LỜI MỞ ĐẦU

Như chúng ta đã biết, vấn đề may mắn và rủi ro luôn gắn liền với thực tiễn
đời sống và ước vọng của con người. Rủi ro được hiểu là điều không lành, không tốt bất
ngờ xảy đến gây thiệt hại đối với cá nhân hay tổ chức.
Trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh con người đều muốn được hưởng may
mắn và tránh được những rủi ro. Hiện nay việc một doanh nghiệp gặp phải rủi ro trong
quá trình sản xuất kinh doanh là điều khó tránh khỏi. Rủi ro có thể đến từ môi trường bên
trong hoặc bên ngoài của doanh nghiệp. Quan trọng là doanh nghiệp sẽ nhận dạng, phân
tích, đánh giá, đo lường cũng như giải quyết rủi ro như thế nào để có thể tồn tại và phát
triển.
Ví dụ một doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu hàng may mặc có chiến lược thâm
nhập thị trường EU sẽ phải đối mặt với rất nhiều rủi ro có thể xảy đến từ các môi trường
bên trong, môi trường bên ngoài và môi trường ngành của doanh nghiệp. Một trong số đó
là các rủi ro do văn hóa, xã hội của người dân các nước thành viên EU.
Vì thế, sau đây nhóm sẽ tiến hành nhận dạng, phân tích những rủi ro về văn hóa,
xã hội và đề xuất các biện pháp phòng ngừa rủi ro giúp doanh nghiệp thâm nhập thành
công thị trường và sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.
1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về quản trị rủi ro
1.1.1 Một số khái niệm
Theo từ điển Tiếng Việt: “Rủi ro là điều không lành, không tốt, bất ngờ xảy
đến”.
Rủi ro kinh doanh là những vấn đề khách quan bên ngoài của chủ thể kinh
doanh, gây ra những khó khăn cho chủ thể trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh,
tàn phá các thành quả đang có bắt buộc các chủ thể phải chi phí nhiều hơn về nguồn lực,
tài lực và vật lực.
Quản trị rủi ro là một quá trình bao gồm các hoạt động nhằm hạn chế loại
bỏ các rủi ro hoặc khắc phục các hậu quả mà rủi ro gây ra đối với hoạt động kinh doanh
từ đó tạo điều kiện cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp, giảm đến

mức thấp nhất các thiệt hại về người và của cải của doanh nghiệp.
Từ khái niệm trên ta có thể thấy:
- Quản trị rủi ro liên quan đến tất cả rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thực chất của quản trị rủi ro là phòng chống và khắc phục hậu quả.
- Rủi ro không chỉ đơn thuần là các hoạt động thụ động và phòng ngừa mà
còn là những hoạt động chủ động trong việc dự kiến những mất mát xảy ra và tìm cách
giảm nhẹ hậu quả của chúng.
1.1.2 Vai trò của Quản trị rủi ro
Quản trị rủi ro giúp doanh nghiệp:
2
- Xây dựng khuôn khổ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện kế hoạch tương
lai có tính nhất quán và có thể kiểm soát.
- Tăng cường năng lực trong việc ra quyết định, lập kế hoạch và sắp xếp thứ
tự ưu tiên công việc trên cơ sở hiểu biết thấu đáo và chặt chẽ về hoạt động kinh doanh,
môi trường kinh doanh, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp.
- Góp phần phân bổ và sử dụng hiệu quả những nguồn lực trong doanh
nghiệp.
- Giảm thiểu những sai sót trong mọi khía cạnh của doanh nghiệp.
- Bảo vệ và tang cường tài sản cũng như hình ảnh của doanh nghiệp.
- Phát triển và hỗ trợ nguồn nhân lực và nền tảng tri thức của doanh nghiệp.
- Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Trong các doanh nghiệp, quản trị rủi ro là vấn đề trọng tâm của hệ thống
quản trị doanh nghiệp và quản trị chiến lược hiệu quả. Nếu hệ thống quản trị rủi ro được
thiết lập, có cơ cấu phù hợp, và được xác lập liên tục trong toàn hệ thống doanh nghiệp từ
việc xác định, đánh giá, ra quyết định đến việc phản hồi, tổng hợp thông tin về các cơ hội
cũng như mối đe dọa ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, quản trị rủi ro xem xét đến những khía
cạnh tích cực và tiêu cực của rủi ro. Nói cách khác, quản trị rủi ro được sử dụng để đánh
giá các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho doanh nghiệp (tác động tích cực) cũng như quản

trị những nguy cơ có thể tác động bất lợi đến doanh nghiệp (tác động tiêu cực). Điều này
có nghĩa là quản trị rủi ro có thể không chỉ được áp dụng theo một cách chung chung mà
nó có thể được sử dụng từ việc đưa ra các chiến lược ban đầu, đến các dự án và các quyết
định đầu tư cho đến các quy trình và các hoạt động thực hiện.
3
1.2 Quy trình quản trị rủi ro
1.2.1 Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình xác định liên tục và có hệ thống các rủi ro có
thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tức là xác định một danh sách
các rủi ro mà doanh nghiệp phải gánh chịu gồm cả các rủi ro, sự cố cũng như các rủi ro
gắn với quá trình ra quyết định.
Việc nhận dạng rủi ro gồm 3 thành phần:
+ Mối hiểm họa gồm các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng khả năng tổn thất
và mức độ của rủi ro suy thoái.
+ Mối nguy hiểm là nguyên nhân của tổn thất.
+ Nguy cơ rủi ro là các đối tượng chịu kết quả hoặc hậu quả.
Ví dụ, một ngôi nhà bị cháy thì hỏa hoạn là hiểm họa đã gây ra thiệt hại đối với
ngôi nhà. Trong khi đó, mối nguy được xem là tác nhân làm tăng khả năng xảy ra mất
mát. Nếu như hỏa hoạn được xem là hiểm họa thì dầu lửa hay xăng trong khu vực hỏa
hoạn được xem là mối nguy.
Nhận dạng rủi ro tức là tìm ra các yếu tố góp phần ảnh hưởng đến kết quả
tích cực hoặc tiêu cực trong thực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn rủi ro
thường được bắt nguồn từ các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp,
bao gồm các yếu tố: môi trường chính trị pháp luật, môi trường kinh tế, môi trường khoa
học kỹ thuật công nghệ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên; bắt nguồn từ các
yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp bao gồm: khách hàng của
doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp.
1.2.2 Phân tích rủi ro
Phân tích rủi ro là quá trình phân tích hiểm họa, xác định nguyên nhân gây
ra rủi ro trên cơ sở đó tìm ra các biện pháp phòng ngừa.

