Phát Triển Văn Hoá Doanh Nghiệp Của Công Ty Tnhh Cơ Khí Và Thương Mại Kim Sơn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.77 MB, 122 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
<b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO</b>
<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á</b>
<b>TRẦN TẤN DUY</b>
<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>
<b>PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CƠNG TYTNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN</b>
<b>BẮC NINH, 2023</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2"><b>BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO</b>
<b>TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á</b>
<b>LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH</b>
<b>TÊN ĐỀ TÀI: </b>
<b>PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CƠNG TYTNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN</b>
<b> Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3"><b>LỜI CAM ĐOAN</b>
Tôi là Trần Tấn Duy, học viên Cao học lớp 18CHQT2, Trường Đại Học
<i><b>Công Nghệ Đông Á xin cam đoan đề tài luận văn “Phát triển văn hoá doanhnghiệp của Cơng ty TNHH cơ khí và thương mại Kim Sơn”</b></i> là cơng trình
<b>nghiên cứu của riêng tơi và được sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. NguyễnThị Minh Hiền. Các số liệu trong bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận</b>
xét, đánh giá, trong nội dung nghiên cứu, kết quả của đề tài này được tìm hiểu, thu thập và sử dựng dựa trên các nguồn tài liệu khác nhau, và được sự đồng ý của ban Lãnh đạo Cơng ty TNHH cơ khí và thương mại Kim Sơn. Tôi chỉ sử dụng những tài liệu được ghi trong tài liệu tham khảo ở cuối luận văn, ngoài ra tôi không sử dụng bất cứ tài liệu nào khác để hồn thành bài luận văn này.
Tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm cá nhân về chất lượng và nội dung của luận văn của mình.
<i> Bắc Ninh, Ngày…. tháng….. năm 2023</i>
<b>Học viên</b>
<b>Trần Tấn Duy</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">1. Tính cấp thiết của đề tài...1
2. Tổng quan các nghiên cứu...2
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới...2
2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam...3
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu...5
3.1. Mục tiêu nghiên cứu...5
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu...5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài...5
4.1. Đối tượng nghiên cứu...5
4.2. Phạm vi nghiên cứu...6
5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài...6
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...6
5.2. Phương pháp phân tích...7
6. Cấu trúc của đề tài...8
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP...9
1.1. Cơ sở lý luận về văn hoá doanh nghiệp và phát triển văn hố doanh nghiệp...9
1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp...9
1.1.2. Vai trị và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp...11
1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp...16
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">1.1.4. Khái niệm phát triển văn hoá doanh nghiệp, các bước thực hiện phát triển
văn hoá doanh nghiệp...24
1.1.5. Các cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp...27
1.2. Nội dung phát triển văn hóa doanh nghiệp...34
1.2.1. Phát triển văn hóa ứng xử trong nội bộ doanh nghiệp...35
1.2.2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu...36
1.2.3. Văn hóa trong hoạt động marketing...37
1.2.4. Văn hóa trong đàm phán và thương lượng...38
1.2.5. Văn hóa trong định hướng với khách hàng...39
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển văn hóa doanh nghiệp...40
1.3.1. Các yếu tố bên trong...40
1.3.2. Các yếu tố bên ngồi...41
1.4. Cơ sở thực tiễn về phát triển văn hố doanh nghiệp...43
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của một số doanh nghiệp ở nước ngoài...43
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển văn hố doanh nghiệp của một số cơng ty trong nước...45
1.4.3. Bài học kinh nghiệm phát triển văn hố doanh nghiệp rút ra cho Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...46
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1...48
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CƠNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN...49
2.1. Tổng quan về cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...49
2.1.1. Giới thiệu chung về công ty...49
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển...50
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty...50
2.1.4. Nguồn lực của Công ty...52
2.1.5. Kết quả kinh doanh của Cơng ty...53
2.2. Thực trạng văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...54
2.2.1. Văn hóa ứng xử trong nội bộ Cơng ty...54
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">2.2.2. Văn hóa trong xây dựng và phát triển thương hiệu...59
2.2.3. Văn hóa trong hoạt động marketing...61
2.2.4. Văn hóa trong đàm phán và thương lượng...64
2.2.5. Văn hóa trong định hướng với khách hàng...65
2.2.6. Cơng tác đào tạo phát triển văn hố doanh nghiệp trong Cơng ty...68
2.2.7. Vi phạm kỷ luật trong Công ty...69
2.4. Đánh giá chung về thực trạng văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...71
2.4.1. Những kết quả mà Công ty đã đạt được...76
2.4.2. Những hạn chế tồn tại...76
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế...77
2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển văn hoá doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...78
2.5.1. Các yếu tố bên trong...78
2.5.2. Các yếu tố bên ngoài...80
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2...82
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CỦA CƠNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN...83
3.1. Định hướng phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...83
3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty...83
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...85
3.3. Giải pháp phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...87
3.3.1. Giải pháp để giảm bớt những đặc tính của văn hóa cấp bậc...87
3.3.2. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của văn hóa sáng tạo...88
3.3.3. Giải pháp để xây dựng những đặc tính của văn hóa gia đình...89
3.3.4. Nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên Công ty về vai trị, bản chất của văn hóa doanh nghiệp...92
3.3.5. Hoàn thiện các giải pháp đối với các biểu trưng phi trực quan...94
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">3.3.6. Nâng cao chất lượng truyền thơng văn hóa doanh nghiệp tại Cơng ty...96
3.3.7. Đẩy mạnh đưa văn hóa doanh nghiệp vào các hoạt động của Công ty...97
3.3.8. Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ với khách hàng, phong cách giao tiếp của cán bộ công nhân viên...98
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3...99
KẾT LUẬN...100
TÀI LIỆU THAM KHẢO...101
PHỤ LỤC...102
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT...102
PHẦN II: CÂU HỎI THAM KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MƠ HÌNH VĂN HĨA Ở CƠNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN...103
PHẦN III: THAM KHẢO Ý KIẾN VỀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VĂN HĨA Ở CƠNG TY TNHH CƠ KHÍ VÀ THƯƠNG MẠI KIM SƠN...105
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8"><b>LỜI CẢM ƠN</b>
Đầu tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô, Ban Giám hiệu Trường Đại học Công Nghệ Đông Á, tới Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Công Nghệ Đông Á, những người đã tạo điều kiện trong suốt q trình học tập tại trường của tơi, đã truyền đạt cho tơi những kiến thức hữu ích về quản trị kinh doanh, làm cơ sở cho tôi hồn thành tốt luận văn này.
<b>Tơi xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. NguyễnThị Minh Hiền đã ln quan tâm, tận tình hướng dẫn, góp ý, chỉnh sửa nội dung</b>
luận văn tốt nghiệp của tơi trong suốt q trình từ xây dựng, hồn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này. Chính nhờ sự tận tình của Cơ mà tôi cũng tự tin hơn trong việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp nhằm phát triển văn hoá doanh nghiệp của công ty tôi được hiệu quả, kịp thời và sâu rộng hơn.
Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn các Phịng ban, ban Lãnh Đạo Cơng ty TNHH cơ khí và thương mại Kim Sơn đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Trong quá trình làm luận văn, do kinh nghiệm và thời gian còn hạn chế nên những biện pháp đưa ra khó tránh được những thiếu sót. Tơi rất mong nhận được sự góp ý của thầy cơ để bài luận văn của tơi hồn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!.
<i>Bắc Ninh, ngày ... tháng ... năm 2023</i>
<b>Học viên</b>
<b>Trần Tấn Duy</b>
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9"><b>DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU</b>
CBCNV Cán bộ công nhân viên
KSC <sup>Cơng ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí và thương mại Kim</sup> Sơn
TNHH Trách nhiệm hữu hạn cơ khí và thương mại CK&TM Cơ khí và thương mại
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10"><b>DANH MỤC BẢNG</b>
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, giai đoạn 2019- 2021...53 Bảng 2.2. Văn hoá ứng xử trong nội bộ cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...55 Bảng 2.3. Văn hoá ứng xử với cộng đồng của cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...58 Bảng 2.4. Đánh giá về thương hiệu, logo của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...60 Bảng 2.5. Đánh giá vai trị của văn hố doanh nghiệp trong hoạt động Marketing của Công ty TNHH Cơ khí và Thương mai Kim Sơn...63 Bảng 2.6. Văn hoá đàm phán, thương lượng của công ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...65 Bảng 2.7. Đánh giá về văn hoá định hướng khách hàng của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...67 Bảng 2.8. Các hình thức đào tạo phát triển văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và thương mại Kim Sơn...68 Bảng 2.9. Số lượng người lao động tham gia đào tạo phát triển văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...69 Bảng 2.10. Đánh giá của người lao động về vai trò của văn hố doanh nghiệp trong Cơng ty TNHH Cơ khí và thương mại Kim Sơn...70 Bảng 2.11. Thực trạng vi phạm kỷ luật của Cơng ty TNHH Cơ khí và thương mại Kim Sơn...71 Bảng 2.12. Đánh giá của cán bộ và nhân viên về các cấp độ văn hoá mà cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...72 Bảng 2.13. Tổng hợp kết quả khảo sát nhận dạng mơ hình văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...73
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11"><b>DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ</b>
Hình 1.1. Biểu đồ Cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI...27 Hình 1.2. Biểu đồ cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp CHMA...29 Hình 1.3. Biểu đị cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp DENISON...31 Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...51 Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...52 Hình 2.3. Nhận diện thương hiệu và logo của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn...59 Hình 2.4. Kết quả khảo sát nhận dạng mơ hình văn hố doanh nghiệp hiện tại và mong muốn trong tương lai của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn ...73
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><b>PHẦN MỞ ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài</b>
Doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội cũng như những thách thức to lớn, địi hỏi phải khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, không chỉ bằng nguồn vốn, chiến lược kinh doanh, công nghệ, năng suất, chất lượng, mẫu mã sản phẩm, mà cịn bằng uy tín, thương hiệu và đạo đức kinh doanh.
Quan niệm chung trên thế giới hiện nay đều khẳng định, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong mơi trường tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế chính là cạnh tranh về văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp đang được xem là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu, vì thơng qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp.
Trên thế giới, những tập đoàn như HonDa, Toyota, Samsung, Apple, Ford… có thể tồn tại và phát triển nhiều thập niên thậm chí cả trăm năm và khi gặp khủng hoảng, họ vẫn có thể đứng dậy, vượt lên.… Một trong những lý giải rất quan trọng là họ có một nền tảng văn hóa doanh nghiệp rất mạnh, thậm chí có những thương hiệu đã trở thành biểu tượng của một quốc gia. Những thương hiệu đó đại diện cho những giá trị về sức sáng tạo, tính kỷ luật, sự tiên phong, trách nhiệm xã hội…
Việt Nam ngày nay cũng có những thương hiệu gắn liền với văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những cam kết về giá trị và các nguyên tắc phát triển bền vững như FPT, TH Truemilk, Vinamilk, Viettel, VNPT, Vingroup.… Tại các doanh nghiệp này, nền tảng văn hố mạnh giúp doanh nghiệp có tầm nhìn dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hoà, cân bằng các lợi ích giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng, giữa lợi nhuận có được với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn với các phương châm phát triển bền vững. Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp chính là xây dựng lợi thế cạnh tranh, lợi thế thương mại và bản sắc Việt Nam trên sân chơi của nền kinh tế tồn cầu hố. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vơ hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">lớn lao của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp ăn sâu vào niềm tin nên có vai trị quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức.
Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh về các sản phẩm Nhơm thanh cao cấp, kính dán an tồn, kính cường lực, Cửa nhơm kính, cửa cuốn, thi cơng kết cấu Thép... tại Việt Nam. Tiền thân là Cơ sở sản xuất gia cơng cơ khí Kim Sơn, thành lập từ năm 2013, trải qua 08 năm phát triển, Cơng ty đã trở thành đối tác uy tín, đảm nhận nhiều gói thầu trọng điểm về Cửa Nhơm kính, mái kết cấu thép cho Vingroup, Ecopark, Betixco…. Để có được thành cơng ngày hơm nay, từ năm 2017, ban lãnh đạo công ty luôn xác định mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố hàng đầu. Tuy nhiên, quá trình thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại cơng ty cũng gặp phải nhiều khó khăn, gián đoạn, phải đối mặt với khơng ít thách thức từ áp lực cạnh tranh và xu hướng tồn cầu hóa nền kinh tế hiện nay. Việc xây dựng và duy trì phát triển văn hóa doanh nghiệp bền vững là một tất yếu khách quan, mang tính chiến lược giúp cơng ty đứng vững trên thị trường, khẳng định thương hiệu và tiếp tục vươn mạnh ra thị trường Việt Nam.
<b>Nhận thức được những lý luận và thực tiễn, đề tài: “Phát triển văn hóadoanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn” nhằm</b>
đánh giá thực trạng hoạt động văn hoá và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Cơng ty. Từ đó, có những giải pháp đề xuất phù hợp nhằm phát triển văn hoá doanh nghiệp của Công ty trong tương lai.
<b>2. Tổng quan các nghiên cứu</b>
<i><b>2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới</b></i>
Trên thế giới đã có nhiều cơng trình nghiên cứu khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Thuật ngữ văn hóa tổ chức trở nên phổ biến sau khi Terrence E. Deal và Allan A.Kenedy xuất bản tác phẩm “Văn hóa tổ chức” năm 1988. Hai tác giả đã tìm hiểu thực tế tại các công ty thuộc nước Mỹ để khám phá ra yếu tố then chốt giúp các doanh nghiệp kinh doanh thành cơng. Đó chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp. Họ cũng đã đưa ra những hướng dẫn rõ ràng để chẩn đốn tình trạng văn hóa doanh nghiệp của tổ chức.
