<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">

<b>CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆPNGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN</b>

<b>ĐỀ TÀI: HỒN THIỆN CƠNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤTTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH - VINACOMIN</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">

<b>3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu...5</b>

<b>4. Phương pháp nghiên cứu...6</b>

<b>5. Kết cấu chuyên đề...6</b>

<b>NỘI DUNG...7</b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP...7</b>

<b>1.1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp...7</b>

<i>1.1.1.   Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp...7</i>

<i>1.1.2.    Kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp...11</i>

<b>1.2. Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp...16</b>

<i>1.2.1.   Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp...16</i>

<i>1.2.2.   Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX...24</i>

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH - VINACOMIN...28</b>

<b>2.1. Tổng quan về Công ty CP Than Vàng Danh...28</b>

<i>2.1.1. Giới thiệu chung...28</i>

<i>2.1.2. Cơ cấu tổ chức...32</i>

<i>2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh...36</i>

<b>2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Than Vàng Danh...38</b>

<i>2.2.1. Nội dung bản kế hoạch sản xuất...38</i>

<i>2.2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất...42</i>

<i>2.2.3. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất...46</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">

<i>2.2.4. Bộ máy thực hiện công tác lập KHSX...47</i>

<b>CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH...58</b>

<b>3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp...58</b>

<i>3.1.1. Cơ hội và thách thức...58</i>

<i>3.1.2. Định hướng phát triển...60</i>

<i>3.1.3. Quan điểm đưa ra giải pháp...63</i>

<b>3.2. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập KHSX tại Công ty CP Than Vàng Danh...63</b>

<i>3.2.1. Định hướng...64</i>

<i>3.2.2. Giải pháp...64</i>

<b>3.3. Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền liên quan...69</b>

<i>3.3.1. Ủy ban Nhân dân tỉnh Quảng Ninh, thành phố ng Bí...69</i>

<i>3.3.2. Tập đồn Than - Khống sản Việt Nam...69</i>

<b>KẾT LUẬN...70</b>

<b>TÀI LIỆU THAM KHẢO...71</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">

<b>MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài</b>

Ngành Than Việt Nam đã có lịch sử khai thác gần 180 năm, với trên 80 năm truyền thống vẻ vang, từ cuộc tổng bãi công ngày 12/11/1936 của hơn 3 vạn thợ mỏ đã giành thắng lợi rực rỡ. Bước vào công cuộc đổi mới, những năm đầu thập niên 90, ngành Than Việt Nam phải đối mặt với những khó khăn, thử thách gay gắt: nạn khai thác than trái phép phát triển tràn lan làm tài nguyên và môi trường vùng mỏ bị hủy hoại nghiêm trọng, trật tự và an toàn xã hội diễn biến phức tạp.  Với chiến lược kinh doanh đa ngành trên nền tảng sản xuất than, Tổng Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn, trì trệ thời bao cấp, xây dựng mục tiêu chiến lược đúng đắn cho sự phát triển. Gần đây nhất, vào năm 2021, TKV là một trong số ít tập đồn, tổng cơng ty Nhà nước có tăng trưởng cao; lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước vượt kế hoạch giao trong bối cảnh đại dịch COVID-19 diễn biến phức tạp. Các khối sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả và tăng trưởng cao hơn so với thực hiện năm 2020. Doanh thu toàn tập đoàn ước đạt 128,6 nghìn tỷ đồng, đạt 104% kế hoạch; nộp ngân sách nhà nước 19 nghìn tỷ đồng bằng 106% kế hoạch. Lợi nhuận dự kiến đạt 3,5 nghìn tỷ đồng đạt 116% kế hoạch năm và bằng 113% so với cùng kỳ 2020. Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu hợp nhất tồn tập đồn các cơng ty là 1,8 lần, giảm 0,17 lần so với đầu năm 2021. Đóng góp vào cơng cuộc đổi mới, phát triển của tồn ngành, những năm gần đây, Cơng ty cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin được đánh giá là một trong những đơn vị đứng đầu Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam về sản lượng khai thác hầm lị, về đổi mới cơng nghệ và tốc độ tăng trưởng.

Tiền thân của Công ty cổ phần Than Vàng Danh-Vinacomin là Mỏ than Vàng Danh được thành lập ngày 06/06/1964. Đến năm 2011, Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần than Vàng Danh-Vinacomin. Công ty cổ phần Than Vàng Danh-Vinacomin được đánh giá là một trong những đơn vị đứng đầu Tập đồn Than-Khống sản Việt Nam về sản lượng khai thác hầm lò, về đổi mới công nghệ và tốc độ tăng trưởng. Trải qua hơn 55 năm xây dựng và phát triển, công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than và đào mới 772km đường lị. Hiện tại cơng ty có 28 đơn vị thuộc khối khai thác và đào lò (các phân xưởng khai thác, đào lò), 10 đơn vị dây chuyền, mặt bằng và 1 đơn vị làm công tác

</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">

phục vụ. Trong những năm qua, công ty luôn nỗ lực để đạt được sản lượng doanh thu cao và lợi nhuận cao. Trong tương lai, công ty tiếp tục thi đua nội lực, chủ động, linh hoạt, quyết liệt và sáng tạo trong lao động sản xuất, quyết tâm xây dựng Công ty Than Vàng Danh phát triển mạnh, xứng đáng với tầm vóc và vị thế của một mỏ Anh hùng, góp phần xây dựng Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam phát triển bền vững. 

Trải qua nhiều thập kỷ xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Than Vàng Danh đã và đang tạo được những dấu ấn nhất định trong ngành công nghiệp khai thác than. Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty vẫn còn nhiều hạn chế: bản kế hoạch sản xuất vẫn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của phòng, chưa mang tính khoa học, chưa phân tích dựa trên các yếu tố khác ngoài yếu tố đầu vào như các yếu tố về chính trị, pháp luật hay ảnh hưởng của thị trường quốc tế. Để hoạt động sản xuất của công ty được diễn ra một cách thuận lợi, tiết kiệm được nhiều chi phí cũng như bản kế hoạch sản xuất mang tính khoa học, tổng quát và chính xác hơn, trong q trình thực tập tại Cơng ty Cổ phần Than Vang Danh, em muốn tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn về các hạn chế mà công ty đang gặp phải, từ đó có thể đưa ra một số định hướng và giải pháp để hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất của cơng ty.

<b>Đây chính là lý do mà em đưa ra đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch</b>

<b>sản xuất tại Công ty Cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin”.2. Mục tiêu</b>

<i><b>2.1.Mục tiêu tổng qt</b></i>

Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin từ đó giúp cơng hoạt động sản xuất có hiệu quả cao hơn.

<i><b>2.2.Mục tiêu cụ thể</b></i>

- Thứ nhất, tìm hiểu về lý thuyết cũng như phương pháp mà công ty đang sử dụng để lên kế hoạch sản xuất.

- Thứ hai, áp dụng những lý thuyết đã tìm hiểu cùng với thực tiễn làm việc trong quá trình thực tập để phân tích thực trạng, chỉ ra hạn chế mà công ty đang gặp phải.

- Thứ ba, chỉ ra nguyên nhân và đưa ra phương án giải quyết những hạn chế mà công ty đang gặp phải trong công tác lập kế hoạch sản xuất. 

<b>3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu</b>

</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">

<i><b>Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần</b></i>

Than Vàng Danh – Vinacomin.

<i><b>Phạm vi nghiên cứu: </b></i>

<small></small> Phạm vi không gian: công ty Cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin <small></small> Phạm vi thời gian: nghiên cứu thực trạng lập KHSX qua các bản KH từ

năm 2017-2022, các nội dung hoàn thiện áp dụng cho giai đoạn đến 2030.

<i><b>Nội dung nghiên cứu: chuyên đề tập trung nghiên cứu: bộ máy lập và quản lý</b></i>

KHSX của công ty, nội dung bản KHSX (quy trình kỹ thuật) và phương pháp thực hiện các nội dung lập KHSX tại công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin.

<b>4. Phương pháp nghiên cứu</b>

Phương pháp thu thập số liệu: Dựa vào các báo cáo, tài liệu, thu thập các tư liệu có liên quan để phục vụ cho việc thực hiện chuyên đề.

Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn các nhân viên, cán bộ KH và quản lý lãnh đạo công ty để hiểu rõ hơn về thực trạng và đổi mới KH.

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Dựa trên những tài liệu thu thập được và kết quả thống kê, phân loại, tiến hành phân tích, chỉ ra những nét chính, những điểm khái quát nhất của từng nội dung, những vấn đề trọng tâm cơ bản mà mục tiêu đề tài đã đặt ra.

Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu theo thời gian và theo chỉ tiêu.

Phương pháp chuyên gia: song song với việc phân tích thơng tin và số liệu thu thập được, em còn xin ý kiến của ban lãnh đạo cơng ty, cán bộ phịng kế hoạch để tham khảo, rút ra các nhận xét, qua đó đưa ra kết luận có độ chính

Chương 2: Thực trạng cơng tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin

</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">

Chương 3: Định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

<b>NỘI DUNG</b>

<b>CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP </b>

<b>1.1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp</b>

<i><b>1.1.1.   Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp</b></i>

<i>1.1.1.1. Khái niệm</i>

Theo Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh (2006), trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động và Xã hội: Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là một cơng cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược. Tuy nhiên vai trị này khơng phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là cơng cụ quản lý khơng thể thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác. Kế hoạch hóa có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân. Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. 

Theo như các hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mơ và phạm vi khác nhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp. Kế hoạch hóa doanh nghiệp được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm tồn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hay nói một cách khác “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. Như

</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">

vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đốn mục tiêu phát triển và tổ chức q trình thực hiện mục tiêu đề ra. Công tác này bao gồm các hoạt động:

<small></small> Lập kế hoạch: đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong cơng tác kế hoạch hóa doanh nghiệp, nó là q trình xác định mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch hóa. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi. <small></small> Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch

là những hoạt động tiếp sau của cơng tác kế hoạch hóa nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nó cịn thể hiện ở khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong q trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà cịn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đốn có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong q trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng những phương án kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực hơn. 

Tóm lại, Để có thể tồn tại và phát triển, tìm ra định hướng kinh doanh cho doanh nghiệp của mình thì phải có một kế hoạch kinh doanh cụ thể. Kế hoạch này giúp doanh nghiệp nắm bắt tình hình thực tế và đưa ra những định hướng trong tương lai. Nó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến

</div><span class="text_page_counter">Trang 10</span><div class="page_container" data-page="10">

lược, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nội lực của doanh nghiệp, đưa ra phương hướng kinh doanh và phương thức thực hiện. Kế hoạch là trọng tâm của việc hoạch định kinh doanh, lập kế hoạch giúp có tầm nhìn tốt hơn cho việc kinh doanh trong tương lai. Nếu khơng có kế hoạch thì việc điều chỉnh cơng việc rất khó và gây khó khăn trong việc phục hồi công việc. Việc viết kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng để tạo nền tảng cho q trình thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp. (Trích GS.TS Ngơ Thắng Lợi, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2006), NXB Lao động và Xã hội)

<i>1.1.1.2. Phân loại</i>

a.     Theo thời gian

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận:

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:

<small></small> Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có mặt;

<small></small> Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh;

<small></small> Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính;

<small></small> Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

Kế hoạch dài hạn khơng đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian.

Kế hoạch trung hạn cụ thể những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.

Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng,... Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực

</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">

mà điều kiện thị trường biến động nhiều (chu kỳ công nghệ ngày càng nhanh, vịng đời sản phẩm ngày càng ngắn,...) thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dài hạn.

b. Theo nội dung, tính chất

Có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.

<small></small> Kế hoạch chiến lược

Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật tướng lĩnh” để tìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp phổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển,...

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho pháp doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược khơng phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp.

Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài hạn, nhưng nó khơng đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược khơng phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà là nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược địi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý. 

<small></small> Kế hoạch tác nghiệp

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hỏa động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch

</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12">

chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp. Trong đề tài chuyên đề này, sẽ đi sâu vào tìm hiểu về kế hoạch sản xuất. 

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược địi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa chiến lược địi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận.

<i><b>1.1.2.    Kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp</b></i>

<i>1.1.2.1. Khái niệm và phân loại</i>

a. Khái niệm

Trích Giáo trình Kế hoạch kinh doanh (2006), NXB Lao động và Xã hội: Khi nói đến sản xuất nhiều người thường nghĩ tới những doanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất cụ thể như bàn, ghế, tủ,... và gắn liền với những hình ảnh của nhà máy, xí nghiệp, dây chuyền sản xuất. Trong quá khứ, vấn đề này chỉ được thực hiện riêng biệt trong việc quản lý sản xuất. Trong những năm gần đây, phạm vi của việc tổ chức điều hành sản xuất được mở rộng, trong thực tế có những doanh nghiệp vừa sản xuất sản phẩm dưới dạng vật chất thuần túy lại vừa có những hoạt động khác dưới dạng phi vật chất chằng hạn như tổ chức vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, cung cấp những dịch vụ sau bán hàng…Sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra không chỉ đáp ứng những yêu cầu về mặt giá trị sử dụng vật chất mà cả về những yếu tố tinh thần, văn hóa của người tiêu dùng. Theo quan niệm phổ biến hiện nay thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản xuất là một trong phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.

</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13">

Kế hoạch sản xuất là một trong những nội dung quan trọng của hoạt động quản lý sản xuất, kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm nhất định. 

Kế hoạch sản xuất là một kế hoạch chức năng trong hệ thống kế hoạch kinh doanh, với nhiệm vụ sản xuất thuộc về các nhà máy, xưởng sản xuất. Bản kế hoạch sản xuất sẽ cho công ty biết mức sản lượng cần sản xuất cũng như khả năng sản xuất của các xưởng và các chi phí sản xuất trong kỳ kế hoạch. Trong doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất là nội dung then chốt, có ý nghĩa quyết định sự thành cơng của hoạt động sản xuất, bởi nó giúp doanh nghiệp phân bổ sử dụng nguồn lực sản xuất một cách hiệu quả nhất với mục đích sản xuất ra một số lượng sản phẩm nhất định.

Kế hoạch sản xuất còn được hiểu là kế hoạch về các hoạt động sản xuất sẽ thực hiện trong thời kỳ kế hoạch dựa vào nguồn lực hiện tại mà cơng ty đang có và dự tính sẽ có trong kỳ kế hoạch của công ty.

Kế hoạch sản xuất giúp cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng sản xuất của công ty, qua đó xây dựng kế hoạch sản xuất cho chuỗi các hoạt động sẽ diễn ra trong thời kỳ kế hoạch.

Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được các nội dung:

- Khối lượng sản phẩm có thể sản xuất: Để khơng xảy ra tình trạng lãng phí cũng như quá tải năng lực của các nhà máy, xưởng sản xuất, cán bộ lập kế hoạch cần phải xác định đến khả năng, nguồn lực sản xuất của các xưởng, các sản phẩm khác nhau sẽ được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất song song với đó là năng lực của bản thân công ty, nhằm đảm bảo phân bổ sản xuất hợp lý, đồng thời đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của khách hàng.

- Lượng dự trữ cần thiết đối với sản phẩm: Nhằm ứng phó với những chuyển biến của mơi trường hoạt động sản xuất và kinh doanh nói chung và nhu cầu nói riêng, kế hoạch sản xuất cần được xây dựng, cũng như dựa vào tình hình thực tế để có thể điều chỉnh linh hoạt. Động lực và mục đích của sản xuất chính là nhu cầu sản phẩm. Vì vậy, cần phải có lượng dự trữ cần thiết để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường bất cứ thời điểm nào.

</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">

- Sử dụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu: Đất đai, lao động và vốn là các yếu tố sản xuất ban đầu được xác định bởi các nhà kinh tế chính trị đầu tiên như Adam Smith, David Ricardo và Karl Marx. Ngày nay, vốn và lao động vẫn là hai yếu tố đầu vào chính cho các quy trình sản xuất và tạo ra lợi nhuận của một doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất cần đưa ra được số lượng yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất ra số lượng thành phẩm đúng mục tiêu đề ra, tránh lãng phí hay thiếu nguyên liệu đầu vào khi sản xuất. 

