MỤC LỤC

3.1.
1.

Chiến lược kinh doanh trong pha phát trien của công ty


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮVIẾT TAT Bệnh nhân
BN
CL

Chiến lược

DN
GMP

Doanh nghiệp
Good Manufacturing Practice — Thực hành tốt sản xuất thuốc

GP’s

Good Practices — Các thực hành tốt doi với thuốc

GSK

Glaxo Smith Kline

KD

Kinh doanh

OTC

Over the counter — Thuốc không cần kê dim

pp
PPI

Phân phối
Proton Pump Inhibitor - ức chế born proton

Cục ỌLD

Cục Quản lý Dược

R&D
SP

Research and Development — Nghiên cứu và phát triển
Sản phẩm

S.W.O.T
S.M.A.R.T

Strength (Diem mạnh). Weakness (Điểm yêu), Opportunity (Thời
cơ), Threat (Thách thức)
Specific (Cụ thổ), Measurable (Định lượng),
Ambitious (Hợp lý), Realiablc (Khả thi), Timely (Hạn dịnh)

TDV


Trình dược viên

Tp.HCM
•WTO

Thành phô Hồ Chí Minh
World Trade Organization (Tồ chức thương mại quốc té)

VN
3C

Việt Nam
Company (Cồng ty), Customer (Khách hàng), Competitor (Đối thú)

4 M, I, T
Manpower (Con người), Money (Tài chính), Material (Nguyên liệu),
Management (Quản lý), Information (Thông tin), Time (Thời gian)


Hình sô'

Tên hình

Trang

1.1

Phân đoạn, định vị thị trường mục tiêu


4

1.2
1.3

Lý thuyết mặt hồ

5

Mô hình quàn trị chiến lược tổng quát

6

1.4

Mò hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter

8

1.5

Phản loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

12

1.6
1.7

Sơ dồ minh hoạ các cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


12

Quy trình chiến lược Marketing

16

3.28

1.8 15 nhóm thuốc tân dược chính trẽn thị trường thuốc Việt Nam
1.9 Doanh thu của toàn thị trường dược phám Viột Nam
người ở Việt Nam.
1.10 Sỗ lượng hồ sơ quảng cáo thuốc qua các năm
Trị giá nhập khâu thuôc qua các năm (nghìn USD)
39
1.11 Số lượng thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký qua các năm
Tốc dộ tăng doanh thu ngành dược so với tốc độ tăng GDP
41
2.12 Một sô* chiến lược kinh doanh chính dược nghiôn cứu trong dề tài
Giá trị thuốc sản xuất trong nước so với tổng giả trị tiền thuổc
42
Sơ dồ ứng dụng các phương pháp phán tích quản trị học vào việc
Ix)go cỏng
ty Astra Zeneca
43
2.13
nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Sơ dô tô chức công tv Astra Zeneca Việt Nam 2010
44
2.14 Sơ đổ minh hoạ phương pháp phân tích chiến lược
48

Sản phẩm và quà
- túi xách
với màu
Zestril,
20tặng
sản phẩm
có doanh
thudặc
dẫntrưng
đẩu thị
trường dược phảm Việt Nam
3.15
Symbicort, Nexium
tinh dén tháng 6-2010 (dơn vị: Tỳ VNĐ)
51
Cácbuôi
bướctrình
giảidược
quyểtcùa
vẩnnhân
đề cua
công
ty Zeneca
Sanofi aventis
Các bước cùa một
viên
Astra
Việt
Sự tăng trưởng cùa 17 hãng dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam tới
3.16 Sơ đồ chiến lược Marketing Mix cùa Lantus

3.38
Nam
tháng 6 - 2010 (Nguồn IMS)
Tỷ lệ kháng
cùa
Imipenem/Cilastatin
trên
p.aeruginosa
57 ngoài
3.39
Doanh
thu
của
trongcùa
thời
gian
từ ty
năm
2008
- 2010
3.17thuốc
Giá
trị tiêu
thụ Lantus
dược phẩm
các
công
dược
phẩm
nước

Sự kêt họp
cua Hai
các
bộ
phận
việccống
dưa
Meronem
vào
VN
3.40
Sơ dổ
cơ
cấutrong
tổ chức
tv
GSK
Việt
Nam
3.18
nhà
máy
của
công
ty
Sanofi
Aventis
tại
Việt Nam 60