4
Phân tích rủi ro bao gồm 3 nội dung:
- Phân tích hiểm họa: Nhà quản trị tiến hành phân tích những điều kiện tạo ra rủi
ro hoặc những điều kiện làm tăng mức độ tổn thất khi rủi ro xảy ra. Nhà quản trị
có thể thông qua quá trình kiểm soát trước, kiểm soát trong và kiểm soát sau để
phát hiện ra mối hiểm họa.
- Phân tích nguyên nhân rủi ro: Dựa trên 3 quan điểm
+ Phần lớn các rủi ro xảy ra đều liên quan đến con người.
+ Phần lớn các rủi ro xảy ra là do các yếu tố kỹ thuật do tính chất lý hóa hay
cơ học của đối tượng rủi ro.
+ Kết hợp cả 2 nguyên nhân trên, nguyên nhân rủi ro một phần phụ thuộc
vào yếu tố kỹ thuật, một phần phụ thuộc vào yếu tố con người.
- Phân tích tổn thất: có thể phân tích qua 2 cách thức
+ Nghiên cứu, đánh giá những tổn thất đã xảy ra để dự đoán những tổn thất
sẽ xảy ra.
+ Căn cứ vào hiểm họa, nguyên nhân rủi ro, người ta dự đoán những tổn
thất có thể có xảy ra.
1.2.3 Kiểm soát rủi ro
Kiểm soát rủi ro là việc sử dụng các biện pháp bao gồm: kỹ thuật, công cụ,
chiến lược, chương trình……để né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu những tổn thất có thể có
của tổ chức khi rủi ro xảy ra, thực chất đó là phòng chống hạn chế rủi ro, hạn chế tổn thất
trong quản trị hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Kiểm soát rủi ro đòi hỏi có những biện pháp đồng bộ, toàn diện:
+ Tham gia bảo hiểm rủi ro
+ Tổ chức kỹ thuật của nhà quản trị
5
+ Các biện pháp nhận dạng, đo lường phân chia và san sẻ rủi ro.
Nội dung của kiểm soát:
Né tránh rủi ro: là né tránh các hoạt động hay loại bỏ nguyên nhân gây ra rủi ro. Để
né tránh rủi ro, chúng ta có thể sử dụng các phương thức:

+ Chủ động né tránh các hoạt động trước khi rủi ro xảy ra.
+ Loại bỏ các nguyên nhân gây ra từ rủi ro.
Ngăn ngừa rủi ro: là sử dụng các biện pháp để giảm thiểu tần suất và mức độ rủi ro
khi chúng xảy ra.Các hoạt động ngăn ngừa rủi ro tập trung can thiệp vào 3 mắt xích:
+ Thay thế hoặc sửa đổi mối hiểm họa
+Thay thế hoặc sửa đổi môi trường
+ Can thiệp vào quy trình tác động lẫn nhau giữa mối hiểm họa và môi
trường kinh doanh.
Giảm thiểu rủi ro: là tìm ra các thực thể khác nhau để cùng nhau gánh chịu những
rủi ro. Các biện pháp giảm thiểu tổn thất tấn công vào các rủi ro bằng cách giảm bớt giá
trị hư hại khi tổn thất xảy ra (giảm nhẹ sự nghiêm trọng của tổn thất).
Đa dạng hóa rủi ro: Là việc phân chia các rủi ro, các hoạt động thành các dạng
khác nhau, tận dụng sự khác biệt, sử dụng lợi ích từ hoạt động này bù đắp tổn thất của
những hoạt động khác.
Quản trị thông tin: Thông tin bắt nguồn từ phòng quản trị rủi ro của một tổ chức có
một ảnh hưởng quan trọng trong việc giảm thiểu những bất định của những người có
quyền lợi gắn liền với tổ chức. Phòng quản trị rủi ro của một tổ chức phải cung cấp thông
tin để xác định hiệu quả của việc đo lường kiểm soát rủi ro và những mục tiêu trong
tương lai họ cần đạt được. Thông tin đáng tin cậy có thể cung cấp cho những người có
6
quyền lợi gắn liền với tổ chức sự đảm bảo rằng tổ chức không và sẽ không hành động có
hại đến lợi ích của họ.
1.2.4 Tài trợ rủi ro
Là các hoạt động để cung cấp những phương tiện nhằm bù đắp những tổn
thất khi xảy ra rủi ro hoặc tạo lập các quỹ cho các chương trình khác nhau để giảm bớt tổn
thất.
Các biện pháp tài trợ rủi ro:
Tự tài trợ: cá nhân hoặc tổ chức tự mình khắc phục các rủi ro tự bù đắp các rủi ro
bằng chính vốn của mình hoặc vốn đi vay.
Chuyển giao rủi ro: là việc chuyển tổn thất cho một tác nhân kinh tế khác và có hai

