TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN TỔNG GIÁM ĐỐC VINAMILK

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: CIF0001 (02 tín chỉ)
Giảng viên giảng dạy: Lương Thị Tâm Uyên
Mã phách: …………………………………….


Hà Nội - 2017
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan đây là bài tiểu luận của cá nhân em. Các dữ liệu trong
đề tài là trung thực. Những kết luận khoa học chưa được cơng bố trong bất kì
cơng trình nào.
Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2017
Sinh viên thực hiện


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài tiểu luận này em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến
ThS. Nguyễn Tiến Thành - giảng viên học phần quản trị học đã chỉ dạy giúp em
hoàn thành tốt bài tiểu luận của mình.


MỤC LỤC
PHẦN MỞ BÀI.....................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài...........................................................................................1

2. Mục đích nghiên cứu.....................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu..............................................................................2
5. Kết cấu đề tài................................................................................................2
PHẦN NỘI DUNG...............................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO...................3
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo................................................................3
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo..............................................................................3
1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo..........................................................4
1.2. Các mơ hình về phong cách lãnh đạo........................................................5
1.2.1. Phong cách độc đoán...........................................................................5
1.2.1.1. Khái niệm.........................................................................................5
1.2.1.2. Ưu điểm............................................................................................6
1.2.1.3. Nhược điểm......................................................................................6
1.2.1.4. Áp dụng............................................................................................6
1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ..............................................................7
1.2.2.1. Khái niệm.........................................................................................7
1.2.2.2. Ưu điểm............................................................................................7
1.2.2.3. Nhược điểm......................................................................................8
1.2.2.4. Áp dụng............................................................................................8
1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do..................................................................8


1.2.3.1. Khái niệm.........................................................................................8
1.2.3.2. Ưu điểm............................................................................................8
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.................9
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN TẠI VINAMILK..................................................10
2.1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên................................................................10
2.2. Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên........................................11

2.2.1. Phong cách lãnh đạo xuất sắc...........................................................12
2.2.2. Liều lĩnh và quyết đốn.....................................................................13
2.2.3. Lãnh đạo tạo lịng tin.........................................................................16
2.2.4. Coi trọng con người trong quản lý....................................................17
2.2.5. Khơng đi theo lối mịn.......................................................................18
2.2.6. Cạnh tranh dựa vào chất lượng..........................................................18
2.2.7. Minh bạch, trung thực.......................................................................19
2.2.8 Nữ tướng ghét họp hành.....................................................................20
2.2.9 Cống hiến cho xã hội..........................................................................20
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ NHẬN XÉT VỀ PHONG CÁCH......................22
LÃNH ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN.........................................................22
3.1. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ được CEO Mai Kiều Liên áp
dụng tại Vinamilk............................................................................................22
3.2. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên áp dụng
tại Vinamilk.....................................................................................................23
KẾT LUẬN.........................................................................................................25


PHẦN MỞ BÀI
1. Lý do chọn đề tài
Một tập thể, một tổ chức, một quốc gia mà khơng có một người lãnh đạo,
quản lý thì khơng thể tồn tại và phát triển lên được. Chính vì thế khi nói đến sự
thành cơng của một nhóm, một tổ chức, ngồi sự đóng góp cơng của thành viên
trong q trình làm việc thì chúng ta cịn phải kể đến cơng sức rất lớn của người
trưởng nhóm - người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi phải là người
có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý.
Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ,
lịng nhiệt tình...) xung quanh họ. Để đạt được như vậy thì người lãnh đạo –
quản lý phải nắm được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là
phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người

lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát
huy được sức mạnh cá nhân và tập thể trong tổ chức.
Trong nền kinh tế mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước
càng ngày càng khó khăn hơn khi các doanh nghiệp nước ngồi vào đầu tư ngày
một nhiều. Họ có nguồn vốn lớn, công nghệ hiện đại và nhân lực tốt, các doanh
nghiệp trong nước ngày càng lao đao. Nhưng với Vinamilk thì khác, với sự dẫn
dắt của “bơng hồng thép” CEO Mai Kiều Liên, Vinamilk ngày một vững mạnh
và vươn ra tầm thế giới. Bà cũng là người phụ nữ Việt Nam đầu tiên được tạp
chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Với khả
năng lãnh đạo xuất sắc, một nhà lãnh đạo tài ba vừa có Tầm và Tâm, bà đã dẫn
dắt Vinamilk từ những ngày đầu thành lập đến thành công như ngày hơm nay. Vì
vậy, em đã chọn đề tài “Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên-Tổng
Giám đốc Vinamilk” để làm bài tiểu luận của mình với mong muốn được tìm
hiểu sâu hơn về nghệ thuật lãnh đạo của bà khi chèo lái Vinamilk.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích và làm rõ phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên tại
1


Vinamilk để rút ra những đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của bà, chỉ rõ
những thành công, tồn tại do phong cách lãnh đạo này tạo ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên tại
Vinamilk
Phạm vi nghiên cứu: trên cơ sở lý luận cơ bản kết hợp với hiểu biết thực
tế về đối tượng nghiên cứu nhằm chỉ ra những đặc trưng riêng, phân tích và làm
rõ những thành công, tồn tại của đối tượng nghiên cứu.
Thời gian: Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên từ khi bà lên
chức Tổng giám đốc của Vinamilk đến nay ( năm 1992- nay)
4. Phương pháp nghiên cứu

Để có được nội dung sâu sắc, phân tích, đánh giá khách quan, đề tài cần
sử dụng phương pháp sau:



Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp;
Phương pháp thu thập thơng tin, nghiên cứu tài liệu.

