

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh là tất yếu trong một nền kinh tế thị trường, nó ảnh hưởng đến tất cả
các thành phần kinh tế, các lĩnh vực và chủ thể. Các doanh nghiệp coi cạnh tranh như
là một động lực thúc đẩy lao động sản xuất, phát triển kinh doanh, tăng năng suất lao
động, nâng cao chất lượng hàng hóa, đồng thời đó cũng là một cơ sở để tồn tại và phát
triển… Trong tình hình diễn biến kinh tế đang phục hồi sau suy thoái như hiện nay thì
cạnh tranh càng khốc liệt, bởi vậy doanh nghiệp muốn đứng vững trong môi trường
đầy biến động này phải làm sao cho doanh nghiệp mình có năng lực cạnh tranh tốt.
Trong báo cáo Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu năm 2006, A.T.Kearney đã xếp
hạng Việt Nam thứ 3 về mức độ hấp dẫn đầu tư bán lẻ trong 30 thị trường đang phát
triển. Một trong những sự kiện nổi bật là gần đây chuỗi siêu thị Saigon Co.op đã được
bầu chọn nhà nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và nằm trong top 500 nhà bán lẻ trong
khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Những kết quả đạt được của các nhà bán lẻ Việt
Nam rất đáng khích lệ, tuy nhiên cũng cần nhìn nhận những thử thách vẫn đang còn rất
nhiều đối với các nhà bán lẻ trong nước. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các chuỗi
bán lẻ trong nước bắt đầu chịu áp lực của những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới đang và
sẽ xâm nhập vào thị trường Việt Nam như Tesco, Walmart, Carrefour, Lotte, v.v.
Đặc biệt đối thủ lớn nhất của Co.opMart trên địa bàn thành phố Huế chính là
siêu thị BigC, một thương hiệu nổi tiếng. Hơn thế nữa, khách hàng ngày càng khó tính,
tiêu dùng thông minh hơn và có nhiều lựa chọn mua sắm… Vậy khách hàng đánh giá
như thế nào về năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart? Siêu thị BigC? Hình ảnh
siêu thị Co.opMart đang ở vị trí nào trong tâm trí khách hàng? Và Co.opMart cần phải
làm gì để thu hút khách hàng về phía mình hơn nữa, làm thế nào để có thể cạnh tranh
tốt với đối thủ? Để trả lời những câu hỏi ấy tôi quyết định nghiên cứu đề tài:  
 !"#$%&&'()
Nếu làm tốt nghiên cứu này sẽ giúp siêu thị Co.opMart Huế nhìn ra được thực
trạng kinh doanh của mình; Cảm nhận thực tế của khách hàng về siêu thị Co.opMart
so với đối thủ là siêu thị BigC, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng

lực cạnh tranh của mình.
*+,-$+
1


2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế so với siêu thị BigC
từ phía khách hàng qua việc khảo sát đánh giá của khách hàng ở cả 2 siêu thị.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Nghiên cứu tổng quan về năng lực cạnh tranh.
- Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị từ phía khách hàng.
- Đánh giá được mức độ cạnh tranh của siêu thị Co.opMart so với siêu thị BigC
từ phía khách hàng thông qua các tiêu chí cụ thể.
- Đề ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opMart Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
./012
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực canh tranh của siêu thị Co.opMart.
- Đối tượng điều tra:Là khách hàng có mua hàng tại siêu thị Co.opMart Huế và
siêu thị BigC Huế trong năm 2013-2014.
.34"562
- Về không gian: Siêu thị Co.opMart Huế
- Về thời gian:
+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi
với khách hàng làm việc tại công ty từ ngày 1/4/2014 đến ngày 10/4/2014
+ Số liệu thứ cấp: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được
thu thập trong phạm vi thời gian năm 2011-2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
73408 9:

4.2.1. Dữ liệu thứ cấp:
+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng kế hoạch
tài chính của công ty.
+ Thông tin trên trang web của siêu thị Co.opMart.
+ Các bài viết trên sách báo, internet.
*+,-$+
2


+ Các nghiên cứu tiến hành trước đó.
+ Giáo trình liên quan.
4.2.2.Dữ liệu sơ cấp:
- Kích cỡ mẫu
Kích cỡ mẫu trong trường hợp này không xác định được tổng thể do đó không
có công thức tính mẫu cụ thể, mà phải dựa trên kinh nghiệm:
N = [(Z
2
*p*(1-p)]/e
2
e: là sai số cho phép
p: xác suất khách hàng tới mua sắm cả 2 siêu thị
Z
2
: giá trị tương ứng của miền thống kê (1- α)/2 tính từ trung tâm cuả miền
phân phối chuẩn. Trong kinh doanh, độ tin cậy thường được chọn là 95%, do đó
Z
2
=1,96.
Sau khi tiến hành điều tra thử với 30 mẫu cho tỷ lệ p=0,8
N = [1.96*0.8*0.2]/0.05