loại:
+ Chuyển giao rủi ro bảo hiểm
+ Chuyển giao rủi ro phi bảo hiểm
Ba kỹ thuật tài trợ rủi ro:
+ Tự tài trợ là chủ yếu cộng với một phần chuyển giao rủi ro.
+ Chuyển giao rủi ro là chính, chỉ có 1 phần là tự tài trợ rủi ro.
+ 50% là tài trợ và 50% là chuyển giao rủi ro.
7
CHƯƠNG 2. NHẬN DẠNG, PHÂN TÍCH RỦI RO VỀ VĂN HÓA, XÃ HỘI
2.1 Nhận dạng rủi ro về văn hóa, xã hội
2.1.1 Mối hiểm họa
- Chưa tìm hiểu kỹ về nhu cầu, tính thị hiếu của khách hàng trong khối EU:
+ EU là một thị trường lớn nhưng phân tán, có áp lực cao.
+ Đối với thị trường EU, người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng hàng hóa dệt may
chú trọng nhiều đến tính thời trang, chất lượng hơn so với giá cả.
+ Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng.
+Người tiêu dùng EU cũng không thích sử dụng những sản phẩm không đạt tất cả
tiêu chuẩn về liên quan đến sản phẩm và người làm ra sản phẩm. Khó có thể đáp ứng
được đầy đủ những tiêu chuẩn theo thị hiếu của khách hàng.
- Khó thích ứng với môi trường mới: Có nhiều đối thủ cạnh tranh vốn có ở thị
trường EU và các đối thủ tiềm năng như Ấn Độ, Bangladesh, Trung Quốc, …
- Hệ thống những giá trị, thiết kế, thói quen, cách thức làm việc chưa phù hợp với
tiêu chuẩn xuất khẩu.
- Hệ thống kênh phân phối phức tạp nhất thế giới.
2.1.2 Mối nguy hiểm
 Môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và mới mẻ:
• Cạnh tranh với các doanh nghiệp trong khối EU như Anh, Pháp, Ý…
8
• Cạnh tranh với các đối thủ tiềm năng khác cùng thâm nhập vào thị
trường EU như Ấn Độ,Trung Quốc, Bangladesh…Hiện nay, Bangladesh là nước

cung ứng hàng may mặc lớn nhất vào EU.
• Cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và bổ sung tại thị trường EU
như quần áo công sở với những kiểu dáng hiện đại và sang trọng…
 Sự khác biệt về văn hóa xã hội ở các nước EU so với Việt Nam:
Sự khác biệt về văn hóa-xã hội có ảnh hưởng tới thói quen và sở thích tiêu
dùng hàng may mặc của khách hàng như người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng hàng
hóa dệt may chú trọng nhiều đến tính thời trang,chấtt lượng hơn so với giá cả, thích và
thói quen sử dụng các loại sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín lâu đời trên
thế giới vì họ cảm thấy rất an tâm về chất lượng và an toàn….Như vậy cần tìm hiểu kĩ
thói quen và sở thích của người tiêu dùng để có phương án điều chỉnh mẫu mã chủng
loại sản phẩm cho phù hợp.
 Điều kiện tự nhiên khác biệt, khoảng cách địa lý, sự khác biệt về thời tiết, khí hậu, môi
trường sống làm cho thói quen ăn mặc khác nhau như khí hậu ở các nước trong khu
vực EU thường là khí hậu ôn đới nhiệt độ rất thấp do đó họ thường có thói quen sử
dụng hàng may mặc có độ tránh thoát nhiệt nhiệt cao để giữ ấm cho cơ thể…
2.1.3 Mối nguy
 Không tìm được thị trường ở EU bởi đây là một thị trường rộng lớn với nhiều nước
thành viên, do đó chiến lược kinh doanh cho từng nước không có sự đồng bộ, sự khác
biệt văn hóa giữa các nước, khác biệt ngôn ngữ làm cho doanh nghiệp tốn nhiều thời
gian tìm hiểu
 Không tạo dựng được uy tín công ty với thị trường EU, tổn hao chi phí để gây dựng
hình ảnh. Khi đã tạo lập được một thương hiệu có uy tín thì đó sẽ là một tài sản vô
hình, vô giá. Song để xây dựng được thương hiệu có giá trị không phải là một điều
đơn giản. Có muôn vàn những khó khăn mà doanh nghiệp phải đương đầu, nhất là đối
với những doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ bé cả về tiềm lực, kinh nghiệm và các vấn
đề liên quan khác. Một số khó khăn có thể kể ra như sau:
• Các doanh nghiệp bị chịu nhiều áp lực cạnh tranh về giá.
9
• Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh
• Sự phân tán của thị trường và hoạt động truyền thông cũng gây nhiều

khó khăn cho doanh nghiệp khi tạo sự nhất quán cần thiết trong việc xây dựng và
duy trì một thương hiệu mạnh
• Thị trường của hầu hết các sản phẩm đang ở xu hướng bão hòa, sự
cạnh tranh ngày càng gia tăng và phức tạp, mức độ trung thành đối với mỗi loại
sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng giảm
• Thiếu kiến thức để xây dựng thương hiệu hay không đủ năng lực để
duy trì thương hiệu có giá trị là nguyên nhân khác làm các doanh nghiệp không
xây dựng được thương hiệu cho sản phẩm của mình.
 Bước đầu chưa tạo ra lợi nhuận do doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn về giá cả, sự
khác biệt trong 27 quốc gia thành viên, các quy định, các rào cản thương mại, thiết kế
mẫu mã và sự thay đổi xu hướng tiêu dùng trong những năm gần đây.
 Doanh số thấp, có thể thua lỗ, chi phí cho quá trình triển khai cũng như họat động kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ tốn kém hơn rất nhiều trong việc đáp ứng nhu cầu các điều
kiện về văn hóa tại đó do người tiêu dùng EU cũng không thích sử dụng những sản
phẩm có giá thành hạ mà trong quá trình sản xuất làm xâm hại đến môi trường, sử
dụng lao động trẻ em hoặc làm ra từ việc bóc lột công sức người lao động. vì thế để
được lòng thị trường các nhà thu mua ở EU đã đưa thêm các tiêu chí vào điều kiện
đơn hàng. Thống kê cho thấy, 77% người tiêu dùng EU quan tâm đến điều kiện môi
trường, 72% chú trọng đến các dịch vụ liên quan sản phẩm và 51% chú ý đến chất
lượng.
 Việc thuyên chuyển , sắp xếp nhân lực để phục vụ họat động kinh doanh tại thị trường
EU có nhiều thay đổi.
2.2 Phân tích rủi ro về văn hóa, xã hội
2.2.1 Phân tích mối hiểm họa
- Những điều kiện tạo ra hoặc làm tăng mức độ của rủi ro chưa tìm hiều kỹ về nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng khối EU:
10
+ EU là một thị trường lớn nhưng so với các thị trường tiêu thụ khác có sự phân
tán trên nhiều quốc gia nên xuất khẩu vào EU sẽ có áp lực hơn:
• EU có 27 nước, với trên 500 triệu dân, là thị trường chịu chi cho mua