5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài
gồm có ba chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phong cách lãnh đạo
Chương 2: Phân tích thực trạng về phong cách lãnh đạo của CEO
Mai Kiều Liên tại Vinamilk
Chương 3: Nhận xét và đánh giá về phong cách lãnh đạo của CEO
Mai Kiều Liên

2


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực
của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu của
kế hoạch.
Chức năng lãnh đạo giữ vai trị như thế nào trong q trình quản lý?
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý để xác định các
mục tiêu cần đạt được trong tương lai và vạch ra con đường tốt nhất đi đến

mục tiêu đó. Chức năng tổ chức bao gồm việc xây dựng các hình thức cơ cấu
và bảo đảm các nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Kiểm soát là hoạt động
giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh, để nhà quản lý chắc chắn rằng
mục tiêu kế hoạch sẽ đạt được. Như vậy bằng việc thực hiện các chức năng
lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát, nhà quản lý sẽ thu đc một số kết quả.
Nhưng dù có lập kế hoạch một cách cẩn thận, thiết kế được các cơ cấu hợp lý
và thực hiện những q trình kiểm sốt tối ưu, thì hệ thống cũng không thể
đạt kết quả cao và bền vững nếu các nhà quản lý không trú trọng đến yếu tố
con người và lãnh đạo họ một cách có hiệu quả, bởi vì hệ thống mà chúng ta
đề cập ở đây là hệ thống xã hội, hệ thống con người.
Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: khả năng
hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian
khác nhau và trong những hồn cảnh khác nhau; khả năng khích lệ, lơi cuốn;
khả năng thiết kế và duy trì mơi trường để thực hiện nhiệm vụ.
Để lãnh đạo thành công, cần có được một số những điều kiện tiên quyếtnhững tiền đề để lãnh đạo như:
 Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức.
3


Suy cho cùng tất cả các hoạt động lãnh đạo như tạo động lực cho con
người, xây dựng các nhóm làm việc, truyền thông, tư vấn nội bộ v.v… đều nhằm
hỗ trợ việc thực thi chiến lược. Do vậy để lãnh đạo thành công trước hết phải
xác định được chiến lược. Cơ cấu tổ chức chỉ rõ các vị trí trong hệ thống và biết
mối quan hệ giữa các vị trí, xác định chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, trách
nhiệm cho từng vị trí. Xác định được cơ cấu tổ chức mới có thể làm rõ: chủ thể
lãnh đạo, đối tượng bị lãnh đạo, các quan hệ quyền lực trong môi trường.
 Hiểu biết con người
Thực chất quản lý hệ thống xã hội là quản lý con người, do vậy các
nhà quản lý sẽ không thể nào lãnh đạo thành công nếu không hiểu biết con
người, không xem xét các yếu tố về vai trị, cá tính, động cơ và tính cách của

con người.
 Có quyền lực và uy tín
Con người có xu hướng nghe theo người có quyền lực và uy tín đối với
họ, tức là người có khả năng chi phối và ảnh hưởng đến hành vi của họ. Do vậy
người lãnh đạo muốn gây ảnh hưởng lên người khác thì họ phải có quyền lực và
uy tín. Ảnh hưởng này có được khơng chỉ từ chức vụ hay vị trí trong hệ thống
mà cịn từ phẩm chất, năng lực, tư cách, sự cuốn hút của người lãnh đạo.
1.1.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói
quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong
q trình giải quyết cơng việc hằng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu
tố cả chủ quan và khách quan và có tác động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo.
Xét trên phương diện cá nhân, phong cách lãnh đạo chính là cách thức
làm việc của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng
hành vi của người đó thể hiện các nỗ lực ảnh huởng tới họat động của những
người khác.
4


Xét trên phương diện tổng thể, phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu
hiệu đặc trưng của họat động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi
đặc điểm nhân cách của họ.
1.2. Các mơ hình về phong cách lãnh đạo
Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong đó phải kể đến
nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại trường Đại học tổng hợp Iowa
Mỹ, nghiên cứu của Đại học tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của Đại học
tổng hợp Michigan. Trong bài tiểu luận này chỉ đề cập đến nghiên cứu của Kurt
Lewin và đồng nghiệp tại trường Đại học tổng hợp Iowa Mỹ. Nghiên cứu đã
phân thành ba loại phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực.

1.2.1. Phong cách độc đoán
1.2.1.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo độc đốn cịn được gọi là phong cách lãnh đạo
chun quyền, phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh
đạo theo chỉ thị, phong cách lãnh đạo cương quyết. Ở đây nhà lãnh đạo sẽ áp đặt
nhân viên; các nhân viên nhận lệnh và thi hành mệnh lệnh. Nhà lãnh đạo sẽ tập
trung hết quyền lực vào tay của mình. Lãnh đạo độc đốn là sự áp đặt cơng việc
với sự kiểm sốt và giám thị chặt chẽ. Quản trị viên độc đốn thường lấy mình
làm thước đo giá trị. Họ không quan tâm đến ý kiến của người khác dù là đồng
đội hay nhân viên mà chỉ hoàn toàn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của chính
mình. Hình thức này thường phù hợp với lối quản trị cổ điển, hoặc khi tổ chức
đang trong tình trạng canh tân nội bộ để loại trừ những phần tử làm lũng đoạn
sinh hoạt chung, v.v. Nhất là khi tinh thần kỷ luật và trật tự của tổ chức lỏng lẻo
cần sửa đổi.
Phong cách này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với nhân viên chính
xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm theo bất
kỳ lời khuyên hay chỉ dẫn nào.

5


1.2.1.2. Ưu điểm
Thứ nhất, được nhà lãnh đạo sử dụng thành công trong một tập thể mới
thành lập, chưa thiết lập được nguyên tắc hoạt động hoặc trong các tập thể đang
mất phương hướng hoạt động, khơng khí trong tổ chức là gây hấn.
Thứ hai, sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào vai trò cá nhân của nhà
quản trị. Nếu nhà quản trị giỏi sẽ mang lại nhiều thành công cho tổ chức.
Thứ ba, trong các trường hợp khẩn cấp thì sự độc đốn chun quyền của
lãnh đạo đôi khi mang lại những hiệu quả bất ngờ.
1.2.1.3. Nhược điểm

Thứ nhất, người lãnh đạo không quan tâm đến suy nghĩ cũng như ý kiến
của nhân viên nên không tận dụng được sự sáng tạo của nhân viên dưới quyền.
Thứ hai, quyết định của người lãnh đạo chuyên quyền thường ít được
cấp dưới chấp nhận, đồng tình và làm theo, thậm chí cịn dẫn đến sự chống đối
của cấp dưới.
Thứ ba, với phong cách này, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm
việc cao hơn khi có mặt lãnh đạo, thấp khi khơng có mặt lãnh đạo.
Thứ tư, khơng khí trong tổ chức phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
1.2.1.4. Áp dụng
Phong cách lãnh đạo độc đốn rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp
trên mơ tả những gì cần phải làm và phải làm như thế nào. Phong cách quản lí
này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm
hoặc thiếu những kĩ năng cần thiết để hồn thành cơng việc. Cần độc đoán với
những người ưa chống đối, những người khơng có tính tự chủ, thiếu nghị lực và
kém tính sáng tạo.