- Các kế hoạch thuê ngồi: Đối với các doanh nghiệp khơng đảm bảo được một số khâu trong quá trình sản xuất hoặc các khâu đó cần một lượng vốn lớn vượt quá ngân sách dành cho sản xuất của doanh nghiệp thì sẽ cần lên kế hoạch th ngồi để có thể đảm bảo được tiến độ và chất lượng khi sản xuất.

- Thể hiện tiến độ thực hiện: với mục tiêu đảm bảo sản phẩm sản xuất đúng thời hạn giao hàng nhằm củng cố và nâng cao uy tín của cơng ty thì nội dung then chốt cần được lưu ý đó là đảm bảo tiến độ thực hiện sản xuất. Cụ thể là bản kế hoạch sản xuất sẽ sắp xếp trình tự tiến độ thực hiện của các bước sản xuất và các bộ phận tương ứng với các khâu trong hệ thống sản xuất. Căn cứ vào đây, cơng ty có thể theo dõi, kiểm sốt được quy trình cũng như tiến độ sản xuất, đồng thời tìm ra được các hướng sản xuất đem lại hiệu quả tốt nhất và tối ưu nhất nhằm giảm bớt thời gian sản xuất những hoạt động sản xuất vẫn có hiệu quả cao, tăng vòng quay của chu kỳ sản xuất.

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về mặt kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng, khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính.

</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15">

Hình 1-1. Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa sản xuất

<i>Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh (2006); NXB Lao động và Xã hội</i>

Tuy nhiên, trên thực tế sẽ luôn tồn tại sự sai lệch giữa thị trường nơi doanh nghiệp tham gia và dự báo của doanh nghiệp, vì vậy kế hoạch phải được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất của doanh nghiệp cùng với các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. Kế hoạch sản xuất phải được điều chỉnh linh hoạt, có thể thích ứng với mọi biến động của môi trường, đặc biệt là sự biến động của nhu cầu. Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành nhân tố quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp, đối với các yêu cầu của quản lý sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,...

b. Phân loại Theo mức độ

<small></small> Kế hoạch sản xuất tổng hợp: Là kế hoạch sản xuất được lập một cách tổng quát từ đầu tới cuối của bản kế hoạch gồm những mục tiêu tổng quát của cả năm kế hoạch, nguồn lực, cơ sở vật chất cần sử dụng cho cả quá trình thực hiện kế hoạch.

</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">

<small></small> Kế hoạch sản xuất chi tiết: Là kế hoạch sản xuất tổng hợp sau khi được cụ thể hóa, bản kế hoạch này sẽ có những mục tiêu trung hạn, ngắn hạn góp phần đạt được mục tiêu cuối cùng của bản kế hoạch tổng hợp ban đầu. Kế hoạch sản xuất chi tiết sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc chuẩn bị, quản lý nguồn lực cũng như nắm rõ được các bước trong kế hoạch sản xuất, để từng bước hoàn thành kế hoạch sản xuất tổng thể.

Theo đơn vị

<small></small> Kế hoạch sản xuất tồn cơng ty: Đây là bản kế hoạch có phạm vi rộng, bao hàm tất cả các bộ phận, phịng ban của cơng ty tham gia thực hiện kế hoạch để đạt mục tiêu của công ty trong năm kế hoạch.

<small></small> Kế hoạch sản xuất của từng đơn vị, từng phân xưởng: Sau khi có bản kế hoạch tồn cơng ty, bộ phận chun mơn sẽ dựa trên vị trí, vai trị, nguồn lực của từng đơn vị chức năng trong công ty để lập các bản kế hoạch chi tiết hơn, phù hợp với từng đơn vị để các đơn vị dễ dàng thực hiện được cơng việc của đơn vị mình, góp phần đóng góp vào việc hoàn thiện mục tiêu cuối cùng theo kế hoạch sản xuất của tồn cơng ty.

<i>1.1.2.2. Vai trị của KHSX trong hệ thống KH</i>

a. Nhiệm vụ sản xuất từng thời kỳ

Một bản kế hoạch sản xuất sẽ cho người thực hiện thấy được cần phải làm gì, cần huy động nguồn lực như nào, mục tiêu cần hoàn thành là gì để từ đó sẽ lập ra những nhiệm vụ cụ thể mà doanh nghiệp cần thực hiện trong từng thời kỳ kế hoạch. Việc này sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh đi lạc hướng, lãng phí nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất. 

b. Căn cứ cho việc lập các bộ phận KH khác

Kế hoạch sản xuất là căn cứ quan trọng trong việc cụ thể hóa các kế hoạch chức năng khác, góp phần đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu đã được thiết lập của cơng ty, vai trị của kế hoạch sản xuất được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kế hoạch chức năng khác với kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">

Hình 1-2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng khác và kế hoạch sản xuất

<i>Nguồn: Nguyễn Đình Chung (2012). Chuyên đề Quản trị sản xuất, Cục Pháttriển Doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và Đầu tư</i>

c. Căn cứ tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá 

Kế hoạch sản xuất là căn cứ để các cán bộ, nhân viên phòng kế hoạch lên bản giám sát sản xuất chi tiết cho từng công việc để đảm bảo dây chuyền hoạt động được ổn định. Trong quá trình theo dõi, giám sát nếu xảy ra phát sinh, có thể kịp thời điều chỉnh, khắc phục để hoạt động sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch. Cuối mỗi giai đoạn trong kỳ kế hoạch sẽ tiến hành nghiệm thu, thu thập dữ liệu quy trình sản xuất của từng nhân viên và bộ phận để đánh giá và cải thiện hiệu suất.

<b>1.2. Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp</b>

<i><b>1.2.1.   Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp</b></i>

<i>1.2.1.1. Nội dung của bản KHSX</i>

a.     Kế hoạch về năng lực sản xuất

Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo nhu cầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết định trang bị cho mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định. Quyết định này tác động rất lớn đến phần chi phí cố định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khả

</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">

năng đáp ứng nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ khơng được sử dụng hết. Nếu cơng suất quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ làm tăng thêm chi phí cố định, ngược lại cơng suất q nhỏ, doanh nghiệp sẽ không sản xuất đủ sản phẩm. Do vậy, xác định quy mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, nó khơng chỉ tác động ngắn hạn mà còn ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến cơng suất của máy móc thiết bị, sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng các máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ thể.

Để xác định công suất, doanh nghiệp cần nắm được công suất thiết kế, công suất thực tế của hệ thống sản xuất. Từ đó đưa ra những dự báo về nhu cầu sử dụng công suất.

b.    Kế hoạch các nguồn sản xuất

Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất có nguồn gốc từ một nội dung quản lý sản xuất có tên là kế hoạch hóa các nhu cầu sản xuất, sau đó được cải tiến trở thành kế hoạch hóa các nguồn sản xuất và hiện được áp dụng một cách phổ biến trong quản lý doanh nghiệp công nghiệp tại các nước phát triển. Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất cho phép các bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý chức năng có một ngơn ngữ chung trong quản lý sản xuất. Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất sẽ bao gồm:

<small></small> Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và thời gian sản xuất trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Nhà quản lý sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu tố khác. Thông thường, mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần hoặc chính sách hướng tới sản phẩm chất lượng cao. Đối với đa phần các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng,... cho hoạt động chung và cho các nhóm sản phẩm.

<small></small> Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Đây là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu

</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">

sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch. Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể được lập dưới dạng tổng qt cho các nhóm mặt hàng thì kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho một mặt hàng cụ thể.

<small></small> Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản xuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Việc tính tốn nhu cầu được thực hiện ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất. Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các phương tiện và các yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, đất,...). Để lập được kế hoạch này, cần phân biệt được rõ hai loại nhu cầu cơ bản là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.

<small></small> Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi cơng việc và sự phân cơng nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu. Kế hoạch tiến độ đòi hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước cơng việc cùng địi hỏi sử dụng cùng nguồn lực do đó doanh nghiệp phải sử dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.