sắm hàng may mặc, chiếm 50% tổng kim ngạch nhập khẩu dệt may toàn cầu.
• EU là thị trường có sự đa dạng trong tiêu thụ sản phẩm dệt may. Có
nhiều loại hàng hóa rất được ưa chuộng ở thị trường Pháp, Italy, Bỉ nhưng lại
không được người tiêu dùng ở Anh, Ailen, Đan Mạch, Đức đón chào. Nhu cầu tiêu
dùng từng dòng sản phẩm nam, nữ, trẻ em ở mỗi quốc gia chia tỷ lệ nhiều hay ít
cũng có khác biệt lớn. Đơn hàng EU nhỏ. Do vậy, DN phải nghiên cứu, có chiến
lược ưu tiên từng dòng sản phẩm cho từng thị trường.
+ Đối với thị trường EU, người tiêu dùng chú trọng nhiều đến tính thời trang, chất
lượng hơn so với giá cả. Đặc biệt người châu Âu có sở thích và thói quen sử dụng các loại
sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới vì cho rằng dùng sản phẩm mang nhãn hiệu
nổi tiếng sẽ rất an tâm về chất lượng và an toàn cho người sử dụng.
+ Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng: hiện nay do chi phí đắt đỏ nên người tiêu dùng
đang cắt giảm chi tiêu, trong đó chi phí dành cho quần áo sẽ ở mức độ vừa với túi tiền và
phần lớn người tiêu dùng thích mua trong các đợt hàng giảm giá, khuyến mãi. Điều này
cho thấy, lượng tiêu thụ hàng dệt may ở thị trường EU sẽ không giảm, nhưng sẽ giảm giá
trị mua sắm.
+ Bên cạnh đó, dù tiết giảm chi tiêu, người tiêu dùng EU cũng không thích sử dụng
những sản phẩm có giá thành hạ mà trong quá trình sản xuất làm xâm hại đến môi trường,
sử dụng lao động trẻ em, hoặc làm ra từ việc bóc lột công sức người lao động. Thống kê
mới đây cho thấy, 77% người tiêu dùng EU quan tâm đến điều kiện môi trường, 72% chú
trọng đến các dịch vụ liên quan sản phẩm và 51% chú ý đến chất lượng.
+Muốn thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng tại EU các sản phẩm may mặc của
công ty cần phải thực hiện được theo các tiêu chuẩn: Quy định về xuất xứ hàng hóa; Tiêu
chuẩn của EU về chất lượng và môi trường rất chặt chẽ, công ty khó có thể đáp ứng được
11
hết tất cả; Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000: chỉ có rất ít doanh nghiệp dệt may
Việt Nam thực hiện theo tiêu chuẩn này.
- Những điều kiện tạo ra hoặc làm tăng mức độ của rủi ro khó thích ứng với môi
trường mới:
Hiện nay, Bangladesh là nước cung ứng hàng may mặc lớn nhất vào EU, tiếp đến

là Trung Quốc, Hong Kong (Trung Quốc), Ấn Độ, Indonesia, Pakistan, Philippines, Thái
Lan, Thổ Nhĩ Kỳ… Việt Nam vẫn còn là nhà cung ứng triển vọng cho EU trong tương lai.
Trong 4 nhóm hàng may mặc tiêu thụ tại EU, hàng thiết kế cao cấp chiếm gần 5%, hàng
sản xuất theo xu hướng thời trang chiếm trên 30%, hàng xu hướng theo mùa 45%, hàng
giá rẻ, đáp ứng số đông chiếm 17%. Trong 4 nhóm hàng trên Việt Nam mới đáp ứng được
phân khúc hàng tiêu thụ theo mùa và giá rẻ vì biên độ lợi nhuận thấp. Theo số liệu nghiên
cứu, dệt may Việt Nam xuất khẩu vào EU, doanh số tăng mạnh nhưng giá tăng không
tương ứng vì Việt Nam vẫn còn chú trọng gia công mà không chú trọng làm hàng có giá
trị cộng thêm.
- Những điều kiện tạo ra hoặc làm tăng mức độ của rủi ro hệ thống những giá trị,
thiết kế, thói quen, cách thức làm việc chưa phù hợp với tiêu chuẩn xuất khẩu.
+ Vải sản xuất của Việt Nam không đáp ứng được yêu cầu về độ đồng đều màu
sắc, độ co rút, sự đa dạng chủng loại, tính thời trang…Chẳng hạn với tiêu chuẩn vải may
sơ mi xuất khẩu sang thị trường EU là sợi bông 100% nhưng yêu cầu hình thức như
polyeste thì các công ty dệt may Việt Nam đều không đáp ứng được.
+ Thiết kế thời trang của công ty chưa được quan tâm thỏa đáng: ở Việt Nam
ngành kinh doanh mẫu mốt chưa trở thành một ngành kinh tế độc lập. Hầu hết mẫu mã
của hàng dệt may sang thị trường EU do phía đối tác cung cấp. Với khả năng hiện tại,
mẫu mã sản phẩm của chúng ta chưa có tính chủ động, sáng tạo, có bản sắc riêng mà
được khách hàng EU chấp nhận.
12
- Những điều kiện tạo ra hoặc làm tăng mức độ của rủi ro hệ thống kênh phân phối
phức tạp nhất thế giới: Hệ thống kênh phân phối của EU về cơ bản giống như hệ thống
kênh phân phối của một quốc gia, bao gồm mạng lưới bán buôn và bán lẻ. Với sự tham
gia của nhiều thành phần: công ty xuyên quốc gia, hệ thống các cửa hàng, siêu thị, các
công ty bán lẻ độc lập…trong số đó nổi bật lên là vai trò của các công ty xuyên quốc gia.
Mối quan hệ bạn hàng không phải là ngẫu nhiên mà chủ yếu là vì những ràng buộc trong
quan hệ tín dụng hoặc do mua cổ phần của nhau, do đó thường là quan hệ khá bền vững
và lâu dài. Kiểu liên kết này của EU đã tạo nên những chuỗi mắt xích chặt chẽ được gắn
với nhau bằng các hợp đồng kinh tế, mà việc tiếp cận và trở thành một trong những mắt