Nhà nghiên cứu Edgar H. Schein (2010), một tác giả kinh điển chuyên nghiên cứu về lĩnh vực văn hóa tổ chức và văn hóa doanh nghiệp đã phân tích các vấn đề tổng quát liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ của
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">chúng với sự lãnh đạo trong cuốn “Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo”. Trong tác phẩm này Schein đã chia thành các yếu tố cấu thành văn hố doanh nghiệp thành 3 nhóm yếu tố là: “nhóm những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tán đồng và nhóm các giá trị ngầm định”.
Trong cuốn “Chẩn đốn và thay đổi văn hóa tổ chức: dựa trên khung giá trị cạnh tranh” xuất bản năm 2011, Kim S. Cameron và Robbert đã đưa ra cơ sở lý thuyết, chiến lược có hệ thống và phương pháp luận cho việc thay đổi văn hóa tổ chức và hành vi cá nhân. Các tác giả đã thảo luận về giá trị của văn hóa và xây dựng các cơng cụ chẩn đốn, nhận dạng và thay đổi văn hóa của doanh nghiệp để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn. Theo đó, các tác giả đã đề xuất cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI. “OCAI được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn của doanh nghiệp”.
Ngồi ra, cịn có rất nhiều các nghiên cứu khác về văn hóa doanh nghiệp như “Chinh phục các làn sóng văn hóa” của tác giả Fons Trompenaars (1980), “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, 7 bước dẫn đến thành công” của các tác giả Adrian Gostick và Chester Elton (2015). Các nghiên cứu về khác biệt văn hóa ở phạm vi quốc tế như lý thuyết “Năm chiều văn hóa” của Hofstede (2010).
<i><b>2.2. Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam</b></i>
Tại Việt Nam cũng đã có nhiều nghiên cứu, sách đã xuất bản cũng như các nghiên cứu đã được cơng bố về văn hóa doanh nghiệp. Dưới đây là một số cơng trình tiêu biểu:
Tác giả Đỗ Minh Cương (2001) nghiên cứu các vấn đề về văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, bao gồm cả cơ sở lý luận và thực tiễn áp dụng trên thế giới và Việt Nam. Ông đã nghiên cứu sâu về vai trò, sự tác động và những biểu hiện của văn hóa trong kinh doanh và gợi ý về xây dựng triết lý kinh doanh. Tác giả Bùi Xuân Phong (2006) lại khai thác về đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp. Tác giả cho rằng “việc xây dựng đạo đức kinh doanh có mối liên hệ mật thiết với xây dựng văn hóa doanh nghiệp”. Vấn đề này cũng được phân tích khá kỹ lưỡng trong giáo trình “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” của trường Đại học Kinh tế quốc dân do tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2007).
Một số luận án tiến sĩ đã bảo vệ thành công về các đề tài liên quan đến văn hóa doanh nghiệp như đề tài “Văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bối cảnh hội
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">nhập quốc tế” của tác giả Nguyễn Viết Lộc (2012). Luận án đã nghiên cứu hệ giá trị doanh nhân Việt nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế, đưa ra cơ sở để nhận diện văn hóa doanh nhân Việt Nam và các thước đo giúp tạo nên cộng đồng doanh nhân Việt Nam đủ tầm vươn ra quốc tế.
Văn hóa doanh nghiệp cũng là các đề tài được quan tâm trong các bài báo, cơng trình khoa học được công bố. Trong bài báo khoa học có nhan đề “Đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam” đăng tại Tạp chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, tác giả Đỗ Tiến Long (2015) đã đưa ra một nghiên cứu điển hình về vấn đề đánh giá văn hóa tại doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng một bảng hỏi gồm 60 câu hỏi theo mơ hình Denison tại một công ty ở Hà Nội với hơn 20 năm kinh nghiệm xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Từ kết quả đánh giá văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình Denison, kết hợp với các kết quả phỏng vấn và thực địa, tác giả nêu ra các đặc điểm được nhìn nhận (bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu) trong văn hố doanh nghiệp của cơng ty này. Từ đó, tác giả đã rút ra các bài học về xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ và vửa ở Việt Nam.
Với mục đích xây dựng bộ cơng cụ đánh giá văn hố doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam, tác giả Trịnh Quốc Trị (2013) đã đề xuất bộ cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp CHMA được chia sẻ rộng rãi trên trang web vita-share.com. Đây là một trang web chia sẻ các kết quả của cơng trình nghiên cứu cấp tiến sĩ và hậu tiến sĩ của các chuyên gia tình nguyện. Bộ công cụ CHMA là một bảng hỏi gồm 24 câu hỏi được phát triển dựa trên bộ công cụ OCAI (Schein, 2010) nhằm đánh giá nền văn hóa doanh nghiệp. Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên cứu ứng dụng bộ công cụ này vào đánh giá văn hoá doanh nghiệp tại một doanh nghiệp cụ thể như Phan Thị Thanh Ngọc (2016) đánh giá văn hoá doanh nghiệp tại công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển công nghệ viễn thông ELCOM, tác giả Lưu Thị Tuyết Nga (2011) nghiên cứu về “Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần xuất khẩu lâm thủy sản Bến Tre”….
Ngồi ra, trong những năm gần đây, có rất nhiều luận văn thạc sĩ tập trung nghiên cứu về phát triển văn hóa doanh nghiệp với quy mơ nghiên cứu tại một tập đoàn hoặc một doanh nghiệp cụ thể. Tác giả Trần Thị Huyền (2013) thực hiện luận văn thạc sĩ tại Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thơng về đề tài “Duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp Viettel để phát triển bền vững và hội
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">nhập quốc tế”. Tác giả Nguyễn Việt Dũng (2015) bảo vệ luận văn thạc sĩ tại Đại Học Quốc gia Hà Nội với đề tài “Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp cơng nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội. Tác giả Nguyễn Thị Lan Hương (2015) bảo vệ luận văn thạc sĩ tại trường Đại học kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội với đề tài “Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đồn viễn thơng Qn đội”, Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Ở mức độ nghiên cứu này, các tác giả thường vận dụng các cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, áp dụng các cơng cụ lý thuyết để đánh giá tình trạng văn hóa doanh nghiệp tại một hoặc một số doanh nghiệp cụ thể nhằm đề xuất những biện pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa tại các doanh nghiệp này.
<b>3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu</b>
<i><b>3.1. Mục tiêu nghiên cứu</b></i>
Để tài nhằm đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm phát triển văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn.
<i><b>3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu</b></i>
- Góp phần hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp;
- Đánh giá thực trạng phát triển văn hố doanh nghiệp tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn;
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn;
- Đề xuất các định hướng và giải pháp phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn.