3.29

Sô lượng3.41
bệnh nhân
sư
61dầu
Ba chiến
ưu
cùasư
công
ty và
GSK
3.19
Biểu
dồ dụng
trịlược
giáMeronem
tiềntiên
thuổc
dụng
tiền thuốc bình quân

92
38

3.30

Thị phần3.42
cùa Meronem
vớicùa

Tienam
Văn hóa so
màu
công ty GSK

95

3.31

Doanh thu
cùa sán phâm Meronem (triệu USD
3.43
62ty GSK
6 bước cùa một buôi trình dược cua trình dược viên công
Màu tím đặc trưng cua Nexium
69
Việt Nam
3.44 cóSàn
Ccrvarix
cúa nhất
côngthị
ty GSK
20 sàn phẩm
tốc phẩm
độ tăng
trưởng cao
trường dược phấm
71
3.45
Việt Nam

tính đến
tháng
6 2010
Sư dổ
kênh
phân phối dược phẩm.vaccinc của công ty GSK tại Việt

3.20
3.21
3.22
3.23
3.24
3.25
3.26
3.27

3.32
3.33

61

20
21
21
24
28
29
30
32
78

34
88
89
35
91
37

96
102
104

3.34

'l ăng trưởng từ Nam
tháng 1 đến tháng 10 năm 2009 so với tăng trường
Mơ cùa
rộngmột
thị số
trường
tiêu phàm nước ngoài tại
cùng kỳ 4.46
năm 2008
côngmục
ty dược

3.35

4.47
Việt Nam
Chi sổ giá nhóm hàng dược phẩm, y tá so với chi số giá tiêu dùng

Logo của tập đoàn Dược phầm Sanofi aventis
72

112

4.48
Các giá trị
trongSự
văn
nghiệp
của công
Sanofi
A vent
is sỏ cỏng ty
hỗhóa
trợ doanh
nhau của
các chiến
lượctykinh
doanh
của một
77
dược phẩm nước ngoài dứng đẩu thị trường Việt Nam từ 2008-2010

118

3.36

71


107


Báng sô

Tên bàng

Trang

1.1

Các cách lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu

1.2
1.3

Phân loại chiến lược phát triền theo chiều phát triền

13

10 quốc gia có kim ngạch nhập khấu đứng đầu Việt Nam

23

2.4

Danh sách 10 công ty dược phẩm nước ngoài có doanh số dứng dầu

5


26

2.5

thị trường Việt Nam từ 2006 - 2008
Ma trận SWOT

3.6

Giá một sò sản phàm cạnh tranh với Unasvn tiêm (06/2010)

28
36

3.7

Một số sán phấm kháng sinh “bát chước”

41

3.8
3.9
3.10

Phân tích diổm mạnh, điổm yéu cùa công ty Astra Zeneca Việt Nam
từ 2008 - 2010
Mức thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được nhân viên mới
Mức thưởng năm của trình dược viên công ty Astra Zeneca Việt

45

50
52

Nam năm 2008 - 2009
3.11

3 dòng sản phâm công ty Astra Zeneca mới đưa vào thị trường Việt

Nam từ 2008 - 2010
3.12 Phân tích SWOT cho sán phẩm Mcronem
3.13 So sánh giá cùa Meronem với Tienam

56
58

3.14 Một số sàn phẩm cạnh tranh nổi trội với Nexium viên

60
64

3.15 Phân tích điểm mạnh, điém yếu cho sàn pham Nexium viên

65

3.16 Phân tích cơ hội. thách thức cho sàn phẩm Nexium viên
3.17 Đánh giá các đoạn thị trườna bệnh viện tại 1 là Nội năm 2008

66
67


3.18 Thị phần cua một số sán phẩm cùa công ty Astra Zeneca năm

72



2008 - 2009
3.19

Phân tích diêm mạnh, điổm yốu của công ty Sanofi Avcntis Viôt

74

Nam thời gian từ 2008 -2010
3.20

So sánh mức lương khởi diềm cùa trình dược viên mới ờ một số

79

công ty dược phẩm nước ngoài
3.21
3.22
3.23

Mức thương cùa công ty Sanofi Aventis từ năm 2008 - 2010 (triệu
VND)
Sự thay đổi về nhân sự tại Hà Nội cùa Sanofi Avcntis Việt Nam
So sảnh sản phẩm Lantus cùa Sanofi Aventis và các sàn phẩm