xích đó không phải là dễ dàng đối với các nhà xuất khẩu Việt Nam vốn chỉ quen làm ăn
chộp giật và theo từng hợp đồng riêng biệt.
2.2.2 Phân tích nguyên nhân rủi ro
Nguyên nhân chủ quan
- Thông tin quản trị không đầy đủ: có thể là do quá trình nghiên cứu và tìm hiểu thông tin
thị trường không kỹ càng, nguồn thông tin không chính xác, không kịp thời và không
đáp ứng đúng nhu cầu, hoặc quá trình truyền thông tin từ trên xuống dưới hoặc từ dưới
lên trên trong nội bộ công ty không hiệu quả.
- Nhà quản trị thiếu kiến thức và hiểu biết về văn hóa xã hội tại EU: Nhà quản trị không
am hiểu về các nền văn hóa, phong tục tập quán, thể chế chính trị rất dễ dẫn đến những
quyết định sai lầm, không phù hợp với nền văn hóa xã hội tại EU và không tránh khỏi rủi
ro.
- Không nắm bắt được môi trường pháp lý tại EU: các thủ tục pháp lý liên quan đến vấn đề
giấy phép kinh doanh, xuất nhập khẩu, thuế thu nhập doanh nghiệp,
- Chưa có kinh nghiệm kinh doanh tại EU: kinh nghiệm kinh doanh rất quan trọng đối với
mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là kinh doanh trên một thì trường mới có nền văn hóa xã hội
khác biệt. Thiếu kinh nghiệm kinh doanh đồng nghĩa với việc phải sẵn sàng đối mặt với
các rủi ro có thể xảy đến bất cứ lúc nào.
Nguyên nhân khách quan
13
- Môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và mới mẻ: cạnh tranh với các doanh nghiệp
trong khối EU, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài khác cùng thâm
nhập vào thị trường EU, cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và bổ sung tại thị trường
EU,
- Sự khác biệt về văn hóa, chế độ xã hội ở các nước EU so với Việt Nam: sự khác biệt về
văn hóa- xã hội có ảnh hưởng đến thói quen và sở thích thiêu dùng hàng may mặc của
người dân. Nên tìm hiểu kỹ thói quen và sở thích người tiêu dùng để có chính sách điều
chỉnh mẫu mã chủng loại sản phẩm cho phù hợp.
- Điều kiện tự nhiên khác biệt, khoảng cách địa lý: sự khác biệt về thời tiết, khí hậu, môi
trường sống làm cho thói quen ăn mặc khác nhau,

2.2.3 Phân tích tổn thất hậu quả
- Khó khăn về khác biệt văn hóa và đời sống xã hội có thể cản trở việc thâm nhập
thị trường:
EU là một thị trường chung, tất cả hàng hoá xuất khẩu sang EU phải tuân thủ luật
lệ một cách minh bạch để có thể bán ở 27 quốc gia trong EU, 27 nước này là thực thể
chung và có bộ quy tắc luật nhất định trong EU, tất các thành viên tuân thủ và tin tưởng
lẫn nhau.
Hiện điểm mạnh và lợi thế của hàng Việt Nam là giá rẻ. Tuy nhiên, khi các kết
FTA được thực thi thì giá không còn được xem là thế mạnh, chính chất lượng và thương
hiệu sản phẩm mới là yếu tố cạnh tranh khi sân chơi FTA công bằng cho tất cả hàng hóa.
Các thị trường EU có sự ngặt nghèo về tiêu chuẩn kỹ thuật, an toàn thực phẩm, an toàn
sản xuất và nguồn gốc sản phẩm nên nếu mức giá bán quá rẻ, bỏ qua các yếu tố đảm bảo
về tiêu chuẩn, chắc chắn hàng hóa sẽ bị phạt và nguy cơ mất thị trường rất cao.
- Công ty có thể thua lỗ do không hiểu biết về thị trường:
Quy định về thâm nhập thị trường được áp dụng cho tất cả các loại hàng hóa kinh
doanh tại thị trường EU. Các nhà xuất khẩu từ các nước đang phát triển phải tuân theo
mọi quy định pháp luật áp dụng đối với mặt hàng mà mình kinh doanh tại đây. Bên cạnh
14
đó, một số nước thành viên EU còn có những quy định riêng của mình đối với mặt hàng
dệt may. Việc đáp ứng những quy định này là một nhân tố quan trọng ảnh hướng tới khả
năng thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.
- Nếu thất bại, thương hiệu của công ty có thể bị tổn hại:
Xây dựng và bảo vệ thương hiệu là chuyện sống còn của doanh nghiệp, nhất là
trong giai đoạn hội nhập kinh tế mạnh mẽ hiện nay.
Thương hiệu công ty(corporate name): vẫn duy trì tên Việt Tiến vì nó thể hiện đầy
đủ tiêu chí như chính sách phát triển, chính sách con người, văn hóa doanh nghiệp, công
nghệ chất lượng và sự tin cậy, truyền thống, quan hệ xã hội mà công ty đã sáng tạo và đã
giữ vững sự tín nhiệm qua các năm tháng.
Xây dựng thương hiệu của công ty không phải chỉ quảng cáo cho sản phẩm hay cái
tên của công ty mà công ty đã có chiến lược tổng lực với tầm nhìn xa mà điểm khởi đầu là