2
= 125
Để tăng tính chính xác cho nghiên cứu, cỡ mẫu sẽ được cộng thêm một phần dôi
ra là 50% so với quy mô mẫu đã tính ra từ công thức. Vậy số lượng mẫu cần điều tra
là:
N = 125 + 125*0.5 = 187
- Phương pháp chọn mẫu:
Mẫu được chọn kết hợp 2 phương pháp là phương pháp phi ngẫu nhiên thuận
tiện và phương pháp phi ngẫu nhiên định ngạch.
+ Phương pháp phi ngẫu nhiên định ngạch: Dựa vào một số nghiên cứu có điều
tra về khách hàng tại siêu thị thì tỷ lệ khách hàng nữ/khách hàng nam thường là
0,7/0,3. Vì vậy trong số 187 mẫu điều tra sẽ có 131 khách hàng nữ và 56 khách hàng
nam có độ tuổi từ 18-70. Ngoài ra sẽ có 50% khách hàng được điều tra tại siêu thị
Co.opMart và 50% khách hàng được điều tra tại siêu thị BigC.
+ Phương pháp phi ngẫu nhiên thuận tiện:
Tại siêu thị Co.opMart Huế có tất cả 5 ngành hàng + 1 quầy dịch vụ + quầy
bánh mỳ. Như vậy số lượng điều tra sẽ phân bố đều các khách hàng tới mua ở các
ngành hàng khác nhau nhằm tăng độ chính xác của số liệu nghiên cứu. Còn tại siêu thị
*+,-$+
3


BigC do điều kiện khách quan không cho phép nên chỉ điều tra những khách hàng đợi
tại các ghế chờ của siêu thị.
- Phương pháp phân tích và xử lý số liệu:
Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu thu thập được.
+ Điều tra chính thức, mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu.
+ Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.
+ Thống kê mô tả về đặc điểm mẫu nghiên cứu.
+ Phân tích những đánh giá của khách hàng về các yếu tố.

+ Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể.
*+,-$+
4


PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Lý luận cơ bản về cạnh tranh
/// 5"
Cạnh tranh là khái niệm được nhắc đến nhiều trong lĩnh vực khác nhau với
những quan điểm khác nhau.
- Theo định nghĩa của P.Samuelson: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để
tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp”.
- Còn như C.Mac: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa
để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
- Theo từ điển bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều
kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lời nhất”.
Qua các định nghĩa trên có thể tóm lại một số đặc điểm về cạnh tranh như sau:
+ Nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua lẫn nhau nhằm giành lấy phần lợi
thế về mình. Nâng cao vị thế của người này mà giảm vị thế của người kia.
+ Mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận.
+ Cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể, có ràng buộc chung mà các bên
tham gia phải tuân theo như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, điều kiện pháp lý, thông
lệ kinh doanh…
+ Trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể có quyền sử dụng nhiều công cụ khác
nhau như: đặc tính và chất lượng sản phẩm, giá cả, chất lượng dịch vụ đi kèm, nhân
viên bán hàng, hình thức thanh toán…

*+,-$+
5


//3;"
Theo M.Porter (2008): Cạnh tranh có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với doanh nghiệp mà còn cả đối với người tiêu dùng và nền kinh tế; Cạnh tranh không
những tác động tích cực mà còn tiêu cực.
1.1.2.1. Đối với nền kinh tế:
• Tích cực:
- Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp
phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt với kinh tế toàn cầu.
- Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem là một công cụ
hữu dụng để:
+ Người sản xuất phải tìm mọi cách để tạo ra các sản phẩm có chất lượng hơn,
mẫu mã đẹp, bắt mắt hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công
nghệ trong đó cao hơn là để đáp ứng với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
- Người tiêu dùng được hưởng các sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành
hợp lý hơn.
• Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không như mong
muốn về xã hội lẫn kinh tế: làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của
cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo. Điều này dẫn
đến cạnh tranh không lành mạnh và dùng các thủ đoạn cạnh tranh bất chấp pháp luật.
Vì lý do đó, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định
chế xã hội, có sự can thiệp của nhà nước.
1.1.2.2. Đối với doanh nghiệp:
Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả
năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển
của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của mình. Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị

trường thông qua thị phần so với đối thủ Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là
điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể coi là cuộc đua khốc
kiệt mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách để vươn lên
*+,-$+
6


chiếm ưu thế và chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tìm mọi cách
nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách
hàng. Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo
sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để
giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, tạo sự khác biệt
nhằm nâng cao sức cạnh tranh.
Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và vững mạnh hơn nếu nó
chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.3. Đối với người tiêu dùng:
Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội nhận
được những thành quả do cạnh tranh mang lại: sản phẩm ngày càng phong phú và đa
dạng với chất lượng và giá cả ngày càng phù hợp với khả năng chi trả của họ hơn.
Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh với những yêu cầu về
chất lượng hàng hóa, về giá cả, về chất lượng dịch vụ. Khi đòi hỏi của người tiêu dùng
càng cao làm cho cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng gay gắt để dành được nhiều
khách hàng hơn.
//.% <2"
Một doanh nghiệp khi tham gia vào một thị trường cạnh tranh, để có thể cạnh
tranh được thường áp dụng rất nhiều hình thức cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh
mà doanh nghiệp áp dụng có thể là:
1.1.3.1. Cạnh tranh về sản phẩm
Để cạnh tranh đòi hỏi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp phải thỏa mãn tốt
nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Cạnh tranh sản phẩm có thể là cạnh tranh về chất