<i>1.2.1.2. Quy trình lập KHSX</i>

Bước 1: Phân tích các dự báo

Phân tích dự báo là bước đầu tiên trong hệ thống các bước thuộc quy trình lập kế hoạch sản xuất. Ở bước này, doanh nghiệp cần nắm bắt những thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô mà doanh nghiệp đang hoạt động, những điểm mạnh của mình, cũng như điểm yếu đang mắc phải, tìm hiểu được nhu cầu của thị trường về ngành hàng mà mình đang sản xuất, biết được các thông tin trên giúp doanh nghiệp nhận ra được những cơ hội,

</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20">

thách thức phát triển của mình. Các cơng ty cần phải tiến hành dự báo các tác động bất ngờ có thể xảy ra từ các nhân tố bất ổn định, qua đó chỉ ra các phương án ứng phó kịp thời. Cơng tác xây dựng kế hoạch u cầu các cơng ty cần có các nghiên cứu và dự báo:

<small></small> Nhu cầu về sản phẩm hiện tại của khách hàng, các sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh đã sản xuất, loại công nghệ mà họ áp dụng.

<small></small> Các chuyển biến của thị trường lao động, máy móc, nguyên vật liệu,... <small></small> Để tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần phải dự đốn trước

những thay đổi về chính sách và luật có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích sự ảnh hưởng khi luật thuế, luật xuất nhập khẩu có sự thay đổi.

<small></small> Đồng thời, doanh nghiệp phải hiểu rõ các khả năng hiện có của nguồn lực nhằm khắc phục những điểm yếu còn tồn tại và phát huy những điểm mạnh.

Bước 2: Xây dựng các mục tiêu

Khi tiến hành xây dựng kế hoạch các doanh nghiệp cần xây dựng được các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong kỳ kế hoạch. Các mục tiêu được thiết lập yêu cầu cần được lượng hóa đến mức tối đa, đồng thời kèm theo đó là thời gian thực hiện mục tiêu. Đối với các doanh nghiệp, các mục tiêu cần xây dựng trong kỳ kế hoạch đó là mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận,... Đây là những mục tiêu thể hiện sự tồn tại của doanh nghiệp. Tiếp đó là xây dựng các mục tiêu ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp được thể hiện thông qua: mức độ hiểu quả của công tác quản lý doanh nghiệp, sự quan tâm của khách hàng về sản phẩm mới, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường,…Doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu thật cụ thể, chi tiết, có thể lượng hóa được, đồng thời cần phân công trách nhiệm thực hiện mục tiêu và đảm bảo thời gian đạt được mục tiêu.

Bước 3: Phát triển tiền đề

Những giả thiết, các chính sách cơ bản hay các dự báo là các tiền đề để xây dựng kế hoạch. Các tiền đề này được thể hiện thông qua quy mô hoạt động của doanh nghiệp, địa bàn sản xuất, sản phẩm sản xuất và hàng hóa kinh doanh, công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng, mức lương hay các yếu tố xã hội, chính trị khác.

</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21">

Căn cứ vào các giả thiết mang tính cấp thiết hoặc chiến lược với mục đích xây dựng một kế hoạch, chúng ta sẽ đưa ra giới hạn của các tiền đề. Các tiền đề có tác động mạnh mẽ khi tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch. Sự thống nhất của các tiền đề là điều kiện cần thiết và có vai trị quan trọng để xây dựng kế hoạch phối hợp. 

Bước 4: Thiết lập các phương án thực hiện

Để đạt được mục tiêu đã đề ra, cán bộ kế hoạch cần xác định và phân tích các phương án thực hiện. Khi phân tích các phương án cần chỉ rõ hai vấn đề cơ bản là: Để đạt được mục tiêu thì giải pháp của kế hoạch là gì? Tiếp đó là xác định các nguồn lực và các công cụ cần thiết tham gia vào thực hiện mục tiêu. Với mục đích đó là giảm số lượng các phương án lựa chọn, cũng như đưa ra các sự lựa chọn khả thi nhất để xem xét, các các bộ lập kế hoạch cần tiến hành khảo sát sơ bộ các phương án.

Bước 5: Đánh giá các phương án

Doanh nghiệp cần lựa chọn ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất sau khi đã hoàn thành bước thiết lập phương án thực hiện bằng cách phân tích ưu nhược điểm sau đó đưa ra đánh giá hệ thống phương án đã được lựa chọn ở bước 4. Doanh nghiệp cần căn cứ vào các tiền đề đã định và các tiêu chí phù hợp với mục tiêu để chấm điểm các phương án. Các phương án được lựa chọn là các phương án đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất, phù hợp với những yêu cầu của kinh tế và xã hội, cũng như là phương án có chi phí thực hiện tiết kiệm nhất.

Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu và đưa ra quyết định

Sau khi đã chọn ra các phương án phù hợp để triển khai thực hiện kế hoạch, bản kế hoạch sẽ được trình lên ban lãnh đạo để phê duyệt và ra quyết định phân công nhiệm vụ cho nhân lực và phân bổ các nguồn lực khác, sau đó sẽ bắt đầu xây dựng các kế hoạch phụ trợ. 

<i>1.2.1.3. Phương pháp lập KHSX</i>

a.     Kế hoạch sản xuất tổng thể <small></small> Phương pháp đồ thị

Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng. Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước: 

</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22">

- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ - Xác định chi phí lao động, thuê gia cơng và chi phí lưu kho 

- Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu kho

- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí <small></small> Phương pháp tốn học

Có nhiều phương pháp tốn học được sử dụng vào kế hoạch hóa sản xuất trong những năm gần đây.

- Mơ hình hệ số quản lý là một mơ hình lập kế hoạch được xây dựng dựa trên thành tích và kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết rằng thành tích quá khứ của cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy nó có thể được sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai. Kỹ thuật này sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối liên hệ giữa các biến số (ví dụ giữa nhu cầu và lao động) trong các quyết định tương lai. Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thương thể hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định.

- Các mơ hình khác: Mơ hình ngun tắc quyết định tuyến tính và mơ hình mơ phỏng. 

b. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất <small></small> Phương pháp MRP

Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP) là một hệ thống quản lý hàng tồn kho điều khiển trên máy tính được thiết kế để cải thiện năng suất doanh nghiệp. Các công ty sử dụng hệ thống MRP ước tính số lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất một sản phẩm và lên lịch giao hàng. 

Phần mềm MRP, được thực hiện chủ yếu thông qua phần mềm chuyên dụng, đảm bảo cung cấp lượng hàng tồn kho có sẵn chính xác nhất cho q trình sản xuất với chi phí thấp nhất có thể. 

Do đó, MRP cải thiện hiệu quả, tính linh hoạt và lợi nhuận của các hoạt động sản xuất. Nó thúc đẩy bộ phận công nhân nhà máy làm việc năng suất hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí nhân cơng, ngun

</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">

vật liệu. MRP cũng giúp các nhà sản xuất phản ứng nhanh hơn với nhu cầu sản phẩm ngày càng tăng cao, tránh sự chậm trễ trong sản xuất từ đó góp phần tăng trưởng và ổn định doanh thu doanh nghiệp.

c. Kế hoạch tiến độ sản xuất <small></small> Phương pháp điều kiện sớm

Phương pháp này bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc, thường được sử dụng trong nhiều loại tổ chức khác nhau như bệnh viện, Nhà hàng và sản xuất máy móc,... Phương pháp điều kiện sớm thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hồn thành cho dù khơng đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang.

<small></small> Phương pháp điều kiện muộn

Đây là phương pháp bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết để hồn thành lịch trình có thể khơng có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa những cơng việc có thể hồn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng.

<small></small> Phương pháp GANTT

Đây là một phương pháp cổ điển, ra đời từ lâu nhưng hiện nay vẫn được sử dụng một cách rất phổ biến trong quản lý sản xuất. Biểu đồ GANTT là một công cụ hiển thị rất hữu dụng trong việc lập kế hoạch tiến độ, do Henry GANTT phát triển vào những năm cuối thế kỷ 19. Biểu đồ này cho phép chỉ rõ việc huy động các nguồn lực, nơi sản xuất và lao động.

