BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

NGUYỄN TÔI

H
P

THỰC TRẠNG THU HÚT, DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Y TẾ CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC

U

BỒNG SƠN, TỈNH BÌNH ĐỊNH GIAI ĐOẠN
TỪ NĂM 2014 ĐẾN NĂM 2016

H

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC - QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 62.72.76.05

HÀ NỘI - 2017


BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

NGUYỄN TÔI

H
P

THỰC TRẠNG THU HÚT, DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
Y TẾ CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA KHU VỰC
BỒNG SƠN, TỈNH BÌNH ĐỊNH GIAI ĐOẠN
TỪ NĂM 2014 ĐẾN NĂM 2016

U

H

LUẬN VĂN CHUYÊN KHOA II TỔ CHỨC - QUẢN LÝ Y TẾ
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 62.72.76.05

PGS.TS. PHẠM TRÍ DŨNG

HÀ NỘI - 2017


i

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này đã khơng thể hồn thành nếu thiếu sự hướng dẫn, cổ vũ động viên
và hỗ trợ của nhiều cá nhân và tổ chức. Trước tiên, tơi xin bày tỏ sự kính trọng và lịng
biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Phạm Trí Dũng, đã hướng dẫn, động viên giúp đỡ tơi
trong q trình nghiên cứu và viết luận văn này. Những nhận xét và đánh giá của thầy,
đặc biệt là những gợi ý về hướng giải quyết vấn đề trong suốt quá trình nghiên cứu,
thực sự là những bài học vô cùng quý giá đối với tơi, khơng chỉ trong q trình viết
luận văn mà cả trong hoạt động nghiên cứu sau này.

H

P

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, quý Thầy, Cơ Phịng
Quản lý Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Y tế cơng cộng, đã tận tình giảng dạy
trong quá trình 2 năm học.

Xin cảm ơn quý Quý anh, chị Trung tâm Đào tạo Viện Vệ sinh Dịch tễ Tây
Nguyên, đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ cho tôi.

U

Tập thể 13 học viên lớp chuyên khoa II Tổ chức - Quản lý y tế, khóa 2 Tây
Nguyên, đã đồng hành cùng tôi trong suốt chặng đường.

Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo Bệnh viện ĐKKV Bồng Sơn đã tạo điều kiện học tập và

H

tập thể nhân viên, nơi tôi đang công tác, những đồng nghiệp chia sẻ, động viên, giúp
đỡ để tơi hồn thành luận văn này.

Cuối cùng, tơi xin cảm ơn gia đình đã động viên và hỗ trợ tôi rất nhiều về mặt
thời gian, hy sinh về vật chất lẫn tinh thần để giúp tơi hồn thành khóa học này.
Xin chân thành cảm ơn./.

Bình Định, tháng 9 năm 2017
Nguyễn Tôi


ii


BN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Bệnh nhân

BNV

Bộ Nội vụ

BS

Bác sĩ

BSĐK

Bác sĩ đa khoa

BSCKI

Bác sĩ chuyên khoa I

BSCKII

Bác sĩ chuyên khoa II

BV

Bệnh viện


BVĐKKV

Bệnh viện đa khoa khu vực

BYT

Bộ Y tế

CĐD

Cao đẳng dược

CĐĐD

Cao đẳng điều dưỡng

CĐXN

Cao đẳng xét nghiệm

CNĐD

Cử nhân điều dưỡng

CNHS

Cử nhân hộ sinh

CNXN


Cử nhân xét nghiệm

CNKTHA

Cử nhân kỹ thuật hình ảnh

CNVLTL
CNTT
CSHT
CSTĐ
ĐD

H
P

U

H

Cử nhân vật lý trị liệu
Công nghệ thông tin
Cơ sở hạ tầng

Chiến sĩ thi đua
Điều dưỡng

DH

Dài hạn


DSĐH

Dược sĩ đại học

DSTH

Dược sĩ trung học

DVYT

Dịch vụ y tế

GMHS

Gây mê hồi sức

HCQT

Hành chính quản trị


iii

HS

Hộ sinh

KBCB

Khám bệnh, chữa bệnh


KH

Kế hoạch

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

KSNK

Kiểm soát nhiễm khuẫn

KTV

Kỹ thuật viên

LĐ

Lãnh đạo

LLCC - HC

Lý luận Chính trị - Hành chính

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NCV


Nghiên cứu viên

NH

Ngắn hạn

NNL

Nguồn nhân lực

NV

Nhân viên

NVYT

Nhân viên y tế

PVSLĐBV

Phỏng vấn sâu lãnh đạo bệnh bệnh viện

PVSQLPCN

Phỏng vấn sâu quản lý phòng chức năng

PVSNV

Phỏng vấn sâu nhân viên


PVSQLTK
QLBV
TC
TC - HC
TC - KT

H
P

U

H

Phỏng vấn sâu quản lý trưởng khoa
Quản lý bệnh viên
Tổ chức
Tổ chức - hành chính
Tài chính - kế tốn

