PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TỔ CHỨC LÀM VIỆC THEO NHÓM
TẠI CÔNG TY CP CÁP QUANG VÀ THIẾT BỊ ĐIỆN
I.

Đặt vấn đề

Sau khi học xong môn Quản trị hành vi tổ chức, cho phép tôi được gửi đến
các giảng viên lời cảm ơn chân thành nhất. Môn học đã đem đến cho tôi nhiều
kiến thức hữu ích trong công tác lãnh đạo. Đứng trên phương diện là Phó Tổng
Giám đốc của công ty, tôi thấy mình cần phải thay đổi phương pháp quản trị để
nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và cải thiện năng suất lao động tại
Công ty. Một trong những phương pháp đó là việc nhìn nhận các hành vi và
phản ứng của nhân viên cũng như vận dụng hiệu quả việc khích lệ, động viên
toàn thể nhân viên làm việc tốt hơn trong Công ty.
Trong giới hạn của bài tập này tôi nhận thấy trong công ty mình cần thay đổi
một số hành vi cá nhân và văn hóa của tổ chức, đặc biệt là phong cách lãnh đạo
và tổ chức làm việc theo nhóm để phát huy nguồn lực, xây dựng Công ty phát
triển mạnh về tài chính và con người, tạo chỗ đứng trên thương trường trong
lĩnh vực Bưu chính Viễn thông trong và ngoài nước.
1. Giới thiệu chung:
- Tên tiếng Việt :
Công ty Cổ phần Công nghệ Cáp quang và Thiết bị Bưu điện - TFP
- Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Post and Telecommunication Technology of
Optical Fiber and Equipment Joint – Stock company
- Địa chỉ văn phòng: Phòng 401 B – Tòa nhà LICOGI 13 - 16 Khuất Duy Tiến –
Quận Thanh Xuân – Hà Nội.
- Điện thoại: 04. 3553.6969

Fax: 04. 3553.7989

- Website :

Email:

- Mã số thuế : 0102239710.
- Tài khoản

: 12310000085321 tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Chi nhánh Quang Trung, Hà Nội.
- Nhà máy: Dốc Vân – Yên Viên – Gia Lâm – Hà Nội.


- Điện thoại: 04.36991925

Fax: 04. 36991965

Công ty Cổ phần Công nghệ Cáp quang và Thiết bị Bưu điện được thành
lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103017110 do Sở Kế hoạch
và Đầu tư TP Hà nội cấp ngày 07/05/2007 với số vốn điều lệ là 85.000.000.000
đồng.
Tuy mới được thành lập, nhưng Công ty TFP đã xây dựng đồng bộ các
quy trình theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, Công ty đã và đang trở thành đơn vị
dẫn đầu trong việc sản xuất và cung cấp các loại cáp quang chất lượng cao tại thị
trường Việt Nam và nước ngoài.
Với vị trí thuận lợi nằm trong khu công nghiệp của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam (VNPT). Cùng với thiết bị, dây chuyền đồng bộ của châu
Âu hiện đại nhất Việt Nam, Công ty có khả năng sản xuất và cung cấp ra thị
trường hơn 500.000 Km cáp quang/năm. Các chủng loại cáp quang do công ty
đang sản xuất có dung lượng từ 4÷288 sợi.
Việc kiểm soát chất lượng sản phẩm chặt chẽ bằng việc sử dụng hệ thống

máy đo kiểm tra chất lượng sản phẩm đồng bộ, hiện đại, có thể kiểm tra các
thông số của cáp quang từng công đoạn và tuân thủ theo các tiêu chuẩn của Việt
Nam (TCN 68-165), tiêu chuẩn quốc tế (ITU-T, IEC, …)
Với định hướng phát triển trong những năm tới, Công ty sẽ đáp ứng toàn
bộ các yêu cầu của khách hàng từ việc tư vấn các giải pháp tổng thể, phát triển
hệ thống truyền dẫn quang, thiết kế hệ thống, cung cấp các sản phẩm sau cáp
quang, thiết bị đầu cuối, các phụ kiện, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng.
II. Các cơ sở lý thuyết để giải quyết các vấn đề:
1. Phong cách lãnh đạo
Có nhiều cách tiếp cận, hay nói chính xác hơn là phong cách trong lãnh đạo
và quản lý. Những phong cách này được hình thành dựa trên hệ thống những giả
định và luận thuyết riêng. Mỗi người sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh
đạo riêng dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu


chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu tố về văn hóa doanh
nghiệp và các chuẩn mực chung trên một hệ thống tổng thể chung đó.
1.1. Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện
các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Phong cách lãnh đạo
là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của
hoạt và động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân
cách của họ. Có 3 loại phong cách lãnh đạo thường gặp:
•