Nội dung phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất định, tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất.

Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản phẩm không quá phức tạp, và để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối quan hệ giữa chúng.

<i>1.2.1.4. Bộ máy thực hiện lập KHSX</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24">

Cơng tác kế hoạch hóa doanh nghiệp không chỉ cần sự tham gia của các nhà kế hoạch mà còn là còn cần sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sự tham gia trực tiếp của người lao động vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. 

a.     Lãnh đạo doanh nghiệp

Ban Giám đốc doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có cơng tác kế hoạch hóa. Đối với cơng tác kế hoạch hóa, lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế q trình kế hoạch hóa, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện cơng tác kế hoạch hóa. Người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp. Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hóa chiến lược. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu chung đó. Để thực hiện chức năng này, yêu cầu các nhà lãnh đạo phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động.

b.    Phòng Kế hoạch của doanh nghiệp

Đây là bộ phận chính thực hiện cơng tác soạn lập và theo dõi thực hiện kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch sản xuất, vai trò của phòng kế hoạch thể hiện trong những chức năng:

<small></small> Phòng kế hoạch tham gia với tư cách là tư vấn việc soạn thảo chiến lược cho doanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ đưa ra những chiến lược của doanh nghiệp.

<small></small> Thực hiện cung cấp thơng tin có giá trị, chính xác cho các chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phịng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong của doanh nghiệp.

<small></small> Cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch tham gia cơng tác dự đốn về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.

</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">

<small></small> Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá, kế hoạch cho các phòng ban chức năng, phân xưởng sản xuất.

Bộ phận phụ trách công tác kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật. Để tổ chức và điều hành cơng tác kế hoạch cần phải có người lãnh đạo phụ trách bộ phận này. Lãnh đạo phòng kế hoạch có trách nhiệm đưa ra những nội quy, quy chế hoạt động của đơn vị. 

c.     Các phân xưởng sản xuất

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sau khi được lập ở cấp công ty sẽ phân về cho các phân xưởng các kế hoạch sản xuất chi tiết hơn, đảm bảo công việc theo đúng tiến độ, đạt được mục tiêu đề ra. Nếu như các lãnh đạo, chuyên viên kế hoạch là người thiết kế ra bản kế hoạch thì các phân xưởng quản lý trực tiếp người lao động sẽ là nơi kế hoạch được thực hiện. Lãnh đạo các phân xưởng là quản đốc, phó quản đốc. Họ sẽ là người đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch được diễn ra theo đúng tiến độ, đốc thúc, phân công việc làm cụ thể đến người lao động, họ cũng là cầu nối giữa khối phòng ban, ban lãnh đạo với người lao động, việc người lao động có sẵn sàng tham gia vào cơng tác lập kế hoạch và thực hiện nó hay không phụ thuộc khá lớn vào người quản đốc có hồn thành được vai trị, nhiệm vụ của mình hay không.

<i><b>1.2.2.   Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX</b></i>

<i>1.2.2.1. Các nhân tố khách quan</i>

a.     Yếu tố kinh tế vĩ mô

<small></small> Môi trường kinh doanh bất ổn định

Sự đổi thay của môi trường kinh doanh bởi các doanh nghiệp ln hoạt động có những tác động nhất định tới công tác xây dựng kế hoạch tại một môi trường cụ thể. Công ty sẽ luôn trong thế chủ động khi tiết hành lập kế hoạch sản xuất nếu như nắm được tính khơng ổn định của môi trường. Khi hoạt động trong môi trường kinh doanh ổn định: nguồn nguyên vật liệu cần thiết luôn sẵn có, đầu ra cho sản xuất ổn định thì doanh nghiệp có thể lập kế hoạch sản xuất cho năm sắp tới và xa hơn một cách thuận lợi hơn. Khi nền kinh tế rơi vào tình huống xấu, suy thối, kế hoạch xây dựng mang tính ngắn hạn hơn, để phát

</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">

triển và tồn tại, các doanh nghiệp muốn duy trì được nguồn cung ứng nguyên vật liệu và đầu ra cho sản xuất phải nỗ lực dự báo mức độ ảnh hưởng và tác động của suy thoái nhằm xác định căn cứ lập kế hoạch, không bị bất ngờ trước những thay đổi xấu của nền kinh tế.

Do đó, nhiệm vụ của cán bộ thuộc phòng kế hoạch là phải chủ động dự báo, tiếp đó là đưa ra những phân tích nhằm đánh giá mức độ và tính chất khơng ổn định của mơi trường kinh doanh nói chung cũng như mơi trường ngành than - khống sản nói riêng nhằm tìm ra những biện pháp thích ứng với các hồn cảnh mơi trường và triển khai hoạt động ứng phó phù hợp. 

<small></small> Thị trường đầu vào - đầu ra

Tồn cầu hóa đã mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội để xâm nhập các thị trường mới, điều này giúp cho quy mơ sản xuất có điều kiện thuận lợi để mở rộng, xu hướng này yêu cầu các doanh nghiệp phải biết tận dụng được thị trường đầu vào đầu ra để có thể xây dựng các kế hoạch sản xuất tương thích với năng lực, đồng thời đúng và đủ với những yêu cầu của bên đặt hàng do khi đó doanh nghiệp có thể chủ động điều tiết hoạt động sản xuất và dự trữ, cũng như giảm áp lực cho các nhân tố đầu vào, trong khi vẫn thỏa mãn được nhu cầu của đầu ra.

b.    Yếu tố chính trị

Cơ chế quản lý của nhà nước cũng là một trong những nhân tố cũng có sức tác động lớn đến công tác xây kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Khi có cơ chế quản lý tốt, hợp lý thì cơng tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp sẽ diễn ra suôn sẻ, dễ thực hiện, dẫn đến hoạt động sản xuất được diễn ra thuận lợi. Ngược lại, khi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế bất hợp lý thì sản xuất sẽ bị hạn chế sự phát triển của công ty gặp trở ngại, dẫn đến gặp nhiều khó khăn trong cơng tác lập kế hoạch. Thực tế cho thấy, vào những năm nước ta thay đổi đổi hệ thống cơ chế quản lý kinh tế, khi nghiên cứu sâu về cơ chế thị trường, chúng ta càng nảy sinh nhiều hiện tượng cần được lưu ý mới, cần có những nghiên cứu sâu hơn và có giải pháp hồn thiện cơ chế thị trường nhằm tạo môi trường thuận lợi cho quản lý kinh tế nói chung và cho cơng tác xây dựng kế hoạch nói riêng.

Xây dựng kế hoạch sản xuất cho một doanh nghiệp bao gồm việc đảm bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ luật pháp quốc gia về giá cả hàng hóa, cạnh tranh, bảo hiểm, lao động và thuế. Trong trường hợp các nhân tố này đổi thay

</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27">

sẽ dẫn đến nhu cầu sử dụng lao động trong doanh nghiệp thay đổi, ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch sản xuất. Việc xem xét các nhân tố chính trị và luật pháp đóng ý nghĩa quan trọng trong việc dự báo hướng phát triển và nhu cầu sản xuất tại một doanh nghiệp, qua đó có thể lập kế hoạch sản xuất đúng hướng, đảm bảo tối ưu hóa các nguồn lực sản xuất. Yếu tố chính trị, luật pháp có vị trí ngày càng lớn đối với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. 

c.     Yếu tố xã hội

Trong các nhân tố văn hóa xã hội thì dịch bệnh là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như công tác xây dựng kế hoạch sản xuất nói riêng. Khi xảy ra dịch bệnh, cơng tác dự đốn và tính tốn nhu cầu thị trường sẽ trở nên khó khăn hơn do diễn biến phức tạp của dịch mà nhu cầu tăng giảm thất thường. Đồng thời, các đơn hàng có thể bị hủy, người lao động nghỉ việc đột xuất do lo lắng mắc dịch, nguồn cung ứng nguyên vật liệu không đảm bảo do đứt gãy chuỗi cung ứng mà dịch gây ra. Từ đó, mà kế hoạch sản xuất phải thường xuyên được sửa đổi linh hoạt và điều chỉnh phân bổ lại lực lượng lao động, năng lực máy móc nhằm thích nghi kịp thời với tình hình.      

d.    Yếu tố cơng nghệ

Ngành khai thác là ngành sử dụng rất nhiều máy móc cơng nghệ do đó cơng nghệ có tác động lớn đến cơng tác xây dựng kế hoạch sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành. Khi điều kiện thị trường xuất hiện công nghệ mới, máy móc hiện đại được phát minh và thay thế lao động ở một số công đoạn, dẫn đến làm giảm lực lượng lao động cần điều động cho sản xuất, đồng thời giúp tiết kiệm được chi phí sản xuất. Điều này đòi hỏi nhân viên phòng kế hoạch cần tính tốn và cân đối lại nguồn lực, bởi khi giảm sức lao động và thay thế bằng máy móc thì sẽ làm gia tăng sự điều động sử dụng lao động có chun mơn, kiến thức về kỹ thuật, vận hành. 