80
81
85

Insulin cạnh tranh trực tiếp
3.24
3.25
3.26

So sánh giá cùa Lantus với các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp (thời
điểm tháng 6-2010)
Doanh thu từng nhóm hàng cùa GSK năm 2(X)6
Phân tích điểm mạnh, điểm ycu cua công ty GSK Việt Nam từ 2008

87
90
93

3.27

-2010
Mức lương khới điểm cứa công ty GSK Việt Nam năm 2010

98

3.28

Mức khen thưởng cho nhân viên cùa công ty ÜSK Việt Nam

99


3.29

Danh mục sàn phẩm của GSK trúng thầu nội trú năm 2009 tại bệnh
viện Bạch Mai và Việt Dức

101

ĐẶT VẤN ĐỂ
Trong những nãm gần đãy với việc mờ cửa thị trường, hội nhủp kinh tế
quốc tế mà gần dây nhất là việc Việt Nam trớ thành thành viên chính thức của Tổ
chức ITiương mại thế giới - WTO (World Trade Organization), nền kinh tế Việt

6


Nam có sự phát triển vượt bấc với tốc dộ tăng trướng kinh tế nãm 2009 đạt 5,32%
so với năm 2008 và nằm trong những nén kinh tế có tốc dỏ phát triển cao nhất.
Nhờ sự chuyển dổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chê thị trường dinh hướng xã
hội chủ nghĩa đã tạo diéu kiện cho tất cả các thành phẩn kinh tế dược tham gia vào
thị trường Dược phẩm Việt Nam, thúc dãy hoat dộng cung ứng thuốc phát triển.
Năm 2009 có 499 doanh nghiệp dược phâm nước ngoài được cấp giấy phcp hoạt
động tại Việt Nam tăng gẩp 1.5 lần so với 2 năm trước. Sự có mặt cùa các doanh
nghiệp dược phâm nước ngoài đã góp phần không nhò trong việc đám bào cung
ứng du thuốc điều trị, đặc biệt lã các thuốc chuyên khoa sâu, thuốc có dạng bào
chế đặc biệt, dạng hoạt chất mới mà Việt Nam chưa sán xuất dược. Hơn nữa các
doanh nghiệp dược phâm nước ngoài là nhân tố quan trọng làm cho thị trường
thuốc Việt Nam liên tục tăng trường, ngày càng sôi động và có nhiều tiềm năng
phát triền hơn.
Hiện nay. các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài dã phát triến mạnh mẽ,

mỗi doanh nghiệp luôn tìm cho mình một vị thế phù hợp trên thị trường. Các
doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp biết vận dụng khôn khéo và linh
hoạt các chiến lược kinh doanh. Đặc biệt trong môi trường kinh doanh ngày càng
cạnh tranh khốc liệt, mạnh mẽ. chiến lược kinh doanh đã trở thành một yếu tố cốt
lõi và quan trọng nhất.
Với mong muốn tìm hiểu, nghiên cứu sự vãn dụng các chiến lược kinh
doanh của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam, và tính hiệu quà cùa
các chiến lược đó, chúng tôi thực hiện đề tài:
“Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của một sổ công ty dưọc phẩm nước ngoài trong
nhóni hàng đầu tại thị trường Việt Nam từ năm 2008 - 2010"

7


Với hai mục tiêu như sau:
1. Nhận dạng chiến lược kinh doanh chung của một số công ty dược phấm
nưóc ngoài trong nhóm hàng đầu tại thị trường Việt Nam thòi gian từ năm
2008 - 2010.
2. Phán tích chiến lược kinh doanh của một số công ty duọc phám nước ngoài
trong nhóm hàng đầu tai thị trường Việt Nam thời gian tù năm 2008-2010.
Từ đó đưa ra điếm nổi trội trong chiến lược kinh doanh của các công ty dược
phẩm nước ngoài tại Việt Nam thòi gian từ năm 2008 - 2010.

8


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1.

Những lý luạn cơ bản về chién lược kinh doanh


1.1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

> Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và phương
pháp kinh doanh, dược nhà quàn trị lựa chọn và sử dụng dể giúp doanh
nghiệp đạt được các mục tiêu dã dịnh và đi tới thành công trong quá trình
kinh doanh [11], [18].
1.1.2.

Bán chát và vai trò cua chiên lưực kinh doanh

1.1.2.1.