Phong cách lãnh đạo độc đoán

•

Phong cách lãnh đạo dân chủ


•

Phong cách lãnh đạo tự do

a. Phong lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi
quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí
của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân
viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả
Đặc điểm:
•

Nhân viên ít thích lãnh đạo.

•

Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh
đạo.

•

Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân.

b. Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc
khởi thảo các quyết định.



Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho cấp dưới được
phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng
thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
Đặc điểm:
•

Nhân viên thích lãnh đạo hơn.

•

Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ.

•

Năng suất lao động cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.

c. Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những
quyết định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng
phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn
không thể ôm đồm tất cả mọi công việc, bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong
công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
Đặc điểm:
•

Nhân viên ít thích lãnh đạo.


•

Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui
chơi.

•

Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.

1.2. Các đặc điểm của Phong cách lãnh đạo:
Lãnh đạo là một quá trình tạo ảnh hưởng: Khả năng để thúc đẩy người khác
làm một việc gì đó, tin vào một điều gì đó và hành động theo một phương pháp
nhất định. Phong cách lãnh đạo là mô hình cư xử bạn sử dụng khi bạn cố gắng
tạo ra những ảnh hưởng của mình lên các nhân viên. Rất nhiều người thuộc khu
vực xã hội/ không lợi nhuận vì thế mà bị đẩy vào vị trí lãnh đạo khi họ không
được đào tạo một cách bài bản và thích hợp. Tuy nhiên những điều này không
phải là khó học, có rất nhiều trường lớp giảng dạy những phương pháp lãnh đạo


hiệu quả. Và đây là 8 đặc điểm mà Zimmerman Lehman tìm kiếm cho hình mẫu
lãnh đạo lí tưởng:

a. Tầm nhìn:
Có khả năng nhìn vào tương lai bằng một ngôn ngữ đơn giản nhưng hiệu
quả: Một sự nhấn mạnh ở cái gì sẽ xảy ra hơn là điều gì đang xảy ra. Đó là đặc
điểm mà hầu hết những giám đốc đều cần để là một nhà lãnh đạo tốt. Chúng ta
có 2 cách nhìn rất khác nhau về tương lai, cho dù bạn có thích nó hay không.
Một nhà lãnh đạo phải có khả năng mường tượng một cách rõ ràng thành công
sẽ như thế nào và công ty làm sao để đến được đó.

b. Bạn phải hiểu làm sao để thúc đẩy người khác:
Những động lực đơn giản nhưng không thể chối cãi bao gồm: Sự khen ngợi
(nói với họ rằng họ thật sự đã làm rất tốt, và không ai có thể thay thế được),
đánh giá cao (một câu nói "cám ơn" đơn giản sẽ tạo ra được lòng tin nơi nhân
viên của bạn), và sự công nhận (giải thưởng, sự tin cậy hay một lá thư tiến cử).
Học cách đưa ra những phản hồi tích cực là một điều căn bản! Xây dựng tinh
thần làm việc đồng đội là cách tốt nhất để tạo nên sự hợp tác và trách nhiệm.
Đôi khi, chúng ta cũng cần những động lực bằng cách thể hiện quan điểm một
cách rõ ràng về những hệ quả của một số hành động không tốt.
c. Nhạy bén về cảm xúc (EI):
Vài người gọi nó là "nhìn sâu vào bên trong hay tìm hiểu những cảm xúc của
người khác". Nó từng được định nghĩa như thông cảm nhưng bây giờ khi tìm
kiếm về EI bạn sẽ thấy hàng triệu cách lí giải khác nhau. "EI" bao gồm xác định,
sử dụng, hiểu và điều khiển cảm giác. Có thể "đọc" được người khác (hiểu
những gì họ cần và muốn) là một điều vô giá. Và hàng triệu người sẽ nói rằng
nếu bạn không được sinh ra với điều này, bạn đều có thể học nó!
d. Bạn phải có khả năng ủy quyền cho những người khác:


Người lãnh đạo hướng dẫn nhân viên làm cách nào để hoàn thành nhiệm vụ
- đừng làm điều đó thay cho họ, ngay cả khi bạn có thể làm điều đó nhanh hơn
rất nhiều vì bạn sẽ không bao giờ đủ thời gian. Nói với họ những điều bạn mong
muốn ở họ, đưa cho họ những công cụ họ cần để làm việc và hãy để tự họ thực
hiện nhiệm vụ của mình. Hãy học cách lắng nghe, đó là điều cần thiết nhất trong
quá trình ủy quyền.

e. Bạn phải là một người đáng tin cậy:
Hành động của bạn phải đi liền với lời nói. Điều đó sẽ giúp những người có
quan điểm khác với bạn cũng sẽ rất khâm phục bạn. Bởi vì không ai có thể nghe
lời một người lãnh đạo không trung thực và thiếu công bằng.

f. Một người lãnh đạo phải biết chấp nhận rủi ro và thử thách:
Điều này nghe có vẻ lỗi thời nhưng nếu như bạn chỉ làm những gì giống như
mọi người đã làm, bạn sẽ chỉ nhận được nhiêu đó mà thôi. Hãy mạnh dạn với
những thử thách bởi vì nó sẽ đem lại cho bạn những kết quả xứng đáng.
g. Một người lãnh đạo phải tập trung và kiên định:
Đó chính là sự xác định mục tiêu và tuân thủ những mục tiêu đặt ra. Biết
mình cần phải làm gì và thực hiện được nó (hoặc ủy quyền cho ai đó có khả
năng thực hiện được) chính là một nhân tố quan trọng làm nên một lãnh đạo
giỏi.
h. Và cuối cùng, người lãnh đạo cần một chút hài hước:
Khả năng mỉm cười trước mọi người biểu hiện một trình độ hiểu biết và là
một cách dễ dàng nhất để làm cho mọi người có thiện cảm với bạn. Hài hước sẽ
là một liều thuốc cho sự căng thẳng nhưng nó sẽ là không phù hợp nếu như có
dùng để chế giễu hay xem thường ai đó.
2. Tổ chức làm việc theo nhóm


Chúng ta phải nhìn nhận, phương thức làm việc theo nhóm rất quan trọng,
ảnh hưởng đến sự thành công của chúng ta trong công việc. Vậy làm thế nào để
xây dựng nhóm làm việc hiệu quả?
Để xây dựng một nhóm làm việc dựa trên tinh thần đồng đội, chúng ta phải
tạo ra môi trường mà các nhân viên cảm thấy thoải mái, tự tin và tin tưởng lẫn
nhau để cùng nhau làm việc, hợp tác và hỗ trợ nhau để đạt đến mục tiêu chung
đã được đặt ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm tin rằng sự cống hiến
của mình cho tập thể được cấp trên đánh giá đúng đắn, chính xác và nhận được
sự tưởng thưởng xứng đáng, không có sự không rõ ràng ảnh hưởng đến quyền
lợi của mỗi người. Những thành viên trong nhóm phải được định hướng rằng
thành quả của tập thể có từ sự đóng góp tích cực của mỗi người. Có bốn chiến
lược chính trong công tác xây dựng nhóm:
2.1. Xây dựng nhóm theo vai trò:

Sẽ khuyến khích các thành viên trong nhóm nhận thức rõ vai trò của mình
cũng như định hướng vai trò trong nhóm của họ. Sau khi nhận thức rõ, các thành
viên nhóm sẽ chỉnh sửa vai trò của mình và hoạt động với định hướng tâm lý rõ
ràng về trách nhiệm trước mắt của mình. Hình thức xây dựng nhóm theo vai trò
cũng giúp mọi người có thể nắm được những lợi ích của việc làm việc phối hợp
cùng nhau trong một nhóm và hiểu rõ giá trị về vai trò của mình trong nhóm.
2.2. Xây dựng nhóm theo mục tiêu đặt ra:
Một số hình thức can thiệp xây dựng nhóm phân biệt rõ những mục tiêu,
nâng cao động lực của nhóm để hoàn thành các mục tiêu đặt ra và thành lập cơ
chế phản hồi có hệ thống về quá trình hoàn thành mục tiêu của nhóm. Hình thức
này tương đối giống với hình thức đặt mục tiêu cá nhân, chỉ khác một điều đây
là mục tiêu đặt ra cho nhóm.
2.3. Xây dựng nhóm theo hướng giải quyết vấn đề:
Hình thức xây dựng nhóm này chú trọng việc ra quyết định, bao gồm việc
nhận thức vấn đề và tìm hướng giải quyết của nhóm. Để nâng cao các kỹ năng