lượng dịch vụ, sự đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng. Trong môi trường cạnh tranh
gay gắt hiện nay, cạnh tranh về sản phẩm dịch vụ là sự cạnh tranh mà doanh nghiệp
cần hoàn chỉnh cho các sản phẩm của mình dưới các hình thức như bao gói, quảng
cáo, tư vấn khách hàng, những đặc điểm giao hàng, dịch vụ lưu kho… Cạnh tranh về
sản phẩm có thể là hoàn thiện sản phẩm hiện có bảng cách cải tiến các thông số chất
lượng của sản phẩm dịch vụ hay tiến hành nghiên cứu sự phát triển để đưa ra các sản
*+,-$+
7


phẩm dịch vụ mới thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng mục tiêu, cạnh tranh bằng
việc đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa các thông số của sản phẩm.
1.1.3.2. Cạnh tranh về giá
Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu thị trường, sự giãn nỡ của nhu cầu sản phẩm
cạnh tranh theo giá, giá các sản phẩm cạnh tranh, giá của đối thủ cạnh tranh, so sánh
chi phí cho sản phẩm của mình để từ đó có cơ sở hình thành giá. Doanh nghiệp có thể
áp dụng các chính sách phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co giãn của các mức nhu
cầu như giá thay đổi theo số lượng sản phẩm, theo độ tuổi… Giá thay đổi cho các tầng
lớp khác nhau.
Giảm giá là một vũ khí lợi hại để doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh, nhưng để
thực hiện hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng phản ứng từ
khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tránh xảy ra cuộc chiến về giá, hơn nữa sử dụng
công cụ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực lớn và phải tuân theo quy
định của nhà nước.
1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm dịch vụ
Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
phân phối hoạt động đủ mạnh, có hiệu quả. Hai sản phẩm có chất lượng, giá cả tương
tự nhau thì sản phẩm nào thuận tiện với người tiêu dùng hơn sẽ chiếm ưu thế hơn.
Hiện nay, bên cạnh chú trọng hoàn thiện đa dạng hóa sản phẩm, cạnh tranh về giá thì
các doanh nghiệp còn cạnh tranh với nhau về hệ thống phân phối như mạng lưới đại

lý, các hình thức chuyển giao sản phẩm tới tận tay khách hàng. Chọn kênh phân phối
là một quyết định quan trọng ảnh hưởng lâu dài đến công tác đầu tư, phân đoạn khách
hàng và toàn bộ chiến lược marketing của doanh nghiệp.
1.1.3.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng
Quảng cáo trở nên quan trọng và không thể thiếu trên tất cả các thị trường, khi
cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn thì chi phí quảng cáo tăng và chiến dịch quảng cáo
doanh nghiệp cũng được thiết kế tinh vi hơn. Thông qua truyền thông, quảng cáo
doanh nghiệp thu hút khách hàng chú ý đến sản phẩm của doanh nghiệp, thuyết phục
họ về các ưu việt của sản phẩm so với các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự phân biệt và ưa
*+,-$+
8


thích của khách hàng đối với các sản phẩm mới và xây dựng một hình ảnh đẹp về
doanh nghiệp trong mắt người tiêu dùng.
Khuyến mãi bao gồm các hoạt động kích thích khách hàng mua sản phẩm và
trung gian nỗ lực bán hàng. Khuyến mãi giúp đạt được các mục tiêu: gia tăng sự chú ý,
nhận biết của khách hàng về thương hiệu dịch vụ, kích thích khách hàng mua hàng, tác
động làm khách hàng chuyển từ việc sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sang sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
1.2. Lý luận về năng lực cạnh tranh
/3/ 5!"
Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng
giành được thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng
một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh của ngành có thể phân biệt
theo các cấp độ: Năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành và
năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
• Năng lực cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một đất nước trong việc nhận
rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với tăng cường thu nhập và
việc làm không gặp khó khăn trong cán cân thanh toán. Năng lực cạnh tranh quốc gia

phụ thuộc vào khả năng khai thác cơ hội trên thị trường quốc tế.
• Năng lực tranh của ngành là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và
được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó
doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại.
• Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ là khả năng thỏa mãn tốt nhu cầu,
mong muốn của khách hàng, nó được thể hiện bằng việc khách hàng lựa chọn sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu của mình. Do đó sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao là sản
phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý và sự tiện lợi cho khách hàng.
/33% (01"
Theo M. Poter (2008), ở cấp độ kinh doanh, các công ty có thể theo đuổi ba
chiến lược cạnh tranh tổng quát:
1.2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
*+,-$+
9


Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là vượt trội đối thủ cạnh
tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất. Chiến lược này có
các ưu điểm: thứ nhất, do chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán
sản phẩm ở mức giá đó thì rõ ràng công ty có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi
nhuận cao hơn. Thứ hai, xảy ra chiến tranh về giá cả và các công ty cạnh tranh chủ yếu
ở khía cạnh giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, công ty có chi
phí thấp sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn.Thứ ba, công ty dễ dàng chịu đựng
được khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp. Do vậy công ty có chi phí thấp sẽ có tỷ
suất lợi nhuận trên vốn trên trung bình. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công ty sản
xuất với chi phí thấp nhất.
Với mục tiêu chi phí thấp nhất công ty không tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm, mà dừng lại ở mức độ chấp nhận được với chi phí thấp. Công ty không đi tiên

phong trong lĩnh vực nghiên cứu. Đưa ra các tính năng sản phẩm mà tới khi khách
hàng thực sự mong muốn.
Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể coi công ty với mục tiêu chi
phí thấp chỉ khác biệt hóa sản phẩm ở góc độ thu hút “khách hàng trung bình”. Thậm
chí nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản phẩm thì chính yếu tố chi
phí thấp cũng đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào tầm nhìn của khách hàng.
Đối với công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì việc xây dựng và phát
triển bộ phận sản xuất và quản lý dự trữ, nguyên vật liệu là quan trọng nhất, cùng với
các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của công ty, đáp ứng yêu cầu thấp
nhất của công ty.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa
mãn nhu cầu của khách hàng thông qua hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể đáp
ứng được. Chính khả năng này đã cho phép công ty định giá “vượt trội” cho sản phẩm,
tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn
nhiều so với giá sản phẩm của công ty theo chiến lược chi phí thấp và được khách
*+,-$+
10


hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được
định giá trên cơ sở thị trường ở mua mà thị trường chấp nhận.
Công ty thực hiện chiến lược khác biệt hóa luôn cố gắng tìm cách đa dạng hóa
sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh,
nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường sẽ
được phân thành nhiều khúc khác nhau. Công ty có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường
bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc hoặc chỉ chọn những
phân khúc mà công ty có lợi thế về khác biệt hóa nào đó.
1.2.2.3. Chiến lược tập trung:

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu
cho một thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách
hàng hoặc đặc tính sản phẩm.
Công ty có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác, công ty thực hiện chi phí thấp hoặc khác
biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi nhuận cạnh tranh.
Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tùy vào
công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa.
/3.'*=>?@!"
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2010), ma trận SWOT là một công cụ hữa hiệu cho
việc nắm bắt và ra quyết định trong nhiều tình huống ở mọi tổ chức. SWOT là viết tắt
của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội), Threats
(Thách thức). SWOT là công cụ phân tích chiến lược, ra soát và đánh giá vị trí, định
hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để xây dựng ma
trận SWOT cần liệt kê được tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của
DN.
• Điểm mạnh: là những lợi thế của DN, những ưu thế mà doanh nghiệp hơn
hẳn đối thủ cạnh tranh. Xác định điểm mạnh nhằm giúp DN phát huy thế mạnh của
mình.
*+,-$+
11


• Điểm yếu: là những hạn chế của doanh nghiệp, những lỗ hổng, thiếu sót mà
DN mắc phải, là những điều thua kém đối thủ. Xác định đối thủ cạnh tranh giúp DN
tìm cách khắc phục, giải pháp để cải thiện tình hình.
• Cơ hội: chính là những điều mà thị trường mang lại cho tất cả các DN. Chính
vì vậy vấn đề quan trọng là DN phải nắm bắt cơ hội một cách kịp thời, đi đầu so với
đối thủ và có tầm nhìn chiến lược lâu dài.
• Thách thức: là những trở ngại, những mối lo ngại cho DN. Thấy được những

thách thức của thị trường, DN cần phải có chiến lược hợp lý để vượt qua những thách
thức ấy, biến thách thức thành cơ hội, triển vọng cho mình.
Sau khi liệt kê được tất cả các yếu tố trên bắt đầu hình thành các nhóm chiến lược:
Bảng 1. Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội
(O)
(S.O): Tận dụng những cơ hội mà thị
trường mang lại nhằm phát huy một
cách tối đa hiệu quả điểm mạnh của
DN.
(W.O): Hạn chế một cách
thấp nhất những yếu điểm của
mình nhờ các cơ hội thị trường.
Thách
thức (T)
(S.T): Dựa vào ưu thế của DN vượt
qua những thách thức, đe dọa của thị
trường.
(W.T): Hạn chế một cách tối
đa yếu điểm nhằm tránh các
thách thức, đe dọa.
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược
Ưu điểm của ma trận SWOT là đơn giản, dễ hình dung, bao quát đủ các yếu tố
trong và ngoài doanh nghiệp. Để xây dựng được một chiến lược hiệu quả cần đánh giá
một cách đầy đủ các yếu tố, khách quan, có đầy đủ thông tin đáng tin cậy.
1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan và mô hình nghiên cứu đề xuất
/./% 5A<2B
* Đề tài NCKH của nhóm sinh viên đến từ khoa Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế Huế do Hà Văn Bình làm chủ đề tài đã được Hội đồng NCKH đánh

giá cao, đề tài này đã đạt giải cấp Đại học Huế, cấp Bộ và được đăng trong tạp chí
khoa học ĐH Huế. Chính vì vậy tôi nhận thấy đây là nguồn thông tin đáng tin cậy, có
thể tham khảo cho đề tài của mình. Nghiên cứu này tập trung đánh giá sức cạnh tranh
*+,-$+
12