Ban chát

> Ban chất của chiến lược kinh doanh là sự phác thảo hình ánh tương lai của
doanh nghiệp trong khu vực hoạt dộng và các khả năng khai thác các nguồn
lực. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách
cũng như các giái pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
> Khác vể bản chất so vói kế hoạch hoá, đặc trưng cơ bàn của chiến lược là
dộng và tấn công. Trong quản trị chiến lược phải dặc biẽt coi trọng cóng tác
dự báo, chù động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh dê
vạch ra các giai pháp tấn công nhàm tận dụng cơ hội, hạn chế hiểm hoạ có
the xuất hiện trong môi trường kinh doanh [ 11 ], [ 18].
ỉ. 1.2.2. Vai trò
> Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp:
Đạt được các mục tiôu kinh doanh dã dề ra.
Khoanh vùng dược thị trường và khách hàng mục tiêu.

Thu hút và làm hài lòng khách hàng.
- Tạo ưu thế và giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Chiếm lĩnh thị trường, tối da hoá lợi nhuận [11], [23].


1.2.

Các bước cơ bản xây dưng chiến lươc kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.

Định vị doanh nghiệp

1.2.1.1.

Phân đoạn thị trường

r Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể theo những
tiêu chí nhất định thành nhiều thị trường con đê xác định thị trường mục tiôu và
phát hiộn các thị trường còn bỏ trống để tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp |
20].

Hình Ỉ . I : Plìăn đoạn, định vị thị trường mục tiêu Ị20Ị
1.2.1.2.

Định vị thị trường mục tiêu

> Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp khách hàng có cùng nhu
cầu và mong muốn mà doanh nghiệp có kha năng dáp ứng tốt h(ín các đối thủ cạnh
tranh và dạt dược các mục tiêu marketing đã dự định. Việc lựa chọn dược thị trường

mục tiôu phù hợp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với việc hoạch dịnh chiến lược và
xây dựng kế hoạch marketing. Có nhiêu cách đê hra chọn một thị trường mục tiêu
tùy thuộc vào chiến lược cùa từng công ty 120],

1
0


Bang ì. I: Các cách lựu chọn đoạn thị trường mục tiêu Ị20/
Tập tning vào Chi lựa chọn một đoạn thị trường nhất định, do vậy có kha năng hicu
một

thị rồ nhu cầu thị trường, chuyên môn hóa sán xuất và khuyến mãi vừa

đoạn

trường:

tiết kiệm vừa dạt doanh số lợi nhuận. Rui ro cao hon binh thường

Chuyên

môn Lựa chọn một số doạn thị trường giúp da dạng hóa rủi ro và hứa hẹn

hóa chọn lọc
Chuyên

môn

hóa thị trường

Chuyên

nhiều khả năng sinh lời
Phục vụ nhiồu nhu cầu cùa một nhóm khách hàng cụ thể

môn Sản xuất một san phẩm nhất định phục vụ một số đoạn thị trường góp

hóa sàn phẩm

phần tạo dựng danh tiếng rộng khắp trong san phấm chuycn dụng

Phục vụ toàn bộ Phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cà những sàn phẩm mà họ có
thị trường

cầu

> Lý thu vết mặt hổ
Thị trường tổng thể bao gồm số lượng khách hàng rất lớn khác nhau về
nhu cầu, thị hiếu, sức mua. Mỗi doanh nghiệp có một lợi thế riêng và không thể
dáp ứng hết toàn bộ nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Vì vậy, mồi doanh
nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, phân doạn thị trường và thị trường mục tiêu
riêng phù hợp với lợi thè cạnh tranh của doanh nghiệp mình [ 18],

1
1


1.2.2.

Mỏ hình quản trị chiên lược

> Quá trình quàn trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô

hình. Mô hình quàn trị chiến lược cùa F. David dược chấp nhận rộng rãi nhất và
dược trình bày như hình dưới. Đây là một quá trình phức tạp và liên tục, chi cần
một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước của công việc chinh trong mỏ hình
cũng cần tới những thay dổi trong một vài hoặc tắt cả các bước còng việc khác.
Trong thực tế không phân tách một cách rỏ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ
như trong mô hình đã đề ra, các yêu cầu thực hiện cần phải chọn lựa theo thứ tư
ưu tiên
—▼--------Xn_v dụng
các IUỤC
tien
(Lai hau

