BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - TÀI CHÍNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TÊN ĐỀ TÀI:
PHÂN TÍCH MƠ HÌNH VÀ NGHIÊN CỨU CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA THƯƠNG HIỆU JUNO
Nhóm thực hiện: NHÓM 2
Họ và tên

Mã số sinh viên

Trần Hà Phương Anh

205142000

Huỳnh Ngọc Bích

195080776

Nguyễn Thị Linh Chi

205141797

Nguyễn Phước Thịnh

195090498

Ngơ Hồng Anh Thư

205084196

Trần Thị Nam Phương

205140031

Đỗ Trường Phát

205141957

Thành phố Hồ Chí Minh - 2022


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................................... 4
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... 5
LỜI NĨI ĐẦU ............................................................................................................................. 6
CHƯƠNG 01. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY................................................... 7

1.1. Sứ mệnh - tầm nhìn ............................................................................................................ 7
1.1.1. Tầm nhìn .................................................................................................................... 7
1.1.2. Sứ mệnh ..................................................................................................................... 7
1.1.3. Giá trị cốt lõi .............................................................................................................. 7

1.2. Tình hình kinh doanh .......................................................................................................... 7
CHƯƠNG 02. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH ............................................... 10
2.1. Mơi trường vĩ mô ............................................................................................................... 10
2.1.1. Môi trường kinh tế ..................................................................................................... 10
2.1.2. Mơi trường chính trị - pháp luật ................................................................................. 11
2.1.3. Mơi trường văn hóa xã hội ......................................................................................... 12

2.1.4. Mơi trường cơng nghệ ................................................................................................ 12
2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................................... 13
2.2.1. Khách hàng ................................................................................................................ 13
2.2.2. Nhà cung cấp .............................................................................................................. 13
2.2.3. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................................... 14
2.2.4. Sản phẩm thay thế ...................................................................................................... 15
2.3. Môi trường bên trong ........................................................................................................ 15

2


2.3.1. Nguồn nhân lực .......................................................................................................... 15
2.3.2. Nguồn lực cơ sở vật chất............................................................................................ 16
2.3.3. Nguồn lực tài chính kế tốn ....................................................................................... 16
2.3.4. Hoạt động sản xuất ..................................................................................................... 16
2.3.5. Hoạt động marketing .................................................................................................. 17
2.3.6. Hoạt động đảm bảo chất lượng .................................................................................. 18
CHƯƠNG 03. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY .................................................. 19
3.1. Mục tiêu khái quát............................................................................................................. 19
3.2. Mục tiêu cụ thể................................................................................................................... 19
3.3. Sử dụng các cơng cụ để phân tích chiến lược kinh doanh ............................................. 19
3.3.1 MA TRẬN SWOT ....................................................................................................... 20
3.3.2 MA TRẬN EFE............................................................................................................ 21
3.3.3 MA TRẬN IFE ............................................................................................................. 22
3.3.4 MA TRẬN QSPM ........................................................................................................ 23
3.4. Chiến lược kinh doanh cấp công ty.................................................................................. 25
3.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................................... 25
3.4.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................................ 25
3.4.1.2. Chiến lược thâm nhập thị trường ...................................................................... 26
3.4.2. Chiến lược hội nhập phía trước.................................................................................. 28

KẾT LUẬN .................................................................................................................................. 30
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 31

3


DANH MỤC BẢNG
Bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 3.1.

MA TRẬN SWOT

18

Bảng 3.2.

MA TRẬN EFE

23

Bảng 3.3.

MA TRẬN IFE

24


Bảng 3.3.

MA TRẬN QSPM

25

Bảng 3.4.

Thang đo về các chương trình xúc tiến

25

4


DANH MỤC HÌNH
Hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1.

Doanh thu của các cơng ty thành viên về lĩnh vực thời trang
của Seedcom từ 2016-2019

22


Hình 1.2.

Lợi nhuận rịng của các cơng ty thành viên về lĩnh vực thời
trang của Seedcom từ 2016-2019

38

Hình 1.3.

Lợi nhuận thuần của các doanh nghiệp giày 2016-2019

39

Hình 1.4.

Doanh thu thuần của các doanh nghiệp giày 2016-2019

39

Hình 1.5.

Cơ cấu doanh thu 2020 của Ficus Asia

5


LỜI NÓI ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, dưới sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường cả bên trong lẫn
bên ngoài tổ chức đi cùng với xu hướng tồn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết đã
đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức buộc các doanh nghiệp cần phải thận trọng đánh giá để

đưa ra những chiến lược quản trị phù hợp.
Chính vì vậy, nhà quản trị cần hiểu rõ được sự phản hồi đến từ các khách hàng của mình đang hoạt
động và nhận thức được các ảnh hưởng từ các nhấn tố đó để từ đó khơng ngừng nghiên cứu, phát
triển và thay đổi sản phẩm nhằm đáp ứng được những kì vọng của khách hàng cũng như thu hút
thêm nhiều nhóm khách hàng với tin yêu doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên Nhóm 2 quyết định tiến hành việc phân tích các
yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi của ngành sản xuất Giày Việt Nam cũng như sử dụng
các mơ hình liên quan để phân tích quyết đinh chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sản
xuất Thương mại Dịch vụ JUNO thơng qua đề tài: “Phân tích mơ hình và nghiên cứu chiến lược
kinh doanh của thương hiệu JUNO”. Từ đó, tìm kiếm những số liệu, thơng tin cụ thể nhằm
nghiên cứu về giải pháp về chiến lược kinh doanh, hướng đi của đối tượng nghiên cứu.