TTB

Trang thiết bị

TTLT

Thơng tư liên tịch

UBND


Ủy ban nhân dân

YS

Y sĩ

WHO

World Health Organization (Tổ chức Y tế thế giới)


iv

MỤC LỤC

Trang
ĐẶT VẤN ĐỀ ………………………..……………………………………………..1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU………………………………..……..………………….3
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU……………………….………………………..4
1.1. Khái quát về quản lý nguồn nhân lực ........................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực......................................................................... 4
1.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực........................................................................ 7

H
P

1.1.3. Chức năng thu hút nguồn nhân lực......................................................................... 8
1.1.4. Chức năng đào tạo, duy trì nguồn nhân lực......................................................... 13
1.1.5. Mối quan hệ giữa thu hút và duy trì nguồn nhân lực ......................................... 16
1.1.6. Một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực ..................... 16

1.2. Quản lý nguồn nhân lực bệnh viện .......................................................................................................... 17

U

1.2.1. Khái niệm về nhân lực y tế .................................................................................... 17
1.2.2. Đặc thù của nhân lực y tế....................................................................................... 18
1.2.3. Khái niệm về bệnh viện ......................................................................................... 20

H

1.2.4. Quản lý nguồn nhân lực bệnh viện ....................................................................... 20
1.2.5. Các loại hình bệnh viện.......................................................................................... 21
1.2.6. Cách sắp xếp và bố trí nhân lực trong bệnh viện ................................................ 21
1.3. Một số nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực bệnh viện ........................................................... 24
1.3.1. Một số nghiên cứu trên thế giới ............................................................................ 24
1.3.2. Một số nghiên cứu tại Việt Nam........................................................................... 25
1.4. Giới thiệu sơ lược về Bệnh viện Đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định ................ 29
Chương 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……..………..…..30
2.1. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................................................................... 30
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu............................................................................................................ 30
2.2.1. Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 01 đến tháng 9 năm 2017 .............................. 30


v

2.2.2. Địa điểm nghiên cứu .............................................................................................. 30
2.3. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................................................. 30
2.3.1. Phương pháp mô tả cắt ngang ............................................................................... 30
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................................... 32
2.3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính....................................................................... 32

2.4. Đạo đức nghiên cứu......................................................................................................................................... 34
2.5. Hạn chế nghiên cứu, sai số và các biện pháp khắc phục sai số ................................................. 35
2.5.1. Hạn chế của nghiên cứu ......................................................................................... 35
2.5.2. Giải pháp khắc phục ............................................................................................... 35

H
P

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………….…………..….......36
3.1. Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực .................................................................................... 36
3.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực........................................................................................... 36
3.1.2. Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực ............................................................................... 46
3.2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực ........................ 51

U

3.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ......................................................................................... 51
3.2.2. Duy trì nguồn nhân lực .......................................................................................... 54
Chương 4: BÀN LUẬN…………………………………….………..……………..63

H

4.1. Thực trạng việc thu hút, duy trì nguồn nhân lực ............................................................................... 63
4.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực........................................................................................... 63
4.1.2. Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực ..................................................... 67
4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực ............................................. 69
4.2.1. Thực trạng việc thu hút và duy trì NNL tại BVĐKKV Bồng Sơn ................... 69
4.2.2. Duy trì nguồn nhân lực .......................................................................................... 73
4.2.3. Đào tạo, phát triển................................................................................................... 77
4.3. Hạn chế của nghiên cứu................................................................................................................................. 78