giải quyết vấn đề của mình, một số nhóm tham dự vào các trò chơi mô phỏng
đòi hỏi nhóm đó phải đưa ra một quyết định tuỳ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể
trong game.
2.4. Xây dựng nhóm theo quy trình giao tiếp giữa các thành viên:
Hình thức này chú trọng tăng khả năng giao tiếp giữa các thành viên trong
nhóm. Mục đích của hình thức này nhằm xây dựng lòng tin và đề ra các phương
pháp liên lạc giữa các thành viên trong nhóm nhờ giải quyết những vướng mắc
và tổ chức họp kín. Hình thức này bao gồm các cuộc họp đối thoại, tại đây các
thành viên trong nhóm sẽ tham gia tranh luận và đi đến một hướng giải quyết
tâm lý chung nhất. Khi các thành viên nhận thức được mô hình tâm lý và nhận
định của nhau, giữa họ sẽ bắt đầu hình thành một mô hình chung cho cách tư
duy trong nhóm.
III. Phát triển các đề xuất và xác định các bước hành động để thay đổi các

vấn đề của Công ty TFP.
1. Những vấn đề mà Ban Lãnh đạo công ty TFP hiện đang gặp phải và cần
phải thay đổi, cụ thể như sau:
- Kỹ năng giao việc ủy quyền còn yếu kém, thông thường Ban lãnh đạo
thường giao việc cho cấp dưới nhưng không ủy quyền cho họ có thể giải quyết
công việc, Lãnh đạo thường ôm đồm, quán xuyến nhiều mảng công việc mà
không giao cho từng phòng, ban một cách dứt khoát.
- Ban lãnh đạo công ty hiện thời cần phải thay đổi về tầm nhìn lãnh đạo,
phải có định hướng phát triển trong tương lai như nguồn lực và phát triển mối
quan hệ với các chủ đầu tư, phải nhận thấy sự thành công trong tương lai. Thay
đổi cách nghĩ và thúc đẩy mọi người, phải thổi luồng không khí làm việc mới
cho người lao động, thúc đẩy động lực làm việc cho các nhân viên, xây dựng
tinh thần làm việc đồng đội là cách tốt nhất để tạo nên sự hợp tác và trách
nhiệm.


- Hay áp đặt những suy nghĩ lạc hậu không phù hợp với thực tế, ban lãnh
đạo hiện thời có rất nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống và công việc, đó là một
lợi thế để đánh giá và sử dụng nhân viên vào những việc hợp lý và có thể "đọc"
được người khác (hiểu những gì họ cần và muốn).
- Lãnh đạo công ty phải hành động đi liền với lời nói, điều đó sẽ giúp những
người có quan điểm khác sẽ khâm phục. Một điều nữa là phải biết lắng nghe và
tôn trọng ý kiến của nhân viên, đó là cách để giảm bớt sự chuyên quyền. Đặc
điểm chấp nhận rủi ro và thử thách: đây là một điểm yếu của ban lãnh đạo
hiện thời, họ không nhạy bén với thị trường, không mở rộng phạm vi công việc.
Để thay đổi điều này, phải chấp nhận rủ ro, thử thách và phải tin tưởng vào sự
thành công trong tương lai.
Lãnh đạo phải tập trung và kiên định đó chính là sự xác định mục tiêu và
tuân thủ những mục tiêu đặt ra. Biết mình cần phải làm gì và thực hiện được nó
(hoặc ủy quyền cho ai đó có khả năng thực hiện được) chính là một nhân tố

