có thể sánh
ngàng với các thương hiệu quốc tế như Castrol hay Caltex, chứ
không phải là Conoco-Phillip hay Halliburton.