6


1.2.2. Phong cách lãnh đạo dân chủ
1.2.2.1. Khái niệm
Là kiểu phong cách được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực của mình, tham khảo ý kiến cấp dưới, bàn bạc, lắng nghe ý kiến
cấp dưới trước khi ra các quyết định. Quản trị viên theo đường lối lãnh đạo dân
chủ là người biết tạo ra những cuộc thảo luận giữa đội ngũ để tìm một quyết
định chung. Một khi đã quyết định dù là ý kiến của bất cứ thành viên nào trong
đội ngũ, công tác sẽ được thực hiện theo quyết định đó. Lối lãnh đạo này đem
lại sự nhất trí trong tổ chức và giúp cộng tác viên hay nhân viên nắm quyền chủ
động trong việc thi hành công tác. Nhân viên trong các tổ chức với lối lãnh đạo
này thường có cơ hội phát huy sáng kiến cao. Do đó, tinh thần làm việc cũng cao

và đạt hiệu năng.
Phong cách dân chủ được chia làm hai loại: dân chủ có tham vấn và dân
chủ có tham gia. Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ tham vấn sẽ tìm mọi
thơng tin và lắng nghe các vấn đề cũng như mối quan tâm của nhân viên nhưng
sau đó tự mình đưa ra những quyết định. Còn người lãnh đạo theo phong cách
thường cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
1.2.2.2. Ưu điểm
Thứ nhất, nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho nhân viên của mình được phát
huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, tạo cho
cấp dưới sự chủ động cần thiết.
Thứ hai, với phong cách này, nhà lãnh đạo tạo ra bầu khơng khí tâm lý
tích cực trong q trình quản lí, nhân viên thích lãnh đạo hơn, năng suất làm
việc cao kể cả khi khơng có mặt lãnh đạo, khơng khí làm việc trong nhóm cởi
mở hơn.
Thứ ba, hơn nữa, các quyết định của nhà lãnh đạo được cấp dưới ủng hộ
và làm theo.

7


1.2.2.3. Nhược điểm
Thứ nhất, nếu thiếu tính sắc sảo và kỹ năng phân tích, nhà lãnh đạo sẽ
khơng thể ra được quyết định đúng đắn.
Thứ hai, nếu thiếu tính quyết đốn, nhà lãnh đạo có thể trở thành người
theo đi cấp dưới.
Thứ ba, quyết định chậm sẽ bỏ lỡ mất cơ hội.
1.2.2.4. Áp dụng
Thứ nhất, trong một tập thể có bầu khơng khí tốt đẹp, có tinh thần đồn
kết, có khả năng tự quản, tự giác cao.
Thứ hai, đối với những người có tinh thần tập thể, lối sống tập thể, có

tinh thần hợp tác.
1.2.3. Phong cách lãnh đạo tự do
1.2.3.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu phong cách mà nhà lãnh đạo rất ít khi
sử dụng quyền lực, cho cấp dưới được tự do. Nhà lãnh đạo tạo điều kiện và giúp
đỡ nhân viên bằng cách cung cấp thông tin cho họ. Ở phong cách này, nhà lãnh
đạo cho phép các nhân viên ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách
nhiệm đối với những quyết định được đưa ra.
1.2.3.2. Ưu điểm
Thứ nhất, mỗi thành viên trong nhóm đều có thể trở thành chủ thể cung
cấp những ý tuởng, ý kiến giải quyết, những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
Thứ hai, các nhân viên có thể tham gia vào các dự án của tổ chức nên
tính sáng tạo được phát huy tối đa.
Thứ ba, phong cách này tạo cho nhân viên sự thoải mái, tự do, khơng
bị gị bó nên hiệu quả làm việc cao hơn.
1.2.3.3. Nhược điểm
8


Đôi khi tự do quá mức, mỗi người một ý kiến, dẫn đến không thống nhất
được ý kiến chung, và có thể dẫn đến mục tiêu chung khơng được hồn thành.
Người lãnh đạo có thể lơ là trong cơng việc.
1.2.3.4. Áp dụng
Sử dụng phong cách lãnh đạo ủy thác được sử dụng khi các nhân viên có
khả năng phân tích tình huống, xác định những gì cần làm và làm như thế nào.
Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do với những người hơn tuổi, những người khơng
thích giao thiệp hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa.
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu, nhược điểm riêng và việc lựa
chọn phong cách lãnh đạo phù hợp là rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo trong

quản lí, điều hành cơng việc. Việc lựa chọn phong cách có thể phụ thuộc vào bản
thân nhà lãnh đạo: tuổi tác, tính cách, kinh nghiệm, trình độ, năng lực, trạng thái
tâm lí, nghề nghiệp, vị trí cơng tác, đặc điểm ngành nghề và mục tiêu của bản
thân họ. Ngoài ra việc lựa chọn phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào các yếu
tố tác động từ bên ngoài: hoàn cảnh lãnh đạo, các tình huống quản trị, văn hóa
quản lí của đối tượng v.v… ; dựa trên mối quan hệ với nhân viên và giữa các
nhân viên, mức độ sức ép công việc và năng lực làm việc của nhân viên.