6


CHƯƠNG 01. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY
1.1. Sứ mệnh - tầm nhìn:
1.1.1. Tầm nhìn:
Với định hướng trong vịng 5 năm tới, JUNO sẽ trở thành một thương hiệu sản xuất và phân
phối giày dép, túi xách, thời trang nữ hàng đầu tại thị trường Việt Nam. Đem đến thị trường thời
trang thế giới những sản phẩm thời trang thương hiệu Việt chất lượng đạt đẳng cấp quốc tế với
những kiểu dáng phong phú và đa dạng cùng với giá cả phải chăng.
1.1.2. Sứ mệnh:
Juno sẽ không ngừng đổi mới và phát triển, góp phần thúc đẩy và cống hiến cho nền thời trang
Việt những sản phẩm giày dép, thời trang chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế, trở thành người
bạn đồng hành thân thiết góp phần mang lại vẻ đẹp cho mọi phụ nữ Việt Nam.
Từ đó tạo ra những sản phẩm giày dép “Made in Viet Nam” chất lượng cao, mẫu mã đa dạng,
thời trang và giá cả hợp lý
1.1.3. Giá trị cốt lõi:
"Khơng có phụ nữ xấu, chỉ có phụ nữ khơng biết làm đẹp "- góp phần tơn vinh, khơi dậy vẻ đẹp

phụ nữ Việt Nam và tạo ra những sản phẩm Việt dành cho người Việt.
1.2. Tình hình kinh doanh:
1.2.1. Doanh thu năm 2017:
Cùng với số lượng cửa hàng, lượng hàng hóa bán ra và doanh thu của Juno cũng phát triển
theo tỷ lệ thuận: năm 2017, Juno bán ra 2,5 triệu sản phẩm, doanh thu đạt 470 tỷ đồng, có lãi 27
tỷ đồng, tăng gấp 5 lần so với năm 2016.
Cụ thể, năm 2017, ngày đầu tiên thực hiện Black Friday đã có 1.000 đơn đến tay khách hàng
trong ngày. Trên website, có thời điểm 15.000 khách truy cập cùng lúc. Tổng kết trong ngày sự
kiện Black Friday, Juno đã đạt doanh thu 6,6 tỷ vượt qua các hãng thời trang đình đám như Zara.
7


1.2.2. Doanh thu năm 2018:
Có thể nói, Juno là một trong những thương hiệu thời trang có độ tăng trưởng cực kỳ nhanh
chóng khi đạt doanh thu tăng gấp 6 lần trong vòng 2 năm. Từ con số 107 tỉ đồng doanh thu năm
2016, đến năm 2018, Juno đạt doanh thu 601 tỉ đồng, vươn lên trở thành doanh nghiệp giày dép
nội địa có doanh thu cao thứ hai cả nước (sau Biti's).
Trong đó, nổi bật nhất chính là nhờ việc tận dụng tối đa lợi thế là hệ thống nền tảng data và
công nghệ từ công ty mẹ Seedcom, tổng giá trị giao dịch GMV ( Tổng số tiền hàng hóa bán được
trên một nền tảng online) của Juno trong tháng 10 năm 2018 là hơn 12,8 tỷ đồng, tháng 11 năm
2018 là hơn 33,4 tỷ và tháng 12 năm 2018 là hơn 7 tỷ đồng. Đây là con số không hề nhỏ với một
thương hiệu thời trang Việt và Juno đã làm được điều đó.
1.2.3. Doanh thu năm 2019:
Tuy nhiên, trên thực tế, 2019 không phải là một năm cho thấy cửa sáng đối với các thương
hiệu thời trang được đầu tư bởi Seedcom. Kể từ sau lần đầu tiên Juno báo lãi dưới thời Seedcom,
công ty đã khơng cịn giữ được đà tăng trưởng.
Năm 2019, doanh thu của Juno giảm 10%, từ 600 tỷ đồng trong năm 2018 xuống còn 540 tỷ
đồng trong năm 2019, lỗ ròng 40 tỷ đồng gấp đơi cùng kỳ.

Hình 1.1. Doanh thu của các công ty thành viên về

lĩnh vực thời trang của Seedcom từ 2016-2019

Hình 1.2. Lợi nhuận rịng của các công ty thành viên
về lĩnh vực thời trang của Seedcom từ 2016-2019

8


Hình 1.3. Lợi nhuận thuần của các doanh nghiệp
giày 2016-2019

Hình 1.4. Doanh thu thuần của các doanh nghiệp
giày 2016-2019

1.2.4. Doanh thu năm 2020:
Đối với doanh thu năm 2020, dù doanh thu không tăng do các đợt dịch bùng phát, nhưng doanh
thu hàng bán nguyên giá (không khuyến mãi) cao, chi phí hoạt động cũng được kiểm sốt tốt, vừa
đảm bảo giá trị cho khách hàng, vừa bảo toàn
mức lãi đủ cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.
Theo báo cáo cơ cấu doanh thu năm 2020 của
Ficus Asia, công ty mẹ tại Singapore của hệ sinh
thái Seedcom đã công bố BCTC năm 2020.
Trong đó lĩnh vực thời trang chiếm 31.4,18%
trong tồn doanh thu mà công ty này đã đầu tư.
Cụ thể, công ty lên kế hoạch tăng trưởng
500% cho giai đoạn 2022-2025. Trong đó, năm
2023 dự kiến chính thức có lợi nhuận.
Hình 1.5. Cơ cấu doanh thu 2020 của Ficus Asia

9



CHƯƠNG 02. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH
2.1. Mơi trường vĩ mô:
2.1.1. Môi trường kinh tế:
Việt Nam đã vươn lên đứng thứ hai thế giới về xuất khẩu và thứ ba về sản xuất da giày. Theo
nhận định của các chuyên gia kinh tế, mặc dù có đến 90% sản lượng xuất khẩu, nhưng lợi nhuận
thu về từ ngành này chỉ đạt mức 25% giá trị gia tăng. Đó là bởi, sau nhiều năm gia nhập chuỗi giá
trị da giày toàn cầu, nhưng ngành da giày Việt Nam vẫn chỉ tập trung xuất khẩu các sản phẩm da
giày theo phương thức gia cơng - vị trí đáy của chuỗi giá trị toàn cầu - với giá trị gia tăng tương
đối thấp.
Theo số liệu thống kê từ Tổng cục Hải quan, kim ngạch xuất khẩu giày dép các loại của Việt
Nam trong giai đoạn 2016 – 2020 tăng trưởng bình quân là 7%/năm. Kim ngạch xuất khẩu hàng
giày dép tăng liên tục trong giai đoạn 2016 – 2019. Năm 2020, do ảnh hưởng bởi dịch Covid-19,
xuất khẩu hàng giày dép các loại đạt 16,8 tỷ USD, giảm 8% so với năm 2019, nhưng tăng 29,2%
so với năm 2016.
Năm 2020, đại dịch Covid-19 lan rộng đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến kinh tế thế giới cũng
như mọi mặt kinh tế, xã hội của đất nước nói chung và hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp. Trong đó, ngành giày dép của Việt Nam là ngành hàng xuất khẩu bị ảnh hưởng lớn
khi các chuỗi cung ứng bị đứt gẫy, nhu cầu hàng hóa sụt giảm, hoạt động xuất khẩu bị đình trệ và
gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, nhờ vào việc kiểm soát tốt dịch bệnh cùng với việc nỗ lực đổi mới,
từng bước tận dụng các lợi thế khi Việt Nam đã ký kết các FTA thế hệ mới... và cuộc cách mạng
công nghiệp 4.0 mang lại sự thay đổi rất mạnh về năng suất, chất lượng, quy mô và mơ hình quản
lý trong ngành giày dép của Việt Nam, do đó ngành giày dép đã dần phục hồi.
Trong nửa đầu năm 2021, kim ngạch khẩu hàng giày dép của Việt Nam đạt 10,4 tỷ USD, tăng
27,7% so với cùng kỳ năm 2020. Giày dép là một trong những ngành có kim ngạch xuất khẩu cao
của Việt Nam, nhưng kim ngạch xuất khẩu chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp
nước ngồi (FDI). Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước vẫn thấp hơn so với các
doanh nghiệp FDI trong phân khúc xuất khẩu. Năm 2020, các doanh nghiệp trong nước mới chỉ