KẾT LUẬN……………………………………..…..………………………………79
1. Thực trạng thu hút và duy trì nguồn nhân lực trong giai đoạn từ năm 2014 đến 2016 ..... 79
2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực................................................. 79


vi

2.1. Một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút nguồn nhân lực .................................................................. 79
2.2. Một số yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực........................................... 80
KHUYẾN NGHỊ…………………………………………....………………………81
1. Đối với UBND tỉnh và Sở Y tế...................................................................................................................... 81
2. Đối với Bệnh viện Đa khoa khu vực Bồng Sơn.................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………….……..…….…………..82
PHỤ LỤC………………………………………………....………………………...86
PHỤ LỤC 1: TRANG THÔNG TIN GIỚI THIỆU VỀ NGHIÊN CỨU ................................... 86
PHỤ LỤC 2: PHIẾU ĐỒNG Ý THAM GIA PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ....................... 88

H
P

PHỤ LỤC 3: KHUNG HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 1 ....................................................... 90
PHỤ LỤC 4: KHUNG HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 2 ....................................................... 93
PHỤ LỤC 5: KHUNG HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 3 ....................................................... 96
PHỤ LỤC 6: KHUNG HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU 4 ....................................................... 98
PHỤ LỤC 7: BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU .....................................................................................................100

U

PHỤ LỤC 8: PHIẾU THU THẬP TÀI LIÊU, SỐ LIỆU THỨ CẤP .........................................104


H


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Định mức biên chế cơ sở KCB đa khoa đạt tiêu chuẩn hạng II................. 22
Bảng 1.2: Tỷ lệ cơ cấu bộ phận chuyên môn bệnh viện ............................................... 22
Bảng 3.1: Tổng số nhân lực y tế và số giường bệnh tại BVĐKKV Bồng Sơn.......... 36
Bảng 3.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới và độ tuổi tại BV ĐKKV Bồng Sơn .... 37
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân lực theo vị trí việc làm ............................................................. 38
Bảng 3.4: So sánh cơ cấu nhân lực biên chế hiện có .................................................... 43
Bảng 3.5: Kết quả tuyển dụng theo vị trí việc làm ......................................................... 46

H
P

Bảng 3.6: Số nhân viên y tế nghỉ hưu, bỏ việc .............................................................. 47
Bảng 3.7: Tình hình khen thưởng tập thể và cá nhân ................................................... 48
Bảng 3.8: Một số thu nhập của NVYT ........................................................................... 49
Bảng 3.9: Số lượng NVYT được cử đi đào tạo tại BVĐKKV Bồng Sơn .................. 50

H

U


viii


TĨM TẮT NGHIÊN CỨU
Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến q trình tăng trưởng, phát triển kinh tế nói
chung và phát triển hệ thống y tế nói riêng. Bệnh viện ĐKKV Bồng Sơn tỉnh Bình
Định, rất chú trọng đến công tác quản lý, nâng cao chất lượng các dịch vụ y tế và đã trở
thành đơn vị đạt một số kết quả trong việc nâng cao chất lượng, đáp ứng nhu cầu khám
chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ ngày càng cao cho Nhân dân trên địa bàn tỉnh Bình
Định. Đặc biệt, về thu hút nguồn nhân lực trong 3 năm 2014 - 2016 có những khó khăn
về nhu cầu tuyển dụng ( nhu cầu là 84 người nhưng tuyển dụng được 16 người), do sự
quá tải về khám chữa bệnh, nguồn nhân lực (NNL) còn thiếu đặc biệt là bác sĩ, cơng

H
P

tác quản lí nhân lực tại Bệnh viện còn nhiều bất cập. Việc thu hút và duy trì nguồn
nhân lực tại Bệnh viện là cấp thiết, nhằm đảm bảo hoạt động của Bệnh viện. Vì vậy
chúng tơi tiến hành nghiên cứu: “Thực trạng thu hút, duy trì nguồn nhân lực y tế của
Bệnh viện đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định giai đoạn từ năm 2014 đến năm
2016” với hai mục tiêu: (1) Mô tả thực trạng việc thu hút, duy trì nguồn nhân lực tại

U

Bệnh viện đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định giai đoạn từ năm 2014 đến năm
2016; (2) Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút, duy trì nguồn nhân lực tại
Bệnh viện Đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định.