của sữa bột Việt Nam tại các siêu thị trên địa bàn TP Huế. Với chỉ số Cronbach’ alpha
>0.7 chứng tỏ thang đo lường tốt. Kết quả nghiên cứu cho thấy các công ty phải cạnh
tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi
mới đến cạnh tranh bằng giá cả. Điều này chứng tỏ rằng giá không phải là yếu tố mà
người tiêu dùng quan tâm hàng đầu. Do đó các doanh nghiệp nên chú trọng nhiều hơn
vào chất lượng, uy tín thương hiệu hơn là giảm giá. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ mới
dừng lại ở đối tượng nhỏ đó là mặt hàng sữa bột và phạm vi thành phố Huế. Do đó nó
chưa thực sự có ý nghĩa thực tiễn với nhà kinh doanh bởi muốn đánh giá năng lực cạnh
tranh của cả ngành sữa bột phải đánh giá một cách toàn diện trên toàn hệ thống. Hơn
nữa, đây là mô hình đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm, khác với năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chính vì vậy nghiên cứu này chỉ có giá trị tham khảo một số nội dung
như: xu hướng tiêu dùng của người dân TP Huế, yếu tố quan tâm của khách hàng…
* Nghiên cứu của TS. Hồ Trung Thanh với đề tài: Nghiên cứu tiêu chí và mô
hình đánh giá năng lực cạnh tranh động cho các doanh nghiệp Ngành Công Thương
được đăng trong Kỷ yếu 2012 - Viện NCTM là một tài liệu quý báu đối với tôi.
Nghiên cứu này đã đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh động như sau:
Nguồn: Kỷ yếu 2012, viện NCTM
Sơ đồ 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
*+,-$+
13
Năng lực sáng tạo
Định hướng học hỏi
Sự hội nhập toàn diện

Năng lực Marketing
Định hướng kinh doanh
Kết quả kinh doanh.
Các tiêu chí đánh
giá năng lực cạnh
tranh động của
các doanh nghiệp
ngành Công
thương


ngành Công thương
* Nghiên cứu của Trần Bảo An, Nguyễn Việt Anh, Dương Bá Vũ Thi với tên
gọi: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4
sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế đã được đăng trong Tạp chí khoa học, ĐH Huế. Với
việc điều tra 409 mẫu do đó mẫu có ý nghĩa đại diện lớn cho tổng thể, độ tin cậy thang
đo >0.9 chứng tỏ thang đo lường tốt. Đề tài có mô hình nghiên cứu đề xuất và mô hình
nghiên cứu hiệu chỉnh chứng tỏ đã được kiểm chứng qua thực tiễn điều tra khách
hàng. Như vậy việc áp dụng mô hình này là có cơ sở. Đề tài mang tính thực tiễn cao và
có giá trị về mặt khoa học.
Nguồn: Tạp chí khoa học, ĐH Huế
Sơ đồ 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các
khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế.
*+,-$+
14
Uy tín và hình ảnh
Phối thức marketing
Phối thức marketing
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Trình độ tổ chức và phục vụ

khách
Các nhân tố ảnh
hưởng đến năng
lực cạnh tranh của
các khách sạn 4
sao.


/.3'A<2CDEF
1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Qua quá trình nghiên cứu, thu thập tài liệu, tiếp thu những thành tựu của các
nghiên cứu trước đó, đồng thời áp dụng vào thực tiễn nơi thực tập cùng lĩnh vực
nghiên cứu của mình, tôi xin đề xuất mô hình dự kiến như sau:
Sơ đồ 4: Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị
* Thang đo Uy tín và hình ảnh doanh nghiệp được đánh giá bởi các tiêu chí:
- Nhân viên giải đáp thắc mắc tận tình
- Nhân viên lịch sự thân thiện
- Thái độ nhân viên ân cần, niềm nở
- Đồng phục của nhân viên dễ nhận biết
- Không gian rộng rãi
- Siêu thị có môi trường mua sắm thoải mái
- Siêu thị có uy tín cao
* Thang đo Thuộc tính hàng hóa bao gồm các tiêu chí sau:
- Hàng thiết yếu đa dạng phong phú
- Siêu thị luôn có nhiều hàng mới
*+,-$+
15
Đánh giá năng lực
cạnh tranh của siêu
thị Co.op Mart

Uy tín và hình ảnh của
doanh nghiệp
Thuộc tính hàng hóa
Năng lực marketing
Cơ sở vật chất kỹ
thuật


- Hàng hoá có chất lượng tốt
- Hàng hoá có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
- Thực phẩm bào đảm ATVSTP
- Siêu thị luôn có nhiều hàng riêng đặc biệt
- Gía phù hợp chất lượng
- Thường xuyên có hàng bình ổn giá
- Có bán nhiều mặt hàng giá rẻ
- Nhìn chung giá rẻ hơn siêu thị khác
* Thang đo Năng lực Marketing:
- Có chương trình thẻ ưu đãi, hấp dẫn
- Khuyến mãi thường xuyên
- Sản phẩm khuyến mãi hấp dẫn
- Có phát cẩm nang mua sắm tận nhà
- Có dịch vụ rửa xe miễn phí tốt
- Có dịch vụ gói quà tiện lợi
- Có dịch vụ gửi xe miễn phí tiết kiệm
- Dịch vụ giao hàng tận nhà tốt
- Có hoạt động từ thiện vì cộng đồng hằng năm
- Giải đáp khiếu nại thoả đáng
- Trưng bày siêu thị khoa học, dễ tìm
* Thang đo Cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Ánh sáng đầy đủ