<b>4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài</b>
<i><b>4.1. Đối tượng nghiên cứu</b></i>
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Đối tượng khảo sát thu thập thông tin: là đội cán bộ quản lý và người lao động của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn, giai đoạn 2019-2021.
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17"><i><b>4.2. Phạm vi nghiên cứu</b></i>
Phạm vi về nội dung: đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp phát triển văn hố doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn.
Phạm vi về thời gian: Các thông tin số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm gần đây 2019-2021. Các thông tin sơ cấp sẽ thu thập trong năm 2022.
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn.
<b>5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài</b>
<i><b>5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu</b></i>
<i>- Dữ liệu thứ cấp: Các vấn đề lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp, các bài</i>
học kinh nghiệm trong phát triển văn hóa doanh nghiệp, thông tin chung về công ty, nguồn lực của cơng ty, tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty, các chính sách của cơng ty… được thu thập từ các sách, giáo trình, bài giảng, bài viết có liên quan, các báo cáo thống kê, báo cáo tổng kết của công ty
- Dữ liệu sơ cấp: Với đặc thù riêng khi nghiên cứu về văn hoá doanh nghiệp, tác giả đã lựa chọn công cụ đánh giá CHMA được đề xuất bởi tác giả Trịnh Quốc Trị (2013) để đánh giá thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại cơng ty.
Để thực hiện đánh giá văn hố doanh nghiệp theo công cụ CHMA, tác giả thực hiện một cuộc điều tra khảo sát với quy mô 50 phiếu điều tra. Trong bảng hỏi, mơ hình văn hố doanh nghiệp được phân loại thành bốn loại văn hóa chính: văn hóa gia đình, văn hóa sáng tạo, văn hóa cấp bậc, văn hóa thị trường. Các câu hỏi sẽ nhằm vào đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa là: đặc điểm nổi bật; tổ chức lãnh đạo; quản lý nhân viên; chất keo kết dính của tổ chức; điểm nhấn chiến lược và tiêu chí thành công.
Logic chủ đạo của công cụ CHMA là thông qua bộ câu hỏi gồm 24 câu để đo lường văn hóa tổ chức tại thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai. Kết quả khảo sát sẽ cho biết mơ hình văn hố doanh nghiệp hiện tại của cơng ty có thiên hướng nổi trội về loại mơ hình văn hóa nào, và mong muốn trong tương lai là gì. Với kết quả thu được, sẽ làm căn cứ để đề xuất các biện pháp nhằm phát triển nền văn hóa của cơng ty theo mơ hình mong muốn đó trong tương lai.
Tổng số mẫu khảo sát là 50 người trong đó bao gồm: 10 phiếu đối tượng
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">quản lý (Lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phịng ban, phân xưởng trực thuộc cơng ty), 40 phiếu đối tượng là các nhân sự làm việc thuộc các phịng ban trực thuộc cơng ty và cơng nhân sản xuất trực tiếp làm việc tại các phân xưởng của cơng ty.
<i><b>5.2. Phương pháp phân tích</b></i>
a) Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả là các phương pháp sử dụng để tóm tắt hoặc mơ tả một tập hợp dữ liệu, một mẫu nghiên cứu dưới dạng số hay biểu đồ trực quan. Các công cụ số dùng để mơ tả thường dùng nhất là trung bình cộng và độ lệch chuẩn. Các công cụ trực quan thường dùng nhất là các biểu đồ.
b) Phương pháp so sánh
Phương pháp so sánh là phương pháp được sử dụng lâu đời và phổ biến nhất. So sánh trong phân tích là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hóa, có nội dung và tính chất tương tự để xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu.
Phương pháp so sánh cho phép chúng ta tổng hợp được những nét chung cũng như tách ra được những nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lí tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Vì vậy, để tiến hành so sánh bắt buộc phải giải quyết những vấn đề cơ bản như xác định số gốc để so sánh, xác định điều kiện so sánh, mục tiêu so sánh.
+ Số gốc để so sánh: tùy thuộc vào mục đích cụ thể của hoạt động phân tích mà ta xác định số gốc để so sánh. So sánh các số liệu thực hiện với các số liệu định mức, kế hoạch giúp ta đánh giá mức độ biến động so với mục tiêu đề ra.
+ So sánh số liệu kì này với số liệu kì trước (năm trước, q trước, tháng trước) giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiện tượng.
+ So sánh số liệu của thời gian này với số liệu cùng kì của thời gian trước giúp ta nghiên cứu nhịp độ thực hiện kinh doanh trong từng khoảng thời gian.
+ So sánh số liệu thực hiện với các thông số kinh tế kĩ thuật trung bình hoặc tiên tiến giúp ta đánh giá được mức độ phấn đấu của doanh nghiệp.
+ So sánh số liệu của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp tương đương, điển hình hoặc doanh nghiệp thuộc đối thủ cạnh tranh giúp ta đánh giá được thế mạnh, yếu của doanh nghiệp.
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">+ So sánh số liệu thực tế với mức hợp đồng đã kí, tổng nhu cầu… giúp ta biết được khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
+ So sánh các thông số kinh tế kĩ thuật của các phương án kinh tế khác nhau giúp ta lựa chọn được phương án tối ưu.
<b>6. Cấu trúc của đề tài</b>
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài bao gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và phát triển văn hóa doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn
Chương 3: Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp của Cơng ty TNHH Cơ khí và Thương mại Kim Sơn
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20"><b>CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀPHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP</b>
<b>1.1. Cơ sở lý luận về văn hoá doanh nghiệp và phát triểnvăn hoá doanh nghiệp</b>
<i><b>1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp</b></i>
<i>1.1.1.1. Khái niệm văn hóa</i>
Văn hóa là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Chính vì vậy, cho đến nay, có hàng trăm định nghĩa khác nhau về văn hóa. Việc có nhiều khái niệm văn hóa khác nhau giúp chúng ta hiểu biết vấn đề một cách phong phú và toàn diện hơn. Trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” tác giả Đỗ Minh Cương (2001) đã tổng kết lại các định nghĩa phổ biến về văn hóa như sau: Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”. Theo tác giả E. Herriot: “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả”. Văn hóa có thể được hiểu là “Văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ” (Đỗ Minh Cương, 2001).
Nhìn nhận từ một góc độ khác, tác giả Bùi Xuân Phong (2009) cho rằng: “Văn hóa là tồn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hồn thiện xã hội. Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”.
Như vậy có thể nói “văn hóa là tồn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội”.