10


chiếm 21,1% tổng kim ngạch xuất khẩu giày dép của Việt Nam, trong khi 78,9% vẫn do các doanh
nghiệp FDI đảm nhận.
Kim ngạch xuất khẩu các chủng loại giày dép của Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2020 vẫn
chưa có nhiều đột phá. Chủng loại xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn nhất là mã HS 6404, chiếm 50,2%
tổng kim ngạch xuất khẩu mặt hàng giày dép trong năm 2020, giảm 0,2 điểm phần trăm so với
năm 2019, tăng 3,4 điểm phần trăm so với năm 2016. Chủng loại xuất khẩu lớn thứ 2 là mã HS
6403 chiếm 30,7% tổng kim ngạch xuất khẩu giày dép, tăng 0,1 điểm phần trăm so với năm 2019,
nhưng giảm 2,1 điểm phần trăm so với năm 2016…
Tại Hội nghị Xúc tiến xuất khẩu ngành da giày Việt Nam 2017 được tổ chức tại TP.Hồ Chí
Minh ngày 15/3/2017, ơng Nguyễn Đức Thuấn – Chủ tịch của Hiệp hội Da giày – Túi xách Việt
Nam (Lefaso) đã nêu lên rằng: Hiện nay, thuế suất ở các nước tham gia đàm phán Hiệp định Đối
tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) đối với giày dép đang ở mức cao từ 3,5 –
57,4%. Nếu TPP ký kết, thuế suất giảm dần về 0%, sẽ mang lại lợi thế cho giày dép Việt Nam.
Tuy nhiên, ông Thuấn cũng khẳng định rằng ngành da giày Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển và có
vị thế tốt dù khơng có TPP với tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2016 đạt trên 13 tỷ USD, tăng 8,6%
so với năm 2015. Trong 2 tháng đầu năm 2017, kim ngạch xuất khẩu của ngành da giày cũng tăng
11% với 2,1 tỷ USD. (Theo thông tin trên )
Ngành da giày Việt Nam có năng lực cạnh tranh khá tốt nhờ sự ổn định về kinh tế, chính trị và
xã hội, nguồn nhân cơng đơng đảo, giá rẻ và có tay nghề cao, đang trong thời kỳ dân số vàng. Việt
Nam hiện là nước sản xuất giày và xuất khẩu giày dép lớn thứ 3 châu Á (sau Trung Quốc và Ấn
Độ) và thứ 4 trên thế giới (sau Trung Quốc, Hong Kong và Italia), với kim ngạch chiếm khoảng
10% thị phần toàn cầu. Sản phẩm da giày là sản phẩm xuất khẩu chủ lực đứng thứ 3 và chiếm 10%
kim ngạch xuất khẩu hàng năm của Việt Nam
2.1.2. Chính trị - pháp luật:
Năm 2017, Việt Nam gia nhập WTO, cam kết sẽ mở cửa tất cả các dịch vụ phân phối theo
phân loại của tổ chức này và dịch vụ bán lẻ là một trong bốn dịch vụ. Từ ngày 1/1/2009, nhà đầu
tư nước ngoài được thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngồi trong lĩnh vực bán lẻ. Tính ra,


11


chỉ trong vòng 2 năm, Việt Nam đã mở cửa hồn tồn thị trường bán lẻ dưới góc độ sự hiện diện
thương mại của nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực phân phối.
Mặt tốt là các doanh nghiệp trong nước đã năng động hơn, sức cạnh tranh tăng cao, sản xuất
các sản phẩm có mẫu mã cũng như chất lượng tốt hơn và ngày càng chú tâm đến việc chăm sóc
khách hàng hơn. Tuy nhiên, bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng gặp nhiều khó khăn do sức ép
cạnh tranh ngày càng lớn.
Các loại hình cạnh tranh khơng lành mạnh: hàng giả, hàng nhập lậu, hàng kém chất
lượng…ngày càng tràn lan rất khó kiểm sốt. Điều này khơng chỉ gây ảnh hưởng đến người tiêu
dùng mà còn ảnh hưởng rất lớn đến các thương hiệu của các công ty.
2.1.3. Văn hóa xã hội:
Phụ nữ Việt Nam quan niệm “một đơi giày tốt có thể đưa họ đi đến những nơi tốt”
Phụ nữ Việt Nam ngày càng hiện đại và năng động. Việc tiếp xúc và u thích những đơi
giày thời trang khơng cịn q xa lạ với các cơ gái. Mỗi ngày phụ nữ Việt đều được tiếp xúc với
việc làm đẹp từ các chị em văn phòng, các nữ sinh trên giảng đường, các bà mẹ nội trợ tại nhà.
Bây giờ, những đơi cao gót sành điệu, những đơi búp bê nữ tính đều rất được lịng các phái đẹp.
Đó khơng chỉ là một đơi giày đơi dép mà cịn là một phụ kiện thời trang tơn thêm vẻ đẹp cho các
chị em. Điều này tạo nên cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp giày dép thời trang tại Việt Nam.
Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” là mộ chủ trương lớn của Đảng
và Nhà nước. Từ khi được triển khai đến nay, cuộc vận động đã khiến các công ty, doanh nghiệp
nhận thức rõ hơn về trách nhiệm của mình đối với người tiêu dùng. Đây cũng là cơ hội để các
doanh nghiệp phát triển, mở rộng sản xuất, từng bước tiếp cận người tiêu dùng và chiếm lĩnh thị
trường Việt. Đồng thời cũng giúp xóa bỏ dần tâm lý sính hàng ngoại trong một bộ phận nhân dân.
2.1.4. Công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ là một trong những khâu quan trọng trong sản xuất và kinh doanh của cơng
ty, nó quyết định về chất lượng sản phẩm, mẫu mã và giá thành của sản phẩm. Một môi trường
khoa học công nghệ tiên tiến có thể giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về nhân cơng, tiết kiệm