9


CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO CỦA CEO MAI KIỀU LIÊN TẠI VINAMILK
2.1. Vài nét về CEO Mai Kiều Liên
Bà Mai Kiều Liên - Tổng Giám đốc Vinamilk, là người phụ nữ Việt Nam
đầu tiên được tạp chí Forbes đưa vào danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực
nhất châu Á.
Bà sinh ngày 01/9/1953 tại Paris, Pháp, tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành
chế biến sữa tại Nga. Năm 1976, sau khi tốt nghiệp, bà Mai Kiều Liên không ở
lại xứ người làm việc mà trở về Việt Nam để trở thành một nữ kỹ sư trong Công
ty sữa và cà phê miền Nam - tiền thân của Vinamilk. Với tư chất thông minh,
ham học hỏi, bà đã biết áp dụng hiệu quả những kiến thức đã học cùng sự sáng
tạo của bản thân. Từ vị trí một kỹ sư, bà dần dần được phân công làm Trưởng ca,
rồi Phó Giám đốc kỹ thuật, Phó Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị
sau khi doanh nghiệp nhà nước này được cổ phần hóa.
Từ tháng 7/1984 - 11/1992 bà giữ chức Phó tổng giám đốc Cơng ty sữa
Việt Nam (Vinamilk), phụ trách lĩnh vực kinh tế. Từ tháng 12/1992 đến nay bà
được bầu làm Tổng Giám đốc công ty cổ phần sữa Việt Nam. Từ tháng 11/20037/2015 bà kiêm nhiệm Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty cổ phần sữa Việt
Nam. Tháng 7/2015, bà Mai Kiều Liên rời khỏi ghế Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ
phần Sữa Việt Nam - Vinamilk sau khi Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông năm

2015 thông qua việc tách Chủ tịch Hội đồng Quản trị không được kiêm nhiệm
Tổng giám đốc. Theo đó, bà Mai Kiều Liên sẽ rời vị trí này kể từ ngày
25/7/2015 để chuyên tâm đảm nhiệm vai trị CEO doanh nghiệp.
Sau 40 năm gắn bó với Vinamilk, 25 năm ở cương vị người đứng đầu,
Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới, bà Mai Kiều Liên –Tổng giám đốc Công ty
Cổ phần sữa Việt Nam đã đưa Vinamilk trở thành một thương hiệu lớn, lọt vào
danh sách 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất tại khu vực châu Á - Thái Bình dương
từ năm 2010. Tính đến giữa tháng 8/2016, Vinamilk đạt mức vốn hóa là 9.2 tỷ
USD với doanh thu là 1.8 tỷ USD và được xếp thứ 24 trong danh sách FAB 50
10


năm 2016. Đây cũng là lần đầu tiên có 1 cơng ty Việt Nam được bình chọn vào
danh sách mơ ước này trong suốt 12 năm lịch sử của FAB 50. Bên cạnh đó, theo
một báo cáo của Euro monitor về các cơng ty sữa trên tồn thế giới thì Vinamilk
đang đứng thứ 49 về toàn cầu về doanh thu các sản phẩm sữa trong năm 2015
(ước tính của KPMG theo số liệu của Euro Monitor). Doanh thu này hiện cao
hơn 18% so với mức doanh thu trung bình của các cơng ty sữa ở Châu Á. Đặc
biệt, Vinamilk cịn được đánh giá là cơng ty đứng đầu về tính thanh khoản ở các
khu vực.
Với khả năng lãnh đạo tài tình của mình, Nữ doanh nhân Mai Kiều Liên
đã chèo lái cơng ty vượt qua thời gian khó khăn và giúp Vinamilk vươn lên
thành một một công ty ngày càng lớn mạnh, ln tiến về phía trước. Trở thành
con át chủ bài biến Vinamilk trở thành một trong những doanh nghiệp chủ lực
của nền kinh tế Việt Nam. Bà Mai Kiều Liên khơng chỉ có những đóng góp to
lớn trong việc phát triển kinh doanh của công ty, bảo vệ mơi trường, trách nhiệm
xã hội, mà cịn có những nỗ lực trong việc nâng cao các tiêu chuẩn quản trị
doanh nghiệp ở Việt Nam.
Là người phụ nữ, người vợ, người mẹ, đồng thời đảm nhận một vị trí
quan trọng tại một doanh nghiệp lớn, bản thân bà Mai Kiều Liên tự nhận mình

khơng có bí quyết gì đặc biệt. Bí quyết của bà chỉ đơn giản là luôn tạo ra sức
mạnh tập thể, tình đồn kết và sự sáng tạo hướng về lợi ích chung. Tuy nhiên,
tính chi tiết, tỉ mỉ và hay lo xa của một người phụ nữ đảm đang cũng giúp bà
làm tốt vai trò của một “nhạc trưởng” trong “dàn nhạc” gồm 4.000 người của
Vinamilk. Nhưng trên hết, bà luôn chuẩn bị tinh thần, trách nhiệm cho những rủi
ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào cho một doanh nghiệp lớn ở thời buổi kinh tế khó
khăn. Quan điểm của bà “Khơng có gì khơng thể làm được. Mỗi thời điểm có
cái khó khác nhau nhưng nếu đồng tâm hợp lực, biết cách khơi dậy sức sáng tạo
của mỗi người sẽ vượt mọi trở ngại”
2.2. Phong cách lãnh đạo của CEO Mai Kiều Liên
Doanh nhân Mai Kiều Liên ln lao động hết mình với cường độ cao
11


nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm. Bà khơng thích sự
lặp lại hay đi theo lối mịn. Khơng những vậy, vị nữ giám đốc này cịn ln đề
cao tình nhân văn trong kinh doanh. Bà khơng muốn đuổi việc những nhân viên
trình độ kém, ngược lại sẵn sàng đào tạo họ cho đến khi học trở nên lành nghề.
Khuyến khích động viên họ làm việc, tạo cho cấp dưới sự chủ động cần thiết để
giải quyết những cơng việc. Vì vậy bà ln có đội ngũ nhân viên tận tuỵ và cố
gắng phát huy hết khả năng của mình. Bà ln chú trọng đến chế độ đãi ngộ và
lương thưởng phù hợp cho công nhân, nhân viên, luôn lắng nghe và tiếp thu
những ý kiến đóng góp của nhân viên dưới quyền. Giữa bà và cấp dưới ln có
mối quan hệ tốt đẹp, bà được cấp dưới tơn trọng, tin tưởng một cách tuyệt đối.
Chính phong cách lãnh đạo dân chủ, tinh thần tập thể cao, sự tâm huyết với
nghề đã mang lại cho vị giám đốc Mai Kiều Liên và Công ty sữa Vinamilk thành
công như ngày hôm nay, giúp cho nền kinh tế sữa nước nhà không bị lu mờ
trước nhiều sản phẩm nhập ngoại như hiện nay, góp phần đưa nền kinh tế Việt
Nam ngày càng phát triển.
Một số đặc trưng trong phong cách lãnh đạo của Bà:

2.2.1. Phong cách lãnh đạo xuất sắc
Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt từ những tập đồn thực phẩm "có máu
mặt" trên thế giới cũng như sự trỗi dậy của các công ty trong nước, Vinamilk
vẫn tạo được những bước đột phá mạnh mẽ trong suốt 10 năm vừa qua để tiếp
tục giữ vị trí là công ty thực phẩm số một Việt Nam.
Trong khối các doanh nghiệp tư nhân, Vinamilk liên tục có mặt trong top
05 doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất từ 2008 cho đến nay. Một trong những
câu chuyện làm nên thành công của Vinamilk trong suốt chặng đường phát triển
của mình đó chính là cơng ty đã may mắn có được những người lãnh đạo có
tâm, có tầm nhìn và có những kĩ năng lãnh đạo xuất sắc. Điển hình nhất trong số
đó là bà Mai Kiều Liên - CEO của công ty từ năm 1992 đến nay, người được
mệnh danh là kiến trúc sư trưởng cho những thành quả mà Vinamilk đã đạt được
kể từ thời kì đổi mới. Bản thân bà vốn là một chuyên gia trong ngành sữa, thực
12


phẩm, nước giải khát với phong cách lãnh đạo sáng tạo, ln tìm kiếm những sự
đổi mới, cải tiến trong quản lý cũng như rất kiên định, táo bạo, có đạo đức và
quan trọng nhất là sự khiêm tốn. Dưới sự lãnh đạo của bà, Vinamilk đã luôn
không ngừng sáng tạo, đột phát trong kinh doanh và cạnh tranh sòng phẳng với
các thương hiệu sữa hàng đầu thế giới đang có mặt tại thị trường Việt Nam như
Abbott, Mead Johnson, hay Dutch Lady (Friesland Campina). Hiện tại dù bị
cạnh tranh gay gắt trên thị trường nhưng Vinamilk vẫn dẫn đầu với thị phần sản
lượng ước đạt 50% của tất cả các sản phẩm sữa và từ sữa.
Từng ấy năm công tác và lãnh đạo, nữ doanh nhân Mai Kiều Liên đã có
nhiều đóng góp to lớn giúp Vinamilk trở thành một trong những thương hiệu
hàng đầu trong nước và có vị thế trên thị trường quốc tế. Đồng thời, Vinamilk
cũng tiên phong trong việc đáp ứng nhu cầu sữa của người Việt và phát triển
nguồn nguyên liệu cho ngành sữa Việt Nam.
Chính vì thế, bà thường xun xuất hiện hàng đầu trong danh sách vinh

danh những doanh nhân hàng đầu Việt Nam cho cả nam và nữ. Tháng 3/2016,
tạp chí Forbes Việt Nam cũng xếp bà đứng thứ 4 trong danh sách 20 phụ nữ ảnh
hưởng nhất Việt Nam trong mọi lĩnh vực. Bà cũng liên tục được Forbes đưa vào
danh sách 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất Châu Á (Asia's Power
Businesswomen) từ 2012-2015. Tính đến nay đã 4 lần Bà được Forbes Asia
vinh danh là nữ doanh nhân quyền lực nhất Châu Á. Bằng ấy giải thưởng
cũng đủ để chứng minh bà là một nhà lãnh đạo vô cùng suất sắc của
Vinamilk và của Việt Nam.
2.2.2. Liều lĩnh và quyết đoán
Bà Mai Kiều Liên, người được báo Mỹ gọi là Margaret Thatcher Việt
Nam, không chỉ là người đưa sữa Việt Nam vươn tầm quốc tế mà ở bà còn nhiều
điều khiến phái mạnh cũng phải ngả mũ thán phục. Một người phụ nữ liều lĩnh
và quyết đoán.
Ngay từ khi bước chân vào nghiệp kinh doanh, bà Mai Kiều Liên đã có
những quyết định cực kì liều lình nhưng chính những quyết định ấy đã giúp
13


ngành sữa Việt Nam vươn lên tầm cao mới, đưa công ty của bà trở thành công ty
sữa hàng đầu.
Từ chối lời mời liên doanh béo bở của doanh nghiệp ngoại, vấp phải
nhiều phản đối khi mua lại công ty thua lỗ nặng nề ở Mỹ, đi vào vùng chiến sự
tại Iraq để tìm thị trường... là một trong những thời khắc cân não của nữ CEO
quyền lực nhất châu Á, Tổng giám đốc Vinamilk Mai Kiều Liên .
Thứ nhất là giấc mơ sữa Việt. Công ty sữa - cà phê Việt Nam (tiền thân
của Vinamilk) ra đời trong bối cảnh đất nước vừa thống nhất, rất cần nguồn dinh
dưỡng phát triển thể lực trí tuệ, tầm vóc thế hệ trẻ. “Đó là sứ mệnh, động lực
tinh thần để tất cả thế hệ cơng nhân viên dồn tâm trí và sức lực xây dựng ngành
sữa Việt Nam. Với mong ước dành cho thế hệ trẻ nguồn dinh dưỡng quý giá và
khát vọng đưa sữa Việt đi khắp 5 châu đã thôi thúc chúng tôi tiếp tục lao động