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21"><i>1.1.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp</i>
Xã hội rộng lớn có một nền văn hóa lớn mà doanh nghiệp là một bộ phận của xã hội. Do đó trong mỗi doanh nghiệp sẽ tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ thành viên này sang thành viên khác, từ lớp cũ đến lớp mới, trở thành những giá trị, những quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hóa doanh nghiệp, văn hóa cơng ty, văn hóa tập đồn, hay văn hóa tổ chức. Mỗi doanh nghiệp có một bản sắc văn hóa doanh nghiệp của riêng mình. Tương tự văn hóa, có rất nhiều quan điểm khác nhau bàn về văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các quan điểm đó sẽ giúp ta hiểu về văn hóa doanh nghiệpimột cách tồn diện và đầy đủ hơn.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”.
Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” .
Theo tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2011) “Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”.
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu (2009) “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp”.
Theo tác giả Đỗ Minh Cương (2001) “Văn hoá kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”.
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">Điểm chung của các định nghĩa trên là “văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp”. Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có vai trị là một lực lượng hướng dẫn, là ý chí thống nhất của tất cả lãnh đạo và cán bộ nhân viên của doanh nghiệp.
Dựa trên những nghiên cứu của các học giả, văn hố doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: “Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp những giá trị và chuẩn mực về niềm tin, hành vi, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi người trong công ty cùng công nhận, suy nghĩ và hành động như một thói quen”.
Văn hóa doanh nghiệp giống như tính cách và đời sống tinh thần của con người, ảnh hưởng đến lối sống, hành vi của người đó. Xây dựng văn hóa cơng ty quyết định sự thành bại và tồn tại lâu dài của mỗi doanh nghiệp.
<i><b>1.1.2. Vai trị và cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp1.1.2.1. Vai trị của Văn hố doanh nghiệp</b></i>
Trong số nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng đổi mới, cạnh tranh, thu hút nhân viên và khách hàng của tổ chức thì văn hóa doanh nghiệp chính là một yếu tố quan trọng. Văn hóa doanh nghiệp là sự pha trộn của các giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và các khía cạnh hàng ngày của giao tiếp, tương tác, tạo ra văn hóa lan tỏa đến cách mọi người làm việc.
Theo thống kê của Science Daily về một nghiên cứu từ Đại học Nam California và Đại học Minnesota đã chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp là yếu tố cần thiết và quan trọng nhất trong việc “chèo lái con thuyền” của doanh nghiệp đi đúng hướng.Vì vậy câu hỏi đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là làm thế nào để tạo ra văn hóa doanh nghiệp hiệu quả? Nếu văn hóa doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt trong hiệu suất, đổi mới, và phát triển và duy trì nhân viên, thì điểm mấu chốt để thúc đẩy mơi trường tổ chức đó là gì? Nếu văn hóa là về con người, chúng ta hãy tiến thêm một bước nữa về những gì đang diễn ra trong tâm trí của nhân viên và cách họ ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi những người khác trong q trình làm việc, từ đó có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, hiệu quả hoặc làm xấu đi văn hóa doanh nghiệp tiêu cực.
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">Điều quan trọng là lãnh đạo phải có sự hiểu biết về suy nghĩ và xu hướng hành vi của nhân viên. Liên hệ các mục tiêu của công ty theo cách cho phép mỗi nhân viên xác định và tiếp thu những mục tiêu đó. Thúc đẩy tư duy đa dạng và một nền tảng kiến thức được chia sẻ để tạo ra cảm giác gắn kết hợp tác thực sự trong tổ chức, thúc đẩy văn hóa tích cực tại doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp còn là một hệ thống các chuẩn mực và cân bằng liên tục, được củng cố ở tất cả các cấp trong vòng đời của tổ chức và nhân viên. Tuyển dụng nhân sự mới cho tổ chức có thể được thu hút bởi văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, nhưng động lực và sự phù hợp với cơng việc phải phù hợp với mong muốn hịa nhập vào văn hóa tại doanh nghiệp đó. Văn hố doanh nghiệp luôn tạo ra niềm tin cho mỗi người làm việc trong mơi trường đó, là sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp, khơng đơn thuần chỉ là văn hóa giao tiếp mà cịn bao gồm cả giá trị cốt lõi, các quy tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh và hành vi, thái độ của mọi thành viên thuộc doanh nghiệp. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh phát huy khi nó giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong mơi trường bên ngồi.
<i>- Vai trị 1: Tạo lợi thế cạnh tranh</i>
Một khi cơng ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người ln sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng….
<i>- Vai trò 2: Là nguồn lực của doanh nghiệp</i>
Vai trị của văn hóa kinh doanh trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, cơng nghệ, máy móc, ngun vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5M: man, money, material,
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc, ngun vật liệu đóng vai trị lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trị tham gia tồn bộ q trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, góp phần lớn vào vai trị của văn hố doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển văn hố doanh nghiệp.
<i>- Vai trị 3: Thu hút nhân tài</i>
Vai trị của văn hố doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển văn hố doanh nghiệp cịn gắn kết nhân tài và thu hút người lao động. Môi trường văn hố của doanh nghiệp cịn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành cơng của doanh nghiệp qua vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong việc thu hút nguồn nhân lực.
<i>- Vai trị 4: Tạo chất riêng cho doanh nghiệp</i>
Văn hố doanh nghiệp di truyền, bảo tồn cái bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hố tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó, văn hố tạo nên sự ổn định của tổ chức.
Chính vì vậy có thể nói rằng văn hố như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của doanh nghiệp.
<i>- Vai trị 5: Văn hố doanh nghiệp trong quản lý</i>
Văn hố doanh nghiệp là cơng cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều bắt đầu tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh). Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng, năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó cịn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách.
<i>1.1.2.2. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp</i>
Theo các chuyên gia, văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại của một doanh nghiệp. Nói đơn giản hơn, đó là “bộ mặt” mà khách hàng và cơng chúng sẽ nhìn vào một tổ chức. Về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, chúng được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt, dễ nhận thấy như: logo, đồng phục, slogan… cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được: thói quen, tập qn, cung cách làm việc,.... Trong đó, văn hóa nội bộ sẽ chia ra làm bốn cấu trúc chủ yếu. Bốn cấu trúc chủ yếu bao gồm:
a) Nhóm yếu tố giá trị
Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành xử, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những gì doanh nghiệp cho là cần và đúng. Mỗi một doanh nghiệp đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới.
Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử, hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của doanh nghiệp. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình.
Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà Ban lãnh đạo đưa ra và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tế thị trường và tồn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và khơng thể dự đốn được. Việc thích ứng với mọi hồn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi doanh nghiệp khi muốn phát triển. Và tất yếu, văn hóa doanh nghiệp cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay.
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">b) Nhóm yếu tố chuẩn mực
Chuẩn mực được hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tin nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo cơng ty cũng được xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này.
Cũng giống như đạo đức vậy, khơng ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên, những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ doanh nghiệp.
c) Nhóm yếu tố khơng khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp
Khơng khí ở đây khơng hiểu là oxy hay khí quyển, mà chính là mơi trường làm việc của doanh nghiệp. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc văn hóa doanh nghiệp, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp doanh nghiệp níu chân được những nhân viên của mình. Một mơi trường sáng tạo, thân thiện và quy củ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lịng hơn. Hơn thế nữa, nó cũng giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn và lạnh lùng.
Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: dập khn, cứng nhắc, thoải mái, dễ dãi, mềm dẻo…. Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đốn chun quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại, một người thờ ơ, dễ dãi sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng nghiêm túc và có nguyên tắc của mình.
d) Yếu tố hữu hình
Yếu tố cuối cùng của cấu trúc văn hóa doanh nghiệp là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị,
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">nhà xưởng, văn phòng,... và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội qui đi làm, hệ thống thủ tục, chương trình,....
Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc văn hóa doanh nghiệp. Những yếu tố này góp phần khơng chỉ xây dựng văn hóa, truyền thơng nội bộ mà cịn là tiền đề cho sự phát triển mơ hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết những tổ chức hiện nay.
<i><b>1.1.3. Phân loại văn hóa doanh nghiệp</b></i>
<i>1.1.3.1. Văn hóa gia đình</i>
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Với mơ hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lịng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”, Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mơ hình văn hóa gia đình được thực thi thơng qua sự hịa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là khơng cịn được mọi người u mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ khơng phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mơ hình gia đình khơng thể tranh giành được vì nó khơng phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình gia đình có xu hướng trở thành mơi trường khép kín. Lượng thơng tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, mơi trường càng khép kín thì người ngồi càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">Nhiều tập đoàn theo mơ hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Hàn Quốc và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương u giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, cịn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ơng chủ Nhật Bản tin tưởng rằng cơng ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
<b>-Tư duy, học hỏi và thay đổi: Doanh nghiệp theo mơ hình văn hóa gia đình</b>
thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trị quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ khơng phải xuất phát từ bản thân họ. Mơ hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
- Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột: Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ khơng hợp với hình thức trả cơng hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khơn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán cơng khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách ).
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29"><i>1.1.3.2. Văn hóa cấp bậc (Tháp EIFFEL)</i>
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Đặc trưng của mơ hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mơ hình hình tháp khác xa so với mơ hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trị chỉ đạo. Ơng chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ơng ta. Ơng chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này khơng đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà khơng có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện cơng việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hồn thành cơng việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mơ hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng khơng thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mơ hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trị ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong q trình tuyển dụng, phịng nhân sự sẽ lựa chọn một cách cơng bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu cơng việc và từ đó phân việc hợp lý. Q trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
- Tư duy, học hỏi và thay đổi: Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những cơng ty theo mơ hình tháp khác hẳn những cơng ty theo mơ hình gia
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">đình. Đối với nhân cơng theo mơ hình hình tháp, mơ hình gia đình là chun quyền độc đốn, vơ lý, khó hiểu. Thay vì tn thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mơ hình gia đình ln thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mơ hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trị và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phịng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm cơng việc ở vị trí đó. Đối với cơng ty theo mơ hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phịng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và ln chuyển cơng việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trị xác định.
Thay đổi theo mơ hình tháp diễn ra thơng qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, cơng ty phải đi từ sự thay đổi về những u cầu đặt ra cho nhân cơng. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mơ hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của mơi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn cơng việc, thay đổi các thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “tiêu chuẩn hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mơ hình hình tháp.
- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn: Nhân cơng theo mơ hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
<i>1.1.3.3. Văn hố Thị trường (Tên lửa dẫn đường) </i>
Thị trường luôn dẫn suất hoạt động sản xuất. Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mơ hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.
- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Mơ hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mơ hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ khơng được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hồn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường khơng rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng khơng vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả q trình làm việc. Khơng hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ cơng việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì khơng ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chun gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa qn bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng khơng chăc chắn về đường hướng. Mơ hình tên lửa thường có sức lơi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trị, tuy nhiên, vai trị đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.
Mơ hình tên lửa rất tốn kém do phải th các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ khơng cịn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">thể có rất nhiều hội viên. Mơ hình văn hóa này khơng chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn tối cao trong mơ hình văn hóa tên lửa dẫn đường thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể khơng rạch rịi như trong mơ hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trị được mơ tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
- Tư duy, học hỏi và thay đổi: Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động trịn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, khơng hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mơ hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu ln vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng ln chuyển cơng việc lớn hơn lịng trung thành với cơng ty. Xét về nhiều mặt, mơ hình tên lửa điều khiển đối lập với mơ hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm u mến.
- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn: Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm ln say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù ốn cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đơng đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lơi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.
Mơ hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thơng minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ khơng phải vì mục tiêu. Họ khơng cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.
<i>1.1.3.4. Văn hố sáng tạo (Lị ấp trứng) </i>
Mơ hình văn hóa lị ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mơ hình này mang tính cá nhân và quân bình.
- Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên: Mơ hình văn hóa lị ấp trứng đóng vai trị là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những cơng ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ khơng bị ràng buộc bởi lịng trung thành đối với cơng ty và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lị ấp trứng khơng chỉ gồm có những cơng ty đổi mới quy mơ nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mơ hình lị ấp trứng sẽ là mơ hình tổ chức của tương lai.Vì mơ hình lị ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mơ hình văn hóa này thường xun hoạt động ở mơi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lị ấp trứng ưu ái q trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hồn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">sự gắn bó trong cơng việc. Vì sự gắn bó này hồn tồn tự nguyện, được ni dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lị ấp trứng là sự giới hạn về quy mơ do “phạm vi kiểm sốt” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
<b>- Tư duy, học hỏi và thay đổi: Thay đổi trong mô hình lị ấp trứng có thể</b>
diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hịa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ khơng thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả khơng xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung. Những cơng ty mới của Mỹ theo mơ hình lị ấp trứng hiếm khi đạt được sự hồn thiện về sản phẩm và thị trường. Mơ hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.
- Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn: Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm sốt” trong tay. Ngồi mở ra q trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu khơng, chính mơ hình lị ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mơ hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mơ hình lị ấp trứng là do “đạt được” chứ khơng phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình cơng việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được cơng việc nào tốt nhất.
Mơ hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức khơng quan trọng bằng sự hồn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mơ hình văn hóa lị ấp trứng. Các tổ chức áp dụng mơ hình này trở thành
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">những cái nơi cho sự thể hiện bản thân và tự hồn thiện. Mục tiêu của mơ hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn.
Bốn phân loại văn hoá doanh nghiệp trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mơ hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mơ hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mơ hình văn hóa thống trị.