H

Nghiên cứu đã được triển khai tại Bệnh viện từ tháng 01 đến tháng 9 năm 2017, sử
dụng phương pháp mô tả cắt ngang, kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Phương pháp định lượng được tiến hành trước, phương pháp định tính tiến hành

sau bổ sung cho kết quả định lượng.
Kết quả cho thấy thực trạng thiếu hụt nhân lực, trung bình trong 3 năm chỉ có 1,03
nhân viên/giường bệnh, so với Thông tư liên tịch số 08/2007/TTL - BYT - BNV, ngày
05 tháng 6 năm 2007 Hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế nhà
nước và nghiên cứu cũng cho thấy một số yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút, duy trì
NNL theo đặc trưng riêng của Bệnh viện: (1) nhu cầu tuyển dụng, (2) vị trí việc làm,
(3) những điểm mạnh trong thu hút, (4) những khó khăn trong tuyển dụng, (5) sự ghi
nhận và đánh giá và khen thưởng, (6) đào tạo và đào tạo lại, (7) môi trường làm việc và


ix

cơ hội thăng tiến, (8) thu nhập. Trong đó nhóm yếu tố hoạt động tuyển dụng, thu nhập
là quan trọng hơn cả. Từ đó đề xuất các nhà lãnh đạo, quản lý cần có chính sách nhằm
cải thiện việc thu hút, duy trì NNL Bệnh viện, đảm bảo hoạt động phát triển của Bệnh
viện, đáp ứng được nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho Nhân dân.

H
P

H

U


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực y tế là nguồn lực quan trọng nhất đảm bảo hoạt động và phát triển của
bệnh viện nói riêng và ngành Y tế nói chung. Trong công tác khám chữa bệnh (KCB),

chất lượng nguồn nhân lực (NNL) y tế có vai trị hết sức quan trọng, liên quan trực tiếp
đến chất lượng các dịch vụ y tế và sự hài lòng của người bệnh. Các bệnh viện (BV)
muốn nâng cao chất lượng khám chữa bệnh cũng như chất lượng chăm sóc khơng thể
khơng tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lực song song với việc đảm bảo các điều
kiện cơ sở hạ tầng và trang thiết bị.
Hiện nay nguồn nhân lực Bệnh viện (BV) trong cả nước đang thiếu trầm trọng,

H
P

nhân lực y tế đang có sự dịch chuyển từ vùng sâu, vùng xa về thành thị, từ BV nhỏ
sang Bệnh viện lớn, từ Bệnh viện công sang Bệnh viện tư, do sự chênh lệch về cơ sở
vật chất, điều kiện làm việc cũng như chênh lệch về thu nhập. Các Bệnh viện nhỏ của
nhà nước như một số Bệnh viện tuyến huyện tại các tỉnh miền núi, trung du, đồng
bằng, đang đối mặt với vấn đề nhân lực, thiếu về số lượng cũng như về chất lượng

U

[23]. Vì thế các Bệnh viện cần có giải pháp cụ thể trong việc thu hút và duy trì nhân
lực, nhằm có đủ NNL hồn thành tốt chức năng nhiệm vụ của mình.
Một số nghiên cứu về quản lý NNL BV tại Li Băng và Thái Lan cho thấy những

H

thách thức hiện nay trong lĩnh vực quản lý NNL đó là: khó khăn trong việc giữ nhân
viên lại làm việc, thiếu nhân lực có trình độ cao và thiếu một hệ thống để đánh giá hiệu
suất làm việc của nhân viên [34], [35].
Tại Việt Nam năm 2008 của Lê Ngọc Trọng do Cục Quản lý khám chữa bệnh
chủ trì, nghiên cứu đã nêu lên vấn đề thiếu nhân lực trong tất cả các BV, đặc biệt các
BV tuyến huyện thiếu BS, DSĐH và cử nhân điều dưỡng, cử nhân hộ sinh (CNHS), cử

nhân kỹ thuật y (CNKTY), tỷ lệ còn thiếu so với nhu cầu thực tế [23].
Bệnh viện đa khoa khu vực (BVĐKKV) Bồng Sơn là BV hạng II theo quy định
Bộ Y tế [12]. Giường bệnh kế hoạch được giao 300 giường, biên chế giao 401 người
[28], [29]. Có 22 khoa, phịng, trang thiết bị chưa hiện đại, nguồn nhân lực chưa đáp
ứng nhu cầu khám bệnh, chữa bệnh đặc biệt là đội ngũ bác sĩ. Hệ thống BV trong tỉnh