về thời gian, nâng cao năng suất, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này đòi
12


hỏi doanh nghiệp cần có sự đầu tư lớn cả về tài chính, thời gian, trí tuệ để khơng ngừng học hỏi và
cập nhật các công nghệ kỹ thuật tiên tiến đối với ngành da giày. Để đẩy mạnh và phát triển ngành
giày dép trong thời gian tới, cần xây dựng chính sách đổi mới cơng nghệ của ngành, phát triển
công nghiệp hỗ trợ sản xuất nguyên phụ liệu, ứng dụng công nghệ 4.0 theo hướng nâng cao năng
suất chất lượng sản phẩm, giảm sử dụng năng lượng, xử lý ô nhiễm bảo vệ môi trường; nâng cao
năng lực cạnh tranh xuất khẩu sản phẩm giày dép; phát triển thương hiệu, hệ thống phân phối tại
thị trường trong nước và quốc tế.
2.2. Môi trường vi mô:
2.2.1. Khách hàng:
Juno là sản phẩm dành cho mọi đối tượng kể cả bạn là sinh viên, người đi làm, doanh nhân, thị
trường, nhân viên văn phịng… với mẫu mã đa dạng và chi phí phù hợp với các đối tượng này.
Trong chiến lược của Juno thì cơng ty khơng tập trung vào đối tượng nào cụ thể cả, tuy nhiên có
thể thấy mặt bằng chung của sản phẩm thời trang Juno cũng như số lượng khách hàng đến từ nhiều
ngành nghề khác nhau và rất nhiều dân văn phịng nữ. Là những người có thu nhập thuộc phân
khúc trung bình và mong muốn có một đôi giày hàng Việt Nam giá cả phải chăng chứ không phải
hàng Quảng Châu. Là những người thường quan tâm nhiều tới kiểu dáng và màu sắc của sản phẩm.
Sản phẩm yêu cầu thường có kiểu dáng đơn giản. Thường là người theo đuổi phong cách cổ điển,
màu sắc hơi tối và trang trí đơn giản. Sản phẩm phải mang lại cho người sử dụng cảm giác thoải
mái nhất và thân thiện.
2.2.2. Nhà cung cung cấp:
Nguyên liệu sản xuất giày dép chủ yếu là các loại da, nhựa, gỗ… Có rất nhiều nhà cung ứng
có thể cung ứng được các nguyên liệu trên thị trường hiện nay → chi phí chuyển đổi nhà cung ứng
khơng cao. Các doanh nghiệp cũng như Juno ít gặp phải mối đe dọa từ phía các nhà cung ứng. Tuy
nhiên, Juno và các doanh nghiệp trong ngành giày dép vẫn chưa thể nhập nguyên liệu hoàn toàn
trong nước mà vẫn phải nhập khẩu nên chi phí khá cao. Cần tự chủ về nguồn nhiên liệu không phụ
thuộc vào nhập khẩu.


13


2.2.3. Đối thủ cạnh tranh:
● Đối thủ cạnh tranh hiện nay: Vascara, Hồng Thạnh, Vina Giầy…
Mà đối thủ cạnh tranh lớn nhất hiện nay của Juno chính là Vascara. Vascara trực thuộc Công
ty Fashion Global. Vào năm 2007 lúc mới thành lập chỉ có 4 cửa hàng, đến nay Vascara đã có 111
cửa hàng ở 40 tỉnh thành và đón tiếp 1,2 triệu lượt khách hàng đặc biệt tỷ lệ mua hàng trực tiếp tại
các cửa hàng lên đến 83%. Vascara rất chú trọng việc xây dựng chuỗi cửa hàng sang trọng để phục
vụ trải nghiệm của người dùng. Do chọn chiến lược đề cao trải nghiệm người dùng hơn là truyền
thông khi xây dựng thương hiệu, nên Vascara đang chú trọng đẩy nhanh quá trình mở rộng cửa
hàng ở phía Bắc cũng như mở thêm các cửa hàng flagship tại miền Nam.
Còn tiếp theo là về Vina Giầy đã gia nhập thị trường giày dép Thành phố Hồ Chí Minh rất
sớm từ những năm 1990 với các loại giày da thời trang đa dạng thích hợp cho mọi lứa tuổi cả già
lẫn trẻ. Các sản phẩm của Vina Giầy có kiểu dáng ln thay đổi để theo kịp thị hiếu và thời trang
của khách hàng, thông qua kỹ thuật tạo mẫu trên máy vi tính, nghiên cứu các danh mục thời trang
nước ngoài.
Cuối cùng là Hồng Thạnh được thành lập năm 1992, chuyên phân phối các sản phẩm vô
cùng đa dạng như giày cơng sở, dạ tiệc thậm chí là sandal cho cả nam lẫn nữa và hướng đến mọi
lứa tuổi khác nhau. Đến nay Hồng Thạnh có 8 shop tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Chung quy lại các doanh nghiệp trên, mỗi doanh nghiệp đều có mỗi định hướng riêng cho
mình trong ngành tại thị trường Việt Nam. Nhưng tất cả đều hướng đến chất lượng sản phẩm khi
đến tay người tiêu dùng. Vì vậy nếu Juno muốn tạo nên sự nổi bật và dấu ấn trong lòng khách hàng
thì khơng những cần chú trọng về chất lượng sản phẩm mà cịn cần có những chiến lược khác biệt
cho riêng mình.
● Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Ngành giày dép có lợi nhuận khá cao dễ thu hút các
doanh nghiệp ngồi cuộc.
Juno khơng chỉ phải cạnh tranh với các đối thủ hiện tại mà cịn phải tính đến việc các công ty
đối thủ mới trong tương lai. Ngành này có lợi nhuận khá cao nên việc các cơng ty bên ngoài gia

nhập vào ngành giày dép là điều hiển nhiên, dễ hiểu. Các sản phẩm của công ty chủ yếu hướng