<i><b>1.1.4. Khái niệm phát triển văn hoá doanh nghiệp, các bước thực hiện pháttriển văn hoá doanh nghiệp</b></i>
<i>1.1.4.1. Khái niệm phát triển văn hố doanh nghiệp</i>
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, kỳ vọng và thông lệ hướng dẫn và thông báo cho các hành động của tất cả các thành viên trong nhóm. Một nền văn hóa tuyệt vời thể hiện những đặc điểm tích cực dẫn đến cải thiện hiệu suất, trong khi một nền văn hóa cơng ty không hoạt động tốt mang lại những phẩm chất có thể cản trở ngay cả những tổ chức thành cơng nhất.
Một nền văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời là chìa khóa để phát triển những đặc điểm cần thiết cho sự thành công trong kinh doanh. Và sẽ thấy tác động của nó ở điểm mấu chốt của mình: các cơng ty có nền văn hóa lành mạnh có khả năng tăng trưởng doanh thu từ 15% trở lên trong ba năm cao hơn 1,5 lần và có khả năng tăng trưởng cổ phiếu đáng kể cao hơn 2,5 lần trong cùng thời kỳ. Mặc dù vậy, chỉ 31% các nhà lãnh đạo nhân sự tin rằng tổ chức của họ có văn hóa cần thiết để thúc đẩy hoạt động kinh doanh trong tương lai và khơng có nhiệm vụ dễ dàng – 85% các tổ chức thất bại trong việc chuyển đổi văn hóa của họ.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp đó, từ đúng giờ và giọng điệu đến các điều khoản hợp đồng và lợi ích của nhân viên. Khi văn hóa nơi làm việc phù hợp với nhân viên thì họ có nhiều khả năng cảm thấy thoải mái, được hỗ trợ và đánh giá cao hơn. Các công ty ưu tiên văn hóa cũng có thể vượt qua những thời điểm khó khăn và những thay đổi trong môi trường kinh doanh và trở nên mạnh mẽ hơn.
Văn hóa là một lợi thế quan trọng để thu hút nhân tài và vượt trội hơn đối thủ. 77% người lao động xem xét văn hóa của cơng ty trước khi nộp đơn và gần một nửa số nhân viên sẽ rời bỏ công việc hiện tại để có cơ hội được trả lương thấp hơn tại một tổ chức có văn hóa tốt hơn. Văn hóa của một tổ chức cũng là
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">một trong những chỉ số hàng đầu đánh giá sự hài lòng của nhân viên và là một trong những lý do chính khiến gần 2/3 (65%) nhân viên tiếp tục làm việc.
Phát triển văn hóa doanh nghiệp chính là chuỗi các hoạt động quản lý, để giá trị văn hóa doanh nghiệp ln ở trạng thái động: được duy trì, lan tỏa, mở rộng, bổ sung các giá trị mới.
<i>1.1.4.2. Các bước thực hiện để phát triển văn hóa doanh nghiệp</i>
– Bước 1: Việc ghi nhận những đóng góp của tất cả các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng tích cực, sâu rộng đến văn hóa tổ chức. Khi mọi người trong nhóm cơng nhận thành tích của những người khác, các cá nhân bắt đầu thấy họ là một phần của tổng thể. Ngay cả những nhân viên mệt mỏi nhất cũng muốn biết vấn đề công việc của họ và họ nhận thấy khi họ không được đánh giá cao – 76% nhân viên không cảm thấy được cấp trên công nhận một cách đặc biệt. Các chuyên gia đồng ý rằng khi một tổ chức coi trọng nhân viên là một phần trong văn hóa của mình, các chỉ số quan trọng như mức độ gắn kết, giữ chân và năng suất của nhân viên sẽ được cải thiện.
Công nhận tiền tệ cũng có giá trị. Hãy xem xét một chương trình công nhận dựa trên điểm sẽ cho phép nhân viên dễ dàng xây dựng số dư điểm đáng kể. Họ sẽ thích mong đổi điểm của mình để nhận phần thưởng có ý nghĩa cá nhân đối với họ, thay vì được trao một chiếc cốc chung chung hoặc phần thưởng năm công tác sẽ thu gom bụi trên kệ. Lãnh đạo cần phải đóng vai trị trung tâm trongviệc ghi nhận nỗ lực của họ, vì họ là những người tạo ra xu hướng văn hóa cho tồn bộ cơng ty. Kết hợp một bài nói chuyện về sự cơng nhận vào khóa đào tạo lãnh đạo của bạn và chia sẻ các mẹo hàng đầu với các nhà quản lý về cách nhận ra người khác và lý do tại sao điều đó lại quan trọng.
– Bước 2: Tạo ra một văn hóa coi trọng phản hồi và khuyến khích tiếng nói của nhân viên là điều cần thiết. Ngoài việc thu thập phản hồi bằng các phương pháp được mô tả ở trên, cần chú ý đến những biểu hiện phản hồi tinh vi hơn có thể bộc lộ những khiếm khuyết về văn hóa. Ví dụ chú ý đến ngơn ngữ cơ thể, có thể nhận biết nhiều điều ngay cả khi nhân viên không sẵn sàng chia sẻ. Các nhà quản lý nên coi tất cả các buổi làm việc của họ với nhân viên là cơ hội để tập hợp và trả lời phản hồi cũng như hành động như một huấn luyện viên đáng tin cậy.
– Bước 3: Làm cho các nhà lãnh đạo ủng hộ văn hóa: Thành cơng của cơng ty trong việc xây dựng văn hóa mạnh mẽ nằm trong tay các nhà lãnh đạo
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">và quản lý nhóm. Ví dụ: nếu văn hóa nơi làm việc ưu tiên các giá trị nhất định và đội ngũ lãnh đạo không nêu gương cho chúng hoặc thậm chí thể hiện những hành vi đi ngược lại chúng, thì điều đó sẽ làm suy yếu nỗ lực. Các thành viên trong nhóm sẽ nhận ra sự bất hòa giữa các giá trị đã nêu và các hành vi sống. Họ thậm chí có thể bắt đầu mơ phỏng các hành vi tiêu cực vì họ tin rằng những hành vi đó đã được ban giám đốc khen thưởng. Đội ngũ lãnh đạo của bạn có thể giúp xây dựng văn hóa bạn cần bằng cách ưu tiên nó trong mọi khía cạnh của cuộc sống làm việc của họ.
– Bước 4: Giá trị của doanh nghiệp là nền tảng của văn hóa. Mặc dù việc tạo ra một tuyên bố sứ mệnh là một khởi đầu tuyệt vời, nhưng sống theo các giá trị của công ty có nghĩa là đưa chúng vào mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Điều này bao gồm các điều khoản hỗ trợ, chính sách nhân sự, các chương trình phúc lợi và thậm chí cả các sáng kiến không cần văn phòng như hoạt động tình nguyện. Nhân viên, đối tác và khách hàng sẽ nhận ra và đánh giá cao việc tổ chức áp dụng các giá trị của mình vào thực tế hàng ngày.