2

chủ yếu là các BV cơng, có một BV tư, qua đánh giá về công tác y tế của UBND tỉnh
Bình Định trong những năm gần đây trình trạng thiếu hụt NNL y tế đặc biệt là bác sĩ,
dược sĩ đại học trên địa bàn tỉnh nói chung và Bệnh viện đa khoa khu vực Bồng Sơn
nói riêng, cịn nhiều khó khăn về NNL, từ thực trạng trên, UBND tỉnh Bình Đình đã
ban hành một số chính sách ưu đãi, hỗ trợ nhằm thu hút và duy trì NNL có trình độ cao
trên địa bàn tỉnh [31], [32], [33].
Trong 3 năm 2014 - 2016 tổng số lần khám bệnh và điều trị nội trú hàng năm
như sau: Năm 2014 số lần khám bệnh 194.121 lược người, bệnh nhân (BN) điều trị nội
trú 27.719 người; năm 2015 số lần khám bệnh 179.386 lược người, điều trị nội trú

H
P

30.667 người; năm 2016 số lần khám bệnh 179.061 lược người, bệnh nhân điều trị nội
trú 32.071 người. Sự quá tải bệnh viện rất lớn gần gấp đôi so với chỉ tiêu được giao,
nên tạo áp lực không nhỏ đến nguồn nhân lực và công tác chuyên môn của BVĐKKV
Bồng Sơn [1], [2], [4]. Như vậy việc phát triển đủ NNL phục vụ công tác khám chữa
bệnh tại BVĐKKV Bồng Sơn, tỉnh Bình Định là rất cấp thiết.

U


Tại tỉnh Bình Định nói chung và BVĐKKV Bồng Sơn nói riêng, chưa có một
nghiên cứu nào về thu hút, duy trì nguồn nhân lực y tế tại bệnh viện. Xuất phát từ nhu
cầu thực tế, chúng tôi tiến hành nghiên cứu: “Thực trạng thu hút, duy trì nguồn nhân

H

lực y tế của Bệnh viện đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định giai đoạn từ năm
2014 đến năm 2016”


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1. Mô tả thực trạng việc thu hút, duy trì nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa
khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016.
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến thu hút, duy trì nguồn nhân lực tại Bệnh
viện Đa khoa khu vực Bồng Sơn, tỉnh Bình Định.

H
P

H

U


4

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Khái quát về quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác
với các nguồn lực khác của một tổ chức do chính bản chất của con người. Nhân viên
(NV) có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả
năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành
vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi

H
P

trường xung quanh. Quản lý NNL là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm tất cả các chính sách, các điều lệ, các
tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan
tâm về công bằng, phúc lợi, sức khỏe và an toàn lao động [30]. Với quan điểm xem
NNL là tài sản quý báu của tổ chức, quản lý NNL trong giai đoạn này cần thực hiện

U

các mục tiêu chính sau đây:

- Quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả, tối ưu nguồn nhân lực trong tổ
chức nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho tổ chức.

H

- Hỗ trợ, giúp đỡ tổ chức ứng phó với sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật thông
qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện và giúp đỡ NV phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt nhất.

- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó trung
thành với cơng việc, nghề nghiệp và tổ chức.
- Thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của tổ chức trên cơ sở thực hiện
tốt chiến lược về con người.


5

Vì thế “Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [30].
Chiến lược 3R (Recruit, Retain, Reward) trong quản lý NNL cũng chỉ rõ mối
quan hệ trên.
Con người được xem là tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu
tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn” [30]. Từ quan điểm này, quản
lý NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

H
P

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

U


- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan

H

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản lý NNL đòi hỏi cán bộ phịng quản lý NNL phải có hiểu biết tốt về
tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh.
Vai trò của phòng quản lý NNL tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phịng có
tầm quan trọng nhất trong tổ chức, doanh nghiệp.
- Phát triển nhân lực khám bệnh, chữa bệnh (KCB) theo tinh thần Nghị Quyết
46 - NQ/TW của Bộ chính trị về “Cơng tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe
nhân dân trong tình hình mới” với quan điểm “Nghề y là một nghề đặc biệt, cần được
tuyển chọn, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt” và theo quan điểm chung phát triển
nhân lực y tế Việt Nam trong Quyết định số 816/QĐ - BYT của Bộ trưởng Bộ Y tế phê
duyệt “Quy hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2012 - 2020”. Phát triển nhân lực