- Âm thanh tạo sự dễ chịu khi mua sắm
- Siêu thị có cầu thang cuốn/máy luôn hoạt động
- Bãi giữ xe rộng rãi
- Khu vui chơi cho trẻ em thoải mái
- Nhà vệ sinh sạch sẽ
- Khu ẩm thực đáp ứng tốt nhu cầu
- Giỏ xe đẩy hàng tốt
- Chỗ giữ đồ an toàn
*+,-$+
16


- Vị trí siêu thị thuận lợi
1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh:
Sau khi phỏng vấn thử 30 khách hàng, với những ý kiến của khách hàng và kiểm
định thử độ tin cậy của thang đo, một số yếu tố khách hàng không biết hoặc tỏ ra thờ ơ,
mô hình hiệu chỉnh như sau:
* Thang đo Uy tín và hình ảnh doanh nghiệp được đánh giá bởi các tiêu chí:
- Nhân viên giải đáp thắc mắc tận tình
- Nhân viên lịch sự thân thiện
- Đồng phục của nhân viên dễ nhận biết
- Không gian rộng rãi
- Siêu thị có uy tín cao
* Thang đo Thuộc tính hàng hóa bao gồm các tiêu chí sau:
- Hàng thiết yếu đa dạng phong phú
- Siêu thị luôn có nhiều hàng mới
- Hàng hoá có chất lượng tốt
- Hàng hoá có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng
- Thực phẩm bào đảm ATVSTP
- Gía phù hợp chất lượng

- Giá rẻ hơn siêu thị khác
* Thang đo Năng lực Marketing:
- Có chương trình thẻ ưu đãi, hấp dẫn
- Khuyến mãi thường xuyên
- Có dịch vụ rửa xe miễn phí tốt
- Có dịch vụ gói quà tiện lợi
- Có dịch vụ gửi xe miễn phí tiết kiệm
- Dịch vụ giao hàng tận nhà tốt
- Trưng bày siêu thị khoa học, dễ tìm
* Thang đo Cơ sở vật chất kỹ thuật:
- Ánh sáng đầy đủ
- Âm thanh tạo sự dễ chịu khi mua sắm
*+,-$+
17


- Siêu thị có cầu thang cuốn/máy luôn hoạt động
- Bãi giữ xe rộng rãi
- Khu vui chơi cho trẻ em thoải mái
- Nhà vệ sinh sạch sẽ
- Khu ẩm thực đáp ứng tốt nhu cầu
- Vị trí siêu thị thuận lợi
1.4. Quy trình nghiên cứu
- Theo kỹ thuật thu thập thông tin: nghiên cứu này kết hợp giữa nghiên cứu định
tính và nghiên cứu định lượng. Quy trình thu thập dữ liệu được thực hiện qua 2 bước:
• Nghiên cứu định tính:
Dựa trên nền tảng mô hình nghiên cứu liên quan để đưa ra bảng hỏi định tính
nhằm thu thập một số thông tin từ khách hàng trực tiếp tại siêu thị.
Từ đó hình thành bảng hỏi sơ bộ và tiến hàng điều tra thử với 30 khách hàng
ngẫu nhiên. Qúa trình thu thập ý kiến này sẽ được sửa đổi, bổ sung hoàn thiện nếu

nhận thấy bảng hỏi không phù hợp, sau khi điều chỉnh tiến hàng điều tra lại từ đầu;
Nếu bảng hỏi thử đáp ứng yêu cầu thì 30 bảng hỏi này được chấp nhận là bảng hỏi
chính thức và tiếp tục điều tra những bảng hỏi tiếp theo.
• Nghiên cứu định lượng:
Từ các bảng hỏi chính thức, tiến hành điều tra khách hàng trực tiếp mua hàng
tại siêu thị. Kết quả thu thập được từ quá trình điều tra sẽ được xử lý thông qua công
cụ SPSS.
- Mô tả chi tiết quy trình tiến hành nghiên cứu:
B1. Xác định vấn đề nghiên cứu
B2. Thiết kế nghiên cứu
B3. Thu thập dữ liệu
B4. Phân tích dữ liệu
B5. Viết báo cáo nghiên cứu
*+,-$+
18


ĐIỀU TRA SƠ BỘ
ĐIỀU TRA CHÍNH THỨC
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
GGiả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết 1:
H
0
: Theo đánh giá của khách hàng, không có sự khác nhau về uy tín và hình
ảnh thương hiệu giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
H
1
: Theo đánh giá của khách hàng,có sự khác nhau về uy tín và hình ảnh
thương hiệu giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.