– Bước 5: Tạo kết nối giữa các thành viên trong nhóm, xây dựng văn hóa cơng sở có thể đối phó với nghịch cảnh địi hỏi phải thiết lập mối liên hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong nhóm, nhưng với giao tiếp ngày càng xa và ngắn gọn, việc tạo ra những mối liên kết đó có thể là một thách thức. Khuyến khích cộng tác và tham gia vào các hoạt động xây dựng nhóm ngay cả khi làm việc từ xa là hai cách hiệu quả để gắn kết nhóm của bạn lại với nhau và thúc đẩy giao tiếp.
– Bước 6: Tập trung vào học tập và phát triển. Văn hóa cơng sở tuyệt vời được hình thành bởi những nhân viên khơng ngừng học hỏi và những công ty đầu tư vào phát triển nhân viên. Các sáng kiến đào tạo, huấn luyện và cung cấp cho nhân viên những trách nhiệm mới là tất cả những cách tuyệt vời để cho nhóm của bạn thấy rằng bạn đã đầu tư vào thành công của họ.
– Bước 7: Hãy ghi nhớ văn hóa ngay từ ngày đầu tiên. Khi quan điểm của nhân viên khơng phù hợp với văn hóa cơng ty của bạn, kết quả là sự bất hòa nội bộ có thể xảy ra. Các tổ chức nên thuê văn hóa và củng cố nó trong q trình giới thiệu và hơn thế nữa. Các thực hành và quy trình phải được giảng dạy, và các giá trị cần được chia sẻ.
– Bước 8: Cá nhân hóa trải nghiệm của nhân viên: Là người tiêu dùng hiện đại, nhân viên của bạn mong đợi những trải nghiệm được cá nhân hóa, vì vậy cần
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">tập trung vào các cách giúp mỗi thành viên trong nhóm đồng nhất với văn hóa của doanh nghiệp. Các cơng cụ như khảo sát và lập bản đồ hành trình của nhân viên là những cách tuyệt vời để khám phá những gì nhân viên của bạn coi trọng và văn hóa doanh nghiệp lý tưởng của họ trông như thế nào.
<i><b>1.1.5. Các cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp</b></i>
a) Cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI
Để đo lường được thực trạng văn hóa các doanh nghiệp, hai giáo sư Cameron và Quinn đã phát triển bộ công cụ hỗ trợ mang tên OCAI (viết tắt của Organization Assessment Instrument). OCAI được coi là một phương pháp nghiên cứu hợp lệ để khảo sát về văn hóa của tổ chức, đã áp dụng cho hơn 10.000 tổ chức trên tồn cầu, giúp doanh nghiệp thành cơng trong quá trình chuyển đổi chiến lược, thay đổi văn hóa, tái cấu trúc hay trong các thương vụ mua bán và sáp nhập. Mục tiêu của OCAI là đánh giá mô hình văn hố doanh nghiệp hiện tại và mơ hình mong muốn là gì.
OCAI cung cấp cho các doanh nghiệp một bộ câu hỏi khảo sát nhân viên để đánh giá tổ chức hiện tại và mong muốn dựa trên sáu khía cạnh bao gồm: Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp; Tổ chức lãnh đạo; Quản lý nhân viên; Chất keo kết dính của doanh nghiệp; Chiến lược tập chung của doanh nghiệp; Tiêu chí của sự thành cơng của doanh nghiệp.
<b>Hình 1.1. Biểu đồ Cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp OCAI</b>
Các kết quả đo lường văn hóa của OCAI đều có định lượng và con số rõ ràng, được áp dụng khảo sát cho các cấp độ khác nhau trong tổ chức. OCAI giúp
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">tổ chức nhận biết được văn hóa hiện tại và văn hóa mong muốn từ khảo sát của nhân viên. Các kết quả thảo luận từ workshop OCAI cũng giúp cụ thể hơn về văn hoá doanh nghiệp mong muốn và giúp thiết lập các chiến lược thay đổi hay điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp.
Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang thống trị trong một tổ chức. Trong thực tế khó có văn hóa doanh nghiệp nào chỉ tập trung vào một khung duy nhất. Hầu hết doanh nghiệp sử dụng cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp (Organization Culture Assessment instrument-OCAI) đều phát hiện rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ có một khung văn hóa tập trung chính và một một khung văn hóa phụ. Dựa trên các quan sát về sự khác biệt giữa mơ hình hiện tại và mơ hình mong muốn, doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh để làm cho tiến gần đến mơ hình mong muốn.Việc doanh nghiệp xác định văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại, xác định loai hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn ở tương lai và giúp các doanh nghiệp xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp.
b) Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp CHMA
Thang đo văn hóa doanh nghiệp CHMA là một phương pháp dùng để nhận diện loại hình văn hóa tổ chức, được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn của doanh nghiệp. “Cốt lõi của CHMA là lấy mơ hình nghiên cứu văn hóa OCAI của Kim Cameron và Robert Quinn làm căn cứ chủ yếu để xây dựng các chỉ tiêu nghiên cứu”. Do vậy, các câu hỏi của thang đo này cũng nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền văn hóa: Đặc điểm nổi trội của doanh nghiệp; Tổ chức lãnh đạo; Quản lý nhân viên; Chất keo kết dính của doanh nghiệp; Chiến lược tập chung của doanh nghiệp; Tiêu chí của sự thành cơng của doanh nghiệp.
Thực chất, bộ thang đo CHMA là sự cụ thể hóa của cơng cụ OCAI để đo lường văn hóa các doanh nghiệp Việt Nam được xây dựng bởi tiến sĩ Trịnh Quốc Trị và các cộng sự (2013) sau 16 năm nghiên cứu và xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp biết được mình thuộc kiểu văn hóa hiện tại và kiểu văn hóa mong muốn trong tương lai. Công cụ này đã được sử dụng công khai trên trang web của cộng đồng phi lợi nhuận phục vụ nghiên cứu khoa học Vita Share.
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40"><b>Hình 1.2. Biểu đồ cơng cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp CHMA</b>
Bộ thang đo CHMA bao gồm 24 câu hỏi cho điểm trên tổng số 4 tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho 4 loại văn hóa, sao cho tổng của C + H + M + A = 100%, trong đó:
- C: Kiểu văn hóa gia đình, mọi người như những thành viên trong một gia đình u thương gắn bó lẫn nhau, nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt.”
- H: Kiểu văn hóa cấp bậc, tơn tin trật tự; có cấp trên, cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật, nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát”.
- M: Kiểu văn hóa thị trường (Tên lửa dẫn đường) có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường, tập trung dành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuạn, nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm sốt.”
- A: Kiểu văn hóa sáng tạo (Lị ấp trứng), người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục, nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.
Qua q trình ứng dụng vào thực tiễn, cơng cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc giúp các trưởng nhóm quản trị, định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn:
– Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết và phịng tránh các xung đột khơng đáng có giữa các thành viên trong bộ phận.
– Giúp nhà lãnh đạo tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ.
</div>