công ty đã xây dựng được một sản phẩm có chất luợng đáp ứng tốt đòi hỏi của người tiêu
dùng. Chính từ đó đã tạo thuận lợi cho công ty xây dựng và phát triển vững chắc hơn.
Công ty xây dựng thương hiệu của mình cũng như xây dựng một tính cách một con
người, đem đến cho người tiêu dùng những mong muốn, ước ao nghe, nhìn, cảm nhận, tin
tưởng tuyệt đối vào thương hiệu VIỆT TIẾN, thông qua logo, nhãn hiệu, và biểu tượng
luôn luôn đổi mới nhằm gây ấn tượng tốt đẹp nhất khi sử dụng trên tất cả các loại sản
phẩm đa dạng.
- Không có chỗ đứng trên thị trường gây suy giảm sức cạnh tranh đối với đối thủ
trong nước và ngoài nước.
EU là một thị trường khổng lồ nhưng lại vô cùng khó tính. Vì vậy , sản phẩm may
Việt Tiến cần nâng cao chất lượng , mẫu mã và giá thành sao cho phù hợp với thị hiếu và
thói quen của người Đức ở từng mức thu nhập khác nhau.Vì điểm yếu của Việt Tiến là
chưa làm nổi bật được nét riêng cho sản phẩm của mình khi cạnh tranh với hàng của các
nước khác.
15
Theo nhiều chuyên gia kinh tế, FTA đang mở cơ hội chưa từng có, lớn hơn cả các
thị trường Mỹ, Nhật về giá trị. Tuy nhiên đây là thị trường rất khó tính, DN Việt sẽ có
vướng mắc từ tiếp cận thị trường, giữ vững thị trường, cạnh tranh và cuối cùng thống lĩnh
thị trường ấy. Về tiếp cận thị trường, không dễ cho Việt Nam bởi khi chưa được công
nhận là nền kinh tế thị trường đầy đủ - tức là họ chỉ công nhận 1 phần. Theo nguyên tắc
của WTO, các DN bản địa có quyền kiện chống bán phá giá, áp đặt hàng rào phi thuế
như: an toàn vệ sinh thực phẩm (SPS) và hàng rào tiêu chuẩn kỹ thuật (TBT). Sẽ cực khó
để DN Việt có thể bước qua đây nếu bị kiện.
- Không hiểu biết thói quen sẽ không nắm bắt được xu hướng thị trường.
Người Châu Âu có thói quen mua sắm dễ thay đổi theo sở thích, vì thế việc nghiên
cứu thị hiếu phân đoạn thị trường là hế sức quan trọng. Để tìm ra một chiến lược tốt cho
một thị trường như EU quả thật không dễ , đòi hỏi Việt Tiến phải xác định đúng và đi
đúng theo những công ty thành công của nước ngoài và tránh những rủi ro thị trường. Vì
Việt Tiến chưa được nghiên cứu rõ thị trường này nên nó sẽ là điểm yếu cho Việt Tiến
nếu như muốn đưa sản phẩm thâm nhập thị trường thành công trong thời gian sớm nhất.

- Thất bại ở thị trường EU có thể dẫn tới việc xuất khẩu ở các thị trường khác
cũng bị ảnh hưởng, việc kinh doanh có thể sẽ gặp khó khăn:
Lĩnh vực kinh doanh của Việt Tiến khá đa dạng, bao gồm:
Sản xuất quần áo các loại.
Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa.
Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các
thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng.
Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính thoại, máy fax
Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài
chính; các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.
16
Với các thị trường chủ yếu là: Mỹ, Tâu Âu, Châu Á, Các nước ASEAN…
Nếu việc kinh doanh ở thị trường EU thất bại, việc kinh doanh ở những thị trường
khác có thể sẽ bị ảnh hưởng do uy tín của công ty sụt giảm.
- Tốn một khoản tài chính lớn cho việc thâm nhập thị trường.
Vì EU là một thị trường rộng lớn đầy tiềm năng nhưng khó khăn về mặt kiểm
duyệt chất lượng, nên Việt Tiến sẽ cần có những phương án như: Nâng cao công nghệ,
đầu tư trang thiết bị máy móc, nhà xưởng…để có thể đáp ứng được thị trường.
Ngoài ra cũng cần chú ý đến mẫu mã và các phụ kiện như: Khuy, nút áo… Vì
người dân Châu Âu rất để ý tới rủi ro khi tiêu dùng sản phẩm.
Việc quảng bá thương hiệu cũng sẽ là một khó khăn và sẽ tiêu tốn một lượng kinh
phí khổng lồ nếu không biết cách để giữ vững thương hiệu của mình.
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CÁC BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA RỦI RO VỀ
VĂN HÓA, XÃ HỘI
3.1 Kiểm soát rủi ro
- Chi phí thâm nhập thị trường: huy động vốn vay, vốn chủ sở hữu, vốn cổ đông.
- Sản phẩm: nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật và tay nghề của người lao động để
nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh: đưa ra các phương án chiến lược kinh doanh, có chiến
lược kinh doanh dự phòng, trao đổi, xem xét giải quyết các vướng mắc, có hướng khắc