- Giả thuyết 2:
*+,-$+
19
Điều tra phỏng
vấn định tính
Hình thành
bảng hỏi
Điều tra thử
30 bảng hỏi
Tính cỡ mẫu
Tiến hành điều tra
chính thức
Mã hóa, nhập và
làm sạch dữ liệu
Xử lý số liệu
Phân tích
số liệu
Kết quả
nghiên cứu
Viết báo
cáo
Xác định vấn
đề nghiên cứu
Thiết kế
nghiên cứu
Thu thập
dữ liệu
Thiết kế bảng
hỏi sơ bộ



H
0:
Theo đánh giá của khách hàng, không có sự khác nhau về nhóm yếu tố hàng
hóa giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
H
1
: Theo đánh giá của khách hàng, có sự khác nhau về nhóm yếu tố hàng hóa
giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
- Giả thuyết 3:
H
0
: Theo đánh giá của khách hàng, không có sự khác nhau về nhóm yếu tố năng
lực Marketing giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
H
1
: Theo đánh giá của khách hàng, có sự khác nhau về nhóm yếu tố năng lực
Marketing giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
- Giả thuyết 4:
H
0
: Theo đánh giá của khách hàng, không có sự khác nhau về cơ sở vật chất
giữa siêu thị Co.opMart và siêu thị BigC.
H
1
: Theo đánh giá của khách hàng, có sự khác nhau về cơ sở vật chất giữa siêu
thị Co.opMart và siêu thị BigC.
*+,-$+
20



CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
SIÊU THỊ CO.OPMART
2.1. Tổng quan về công ty
3//$H<I6I J
Siêu thị Co.opMart Huế được thành lập vào ngày 24/05/2008, là thành viên thứ
30 của hệ thống siêu thị Co.opMart, siêu thị được đầu tư xây dựng với sự hợp tác của
công ty Cổ Phần Đầu Tư phát triển Saigonco.op (SCID) và công ty Cổ Phần Đầu tư
Bắc Trường Tiền .
Siêu thị Co.opMart Huế nằm trong trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza số
06 Trần Hưng Đạo, Thành Phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Với diện tích tổng thể
6,460m
2
với 2 tầng lầu gồm các khu chức năng như: siêu thị tự chọn, kho hàng, các
gian hàng chuyên doanh, khu ẩm thực, game, bãi xe cùng nhiều dịch vụ và trang thiết
bị hiện đại phục vụ tốt các nhu cầu của người dân và du khách đến với Huế.
Siêu thị Co.opMart Huế kinh doanh trên 20.000 mặt hàng trong đó hơn 85% là
hàng Việt Nam chất lượng cao, thuộc các ngành hàng thực phẩm, thời trang, hoá mỹ
phẩm, đồ dùng, hàng gia dụng, bánh kẹo, thực phẩm tươi sống, chế biến, đông lạnh,
rau củ quả
3/3%2!6I56K
2.1.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Co.opMart Huế là một công ty kinh doanh thương mại do đó có
chức năng sau:
- Thứ nhất: Công ty là trung gian kết nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng
cuối cùng để giải quyết mâu thuẫn từ việc sản xuất tập trung hoá cao còn người tiêu
dùng lại bị phân tán. Các hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu thoả mãn nhu cầu
tiêu dùng của các tầng lớp nhân dân về các loại hàng hoá và dịch vụ mà công ty được
phép kinh doanh .
- Thứ hai: Công ty chuyển hoá mặt hàng từ sản xuất thành mặt hàng thương

mại đồng bộ, năng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
*+,-$+
21


- Thứ ba: Công ty hình thành dự trữ bảo vệ và quản lý chất lượng hàng. Công
ty phải tiến hành dự trữ để đảm bảo tính liên tục và ổn định trong kinh doanh, đồng
thời bảo đảm quyền lợi chính đáng của người tiêu dùng về hàng hoá đúng chất lượng,
đúng chủng loại, đúng yêu cầu.
- Thứ tư: Công ty là một mắt xích quan trọng trong mạng lưới phân phối nên
công ty còn có chức năng giao tiếp - phối thuộc giữa công ty với các nhà cung cấp và
các bạn hàng của mình, từ đó có những thông tin liên kết giữa các bên trong quá trình
mua bán, tư vấn cho người tiêu dùng và tư vấn cho nhà sản xuất.
2.1.2.2 Nhiệm vụ
- Công ty TNHH Co.opMart Huế hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương
mại nên công ty có nhiệm vụ cung ứng và tiêu thụ hàng hoá, đẩy nhanh tốc độ chung
chuyển hàng hoá góp phần kích thích sự vận động của nền kinh tế.
- Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại, nên công ty
nhận thức rõ tầm quang trọng chất lượng hàng hoá trong việc tạo dựng thương hiệu và
uy tín của công ty nên công ty phải thực hiện nghiêm chỉnh những qui định chỉ tiêu về
chất lượng hàng hoá góp phần bình ổn giá cả và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng
- Tổ chức hoạt động kinh doanh thường xuyên liên tục, tạo công ăn việc làm,
bảo đảm thu nhập và quyền lợi của người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp nhằm góp
phần ổn định xã hội.
3/.%8FL2MN5 ,O9&#A,
Để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình trong, công ty đã xây dựng bộ
máy tổ chức theo cơ cấu gọn nhẹ; với bộ máy này, đơn vị sẽ tiết kiệm được chi phí và
thông tin được truyền đi nhanh, chính xác, luôn bám sát xử lý nhanh chóng biến động
thị trường tạo ra sự năng động tự chủ trong kinh doanh và sử dụng tối đa năng lực của
từng cá nhân tạo nên một ê kíp làm việc có hiệu quả.