<i>1.2.2.2. Các nhân tố chủ quan</i>

a.     Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố có vai trò quan trọng nhất, chịu trách nhiệm xây dựng, theo dõi, đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch, quyết định trực tiếp đến sự thành công của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất. Vì vậy, một cán bộ kế hoạch có năng lực cũng như kiến thức chun mơn tốt sẽ có năng lực dự báo tốt và xử lý những thông tin, dữ liệu tổng hợp được và cần có cho việc xây

</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28">

dựng kế hoạch một cách chính xác, triển khai thực hiện các bước trong quy trình lập kế hoạch hiệu quả, đồng thời có khả năng áp dụng các phương pháp hiện đại vào công tác lập kế hoạch. Ngược lại, nếu cán bộ kế hoạch bị hạn chế về hiểu biết cũng như năng lực chuyên môn yếu kém sẽ khiến công tác lập kế hoạch bị giảm chất lượng. 

Đồng thời, việc xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa trên số lượng và chất lượng lao động hiện có của doanh nghiệp để phân bổ năng lực sản xuất đúng và đủ với số lượng sản phẩm cần sản xuất. 

b.    Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính là một trong các yếu tố quyết định đến sự thành công của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, đây là yếu tố cần và đủ để các mục tiêu sản xuất được xây dựng trong bản kế hoạch có thể thực hiện hóa được. Bởi khi hoạt động sản xuất được diễn ra thì cũng đồng nghĩa với việc phát sinh hàng loạt các chi phí sản xuất: tiền lương cơng nhân, chi phí điện nước, chi phí vận hành máy móc, chi phí đầu vào ngun liệu,…Do đó, cơng tác lập kế hoạch địi hỏi phải gắn với năng lực tài chính của doanh nghiệp. Vì trong trường hợp kế hoạch sản xuất lập ra vượt q mức có thể đáp ứng về tài chính của doanh nghiệp thì các mục tiêu sản xuất trong kỳ kế hoạch chắc chắn sẽ không thực hiện được. Ngược lại, sẽ dễ xảy đến tình trạng khơng tối ưu trong quá trình sử dụng nguồn lực nếu kế hoạch được thiết lập lại quá thấp so với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.

c.     Cơ sở vật chất

Q trình hoạt động sản xuất có được diễn ra theo kế hoạch thì cơ sở vật chất cũng là một yếu tố vơ cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc lập kế hoạch năng lực sản xuất thuộc công tác lập kế hoạch. Để hoạch định được công suất, kế hoạch sản xuất, bộ phận kế hoạch cần nắm được các nội dung liên quan đến chất lượng máy móc ở thời điểm hiện tại, công suất của máy, thu thập các bản báo cáo về năng suất thực tế của từng máy ở những kỳ trước nhằm bố trí phân cơng sản xuất phù hợp với công suất định mức của từng máy. Nếu sản xuất quả tải so với năng suất sẽ làm giảm tuổi thọ thậm chí là hư hỏng thiết bị, máy móc, cịn nếu lượng sản phẩm được sản xuất ở mức quá ít sẽ gây ra sự lãng phí nguồn lực. Thiết bị, máy móc tác động đến sự thành công của công tác lập kế hoạch qua quá trình thực hiện hóa các kế hoạch, vì khi máy hoạt động tốt, đúng năng suất sẽ giúp cho tiến độ thực hiện

</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">

kế hoạch được đảm bảo, khi xảy ra sự cố máy móc, hoạt động sản xuất sẽ bị ngưng trệ, khi đó cán bộ kế hoạch cần nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch.  d.    Đặc điểm ngành nghề

Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề sẽ có những cách thức hoạt động sản xuất đặc trưng khác nhau. Tùy thuộc vào từng lĩnh vực và đặc trưng riêng đó, bộ phận lập kế hoạch sẽ cần có sự khác biệt, linh hoạt khi lập kế hoạch sản xuất để phù hợp với từng ngành nghề cụ thể. Để có thể lập được kế hoạch sản xuất, doanh nghiệp cần tìm hiểu, nắm rõ được những đặc điểm của lĩnh vực mình đang hoạt động, về điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thức đang tồn tại hoặc sẽ xuất hiện trong tương lai của ngành nghề này. Từ đó, biết tận dụng những nguồn lực hiện có trong ngành, có phương án đối phó với những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình hoạt động sản xuất để đưa ra bản kế hoạch sản xuất tối ưu, phù hợp nhất cho doanh nghiệp. 

<b>CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH - VINACOMIN2.1. Tổng quan về Công ty CP Than Vàng Danh</b>

<i><b>2.1.1. Giới thiệu chung</b></i>

Tên cơng ty: CƠNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH – VINACOMIN Tên giao dịch quốc tế: VINACOMIN – VANG DANH COAL JOINT STOCK

</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">

Hình 2-1. Logo Cơng ty CP Than Vàng Danh

<i>2.1.1.1. Vị trí địa lý</i>

Diện tích trong ranh giới Mỏ: 20km2;

Vị trí địa lý: Các vỉa than thuộc quản lý của Công ty cổ phần than Vàng Danh - Vinacomin nằm trong cánh cung Đơng triều; phía Bắc giới hạn bởi đường phân thủy dãy núi Bảo đài, phía Nam giáp khu dân cư Phường Vàng danh, phía Tây giáp khu Than thùng, phía Đơng giáp khu ng thượng.

Giao thơng: Phía Đơng nam là đường bộ lối thông với đường quốc lộ 18 = 8Km, lối thông với cảng Điền công bằng hệ thống đường sắt 1000 ly = 18Km, thuận tiện cho việc vận tải than tiêu thụ.

<i>2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động</i>

Công ty CP Than Vàng Danh tham gia hoạt động trong ngành khai thác than - khoáng sản. Ngành Than Việt Nam đã có lịch sử khai thác gần 180 năm, với trên 80 năm truyền thống vẻ vang, từ cuộc tổng bãi công ngày 12/11/1936 của hơn 3 vạn thợ mỏ đã giành thắng lợi rực rỡ. Bước vào công cuộc đổi mới, những năm đầu thập niên 90, ngành Than Việt Nam phải đối mặt với những khó khăn, thử thách gay gắt: nạn khai thác than trái phép phát triển tràn lan làm tài nguyên và môi trường vùng mỏ bị hủy hoại nghiêm trọng, trật tự và an toàn xã hội diễn biến phức tạp. Do thiếu sự tổ chức và quản lý thống nhất của Nhà nước đã đẩy các cơng ty than chính thống vào tình thế phải thu hẹp sản xuất, giảm đào lị, giảm bóc đất, niêm cất xe máy, thiết bị, cơng nhân thiếu việc làm, thu nhập, đời sống khó khăn, ngành Than đã lâm vào khủng hoảng, suy thoái nghiêm trọng. Dấu mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành Than là khi Tổng Công ty Than Việt Nam được thành lập theo Quyết định số

</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31">

563/TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Những năm gần đây, ngành than đang nỗ lực vượt khó để đạt được những thành quả kinh doanh tốt trong bối cảnh nguyên vật liệu đầu vào tăng giá, tình hình dịch bệnh phức tạp, đầu ra sản phẩm khơng ổn định. 