14


đến các cơ nàng cơng sở u thích phong cách nhẹ nhàng, thanh lịch. Điều này cũng là cơ hội rất
lớn cho các doanh nghiệp ngồi ngành gia nhập vì Juno đã bỏ qua phân khúc khách hàng là những
cô nàng cá tính, năng động, theo đuổi một phong cách riêng. Nhưng bên cạnh đó để có thể gia
nhập vào ngành cần có vốn đầu tư khá lớn, nên sức ép cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn thấp.
Nhìn chung có thể thấy thị trường giày dép Việt Nam là phân khúc thị trường có lợi nhuận cao
nhưng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ rủi ro khá cao.
2.2.4. Sản phẩm thay thế
Với các sản phẩm giày dép, thường sẽ khơng có sản phẩm thay thế. Người tiêu dùng chỉ có thể
thay đổi luân phiên nhau để phù hợp với nhu cầu và mục đích sử dụng. Ví dụ cụ thể như vào mùa
hè, có thể sử dụng dép hoặc giày sandal thay cho sneaker hoặc giày cao gót. Mùa đơng có thể
mang boots để giữ ấm. Đến với các nơi sang trọng như khi đi dự tiệc thì có thể mang giày cao gót
để phù hợp với khơng gian nơi đó. Ở các thời điểm khác nhau thì các sản phẩm của Juno đều có
thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
2.3. Môi trường bên trong:
2.3.1. Nguồn nhân lực:
Công ty Juno được thành lập vào năm 2005 dưới sự dẫn dắt của Nguyễn Quốc Tuấn - Ơng có
chun mơn về cơng nghệ thơng tin, từng du học tại Pháp và có kinh nghiệm làm việc cho các
chương trình phát triển hệ thống thơng tin.
Năm 2015, Seedcom nhìn thấy tiềm năng thị trường giày nên quyết định đầu tư và đã chọn
Juno. Seedcom không những là một nhà đầu tư vào thương hiệu này mà còn tham gia vào việc xây
dựng lại cơ cấu công ty từ đó khơng những định vị lại Juno trên thị trường thời trang mà còn từng
bước trở thành một thương hiệu Việt có tầm ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực giày da nội địa.
Ông Nguyễn Duy Linh bắt đầu giữ chức vụ tổng giám đốc Juno từ tháng 12/2019 và cũng là
một trong những nhân sự điều hành cấp cao của Seedcom. Ban lãnh đạo Juno luôn đặt khách hàng
ở trung tâm và cố gắng đi trước thời đại một bước quyết tâm làm cho bằng được mục tiêu mình đề

ra.

15


Đội ngũ thiết kế và nhân công sản xuất đều là người Việt nên dễ dàng thấu hiểu, nắm bắt xu
hướng, thị hiếu của phụ nữ Việt.
2.3.2. Nguồn lực cơ sở vật chất:
Nhà máy sản xuất của Juno nằm ngoài trung tâm TP. Hồ Chí Minh được đặt tại E11/322A
Quốc Lộ 50, tổ 11, ấp 5, xã Đa Phước, huyện Bình Chánh, TP.Hồ Chí Minh, tạo điều kiện thuận
lợi cho việc vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu.
Một số phụ kiện trang trí cho các sản phẩm của Juno được đặt từ nhà máy chuyên gia công
nặng từ Trung Quốc, là nhà phân phối nguyên liệu cho các hãng thời trang nổi tiếng như Zara,
Charlies&Keith,...
Tính đến thời điểm hiện tại, Juno có 81 cửa hàng và dự kiến sẽ đạt con số 90 vào cuối năm
nay. Công ty đã hiện diện ở 30 tỉnh thành trong đó 2 thị trường chính là TP.HCM và Hà Nội có độ
phủ thương hiệu hơn 80%.
2.3.3. Nguồn lực tài chính kế tốn:
Tháng 8/2015, Juno được tăng vốn điều lệ từ 6 tỷ đồng lên 31,4 tỷ đồng. Đến tháng 5/2016,
vốn điều lệ được tăng tiếp lên 37,4 tỷ đồng.
Việc đầu tư của Seedcom chính là đồng nghĩa với cơng ty đã có bên mình một bệ đỡ về tài
chính vững chắc.
2.3.4. Hoạt động sản xuất:
Theo ông Nguyễn Quốc Tuấn, Cựu Giám đốc Điều hành Juno, công ty đầu tư rất nhiều vào
công nghệ từ thiết kế, sản xuất đến bán hàng, sử dụng các phần mềm công nghệ để quản lý linh
hoạt từ thiết kế đến khi đưa sản phẩm ra thị trường.
Nhờ vào quy trình vận hành theo luồng từ khâu sản xuất đến khâu đưa sản phẩm đến tay khách
hàng, Juno tự tin là doanh nghiệp duy nhất hiện nay có thể tự sản xuất sản phẩm và bán sản phẩm,
mang sản phẩm của mình bán được qua các kênh từ cửa hàng đến kênh online.