6

KCB dựa trên cơ sở thực tiễn, kế thừa và phát huy những thành tựu, kinh nghiệm, khắc
phục những bất cập và yếu kém để đáp ứng đầy đủ nhu cầu nhân lực cho việc phát
triển hệ thống KCB, từng bước đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng của
nhân dân; phát triển nhân lực KCB trên cơ sở sự cần thiết, tính cấp bách, tính khả thi
và sự phù hợp giữa các vùng kinh tế xã hội ở Việt Nam. Điều chỉnh dần những mất cân
đối trong phân bố nhân lực giữa các vùng kinh tế, các khu vực thành thị và nông thôn,
các chuyên ngành, ưu tiên tăng cường nhân lực KCB cho tuyến huyện, xã, khu vực
nông thôn, miền núi, hải đảo và các vùng khó khăn về kinh tế - xã hội, góp phần bảo

đảm ngày càng công bằng hơn trong cung cấp các dịch vụ KCB cho nhân dân [11].

H
P

- Nhân lực y tế là cấu phần quan trọng trong hệ thống y tế, là yếu tố chính bảo
đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế [15].

- Quản lý nhân lực trong q trình cung cấp dịch vụ nói chung, quản lý dịch vụ
y tế nói riêng cịn khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý nhân lực trong sản
xuất hàng hóa. Quản lý nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong

U

quá trình tổ chức và cung cấp dịch vụ y tế. Quản lý nhân lực y tế được xem là một
hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề phát triển con người với việc đạt được các
mục tiêu tổ chức cung cấp dịch vụ y tế [26].

H

- Nhân viên ngành y tế có các năng lực, đặc điểm cá nhân, tính chất nghề nghiệp khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm khác nhau. Hành vi
của các nhân viên có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động
của mơi trường xung quanh và đặc điểm từng chuyên ngành hẹp. Chính vì vậy, quản lý
NNL trong các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế là khó khăn và phức tạp. Mục tiêu cơ bản
của quản lý nguồn nhân lực y tế là:
(1) Sử dụng hiệu quả NNL nhằm nâng cao hiệu quả cung cấp dịch vụ chăm sóc và
nâng cao sức khỏe.
(2) Đáp ứng nhu cầu vật chất, tinh thần ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
mọi nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, được động

viên nhiều nhất tại nơi làm việc và tận tâm với nghề nghiệp [26]. Quản lý nhân lực y tế


7

được đề cập đến các yếu tố như quy hoạch việc đào tạo, sử dụng hiệu quả, quản lý và
nâng cao năng lực chun mơn, xác định, duy trì và phát triển kiến thức và năng lực
của NVYT, khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho nhân viên. Tất cả yếu tố này
đều có tác động tới kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ y tế, chính vì vậy NLYT là một
loại “tài sản đặc biệt” của các cơ sở y tế nói riêng và hệ thống y tế nói chung. Quản lý
nhân lực y tế là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ tài nguyên con người trong các đơn
vị, tổ chức của hệ thống y tế không phân biệt công hay tư [26].
Chức năng của tổ chức chính là quản lý tài nguyên con người của các cơ sở
cung cấp dịch vụ y tế, bao gồm các nội dung cơ bản:

H
P

(1) Phân tích cơng việc để chuẩn hóa cơng việc của từng loại hình nhân viên y tế
để tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên của cơ sở cung cấp dịch vụ y tế.
(2) Tuyển dụng nhân viên theo nhu cầu cung cấp dịch vụ y tế.
(3) Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên để không ngừng
nâng cao chất lượng và hiệu quả cung cấp dịch vụ y tế.

U

(4) Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích
thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên y tế [26].

Như vậy quản lý nhân lực y tế gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ đơn vị nào khi


H

hình thành và triển khai hoạt động đều phải có bộ phận tổ chức nhân sự. Vì vậy việc
quản lý nhân sự là quản lý tài nguyên con người cùng với việc phân tích cơng việc,
tuyển dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động một cách tốt nhất
để thực hiện mục tiêu của tổ chức cung cấp dịch vụ y tế [26].
1.1.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
- Quản lý nguồn nhân lực là quản lý tài sản lớn nhất của một tổ chức đó là con
người. Khơng có nguồn nhân lực tốt, tổ chức sẽ không thực hiện được các chiến lược
một cách hiệu quả và không đạt được các mục tiêu đề ra. Các nhà quản lý cần hiểu và
thực hiện quản lý nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau: thuê không đúng nhân
viên, thuê nhân viên làm không đúng việc, số lượng nhân viên nhiều, nhân viên không
làm việc hết năng lực, nhân viên nghỉ họ không được trả lương công bằng. Nếu quản lý