Than Vàng Danh là công ty trực thuộc quản lý của Tập đồn Than -Khống sản Việt Nam. Công ty cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau

- Đầu tư, kinh doanh hạ tầng và bất động sản; - Vận tải đường bộ, đường sắt, đường thủy; - Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng; - Quản lý, khai thác Cảng và bến thủy; - Dịch vụ cung ứng lao động;

- Kinh doanh xăng, dầu; - Sản xuất nước tinh khiết;

- Mua bán, xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng hàng hóa;

- Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện bốc xúc, vận tải;

<i>2.1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển</i>

Cơng ty của phần than Vàng Danh – Vinacomin mà tiền thân là Mỏ than Vàng Danh được thành lập theo quyết định số: 262- BCNNg-KB2 ngày 06/06/1964 của Bộ công nghiệp nặng; 

Ngày 17/09/1996 Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương), có Quyết định số: 2604/QĐ/TCCB thành lập cơng ty Mỏ than Vàng Danh – đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam – nay là Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam.

</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32">

Ngày 01/10/2001 Hội đồng quản trị Tổng Công ty Than Việt Nam ban hành quyết định số 405/QĐ/HĐQT của chủ tịch HĐQT về việc đổi tên Mỏ than Vàng Danh thành Công ty than Vàng Danh.

Ngày 08/11/2006 Hội đồng quản trị Tập đồn Cơng nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam ký Quyết định số 2458 QĐ/HĐQT về việc đổi tên Công ty than Vàng Danh thành Công ty than Vàng Danh – TKV.

Kể từ ngày 16 tháng 9 năm 2007, bộ phận vận tải chính của Công ty là đường sắt 1000 ly và kho, cảng được điều động về Tập đoàn TKV theo quyết định của Tập đồn Cơng nghiệp than – Khống sản Việt Nam, Cơng ty chỉ cịn chức năng chính là sản xuất vụ chế biến than. Than sản xuất ra được bán duy nhất cho TKV thông qua Công ty Kho vận đá bạc – TKV.

Công ty Than Vàng Danh – TKV được cổ phần hóa theo Quyết định số 1119/QĐ-BCN ngày 03/04/2007 của Bộ Công nghiệp, thời điểm xác định giá trị công ty 01/07/2007.

Ngày 06 tháng 06 năm 2008 Đại hội đồng cổ đông sáng lập Công ty đã họp và Công ty cổ phần than Vàng Danh - TKV đã chính thức trở thành Cơng ty cổ phần từ ngày 01 tháng 07 năm 2008.

Hình 2-2. Quá trình thành lập, phát triển Cơng ty

<i>Nguồn: Cơng ty Cổ phần Than Vàng Danh</i>

</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">

<i><b>2.1.2. Cơ cấu tổ chức</b></i>

<i>2.1.2.1. Cơ cấu lao động</i>

Tổng số lao động tại Công ty tại thời điểm hiện nay là: 6.141 người. Trong đó:

- Cơng nhân kỹ thuật : 5.472 người - Cán bộ quản lý : 358 người Đội ngũ CB KHKT của Cơng ty:

- Cán bộ có trình độ đại học trở lên: 978 người - Cán bộ có trình độ cao đẳng: 362 người - Cán bộ có trình độ trung cấp : 488 người

<i>2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý</i>

Cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty bao gồm Ban lãnh đạo, các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất. Cụ thể như sau:

Ban lãnh đạo công ty: Hội đồng quản trị Công ty gồm 5 thành viên, ban kiểm sốt Cơng ty gồm 3 thành viên. Bộ máy điều hành Công ty gồm Ban Giám đốc mà đứng đầu là Giám đốc điều hành, thực hiện quản lý điều hành toàn bộ các hoạt động của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc là các Phó Giám đốc và Kế tốn trưởng:

- Phó giám đốc kỹ thuật, đầu tư: giúp Giám đốc trong công tác kỹ thuật công nghệ khai thác Mỏ; công tác đầu tư xây dựng cơ bản, môi trường; - Phó giám đốc sản xuất, an tồn: Giúp giám đốc trong cơng tác điều

hành sản xuất, tiêu thụ, an tồn lao động;

- Phó giám đốc cơ điện – vận tải: giúp Giám đốc trong công tác cơ điện, vận tải;

- Phó giám đốc đời sống – xã hội: giúp Giám đốc trong công tác đời sống CBCNV và các công tác xã hội của Cơng ty;

- Kế tốn trưởng: giúp Giám đốc trong cơng tác thống kê – kế tốn – tài chính; bảo tồn và phát triển vốn kinh doanh.

Các phịng chức năng và Trạm Y tế: Cơng ty có 16 phịng chức năng và 01 Trạm Y tế với nhiệm vụ cụ thể của từng phòng như sau:

</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">

- Văn phòng – Thi đua: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực văn phòng và thi đua, tuyên truyền.

- Phòng Tổ chức- Lao động: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức sản xuất, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác cán bộ, công tác lao động và tiền lương, chế độ, chính sách đối với người lao động.

- Phòng Kỹ thuật khai thác: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật và cơng nghệ khai thác than.

- Phịng cơ điện – Vận tải: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác cơ điện, công tác bốc xúc, vận tải bằng ô tô, xe máy và vận tải Mỏ.

- Phòng Trắc địa – Địa chất: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác trắc địa, địa chất, ranh giới Mỏ.

- Phịng an tồn – BHLĐ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong chỉ đạo, giám sát công tác an tồn vệ sinh lao động.

- Phịng Cơ tuyển: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác công nghệ sàng, tuyển, chế biến than.

- Phịng Đầu tư – Xây dựng – Mơi trường: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản, xây dựng cơng trình Mỏ, mơi trường sản xuất, quản lý các dự án xây dựng cơ bản, các cơng trình hầm lị.

- Phịng Thống kê – Kế tốn – Tài chính: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý cơng tác thống kê – kế tốn – tài chính, vốn và thu chi các loại.

- Phịng Kế hoạch: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác kế hoạch; quản lý chi phí; hợp đồng kinh tế.

- Phịng Vật tư: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác cung ứng mua, bán vật tư; quản lý hệ thống kho vật tư nhiên liệu.

- Phòng Thanh tra - Pháp chế và kiểm toán nội bộ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực thanh tra, pháp chế và kiểm toán báo cáo, kiểm soát các thủ tục, chứng từ kế tốn, tài chính.

- Phịng Thơng gió Mỏ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý kiểm sốt cơng tác thơng gió, khí Mỏ.

</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35">

- Phịng Bảo vệ – Quân sự: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực bảo vệ trật tự, trị an khu vực sản xuất và sinh hoạt, công tác quân sự địa phương của Cơng ty.

- Phịng Tiêu thụ – KCS: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý giao nhận sản phẩm than với khách hàng, quản lý chất lượng sản phẩm các đơn vị sản xuất và chất lượng sản phẩm tiêu thụ. - Phòng Điều khiển sản xuất: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong

lĩnh vực điều hành sản xuất, phối hợp các hoạt động của các đơn vị trong Công ty.

- Trạm Y tế: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe ban đầu, khám chữa bệnh, y tế dự phịng và an tồn vệ sinh thực phẩm.

Hình 2-3. Sơ đồ quản lý, tổ chức phịng ban chức năng

<i>Nguồn: Tác giả</i>

Các đơn vị sản xuất: Các đơn vị sản xuất gồm: 28 đơn vị thuộc khối khai thác và đào lò (các phân xưởng khai thác than, đào lò), 10 đơn vị dây chuyền, mặt bằng và 1 đơn vị làm công tác phục vụ. Cụ thể: 

</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">

- Các phân xưởng khai thác than: Cơng ty có 16 phân xưởng khai thác than – Từ phân xưởng Khai thác 1(KT1) đến phân xưởng khai thác 14(KT14), K4, K8: Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp khai thác than.