16


Juno cũng đã tiến hành mở hệ thống trên các ứng dụng có lượng người dùng lớn như Zalo,
Facebook,... Đặc biệt nhất ở đây Juno ưu tiên chọn Zalo trở thành đối tác, bởi lẽ đây là sản phẩm
thuần Việt, nền tảng cơng nghệ của người Việt. Vì cùng là “thuần Việt” nên việc tương tác, hỗ trợ
nhau giữa 2 bên rất thuận lợi.
Bên cạnh đó, việc có sự hậu thuẫn vững chắc từ Seedcom – một công ty đầu tư với lợi thế về
cơng nghệ, Juno có bên mình cả một hệ thống data cung cấp tối đa các thông tin về xu hướng thị
trường, nhu cầu về tệp khách hàng mà hãng muốn hướng đến để làm cơ sở cho quá trình thu mua
nguyên liệu đến thiết kế sản phẩm giảm thiểu chi phí nhất có thể.
Doanh nghiệp này hiện đang tập trung vào hai thứ: Một là dữ liệu khách hàng, hệ thống lưu
trữ dữ liệu. Thứ hai là tự động hóa. Làm sao giảm người vận hành mà vẫn giao tiếp thường xuyên
với khách hàng.
2.3.5. Hoạt động marketing:
● Tận dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh:
Việt Nam được xem là một trong những nước có lợi thế cạnh tranh về cung ứng các sản
phẩm giày dép, túi xách. Những sản phẩm của Juno dễ dàng tiếp cận được với nhiều lứa tuổi khách
hàng vì đáp ứng được đủ các tiêu chí vừa đẹp vừa rẻ. Chiến lược marketing của Juno có thể được
xem là thành công và thu về được nhiều lợi nhuận dù cho các đối thủ cạnh tranh cùng phát triển
rất mạnh mẽ tại thị trường nội địa
● Nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn:
Các chương trình khuyến mãi vào các dịp lễ, tết của Juno đã thu hút nhanh chóng sự chú ý
của các đối tượng khách hàng tại thị trường Việt Nam. Số lượng khách hàng của Juno tăng đáng
kể không chỉ tại cửa hàng mà còn trên các sàn thương mại điện tử.
Sự thành công của chiến lược này nằm ở chỗ hướng tới các đối tượng khách hàng trẻ, hiện
đại nên gây được ấn tượng mạnh về sản phẩm và thương hiệu, kích thích nhu cầu mua sắm của
phái nữ. Một lợi thế nữa là các thương hiệu khác sẽ ít có các chương trình khuyến mãi lớn như
Juno.


17


● Tập trung phát triển vào công nghệ bán hàng online
Nhờ xác định được điểm mạnh của mình là các kênh mua sắm bán lẻ và các sàn thương mại
điện mại điện tử nên Juno đã tập trung mở rộng và phát triển thị trường, đa dạng hóa đối tượng
khách hàng. Những năm gần đây có thể thấy được sự bứt phá của Juno nhờ đầu tư vào công nghệ
nhằm dễ dàng quản lý từ thiết kế sản phẩm đến doanh thu bán hàng. Bên cạnh đó phát triển mạnh
về công nghệ cũng giúp Juno thành công hơn trên thị trường so với các đối thủ khác tại Việt Nam.
2.3.6. Hoạt động đảm bảo chất lượng:
● Đảm bảo chất lượng bao bì:
Bao bì, hộp đựng sản phẩm: Ấn tượng của khách hàng khi được cầm trên tay sản phẩm của
Juno khi trải nghiệm mua hàng online đó là sản phẩm được bọc cẩn thận trong hộp giấy cứng kèm
túi xách tiện lợi, với logo thương hiệu được in rõ nét và đẹp mắt.
Đây chính là một trọng những điểm cộng Juno so với nhiều thương hiệu khác, kể thương
hiệu thời trang cao cấp Mặc dù cung cấp sản phẩm nằm trong phân khúc giá phổ thơng, bình dân
Juno đã mang đến trải nghiệm bao bì từ cách đóng gói đến mặt hàng khơng hề thua sản phẩm cao
cấp.
● Duy trì bảo đảm chất lượng sản phẩm khơng đổi:
Nhìn chung, sản phẩm kinh doanh Juno sản xuất đặt Huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí
Minh, Việt Nam Những sản phẩm cơng ty bàn tay, khối óc người cơng nhân Việt có tay nghề cao,
tâm huyết, tỉ mỉ công đoạn sản xuất từ thiết kế mẫu đến việc chọn lựa nguyên vật liệu sản xuất
theo trình tự tiêu chuẩn vơ cùng chặt chẽ, chuyên nghiệp để đưa ra thị trường sản phẩm “Made in
Việt Nam".
- Đặc điểm sản phẩm: Độ bền - Độ tin cậy .
- Mẫu mã sản phẩm: Mẫu mã sản phẩm Juno thiết kế trẻ trung lịch sử, thích hợp với nhiều
độ tuổi môi trường khác nhau như đi chơi, học hay làm. Đặc biệt hướng đến những người
ưa thích mẫu giày hàng thiết kế trang trọng, tinh tế phù hợp với môi trường công sở

18



CHƯƠNG 03. MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
3.1. Mục tiêu khái quát:
Juno sẽ không ngừng đổi mới, phát triển và trở thành người bạn đồng hành thân thiết, góp
phần vào sự thành công, hạnh phúc và thịnh vượng của mọi phụ nữ Việt Nam.
3.2. Mục tiêu cụ thể:
Các sản phẩm của Juno khơng ngừng được phát triển và hồn thiện, luôn mang đến những
sản phẩm gần nhất với thị hiếu và nhu cầu của phụ nữ có phong cách thời trang riêng biệt, ấn tượng
sự tự tin, quyến rũ để thành công trong công việc và cuộc sống. Bên cạnh nhu cầu đa dạng về thiết
kế, chất liệu và giá thành. Juno còn quan tâm đến trải nghiệm mua sắm và dịch vụ dành cho khách
hàng.
Để có thể đưa ra một sản phẩm chất lượng với giá hợp lý, thương hiệu phải có một lượng
khách hàng trung thành đủ lớn. Độ bao phủ nhất định này giúp tối ưu hóa chi phí ngun vật liệu
cũng như dây chuyền sản xuất, cho ra đời những sản phẩm phong phú, đáp ứng đầy đủ các tiêu chí
mà khách hàng đề ra.
Theo Ông Nguyễn Hoành Tiến – CEO của Juno cũng đã chia sẻ rằng, nếu trước đây Juno
không hề thực hiện q trình thăm dị phản ứng của khách hàng trước khi tung sản phẩm hoặc nếu
có thì sẽ rất ngắn. Tuy nhiên, đó khơng cịn phù hợp cho hướng đi hiện tại của hãng thời trang này
nữa. Hiện nay, quá trình đợi phản hồi từ khách hàng – sửa chữa những vấn đề thiếu sót rồi mới
tiến hành tung sản phẩm ra thị trường. Và chính nhờ sự thay đổi trong tư duy và quá trình vận hành
sản phẩm này mà Juno đã trở thành một trong những thương hiệu “gây mưa làm gió” trong lĩnh
vực thời trang trong đại dịch. Suy cho cùng, mục tiêu cụ thể của Juno là tập trung vào sản phẩm
và khách hàng. Khách hàng chính là trung tâm của tất cả.
Tuy nhiên, tham vọng lớn nhất của Juno là xuất khẩu. Bởi vì hiện nay giá thành sản xuất giày
của đơn vị này đang rẻ hơn một nửa so với một số doanh nghiệp trong khu vực.
3.3. Sử dụng các công cụ để phân tích chiến lược kinh doanh:
3.3.1. MA TRẬN SWOT:
19