sáng tạo trong suốt 40 năm qua", bà nói.
Sau chiến tranh, ngành sữa Việt hồn tồn khơng có gì, kể cả đàn bị.
Máy móc, thiết bị cũ, mọi nguyên liệu đều phải ngoại nhập. Có 2 nhà máy cơng
suất thiết kế 196 triệu tấn một năm, nhưng thực tế, Vinamilk chỉ sản xuất 8 triệu
tấn. Một nhà máy phải đóng cửa vì khơng có nguyên liệu. Những năm đầu thập
niên 80 của thế kỷ trước, để có ngoại tệ nhập khẩu thiết bị máy móc, Vinamilk
hợp tác với doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong nước. Sau khi giải quyết bài tốn
vốn ngoại, phục hồi lại nhà máy sản xuất sữa trẻ em được cơng ty tính đến.
Nhanh chóng bỏ qua 2 nhà thầu nước ngồi bởi chi phí q sức, trên dưới hơn 3
triệu USD, lãnh đạo cơng ty tìm đến đội ngũ giảng viên, kỹ sư tại các trường đại
học kỹ thuật trong nước với gói hợp đồng thi cơng 500.000 USD - nhưng khi
hồn thiện chỉ mất 200.000 USD. Sau đó không lâu, nhà máy sản xuất sữa bột
Việt Nam đầu tiên được vận hành.
Thứ hai: Đối mặt hiểm nguy để tìm thị trường. Phát triển thị trường
trong nước là trọng tâm trong giai đoạn đầu thành lập, nhưng sau khi ổn định thị
phần, cơng ty tính chuyện xuất khẩu. Kế hoạch này đã hiện thực hóa vào năm
1997, đích thân bà Liên đi vào vùng chiến sự tại Iraq để có thể ký kết hợp đồng
14


với đối tác. Nhớ lại khoảnh khắc này, lãnh đạo Vinamilk cho biết sản phẩm có
mặt tại Iraq được người dân tại đây sử dụng và chấp nhận, đó là cái được lớn
nhất của lô hàng xuất khẩu đầu tiên.
Từ năm 1997 đến nay, Vinamilk vẫn tiếp tục xuất khẩu với giá trị khoảng
300 triệu USD mỗi tháng, tăng trưởng trên 2 con số. Bà nói: "Cứ chỗ nào có cơ
hội thì mình nắm bắt". Chính điều này đã giúp cơng ty nhanh chóng lọt vào danh
sách 300 cơng ty năng động nhất châu Á, top 10 trong 1.000 thương hiệu hàng
đầu châu Á..."Cơ hội kinh doanh luôn hiện diện, nếu thị trường đã đầy đủ thì tìm
ngách mà đi, tức là né những cái đối thủ đang có. Nếu những cái họ có mà mình
làm tốt hơn thì vẫn có cơ hội".

Thứ ba: Từ chối liên doanh với đối tác ngoại. Cuối thập niên 90, Việt
Nam là một trong những thị trường hấp dẫn doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngồi (FDI). Mua bán sáp nhập sơi động hơn bao giờ hết. Vinamilk cũng từng
đứng trước thời khắc lựa chọn "bán mình" hay "giữ mình". Nhớ lại quyết định từ
chối liên doanh, bà Liên cho biết, nếu đối tác nắm 70% cổ phần, cơng ty cịn
30% đồng nghĩa với việc doanh nghiệp khơng cịn tiếng nói trong điều hành.
Bà thừa nhận khi có đối thủ mạnh, cơng ty gặp khó khăn. Nếu chấp
thuận lời đề nghị thì lương lãnh đạo rất cao nhưng thu nhập của công nhân lại
không tốt. Chính sách giữ nhân sự, đặc biệt là những người gắn bó lâu năm cũng
là tiêu chí để lãnh đạo cơng ty nghĩ đến. "Chúng tơi phân tích và tranh luận với
nhau rất nhiều lần trong sốt một năm rồi cuối cùng đồng thuận không liên
doanh. Chúng tôi nghĩ thơi chịu khó là đối thủ, vất vả hơn nhiều nhưng là điều
tốt để tất cả mọi người cùng vận động, cạnh tranh lành mạnh để thị trường sữa
càng phát triển", bà kể lại.
Thứ tư: Cơ hội cho doanh nghiệp khi Việt Nam gia nhập TPP. Theo bà
Liên, trung bình mỗi người dân Việt Nam dùng 14-15 lít sữa một năm, trong khi
đó ở châu Âu là 300 lít, Thái Lan và Malaysia 40-50 lít. "Đây hẳn là thách thức
nhưng cũng là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp. Tôi mong muốn giới trẻ Việt
Nam có thể đạt mức như các nước trong khu vực, mỗi ngày chỉ cần dùng khoảng
15


0,5 lít sữa hoặc các sản phẩm từ sữa để thể lực và trí tuệ cải thiện, để một
thương hiệu Việt vươn tầm thế giới", lãnh đạo Vinamilk kỳ vọng.
Trước thách thức của sân chơi rộng lớn khi Việt Nam tham gia TPP và
thuộc cộng đồng kinh tế ASEAN, hàng hóa ngoại nhập tràn lan đe dọa hàng nội
địa, trong đó có sản phẩm sữa. Theo bà Liên, sữa ngoại bán ở Việt Nam cũng
không rẻ hơn hàng nội địa bởi doanh nghiệp Việt có máy móc, thiết bị tự động
hóa thậm chí cịn cao hơn đối thủ. Vấn đề các doanh nghiệp sữa cần làm là duy
trì chất lượng và phân phối. 5-10 năm tới, tỷ lệ sữa sản xuất tại Việt Nam đạt