- Các phân xưởng đào lị (có 12 đơn vị) – Từ phân xưởng đào lò số 1(K1) đến phân xưởng đào lò số 13(K13) và phân xưởng đào lò giếng Đ1(trừ K4,K8): Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp đào lò xây dựng cơ bản và đào lò chuẩn bị sản xuất.

- Phân xưởng vận tải lò: Quản lý hệ thống đường lò cơ bản, đường sắt 900mm; vận tải than; đất đá cho các đơn vị sản xuất hầm lò tồn Cơng ty.

- Phân xưởng Vận tải Giếng số 1(VTG-1): Quản lý hệ thống lò giếng; vận tải than và đất đá cho các phân xưởng sản xuất khu giếng Vàng Danh.

- Phân xưởng Vận tải Giếng số 2 (VTG-2): Quản lý hệ thống lò giếng; vận tải than và đất đá cho các phân xưởng sản xuất khu giếng Cánh Gà. - Phân xưởng thơng gió Mỏ: Quản lý tồn bộ hệ thống thơng gió Mỏ;

Kiểm sốt khí Mỏ, khoan thăm dò trong hầm lò.

- Phân xưởng khai thác than lộ thiên: San gạt, bốc xúc, Vận chuyển đất đá, than lộ vỉa.

- Phân xưởng cơ điện Lò: Chế tạo sản phẩm cơ khí, lắp đặt các thiết bị hầm lò.

- Nhà máy Tuyển than: Sàng tuyển, phân loại sản phẩm than để tiêu thụ. - Phân xưởng Ơtơ: Bốc xúc, vận chuyển than; vận chuyển công nhân. - Phân xưởng Điện: Quản lý hệ thống cung cấp điện tồn cơng ty.

- Phân xưởng Gia cơng vật liệu xây dựng: Xây dựng các cơng trình thuộc Mỏ; sản xuất vật liệu xây dựng phục vụ sản xuất của Công ty.

- Phân xưởng Chế biến than: Chế biến các loại sản phẩm than theo yêu cầu của công tác tiêu thụ.

- Phân xưởng đời sống: Phục vụ ăn ca và bồi dưỡng độc hại cho công nhân.

- Phân xưởng phục vụ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý vệ sinh các khu tập thể và khu làm việc; phục vụ tắm, giặt, sấy quần áo cho CBCNV.

</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37">

Hình 2-4. Mối quan hệ giữa phòng ban với phân xưởng sản xuất

<i>Nguồn: Tác giả</i>

<i><b>2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh</b></i>

<i>2.1.3.1. Vốn điều lệ và cơ cấu vốn điều lệ</i>

- Tập đoàn CN Than – KS Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 66,83%

- Vốn điều lệ của Công ty: 449.628.640.000 VND 

<i>2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 5 năm (2017 - 2021)</i>

    Bảng 2-1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 - 2021

<i>Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm tốn Cơng ty CP Than Vàng Danh</i>

Dựa vào báo cáo tài chính trên, có thể thấy được trong giai đoạn 5 năm gần đây, từ năm 2017 đến năm 2021, Công ty luôn đạt được mức lợi nhuận sau thuế dương, tuy nhiên mức lợi nhuận này có những biến động khơng đều qua các năm. Từ năm 2017 đến năm 2018, lợi nhuận này nhảy vọt từ khoảng 30 tỷ đồng lên đến trên 60 tỷ đồng, khoảng gấp 2 lần, điều này cho thấy rằng

</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">

Công ty đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao, điều này diễn ra có thể do vào năm 2018 nhu cầu tiêu thụ than tồn cầu cao gấp đơi mức tăng trưởng trung bình hàng năm trước giai đoạn năm 2018. Sau đó, vào năm 2019, mức lợi nhuận sau thuế tuy vẫn duy trì được ở mức 60 tỷ đồng nhưng lại có sự giảm nhẹ khoảng 2 tỷ đồng so với năm 2018.

Mức lợi nhuận này tiếp tục tăng vào năm 2020 và tăng đột biến vào năm 2021, mặc dù vào thời điểm này, thế giới và cả nước đang đối mặt với dịch bệnh Covid 19. Thời điểm dịch bệnh, giá của các sản phẩm ngành năng lượng luôn duy trì ở mức cao, thậm chí cịn tạo nên những cơn sốt giá và điều này mang lại những lợi ích lớn cho ngành than cả nước nói chung và cho cơng ty nói riêng. Doanh thu năm 2020 đạt 4473,1 tỷ đồng, tăng 3,1% so với kế hoạch điều chỉnh, điều này là do sản lượng than tiêu thụ tăng 0,8% so với kế hoạch và do cơ cấu chất lượng than làm cho giá bán thực hiện bình quân tăng 2,6% so với kế hoạch. Lợi nhuận vào năm này tăng 21,1%, chủ yếu là do công ty làm tốt công tác pha trộn chế biến than cám tốt để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ (đặc biệt là than cám, tỷ lệ thu hồi tăng 0,95% so với kế hoạch, pha trộn chế biến than bùn với than cám để tiêu thụ , làm tăng doanh thu 116 tỷ đồng. Năm 2021, doanh thu đạt 5327988 triệu đồng, bằng 104,7% kế hoạch điều chỉnh năm. Nguyên nhân doanh thu tăng so với kế hoạch điều chỉnh, chủ yếu là do sản lượng than tiêu thụ tăng 3,6% so với kế hoạch. Ngoài ra do giá bán bình quân tăng 1% so với kế hoạch. Lợi nhuận 2021 cũng tăng 131,2% do công ty làm tốt công tác thu hồi than cục, than cám tốt, để pha trộn chế biến than cám tốt để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ (đặc biệt là tỷ lệ thu hồi than cục tăng 3,1%; cám tăng 4,2%). Mặt khác, công ty cịn làm tốt cơng tác quản lý sử dụng vật tư (thực hiện định mức vật tư đều giảm so với kế hoạch); làm tốt công tác thu hồi vật tư thiết bị để tái chế, phục hồi quay lại phục vụ sản xuất, giảm vật tư mua mới.  

Khi nhìn vào tổng doanh thu của Cơng ty, có thể nhận ra trong giai đoạn 5 năm này, doanh thu ln duy trì ở mức hàng nghìn tỷ đồng nhưng khi nhìn vào lợi nhuận có thể thấy mức lợi nhuận lại chỉ ln duy trì ở chục tỷ đồng và chạm mức trăm tỷ đồng ở năm 2021. Điều này cho thấy Công ty đang chi trả quá nhiều cho giá vốn hàng bán, khoảng từ 85% đến hơn 90% doanh thu theo từng năm. 

</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39">

Về huy động vốn, cơng ty sẽ có nguồn vốn chính từ Tập đồn Than -Khống sản Việt Nam do phía Tập đồn vẫn đang nắm giữ ⅔ số cổ phần tại cơng ty, tiếp đó là các khoản vay của Ngân hàng và huy động từ phát hành cổ phiếu. Bên cạnh đó, phía cơng ty cũng chủ động xoay vòng nguồn vốn từ doanh thu để tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ. Cuối mỗi năm tài chính, báo cáo tài chính sẽ được thực hiện, sau khi kiểm tốn sẽ được cơng bố cơng khai.

<b>2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Than VàngDanh</b>

<i><b>2.2.1. Nội dung bản kế hoạch sản xuất</b></i>

<i>2.2.1.1. Kế hoạch năng lực sản xuất</i>

Kế hoạch này sẽ được các phân xưởng và phòng ban phụ trách tiến hành kiểm kê, báo cáo lại số lượng, chất lượng của trang thiết bị tại thời điểm lên kế hoạch. Từ đó, phịng kế hoạch sẽ lên kế hoạch các loại trang thiết bị cần sử dụng cho thời kỳ sản xuất sắp tới. Do tính chất ngành nghề nên các loại thiết bị cần cho sản xuất bao gồm rất nhiều loại máy, công dụng khác nhau. Các trang thiết bị này sẽ được tổng hợp theo mẫu bảng sau đây. 

Bảng 2-2. Mẫu bảng kiểm kê cơ sở vật chất phục vụ sản xuất

</div>