8

tốt nguồn nhân lực, tổ chức sẽ có nhân viên được đào tạo giỏi, có kỹ năng, có kiến thức
và sự nhiệt tình. Họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn nhân lực như vậy giúp
tổ chức có lợi thế cạnh tranh hơn.
- Quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trị chiến lược trong chiến lược phát
triển chung của tổ chức, doanh nghiệp.
- Phong cách quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng sâu sắc đến bầu khơng khí
của tổ chức, đến tâm lý nhân viên.
- Quản lý nguồn nhân lực có sự liên quan đến tất cả các bộ phận khác trong tổ
chức [21].

H
P


- Vai trò quản lý nhân lực y tế. Tại sao nguồn nhân lực con người được coi
trọng trong Ngành Y tế, vì con người là nhân tố quyết định; con người sẽ sử dụng các
nguồn lực khác hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào việc bố trí và bổ nhiệm nhân lực
có phù hợp hay khơng. Nguồn lực con người trong ngành Y tế là nguồn lực khan hiếm,
có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm và thực hành Y

U

khoa, các nguồn lực khác như vốn, công nghệ…chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh trong chu
kỳ ngắn và dễ dàng tìm kiếm được trong cơ chế thị trường [26].
1.1.3. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

H

Nhóm chức năng này chú trọng việc đảm bảo số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho cơng việc của tổ chức. Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc
trước hết tổ chức đó phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động của mình và thực trạng sử
dụng NNL, xác định những bộ phận nào cần tuyển thêm nhân lực. Thực hiện phân tích
cơng việc sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng
như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp tổ chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công
việc [30]. Trong chức năng này gồm các công việc cụ thể sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực


9

Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL và đưa ra các chính sách,
các chương trình hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định NNL được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá
trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức.
Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói
chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Mơi trường của tổ chức được phân ra

H
P

thành 2 nhóm: mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong. Mơi trường bên ngồi
bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của chính phủ, các yếu tố về văn hóa
xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, cơng nghệ trong khu vực hoặc
quốc gia, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng nguyên vật liệu, các đối
thủ tiềm ẩn. Môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, tài chính, trình độ cơng

U

nghệ kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức, nhằm xác
định các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức.

H

- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc
(đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). Vấn đề dự
báo nhu cầu NNL của tổ chức thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, và
được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về :
+ Khối lượng cơng việc cần thiết phải thực hiện
+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
+ Cơ cấu hành nghề theo yêu cầu của công việc.
+ Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên.


10

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên.
+ Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
+ Khả năng tài chính của TC có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường.
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Trên cơ sở so sánh dự báo nhu
cầu NNL trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, tổ chức sẽ đưa ra các
chính sách và một số chương trình, kế hoạch NNL nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích
nghi với các yêu cầu mới. Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định

H
P

được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, tổ chức cần tiến hành thực hiện
phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc giúp cho tổ chức xác định được nhu cầu số
lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong
tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế
hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới. Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế


U

hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho tổ chức đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình cụ
thể về NNL của tổ chức như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề,
tiêu chuẩn ra sao, cần áp dụng các chương trình khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo,

H

huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí cho
đào tạo, huấn luyện, chế độ lương bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi bổ sung.
- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản lý nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.
- Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt
động NNL, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến
các sai lệch đó và đề ra biện pháp thực hiện. Các đánh giá định lượng có tính khách
quan hơn như đánh giá về số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ
thuyên chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng một nhân viên, sự hài lịng của nhân viên
đối với cơng việc [30].


11

- Phân tích cơng việc, thiết lập bảng mơ tả công việc và tiêu chuẩn công việc
trong một tổ chức
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc. Khi
phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,

giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc

H
P

giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn,
trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là tiêu chuẩn liệt kê
những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả
năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
cơng việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta thấy được tổ chức cần những nhân

U

viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất [30]. Phân tích cơng việc cung cấp các
thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được
tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng

H

cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng
nghiệp trong thực hiện công việc.