quan trọng tạo lên sự nghiệp thành công. Để trở thành người lãnh đạo hiệu quả
nên áp dụng một số tình huống lãnh đạo cụ thể sau:
Lãnh đạo theo các giai đoạn phát triển của tập thể:
- Giai đoạn bắt đầu hình thành là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành
viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên
sử dụng phong cách độc đoán.
- Giai đoạn tương đối ổn định, khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự
giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh
đạo mềm dẻo, linh hoạt.
- Giai đoạn tập thể phát triển cao, tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh
thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao, nên dùng kiểu lãnh đạo dân chủ
hoặc tự do; Lãnh đạo theo trình độ của nhân viên nên sử dụng phong cách lãnh
đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà
lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi thứ, giao việc và ủy quyền là một
trong những kỹ năng cần thiết của nhà Lãnh đạo, các nhân viên cần làm chủ


công việc của họ cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều
kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn;
- Lãnh đạo dựa theo tuổi là dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi,
với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu lãnh đạo độc đoán; Lãnh đạo cần độc đoán với
những người ưa chống đối, không có tính tự chủ, thiếu nghị lực, kém tính sáng
tạo và cần dân chủ với những người có tinh thần hợp tác, có lối sống tập thể;
- Lãnh đạo nên tự do với những người không thích giao thiệp, có đầu óc cá
nhân chủ nghĩa. Khi gặp tình huống bất trắc đòi hỏi người lãnh đạo phải hành
động khẩn trương và kịp thời, mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống,
doanh nghiệp cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. Khi có sự bất đồng
trong tập thể, trước sự thù địch, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị cần phải áp dụng
kiểu lãnh đạo độc đoán, sử dụng tối đa quyền lực của mình. Trong những tình

huống gây hoang mang do sự xáo trộn trong tập thể như thay đổi, cải tổ…không
ai biết nên phải làm gì, mọi người đều hoang mang. Nhà quản trị phải tỏ ra gần
gũi, gặp gỡ trao đổi, thông báo, tạo mối quan hệ thân mật để trấn an nhân viên.
2. Công ty cần lập nhóm và làm việc theo nhóm
Vấn đề của công ty TFP là các cá nhân làm việc độc lập, nhiều người thì quá
tải công việc, nhiều người thì quá nhàn rỗi. Đồng thời tính chất công việc nên
đòi hỏi nhân viên phải có trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Trong
mỗi dự án, nên thành lập nhóm và thực hiện công việc theo nhóm. Nhóm có thể
từ hai đến ba người có trình độ chuyên môn phù hợp với từng dự án thực tế. Khi
lập nhóm làm việc, chúng ta cần phải thực hiện các yêu cầu sau:

3. Phương thức thực hiện
- Nhóm là tập hợp của những người có tâm huyết, kiến thức và kinh nghiệm về
lĩnh vực liên quan: Việc lập nhóm tốt hơn hết nên hội đủ những người với nhiều
thành phần khác nhau. Và việc lựa chọn ai là thành viên trong nhóm nên căn cứ
vào mục tiêu dự án mà nhóm phải thực hiện là gì. Với điều kiện nhân lực thực tế


tại công ty, nên bố trí các thành viên trong nhóm gồm các chuyên viên chuyên
ngành: kinh tế, kỹ thuật và nghiên cứu phát triển.
- Phân công phù hợp với khả năng: Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp
mọi người làm việc dễ dàng hơn. Các công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết
với nhau chứ không phải độc lập.
- Đảm bảo sự công bằng: Ai cũng có quyền phát biểu ý kiến của mình, không
nên phản bác sự nhiệt tình của họ khi chưa xác định được rõ ràng bằng thực tế,
rằng ý tưởng đó là sai, sự chê bai không bao giờ là phương pháp thích hợp để
nhận xét một ý kiến.
- Xây dựng lòng tin giữa các thành viên: Hãy khẳng định rằng các thành viên là
như nhau khi tham gia vào nhóm, chỉ trừ người trưởng nhóm. Mọi người đều có
trình độ, sự hiểu biết và tay nghề khi tham gia vào nhóm. Mỗi người có thế