Pknu ticli vá rtụ
báo moi tiuờng bcu 4

Utfoai: XÍU' điuli co
họi. tliáclt thúc
Ntdriẻu cúu Điêu cliiuli
triel
ly kiuli
^ nhiêm
tlo.mil.
U1UC
^
kinli diiauh
vụ
tieu và uhiem cua DN
vu cản DN

Phau tích và
dụ báo moi

-----▼-----Xây dụ ng
các mục
tiêu
hàng nãm
Phân bổ
nguỏn
lục (4M)

Lụa chọn
các
chien luọc
(SWOT)
A
II

tiuinig IH-U
trouií! đieiii
Iiinuli. điciu
Hoạt
Tfti
định chiến
Ẳ :____
hrợc

Đo

luông.

dịỊlh

giá

ket quá

Xây dụng
các chinh
sách
___ấ_____
Thực
thi
chiền
lược

Đanh gia
! chien lược
**—

»-

[11],[18].
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát /18/

1.23. Phân tích, dự báo mỏi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.23.1.

Phàn tích cơ hội, thách thức, diêm mạnh, diêm yếu của doanh

nghiệp

> Phân tích cơ hội và đe doạ từ thị trường
- Tác động của môi trường vĩ mô: chính trị, kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, vãn
hoá xã hội, tự nhiên.

1
2


- Mỏi trường ngành: nhà cung cấp, khách hàng, đối thú cạnh tranh, hàng hoá
hay dịch vụ thay thế.
> Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cuả doanh nghiệp
Các yếu tô nội tại doanh nghiệp
- Vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguổn nhân lực. công
nghệ, tiềm lực tài chính [18|, [23].
I.2.3.2.

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

> Việc phân tích các nhân tố của môi trường vĩ mô hao gổm:
-

Kinh tế

-

Xã hội - Văn hóa

-

Kỹ thuật còng nghệ


-

Mối trưòmg tự nhiên

-

Pháp luật - chính tri

r- Đê phân tích môi trường vi mô - môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Michael Porter dã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Theo đó, sự de doạ của các
yếu tố cạnh tranh trong ngành bao gồm:
-

Đối thủ tiềm năng
+ Sức hấp dẫn cùa ngành
+ Rào cản của ngành: vốn. kỹ thuật, thương mại, các nguồn lực đặc thù

-

Sán phẩm thay thè
+ Làm thay dổi mối liên hệ giữa giá cả và chất lượng + Có
thổ đốn từ chính ngành hay ngoài ngành

-

Nhà cung cấp
+ Số lượng và quy mô nhà cung cấp + Khá năng thay
the sán phâm cùa nhà cung câp + Thông tin về nhà cung
cấp Khách hàng


1
3


+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đoi khách hàng
+ Thông tin khách hàne
-

Mức độ cạnh tranh trong ngành

+ Tình trạng ngành
+ Cấu trúc của ngành : tập trung, phân tán
+ Các rào can rút lui

Hình 1.4: Mò hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter [18], Ị28/
1.2.4.

Xác đinh mục tiêu chiên lược của doanh nghiẹp

> Mục tiêu là cái đích mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kì chiến lược
xác định. Cẩn xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của từng hộ phận
bẽn trong doanh nghiệp.
> Hệ thông mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải thống nhất với nhau
nhằm đạt dược hiệu quả cao nhất, mục tiôu này không được di ngược lại mục tiêu kia.
Vì thế các mục tiêu cần phải đảm bảo:
Tính nhất quán: các mục tiêu phải thổng nhất, phù hợp nhau. Việc hoàn
thành mục tiêu này không can trờ tới việc thực hiện các mục tiêu khác.

1
4


- Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu chiến lược cồn chỉ rõ: Mục tiêu liên quan
ílến những vấn dề gì? Ciiới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thô cuối cùng cần đạt?
- Tính khả thi: mục tiêu phải sát thực và có thồ đạt được.
- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay dổi nên dòi hỏi hệ
thông mục tiêu phải linh hoạt dê có thê điều chinh khi môi trường kinh doanh thay dổi
11K|.
1.2.5.

Lựa chọn chiên lược

> Các chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp cán kế thừa, hỗ trợ nhau nhằm dạt
dược mục tiêu kinh doanh dã dề ra. Do dó. các chiến lưực kinh doanh cần phải:
- Đãm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
Đám bảo tính liên tục và kế thừa của các chiến lược.
- Chiến lược phải maim tính toàn diện, rõ ràng.
Đám bảo tính nhất quán và khả thi.
-

Đảm bảo thực hiộn các mục tiêu ưu tiên.