12

Phân tích cơng việc

Bảng mơ tả cơng việc

Tuyển

dụng,
chọn lựa

Bảng tiêu chuẩn công việc

Đào tạo
huấn
luyện

Đánh giá
nhân
viên

Xác
định giá
trị công
việc

H
P

Trả công
khen
thưởng

Sơ đồ 1.1: Lợi ích của phân tích cơng việc [30].
Để q trình phân tích cơng việc được chuẩn xác, ngồi khả năng của chun
viên phân tích, địi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chun viên phân tích
cơng việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm việc đó.


U

- Tuyển dụng nguồn nhân lực

Một tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển
dụng nguồn nhân lực. Có 2 nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức đó là nguồn ứng viên

H

từ trong nội bộ và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường
được cơng khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong tổ
chức. Để xác định được có bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các tổ chức nên có
những thơng tin về số lượng, chất lượng, về đặc điểm của các nhân viên thông qua việc
thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên chuyển nhân viên và phiếu thăng
chức. Trong hồ sơ nhân viên cần có thơng tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian cịn có thể
làm việc trong tổ chức, trình độ học vấn, chun mơn, các lớp đào tạo đã qua, các khả
năng đặc biệt, mức lương, mức độ hồn thành cơng việc hiện tại, khả năng thăng tiến,
v.v. Những thông tin này được lưu trữ và xử lý trên máy tính hay bằng tay, thường
được sử dụng để xác định ai trong số các nhân viên hiện tại có thể được thăng cấp hoặc


13

phù hợp với các vị trí cơng tác mới. Tuy nhiên khi nguồn nhân lực trong nội bộ không
thể thỏa mãn được nhu cầu phát triển của tổ chức thì phải lấy thêm nhân lực từ bên
ngoài. Cần đưa ra các hình thức thu hút ứng viên bên ngồi như: (a) thơng qua quảng
cáo, (b) thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, (c) tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học, cao đẳng, trường trung cấp nghề, (d) các hình thức khác như theo giới
thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc
hoặc qua hệ thống Internet [30]. Việc làm rõ được nhu cầu chính xác của tổ chức đối

với nhân viên và thơng qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều
kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên.

H
P

1.1.4. Chức năng đào tạo, duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc đào tạo, duy trì và sử dụng có hiệu quả
NNL trong tổ chức bao gồm nâng cao năng lực của nhân viên bằng các hình thức đào
tạo; thực hiện các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân
viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hồn thành

U

cơng việc với chất lượng cao; chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động
nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải

H

thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an tồn lao động. Để thực hiện nhóm chức
năng này, cần phải thông qua các công việc cụ thể sau:
- Đào tạo và phát triển nhân lực: giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của
người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội, của một
quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các tổ chức, doanh nghiệp. Nhu cầu đào
tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự hợp tác và cạnh
tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Ở Việt Nam trình
độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động cịn rất thấp, nhu cầu đào tạo và nâng
cao trình độ lành nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết [30].

Nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều


14

kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Việc đào tạo nhân lực
tốt là yếu tố thu hút và duy trì nguồn nhân lực. Để thực hiện được mục tiêu quản lý
nguồn nhân lực, các tổ chức cần:
- Thực hiện chương trình đào tạo NNL của tổ chức: đây là một hình thức đầu
tư chiến lược. Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục
tiêu, chính sách, kế hoạch hoạt động của tổ chức, chương trình đánh giá thành tích
cơng tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó cần xác định các mục tiêu
cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương tiện đào tạo hợp lý có khả năng nâng cao
hiệu quả cơng việc trong tổ chức.

H
P

- Xây dựng kế hoạch dự trữ NNL hàng năm cho tổ chức: hàng năm các trưởng
bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả các
nhân viên của mình. Việc này phải đưa ra bàn với lãnh đạo cấp trên và người phụ trách
nhân sự điều phối chương trình và cuối cùng hình thành nên biểu đồ dự trữ nhân sự
tổng thể cho tổ chức.

U

- Đánh giá thành tích cơng tác của các nhân viên: các chương trình đánh giá
nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở
nên gay gắt, các tổ chức bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện


H

tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá nhân viên được sử dụng trong
nhiều mục đích khác nhau như:

+ Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong q trình làm việc.
+ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá ghi
nhận và hỗ trợ.
+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
+ Phát triển sự hiểu biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.