phục chiến lược kinh doanh.
17
- Thị trường: tìm thị trường mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhu cầu và kinh
doanh có hiệu quả.
- Thương hiệu: nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các đối thủ, nâng
cao uy tín, thương hiệu cho sản phẩm của công ty.
3.2 Đề xuất các biện pháp phòng ngừa
- Công ty cần có chính sách cụ thể, rõ ràng để thực hiện chiến lược xâm nhập vào
thị trường EU.
- Xây dựng hệ thống quản lý tốt, đào tạo đội ngũ nhân lực có kĩ năng, trình độ
chuyên môn… đáp ứng được công việc.
- Thông tin quản trị cần được thực hiện tốt: nghiên cứu và tìm hiểu thông tin thị
trường một cách kĩ càng, thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, đáp ứng nhu cầu, quá trình
truyền thông tin từ trên xuống dưới hay từ dưới lên trên phải hiệu quả, có sự ăn khớp với
nhau.
- Nhà quản trị cần phải có kiến thức, am hiểu về văn hóa xã hội tại EU: am hiểu về
các nền văn hóa, phong tục tập quán, thói quen trong tiêu dùng… để có thể ra quyết định
một cách chính xác.
- Cần phải nắm được môi trường pháp lý tại EU: các thủ tục pháp lý liên quan đến
vấn đề gấy phép kinh doanh, xuất nhập khẩu, thuế thu nhập doanh nghiệp.
- Công ty cần phải giữ vững và phát triển thị trường trong nước tạo cơ sở cho chiến
lược thâm nhập thị trường EU bằng thương hiệu hiệu của mình.
- Để cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường công ty cần
phải làm đúng ngay từ đầu: cần phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu
dáng … tránh những sản phẩm lỗi, khuyết tật không đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng, làm giảm uy tín công ty.
18
- Công ty cần phải có các biện pháp chống nạn làm giả, làm nhái các sản phẩm của
công ty. Trên thị trường nhiều khi có các đối thủ cạnh tranh chơi không đẹp đã làm nhái
sản phẩm của công ty, chất lượng sản phẩm không được tốt làm ảnh hưởng đến thương

hiệu, uy tín công ty.
VÍ DỤ HÀNG MAY MẶC VIỆT TIẾN THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG ĐỨC
1. Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến
- Tên công ty: Tổng Công ty Cổ Phần May Việt Tiến
- Tên giao dịch quốc tế: VietTien garment corporation
- Tên viết tắt: VTEC
- Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân- Q.Tân Bình-TP Hồ Chí Minh
Tiền thân là một xí nghiệp may tư nhân do một doanh nhân người Hoa làm giám
đốc. Sau đó được công nhận, phê duyệt và đổi tên thành Xí nghiệp May Việt Tiến, Công
ty May Việt Tiến, Tổng công ty May Việt Tiến.
Ngày 30/08/2007 được Bộ Công Thương phê duyệt phương án cổ phần hóa, trở
thành Tổng Công ty Cổ phần May Việt Tiến và hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công
ty con.
Lĩnh vực kinh doanh của công ty bao gồm: Sản xuất quần áo các loại; Dịch vụ xuất
nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa, Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu
ngành may; Kinh doanh máy in, máy photocopy, máy fax; Kinh doanh tài chính;…
19
2. Phân tích rủi ro khi hàng may mặc Việt Tiến thâm nhập thị trường Đức
a) Những rủi ro về văn hóa, xã hội công ty may Việt Tiến gặp phải
Sản phẩm Việt Tiến tuy tốt ,giá thành thấp nhưng chỉ mới chuyên về thời trang
công sở, do đó chưa thể thành công nếu xuất khẩu những sản phẩm dành cho giới trẻ , thể
thao ….đang là xu hướng mới của Đức.
Thị trường Đức tuy tiềm năng nhưng lại khó tính. Người Đức rất quan tâm đến
chất lượng sản phẩm, sự kỳ công của nhà sản xuất và giá sản phẩm, do đó sản phẩm
không chỉ có chất lượng đảm bảo theo tiêu chuẩn của họ mà còn phải đảm bảo giá thật
hợp lý. Vừa phù hợp với thị hiếu vừa phù hợp với thu nhập là một khó khăn lớn cho sản
phẩm may mặc.
Người Đức có thói quen mua sắm dễ thay đổi theo sở thích, vì thế việc nghiên cứu
thị hiếu phân đoạn thị trường là hết sức quan trọng. Để tìm ra một chiến lược tốt cho một
thị trường như Đức quả thật không dễ , đòi hỏi Việt Tiến phải xác định đúng và đi đúng