* Ban giám đốc gồm có::
Giám đốc: người đứng đầu công ty đảm nhiệm công việc tổ chức, quản lý, điều
hành toàn bộ hoạt động của công ty, ra quyết định cuối cùng, thay mặt đại diện cho
mọi quyền lợi của công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý Nhà nước.
*+,-$+
22


Ngoài ra còn một phó giám đốc là người giúp giám đốc lên kế hoạch, chỉ đạo,
giải quyết các công việc thay mặt giám đốc khi cần thiết.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ
được giao và nhu cầu thị trường.
- Thực hiện việc kiểm tra thường xuyên đối với mọi hoạt động của công ty: lao
động, tài chính, nhân sự…
- Quan hệ giao dịch với khách hàng, với nhà cung cấp.
- Thu thập, phân tích những thông tin liên quan cần thiết với hoạt động kinh
doanh của công ty.
- Được quyền thay mặt giám đốc ký kết các hợp đồng mua bán hàng hoá và các
hợp đồng kinh tế khác khi có sự uỷ quyền.
* Tổ hỗ trợ bán: bao gồm các tổ Thu ngân, Bảo vệ, Văn phòng
- Tổ Văn phòng bao gồm các bộ phận : hành chính, kế toán, vi tính, bảo trì,
Marketing.
- Tổ Thu ngân : có nhiệm vụ chính là tính tiền cho khách hàng, tư vấn cho
khách hàng về quyền lợi và các dịch vụ của siêu thị, kết hợp với các bộ phận khác thực
hiện các chương trình khuyến mãi của siêu thị.
- Tổ Bảo vệ: có nhiệm vụ chính là bảo vệ tài sản của đơn vị và khách hàng khi
đi mua sắm, kết hợp với các bộ phận khác thực hiện các chương trình khuyến mãi.
* Các ngành hàng
Bao gồm 5 ngành hàng: ngành hàng Thực phẩm tươi sống và chế biến nấu chín;
Thực phẩm công nghệ; Ngành hàng may mặc; Ngành hàng đồ dùng; Ngành hàng hoá

mỹ phẩm và 1 quầy bánh mỳ
*+,-$+
23


Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp
Sơ đồ 5: Bộ máy tổ chức
Giám đốc là người có quyền cao nhất, quản lý chung mọi hoạt động trong siêu
thị, là người trực tiếp chỉ đạo các công việc của bộ phận hỗ trợ bán bao gồm tổ thu
ngân, tổ bảo vệ, tổ văn phòng.
Phụ trách chính của ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm là 2 phó giám
đốc, một phụ trách ngành hàng thực phẩm, một phụ trách ngành hàng phi thực phẩm,
có quyền điều hành các công việc trong các ngành hàng mình phụ trách và có trách
nhiệm trước giám đốc về 2 ngành hàng này.
Các bộ phận hỗ trợ bán sẽ phối hợp với các ngành hàng trong việc bán hàng, đảm
bảo việc bán hàng được diễn ra nhanh chóng, an toàn, bảo vệ các tài sản của đơn vị.
*+,-$+
24
 5C
Bộ phận hỗ trợ bán
Ngành hàng thực phẩm
Ngành hàng Phi Thực
phẩm
Tổ
Văn
phòng
Tổ
Thu
ngân
Đồ

dùng
May
Mặc
Tổ
Bảo
vệ
TP
Tươi sống
TP
Công
nghệ


3/7(BP&"CNPEFO9&B.!53Q//R3Q/.
2.1.4.1. Tình hình lao động
Bảng 2: Tình hình lao động từ năm 2011-2013
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu
Năm So sánh
2011 2012 2013
2012/
2011
2013/
2012
Số
lượng
%
Số
lượng
%

Số
lượng
% +/- +/-
1. Theo giới tính
Nam 53 33,97 50 33,33 56 35,22 -3 6
Nữ 103 66,03 100 66,67 103 64,78 -3 3
2. Theo trình độ
Đại học và trên đại học 30 19,23 30 20 34 21,38 0 4
Cao đẳng 50 32,05 50 33,33 48 31,19 0 -2
Lao động phổ thông 76 48,72 70 46,67 77 47,43 -6 7
Tổng số lao động 156 100 150 100 159 100 -6 9
Nguồn: Phòng Nhân sự
2.1.4.2. Tình hình tài sản
Bảng 3: Tình hình tài sản từ năm 2011-2013
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
+/- % +/- %
TỔNG TÀI SẢN 31,461 35,236 40,521 3,775 12 5,285 15
A.Tài sản lưu động, ngắn hạn 21,209 23,197 26,683 1,988 9,37 3,486 15,03
I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1,430 1,567 2,167 0,137 9,58 0,6 38,29
II. Phải thu ngắn hạn 4,313 6,638 9,627 2,325 53,91 2,989 45,03
III. Hàng tồn kho 15,021 14,543 14,143 -0,478 -3,18 -0,4 -2,75

IV. Tài sản ngắn hạn khác 0,445 0,449 0,746 0,4 0,9 0,297 66,15
B. Tài sản cố định, dài hạn 10,252 12,039 13,838 1,787 17,43 1,799 14,94
I. Tài sản cố định 5,710 6,987 8,035 1,277 22,36 1,048 15
II. Tài sản dài hạn khác 4,542 5,052 5,803 0,510 11,22 0,751 14,87
Nguồn: Phòng kế toán
33/(BP&"CNPEFO9&
Bảng 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Đơn vị: tỷ đồng
*+,-$+
25