Điểm mạnh
•

•

Điểm yếu
•

Juno có 81 cửa hàng và dự kiến sẽ đạt con

Vẫn có trường hợp giao nhầm hàng hóa

số 90 vào cuối năm nay và có độ phủ

và bị phản ánh về dịch vụ bảo hành và

thương hiệu hơn 80%.

thái độ nhân viên
•

Phân mục sản phẩm đa dạng như giày thể
thao, cao gót, túi xách, balo,…

Chiến lược marketing chưa có bước đột
phá

•


Có Seedcom là nhà đầu tư lớn

•

Chọn cơng nghệ là nền tảng phát triển chiến

trong mẫu mã và kiểu dáng, chủ yếu là

lược kinh doanh chính.

các thiết kế thường khá cơ bản và phổ

Mức giá trung bình so với các thương hiệu

thơng.

•

•

Sản phẩm của Juno thiếu sự đa dạng

thời trang khác vì thế dễ tiếp cận với thu
nhập của người dân Việt Nam
•

Có chính sách thanh tốn, giao hàng, thời
gian giao hàng, đổi trả tốt

•


Website được đầu tư chất lượng, tăng trải
nghiệm mua sắm của khách hàng.

Cơ hội
•
•

Thách thức
•

Việt Nam là đất nước có sự ổn định chính
trị - xã hội

chung thấp hơn so doanh nghiệp FDI nên

Là đất nước phát triển nhất trong khu vực

khó thu hút người có tay nghề.
•

Đơng Nam Á
•

Mức lương của DN Việt Nam nhìn

Cơng nghệ sản xuất giày dép ngày càng
tiên tiến ð Chi phí sản xuất tăng

Nhu cầu thời trang của phụ nữ việt nam

•

càng ngày càng tăng
•

Khơng có sản phẩm thay thế được giày dép

•

Có nguồn nhân lực dồi dào

Trong thị trường giày dép có nhiều
thương hiệu lớn lâu đời

•

Cịn phụ thuộc vào nhập khẩu nguyên vật
liệu.

•

Các nước CPTPP và EU chiếm khoảng
50% thị phần thế giới về dệt may, trong
khi xuất khẩu của Việt Nam vào hai khu

20


vực này hiện vẫn còn quá thấp so với
tiềm năng.


3.3.2. MA TRẬN EFE (Phân tích các yếu tố từ bên ngồi):

STT

Các yếu tố đến từ bên ngồi

Xếp
hạng

Trọng
số

Điểm có
trọng sơ

Cơ hội
O1

Việt Nam là nước có lợi thế cạnh tranh trong chuỗi cung
ứng về sản xuất giày

2

0.05

0.1

O2


Chủ trương “Người Việt dùng hàng Việt” được Chính phủ
đề cao.

4

0.1

0.4

O3

Nhu cầu sử dụng giày dép đa dạng mẫu mã, theo xu
hướng đang ngày càng được ưa chuộng.

4

0.2

0.8

O4

Các sản phẩm thay thế đối với sản phẩm giày dép hầu như
là khơng có.

2

0.04

0.08


O5

Nhờ hiệp định EVFTA và các FTA khác, Việt Nam có thể
cải thiện được nguồn cung nguyên phụ liệu trong nước,
tăng tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm.

3

0.07

0.21

O6

Việt Nam đang là nước phát triển có nguồn nhân lực trẻ
và dồi dào

4

0.1

0.4

O7

Vị trí địa lý thuận lợi, thuận tiện trong xuất nhập khẩu
nguyên liệu, sản phẩm

2


0.02

0.04

T1

Hiện nay các chính sách hỗ trợ trực tiếp từ Chính phủ cho
doanh nghiệp khơng cịn phù hợp với quy định của
EVFTA

2

0.05

0.1

T2

Chi phí đầu vào cao (điện, nước, nguyên phụ liệu,vận
tải...)

3

0.08

0.24

Thách thức


21


T3

Việt Nam chỉ cung ứng được vải cho sản xuất loại giày
vải cấp thấp, các chủng loại vải cao cấp đều phải nhập
khẩu.

2

0.06

0.12

T4

Chi phí nhân cơng tăng cao do sức ép tăng
tiền lương tối thiểu hàng năm.

3

0.1

0.3

T5

Sự gia nhập của các doanh nghiệp thời trang quốc tế khi
mở rộng thị trường vào Việt Nam.


2

0.07

0.14

T6

Những hệ quả từ vấn đề ô nhiễm mơi trường ảnh hưởng
đến q trình vận hành, sản xuất

2

0.04

0.08

T7

Giấy tờ pháp lý và hải quan nhiều thủ tục

2

0.02

0.04

1


3.05

Tổng

Kết luận: Tổng số điểm có trọng số quan trọng của công ty JUNO là xấp xỉ 3.05 cho thấy công
ty đã có dấu hiệu phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức hiện tại trong môi trường ngành
đang ở mức khá tốt. Số liệu này đã cũng khẳng định rằng các chính sách của cơng ty đang áp
dụng và phát triển đạt hiệu quả nhất định nhưng chưa đến độ thành cơng hồn tồn. Chiến lược
của cơng ty phát triển tốt và có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai, định vị được giá trị thương
hiệu thời trang giày dép Việt Nam. Giúp ngành thời trang của Việt Nam không những phát triển ở
khu vực Đông Nam Á mà còn vươn ra thế giới.
3.3.3. MA TRẬN IFE (Phân tích các yếu tố từ bên trong):

STT

Các yếu tố từ bên trong

Xếp
hạng

Trọng
số

Điểm có
trọng sơ

Điểm mạnh
O1

Ở 2 thị trường chính là TP.HCM và Hà Nội có độ phủ

thương hiệu hơn 80%.