theo những công ty thành công của nước ngoài và tránh những rủi ro thị trường.Vì Việt
Tiến chưa được nghiên cứu rõ thị trường này nên nó sẽ là điểm yếu cho Việt Tiến nếu
như muốn đưa sản phẩm thâm nhập thị trường thành công trong thời gian sớm nhất.
Người Đức có xu hướng sử dụng sản phẩm của một quốc gia trong thời gian nhất
định, sau đó chuyển sang sử dụng sản phẩm của quốc gia khác do thói quen mua sắm dễ
thay đổi và họ không muốn phụ thuộc hoàn toàn vào sản phẩm của một quốc gia nào cả.
Vì thế Việt Tiến sẽ phải thay đổi thường xuyên để thu hút thị trường và như vậy sẽ làm
tăng chi phí.
20
Một khó khăn nữa là tình hình khủng hoảng tài chính cũng làm cho tiêu dùng của
người Đức giảm xuống.Đức là thị trường lớn đầy tiềm năng với chi tiêu cho tiêu dùng
chiếm 1/2GDP.Vì vậy , trong bối cảnh hiện nay và xu hướng những năm tới , Việt Tiến
muốn tăng xuất khẩu qua Đức cũng hơi khó khăn và bất lợi .
Việt Tiến chỉ được biết đến với các loại sản phẩm hạng trung, nó làm cho Việt
Tiến khó vươn lên là thương hiệu có sản phẩm hạng sang như An Phước,… chính vì thế
cần phải thay đổi sự nhìn nhận của người nước ngoài với sản phẩm của mình không chỉ
có giá trị ngắn hạn mà còn trong dài hạn.Điều này nó sẽ làm thương hiệu của mình mạnh
hơn và tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Các sản phẩm may mặc với các phong cách thời trang đa dạng đến từ Ấn Độ,
Trung Quốc và Nam Mỹ sẽ khá thịnh hành ở Đức, rất nhiều xu hướng thời trang phong
phú với sự kết hợp và pha trộn của nhiều thời đại khác nhau đã được giới thiệu trên khắp
nước Đức. Do vậy, người tiêu dùng Đức sẽ thực sự lúng túng trước sự thay đổi liên tục
của rất nhiều phong cách thời trang, tuy nhiên, họ sẽ mua những mặt hàng thời trang đó ở
bất kỳ nơi nào nếu tại đó hàng hóa có giá bán hợp lý và chất lượng tốt.
Bên cạnh đó, số người theo đuổi các xu hướng thời trang ở độ tuổi từ 14 đến 29
tuổi sẽ giảm. Số người ở độ tuổi từ 30 trở lên mặc dù không chi tiêu nhiều hơn cho trang
phục nhưng họ vẫn là nhóm khách hàng chính. Người tiêu dùng ở độ tuổi từ 30 đến 55
tuổi sẽ có xu hướng ít sử dụng những trang phục phù hợp với lứa tuổi mà chuyển sang
mặc những loại thường phục, tiện cho sinh hoạt và giúp họ trẻ trung hơn.
Do đó, đây cũng là cơ hội và thách thức cho Việt Tiến trước xu thế phát triển về thị

hiếu trong mặt hàng may mặc tại Đức.
b) Biện pháp công ty may Việt Tiến thực hiện
Đầu tư đổi mới công nghệ thiết bị, nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị
trường mới đặc biệt là thị trường Đức.
21
Hợp tác với Hiệp hội Dệt may Việt Nam xây dựng và duy trì Website để giới thiệu
và quảng bá sản phẩm.
Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông
lệ quốc tế, giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị
trường.
Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm phục vụ nhiều đối tượng, đầu tư mạnh vào khâu
thiết kế nhằm tạo ra nhiều mẫu mã phù hợp, tăng giá trị sử dụng, giá trị thẩm mỹ của sản
phẩm. Trước khi ra sản phẩm mới công ty đều thực hiện điều tra và tham khảo ý kiến của
người tiêu dùng.
Áp dụng chiến lược giá, thực hiện giá cả đi đôi với chất lượng, tạo ra nhiều mức
giá phục vụ cho nhiều đối tượng có mức thu nhập khác nhau.
ghiên cứu tung ra thị trường các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu. Ví dụ như
nhãn hiệu Vee Sendy đã thực sự gây bất ngờ với người tiêu dùng, đặc biệt là các bạn trẻ.
Với nhiều kiểu dáng mẫu mã trẻ trung, hiện đại được thiết kế theo khuynh hướng thời
trang quốc tế. Vee Sendy đã thực sự tạo được ấn tượng tốt đẹp cho khách hàng.
c) Đề xuất các biện pháp hạn chế rủi ro
- Đầu tư máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến, hiện đại, áp dụng công nghệ mới để
nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân có tay nghề kỹ thuật cao nhằm đáp ứng yêu
cầu về sản phẩm, chủ động trong sản xuất
- Sản xuất nguyên liệu phụ nội địa đảm bảo yêu cầu chất lượng, nâng cao tỷ lệ sử
dụng nguyên liệu phụ trong nước,tăng tỷ lệ vật liệu nội địa trong cơ cấu giá trị sản phẩm
để hạ giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
- Thu thập, nắm bắt và xử lý thông tin kịp thời để có thể đáp ứng nhanh chóng nhu
cầu thị hiếu của người tiêu dùng.

22
- Tăng cường các hình thức liên doanh, liên kết với các công ty để thu hút vốn đầu
tư và sử dụng hiệu quả nguồn vốn.
- Củng cố vai trò của các hiệp hội ngành hàng giúp liên kết các doanh nghiệp tạo
nên sức mạnh tổng hợp trong cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.
KẾT LUẬN
Bất cứ một việc gì đó đều có thể xảy ra rủi ro, rủi ro đến không thể lường trước
được. Do vậy khi rủi ro xảy ra các nhà quản trị phải tìm cách phòng ngừa và khắc phục
rủi ro đó.
Quản trị rủi ro là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Dự báo rủi ro và có
phương án phòng ngừa sẽ giúp doanh nghiệp né tránh, ngăn ngừa và hạn chế mức thấp
nhất ảnh hưởng của rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên khi gặp phải rủi ro rồi thì việc quản trị rủi ro phải được đặt lên hàng đầu
để giải quyết một cách có hiệu quả nhất. Nhà quản trị cần phải hiểu sâu sắc vấn đề này để
có thể linh hoạt, nhanh chóng giải quyết được mọi rủi ro có thể xảy ra đối với doanh
nghiệp.
23
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do hạn chế về thời gian và hiểu biết nên bài viết còn
rất nhiều thiếu sót, nhóm rất mong được cô giáo và các bạn đóng góp góp ý để bài làm
hoàn thiện hơn.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản Trị Rủi Ro- trường Đại Học Thương Mại, Hà Nội.
2. Một số trang web:
Viettien.com.vn
Vietbao.com.vn
Vneconomy.vn
24
MỤC LỤC
25