mức 50-60% là điều hoàn toàn có thể.
"Cứ khó là tơi lại phải nghĩ. Ngay như việc tận dụng đầu vào và đầu ra
trong sản xuất sữa đặc độ khô không đảm bảo để làm ra sữa chua đem bán và
lập quỹ cơng đồn cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên cũng là kỷ niệm
đáng nhớ. Tơi ln trăn trở làm sao để có sản phẩm, cơng nhân có việc làm, thu
nhập phải tăng lên", bà Liên chia sẻ.
Trải qua 4 thập kỷ, giấc mơ có sữa Việt của Vinamilk gần như đã hồn
thành, bản lĩnh giữ vững một thương hiệu Việt đã hoàn thành, nhưng theo bà
Liên, cịn đó những khát vọng để sữa là thứ thường trực trên bàn ăn mọi gia đình
Việt.
2.2.3. Lãnh đạo tạo lịng tin
Lãnh đạo muốn tạo lịng tin đối với nhân viên trong doanh nghiệp phải
có được “tâm” và “tầm”. Doanh nghiệp muốn có được lịng tin của khách hàng
phải đảm bảo thực hiện “lời hứa thương hiệu” mà mình đặt ra tại mọi thời điểm.
Ban lãnh đạo hay đối với một vài công ty là người đứng đầu là người có trách
nhiệm phải xây dựng lịng tin của mình đối với tồn thể nhân viên và các cổ
đông. Mỗi hành động hay phát ngôn trước công chúng của người lãnh đạo phải
được xem xét cẩn trọng vì chỉ một chút sơ xảy cũng dẫn đến những rủi ro khơng
đáng có.
Là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam lọt vào top 200 doanh nghiệp xuất
sắc nhất châu Á do Forbes bình chọn. Trong cơn bão khủng khoảng melamine,
16


chính bà là người đã đứng ra truyền thơng và tạo dựng lòng tin cho hàng triệu
người tiêu dùng Việt Nam rằng các sản phẩm của Vinamilk hồn tồn khơng
chứa melamine. Khi một người lãnh đạo cấp cao nhất của một thương hiệu uy
tín đã đích thân truyền đi thơng điệp sẽ tạo một niềm tin mạnh mẽ từ khách hàng
và từ đó họ thêm tin tưởng và tiếp tục ủng hộ Vinamilk. Trong xây dựng thương
hiệu, lòng tin của khách hàng vào thương hiệu được xây dựng qua năm tháng.

Họ sẽ trải qua những giai đoạn như nghe và nhìn (Awareness) rồi đến liên tưởng
(Association), thử (Trial) và trung thành (Loyalty). Một thương hiệu, cần ln
trung thành với tính cách thương hiệu và truyền thơng tính cách đó một cách
nhất quán từ thời kỳ này qua thời kỳ khác. Bà quan niệm rằng : Với tầm nhìn
chiến lược, hành xử công bằng và chuẩn mực sẽ giúp tạo dựng lịng tin cho tồn
bộ nhân viên, cổ đơng và các đối tác làm nền tảng để thương hiệu thực hiện "lời
hứa thương hiệu" với khách hàng. Nếu trong nội bộ mà mất đi lịng tin thì khơng
thể tạo dựng được sự tín nhiệm từ các khách hàng bên ngồi. Nhiệm vụ của bà
là phải xây dựng được lòng tin trong mỗi nhân viên vào chiến lược và mục tiêu
mà công ty đang hướng tới để với lịng tin đó, mỗi nhân viên có động lực tạo ra
các sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo giúp nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, câu châm ngơn "một lần bất tín,
vạn lần bất tin" như vẫn giữ nguyên giá trị như một kim chỉ nam cho việc tạo
dựng danh tiếng của bất cứ doanh nghiệp hay thương hiệu nào.
2.2.4. Coi trọng con người trong quản lý
Trong một buổi phỏng vấn với VOV, người phỏng vấn đã hỏi bà Mai
Kiều Liên: “Ngoài những yếu tố về giá cả, chất lượng, cịn yếu tố nào để
Vinamilk thành cơng như ngày hôm nay. Và phương châm kinh doanh của
Vinamilk là gì, thưa bà” Bà đã trả lời: “ Đó chính là yếu tố con người. Đội ngũ
cán bộ cơng nhân viên của Vinamilk đã gắn bó mấy chục năm, kể cả kỹ sư công
nghệ, kỹ thuật hay nhân viên. Phương châm kinh doanh của Vinamilk là: Kinh
doanh là phục vụ.”
Bà luôn quan tâm đến nhân viên trong công ty, khuyến khích, động viên,
17


hướng dẫn họ làm việc, tạo cho họ sự chủ động cần thiết trong cơng việc. Các
nhân viên đều có tiếng nói trong việc, được ghi nhận những đóng góp và có chế
độ lương thưởng phù hợp. Điều đó làm cho các nhân viên trong cơng ty ln
muốn gắn bó lâu dài, phấn đấu làm việc tạo nên một tập thể Vinamilk đồn kết,

đưa cơng ty ngày một vứng bước phát triển.
2.2.5. Khơng đi theo lối mịn
Bà Liên quan niệm, làm doanh nghiệp luôn phải xây dựng kế hoạch dài
hạn để chủ động trong mọi tình thế. Rồi mỗi năm phải xem lại, phân tích yếu tố
khách quan, chủ quan và có quyết sách phù hợp với tình hình thị trường. Thêm
vào đó, một trong những bí quyết thành cơng "cốt tử" của Vinamilk, theo bà
Liên, muốn có sản phẩm đi đầu trên thị trường thì phải ln sáng tạo. Sáng tạo
là yếu tố sống cịn. Vì thế, bà ln địi hỏi sự sáng tạo khơng ngừng trong cơng
ty. Bà quyết liệt tới mức: “Đừng bao giờ đưa tôi ký duyệt những sản phẩm mà
"người ta làm lời lắm". Phải là sản phẩm mới, đi đầu trên thị trường”. Vinamilk
luôn nỗ lực tìm kiếm và tạo ra những cái mới, khơng đi theo lối mịn, khơng
theo xu hướng đám đơng, thậm chí, nhiều khi đi ngược xu thế
Và đúng là như thế, các sản phẩm của Vinamilk ra đời luôn mang những
hơi thở mới, được đầu tư chau chuốt từ chất lượng đến mẫu mã và đa số chúng
đều được người tiêu dùng đón nhận.
2.2.6. Cạnh tranh dựa vào chất lượng
CEO Mai Kiều Liên luôn khẳng định “Tiêu chuẩn chất lượng là thế
mạnh và tiêu chí hàng đầu của Vinamilk”. Bà đã luôn lãnh đạo Vinamilk đi theo,
tuân thủ tuyệt đối tiêu chí này.
Trong số 592 doanh nghiệp đạt chứng nhận “Hàng Việt Nam chất lượng
cao năm 2017”, Vinamilk là một trong 40 doanh nghiệp được người tiêu dùng
bình chọn đạt chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao trong 21 năm liên tiếp.
Để nhận được chứng nhận, các doanh nghiệp trải qua cuộc khảo sát và phỏng
vấn trực tiếp từ 16.000 gia đình ở 12 tỉnh, thành phố trên cả nước.
18