4

0.1

0.4

O2

Mức giá trung bình so với các thương hiệu thời trang khác

4

0.12

0.48

O3

Được Seedcom đã đầu tư và gần như xây dựng lại toàn bộ

3

0.1

0.3

O4


Sự đa dạng của viêc ứng dụng cơng nghệ (từ q trình
nghiên cứu đến phân phối)

4

0.08

0.32

22


O5

Thị trường mục tiêu hướng đến là phân khúc khách hàng
trung bình (phân khúc lớn nhất hiện nay)

2

0.1

0.2

O6

Hệ thống phân phối rộng khắp

3

0.1


0.3

O7

Tốc độ bắt kịp xu hướng thời trang và thay đổi mẫu mã
nhanh

4

0.12

0.48

Điểm yếu
T1

Chiến lược marketing chưa có bước đột phá

4

0.08

0.32

T2

Sản phẩm thiếu sự sáng tạo trong mẫu mã và kiểu dáng,
chủ yếu tập trung vào sự đơn giản


2

0.1

0.2

T3

Chất lượng CSKH vẫn có những phản hồi tiêu cực

2

0.1

0.2

1

3.2

Tổng

Kết luận: Với số điểm là 3.2 > 2.5 thì cơng ty JUNO đã cho thấy được sự phản ứng rất tốt
trước các yếu tố từ môi trường bên trong. Nội bộ cơng ty vững mạnh, có sự gắn kết chặt chẽ
giữa các bộ phận, tối ưu hóa việc tận dụng nguồn lực và năng lực để phát triển, tăng lợi thế cạnh
tranh so với các ngành thời trang giày dép trên thị trường Việt Nam, đưa ra những chiến lược đúng
đắn và kịp thời giúp doanh nghiệp phát triển, tăng doanh thu, đạt được sự uy tín và tin tưởng trong
lòng khách hàng.
3.3.4. MA TRẬN QSPM (Lựa chọn giữa các chiến lược khác nhau):


Các yếu tố quan trọng

Phân
loại

Đầu tư công
nghệ vào
trong q
trình hồn
thiện và cải
tiến sản phẩm
AS

Đẩy mạnh
chiến lược
Marketing

Chi phí thấp

TAS

AS

TAS

AS

TAS

12


4

12

4

12

Điểm mạnh
1. Mức giá trung bình so với các
thương hiệu thời trang khác

3

4

23


2. Tốc độ bắt kịp xu hướng thời trang
và thay đổi mẫu mã nhanh

4

3

12

3


12

3

12

3. Ứng dụng công nghệ

3

4

12

4

12

4

12

4. Hệ thống phân phối rộng khắp

3

4

12


4

12

4

12

5. Được Seedcom đầu tư

3

4

12

4

12

4

12

6. Thị trường mục tiêu hướng đến là
phân khúc khách hàng trung bình

2


1

2

1

2

2

4

7. Độ phủ thương hiệu hơn 80%

4

3

12

1

4

1

4

Điểm yếu
1. Chiến lược marketing chưa có

bước đột phá

3

1

3

1

3

1

3

2. Sản phẩm thiếu sự sáng tạo trong
mẫu mã và kiểu dáng, chủ yếu tập
trung vào sự đơn giản

2

4

8

2

4


3

6

3. Chất lượng CSKH vẫn có những
phản hồi tiêu cực

2

2

4

2

4

2

4

Cơ hội
1. VN có lợi thế cạnh tranh trong
chuỗi cung ứng về sản xuất giày

2

4

8


2

4

4

8

2. Chủ trương “Người Việt dùng
hàng Việt” được Chính phủ đề cao.

4

3

12

2

8

3

12

3. Nhu cầu sử dụng giày dép theo xu
hướng đang ngày càng được ưa
chuộng.


3

4

12

4

12

4

12

4. Các sản phẩm thay thế đối với sản
phẩm giày dép hầu như là khơng có.

3

1

3

1

3

1

3


5. Cơ hội nhận được từ hiệp định
EVFTA và các FTA khác

3

2

6

1

3

1

3

Thách thức

24


1. Các chính sách hỗ trợ trực tiếp từ
CP khơng cịn phù hợp với quy đinh
của EVFTA

3

4


12

1

3

2

6

2. Chi phí đầu vào cao

3

3

9

2

6

1

3

3. Hơn phân nửa nguồn nguyên liệu
phải nhập khẩu


2

1

2

1

2

3

6

4. Chi phí nhân cơng tăng cao

3

3

9

1

3

1

3


5. Sự gia nhập của các doanh nghiệp
thời trang quốc tế vào Việt Nam

2

1

2

1

2

3

6

Tổng

164

123

143

Kết luận: Áp dụng theo ma trận QSPM, chiến lược “Đầu tư cơng nghệ vào trong q trình
hồn thiện và cải tiến sản phẩm” là phù hợp nhất với doanh nghiệp hiện nay (đạt điểm cao nhất
164). Do đối với thị trường thời trang nói chung và ngành giày dép, túi xách, phụ kiện nói riêng
thì việc làm hài lịng khách hàng từ mẫu mã, chất lượng đến phương thức phân phối là điều kiện
mấu chốt giúp doanh nghiệp thành cơng. Chính vì vậy, chiến lược hấp dẫn nhất đối với JUNO

trong thời điểm này, đó là tích cực đầu tư cơng nghệ vào hầu hết mọi quy trình vận hành của mình
khơng những nhằm đẩy mạnh tốc độ nắm bắt xu hướng hơn nữa, tiết kiệm tối đã chi phí nguyên
vật liệu mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo điều kiện thuận lợi nhất có thể cho trải nghiệm
của khách hàng.
Bên cạnh đó, Chiến lược “Chi phí thấp” có tổng số điểm hấp dẫn là 143 sẽ được xem như là một
chiến lược dự phòng trong chiến lược kinh doanh của Juno.
3.4. Chiến lược kinh doanh cấp công ty:
3.4.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung:
3.4.2.1.Chiến lược phát triển sản phẩm:
● Tiết kiệm tối đa chi phí nguồn cung nhờ ứng dụng công nghệ:

25