mạnh riêng, tích cách riêng. Do đó ý kiến, ý tưởng của mỗi người đều có giá trị
trong quá trình làm việc. Hãy nhớ rằng, thành quả chỉ đến từ sự cống hiến và tin
tưởng lẫn nhau của các thành viên trong nhóm.
- Phải có mục tiêu rõ ràng: Tất cả các thành viên trong nhóm đều hiểu mục tiêu
chung mà tập thể của họ phải đạt đến là gì? Thông tin đến với mọi người chính
xác như nhau.
- Trưởng nhóm: Đây là người có nhiệm vụ dẫn dắt tập thể trong quá trình thực
hiện dự án. Do đó, người này phải có khả năng kêu gọi và điều khiển được mọi
người. Những thành viên trong nhóm, dù chức vụ có lớn hơn, cũng phải tuân thủ
theo những yêu cầu của người trưởng nhóm.
- Động viên để duy trì: Là người lãnh đạo, hãy thường xuyên đến tìm hiểu, hỏi
thăm về tiến độ dự án, tình hình của nhóm. Điều này kích thích nhóm cùng nhau
làm việc tốt hơn khi họ cảm nhận được sự quan tâm thật sự từ lãnh đạo và cũng
như một sự nhắc nhở đối với công việc của nhóm.
- Khen thưởng kịp thời và rõ ràng: Hãy xác định rõ những phần thưởng mà tổ
chức sẽ dành cho tập thể khi họ đạt được mục tiêu, đảm bảo rằng sự khen


thưởng đó dành cho cả tập thể. Không nên khen thưởng một cá nhân khi mà
thành quả của công việc đến từ sự cật lực làm việc của cả nhóm.
- Hành động: Cho cả nhóm biết rằng, họ hãy tự tin thực hiện những ý tưởng mà
cả nhóm đã thống nhất thành hành động cụ thể. Sau mỗi lần không thành, cả
nhóm sẽ gắn kết và tin tưởng nhau hơn và đương nhiên, mọi người sẽ học hỏi
được nhiều điều hơn. Sự thất bại không được quy cho riêng cá nhân nào, đó là
tập thể.
- Trang bị kỹ năng làm việc nhóm: Để việc quản lý nhóm và nhóm hoạt động
hiệu quả, người trưởng nhóm phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng cần
thiết để kết hợp mọi người, khai thác, phân tích ý kiến, ý tưởng, công việc của
mọi người.
IV. Kết luận

Nghiên cứu môn hành vi tổ chức đã giúp cho tôi hiểu sâu hơn về hành vi tổ
chức trong doanh nghiệp, xác định được hành vi của bản thân, cho tôi nhiều kiến
thức bổ ích, định hướng cho các hành vi cư xử trong cuộc sống để đạt được
những thành công. Môn học này với tài liệu cụ thể, ngoài ra còn có cả một hệ
thống bài tập phong phú đòi hỏi sự nghiên cứu và tổng hợp cao.
Theo tôi, đứng trước mọi tình huống chúng ta phải luôn bình tĩnh xem xét
trên mọi góc độ, tôi hiểu hơn về vị trí của mình trong tổ chức, để có thể tạo được
một tổ chức bền vững, phát triển ổn định thì mỗi cá nhân phải biết điều chỉnh
bản thân mình sao cho phù hợp với môi trường của tổ chức đó. Chúng ta không
thể mang chủ nghĩa cá nhân, đề cao nhu cầu của bản thân mình trong tổ chức,
điều này chỉ dẫn đến mâu thuẫn với các thành viên khác trong tổ chức, mâu
thuẫn với chính mục tiêu của tổ chức…
Nghiên cứu về hành vi tổ chức, các nhà khoa học chỉ ra quan hệ giữa mục
tiêu công ty và mục tiêu cá nhân, đó là những mong muốn đạt được mục tiêu
công ty sẽ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân. Như vậy, sống và làm
việc trong một tổ chức, chúng ta không thể tách rời khỏi mục tiêu của tổ chức đó
mà phải luôn cố gắng, nỗ lực làm việc để thực hiện mục tiêu đó nghĩa là chúng


ta cũng đang làm để thỏa mãn mục tiêu cá nhân mình. Phải duy trì sự đoàn kết,
thống nhất trong toàn công ty, tránh các tư tưởng cục bộ, cá nhân, bè phái để tạo
lên sức mạnh tập thể thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Tích cực tham gia
các hoạt động, làm việc nhiệt tình vì mục tiêu chung của tổ chức. Nâng cao kiến
thức và hiểu biết của mình, đặc biệt là kiến thức về hành vi tổ chức để có thể
làm tốt công việc được phân công.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức- Chương trình MBA, Đại học Griggs tại
Việt Nam.
/> /> />