Trong 40 năm phát triển, Vinamilk nỗ lực mang đến những giải pháp
dinh dưỡng tối ưu phù hợp với thể trạng người Việt. Hiện Vinamilk dẫn đầu thị
trường toàn quốc với hơn 50% thị phần (theo số liệu của Nielsen). Kim ngạch

xuất khẩu sữa tươi Vinamilk 100% tăng trưởng 70% trong năm qua.
Đầu tháng 3/2017, Vinamilk khánh thành trang trại bò sữa Organic tiêu
chuẩn châu Âu đầu tiên tại Việt Nam. Trang trại có tổng vốn đầu tư hơn 200 tỷ
đồng tại Lâm Đồng, với quy mô đàn ban đầu hơn 500 con và sẽ tiếp tục tăng
thời gian tới.
Đến nay, Vinamilk có hệ thống 10 trang trại đang hoạt động, đều có quy
mơ lớn với tồn bộ bị giống nhập khẩu từ Australia, Mỹ và New Zealand. Cùng
với hệ thống các nhà máy chuẩn quốc tế trải dài khắp Việt Nam, Vinamilk luôn
đảm bảo nguồn sữa tươi nguyên liệu từ các trang trại được vận chuyển nhanh
chóng đến các nhà máy chế biến, giữ trọn vị thơm ngon và các chất dinh dưỡng
từ sữa trong các sản phẩm một cách tối ưu.
Trong những sự việc về chất lượng sữa vừa qua như nghèo đạm, sử dụng
melamine… Vinamilk không bao giờ bị liên quan. Nhân viên Vinamilk đều hiểu
mọi sai lầm đều có thể khắc phục được nhưng phạm sai lầm về chất lượng sẽ
mang lại nguy cơ rất lớn. Đối với người tiêu dùng quan trọng nhất là chất lượng
chứ khơng phải là giá. Họ tin thì họ mới dùng, công ty phải chứng minh được
làm ăn trung thực, chất lượng đảm bảo và giá cả hết sức cạnh tranh. Nếu người
tiêu dùng khơng ủng hộ thì ngay cả tại Việt Nam các thương hiệu Việt cũng
không thể đứng vững chứ chưa nói đến vươn ra thế giới.
2.2.7. Minh bạch, trung thực
Lần đầu tiên, một doanh nghiệp Việt nam được lọt vào danh sách 200
doanh nghiệp châu Á xuất sắc năm 2010 của tạp chí Forbes bình chọn.
Vinamilk có được thành cơng như ngày hơm nay chính là nhờ sự lãnh đạo tài
tình, cũng như tơn chỉ của cơng ty là minh bạch và trung thực. Đây chính là
nguyên tắc của Vinamilk mấy chục năm nay.
Không những về thông tin mà trong cách xử sự, hành xử của lãnh đạo
19


cũng như của mọi nhân viên trong công ty, tiêu chí trung thực là tiêu chí hết sức

quan trọng. Khi mình tự đánh giá, nhận xét mình một cách trung thực, thì mọi
việc đều minh bạch rõ ràng. Mình đang đứng ở đâu, khiếm khuyết chỗ nào, lợi
thế cái gì, tốt chỗ nào, cần cải thiện điều gì đều thể hiện rõ. Chính từ những số
liệu và thơng tin trung thực được niêm yết trên sàn chứng khoán mà chúng tơi đã
hoạt động và cải thiện được mình giúp cơng ty ngày càng phát triển. Nếu số liệu
và thông tin khơng đúng, sẽ rất mù mờ, khơng biết chính xác về mọi vấn đề.
Thông tin không rõ ràng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang đứng bên bờ
vực của sự nguy hiểm. Từ khi Vinamilk lên sàn chứng khốn thì đã trở thành
công ty đại chúng. Mọi thông tin mọi người đều biết và rất quan tâm. Các cổ
đông của công ty rất quan tâm đến hoạt động sản xuất kinh doanh chính vì vậy
Vinamilk cũng nhận được rất nhiều đóng góp. Và đại diện là Bà ln trình bày
thơng tin và trả lời tất cả những câu hỏi, bà từng khẳng định “Tôi cam kết rằng
sẽ trả lời không sót một câu hỏi nào, cho đến khi khơng cịn ai hỏi nữa thì thơi.”
2.2.8 Nữ tướng ghét họp hành
CEO Mai Kiều Liên được biết đến là người phụ nữ quyết đốn và có suy
nghĩ cầu tiến. Bà là người ra những quyết định kịp thời như đầu tư vùng nguyên
liệu từ sớm (đầu những năm 1990), tiến hành tái cấu trúc Vinamilk (2003), đưa
Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam (2006), quyết định đầu
tư và ngừng đầu tư trong lĩnh vực bia, cà phê (giai đoạn 2005-2010).
Làm lãnh đạo từ thời bao cấp, tuy nhiên bà không hề kém cạnh các CEO
trẻ, bà luôn tận dụng tối đa cơng nghệ vào cơng việc của mình. Trong công việc
nhân viên muốn trao đổi ý kiến hay bày tỏ nguyện vọng của mình điều qua
email. “Tơi xử lý phần lớn cơng việc qua email. Tơi khuyến khích tư duy phản
biện nhưng rất ghét họp hành. Anh em trong cơng ty, bất kỳ ai, có bức xúc gì thì
cứ email cho tơi, tơi trả lời ngay. Trung bình một ngày, tôi nhận được từ 2-3
email của nhân viên bày tỏ những thắc mắc, bức xúc trong công việc”
2.2.9 Cống hiến cho xã hội
Đối với bà Mai Kiều Liên, sống là để trở nên ngày càng có ích, giúp cho
20