> Quy trình lựa chọn chiến lược gồm 4 bước cơ bản:
-

Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại.

-


Bước 2: Sử dụng các công cụ phân tích chiến lược.

-

Bước 3: Lựa chọn chiến lược.

-

Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn 11X ị.

1.2.6.

Tổ chức triển khai thực hiẹn chiến lược

1.2.6.1.

Bán chat

'r Triển khai thực hiện chiến lược là quá trình chuyên các ý tường chiến lược thành
các chính sách, kế hoạch và hoạt động cụ thể phù hợp với thực tiễn dể biến các mục
ticu chiến lược thành hiện thực 1111,118], [23].
1.2.6.2.
Nguyên tác triển khai thực hiện chiến lược:
> Chính sách kinh doanh phái hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu CL.
> Kế hoạch dài hạn phái mang tính tổng quát, còn kế hoạch ngắn hạn phải mang
tính cụ thố.
'r Đảm hảo dự trữ đù các nguồn lực cán thiết trong quá trình triển khai.
> Kế hoạch phải được phổ biến đến từng người lao dộng.


1
5


> Luôn quan sát, dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến của mỏi
trường kinh doanh để chủ dộng thực hiện các biện pháp giải quyết 11 s I, 1231.
1.2.6.3.

Quá trình tố chúc triến khai và thục hiện chiến lirọc

> Xây dựng các mục tiêu ngán hạn
Các mục tiêu ngăn hạn là các mốc mà các doanh nghiệp phai dạt được đế đạt
được đế đạt tới các mục tiêu dài hạn.

^ Xây dựng các chinh sách
- Chính sách: Là những nguyên tẳc chi dạo. những phưong pháp thu tục, hình
thức và những công việc hành chính dược thiết lập đê hỗ trợ và thúc đầy công việc theo
những mục tiêu dề ra.
- Các chính sách bao gồm có: chính sách marketing, chính sách tài chính,
chính sách nhân lực, chính sách R&D, chính sách mua sám dự trừ.
> Phân phổi nguồn lực
- Các nguồn lực trong DN: những nguồn lực tài chính, những nguồn lực vật
chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ.
- Phân phối các nguồn lực bao gồm:
Dánh giá nguồn lực: nhằm đàm bao số lượng và chất lượng phù hợp với
chiến lược dã chọn, dự tinh dược sự điều chinh cần thiết.
Điều chinh nguồn lực: nhàm thực hiện CL kinh doanh hiệu quá.
Phân bố nguôn lực: đăm bảo nguồn lực dược phân bô hợp lý dê phục vụ cho
việc thực hiện các chiến lược.


1
6


> Gẳn cơ cấu với cliién tược
Có nhiều cấu trúc tố chức doanh nghiệp: cấu trúc trực tuyến, cấu trúc
chức năng, cấu trúc theo khu vực địa lý, cấu trúc theo san phảm. câu trúc theo
khách hàng, cấu trúc ma trận...
> Gắn thành tích và lương thướng với các chiến lược
- Các tiêu chuấn sù dụng dế gẳn thành tích và tiền lương với các chiến lược:
chia lợi nhuận, chia thu nhập.
Phối hợp với nhùng khuyến khích thương chiến lược như: tăng lương,
quyển lựa chọn, phụ cấp, thăng tiến, khen ngợi, công nhận, phê bình, sự lo ngại...
cùng góp phần đáng kể nhàm nâng cao hiệu quà cua chiến lược.
> Tạo ra một môi trường văn hoả hỗ trợ cho chiến lược
- Setruart/ và Davis đâ đưa ra bốn nguyên tắc hướng dẫn cụ thể cho việc thav
đồi văn hóa hiện tại dè phù hợp với chiến lược mới:
Xác định vãn hoá phù hợp và các văn hoá phụ trong doanh nghiệp.
Tổ chức những buổi báo cáo về văn hoá công ty dưới hình thức nhiệm vụ
của các quản trị viên và những mổi quan hệ quan trọng.
Đánh giá rủi ro mà công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến
lược đã dự trù.
Xác định và nhẩn mạnh những khía cạnh cụ thể cùa văn hoá công ty cỏ tầm
quan trọng dặc biệt đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
1.2.7.

Kiểm tra, đánh giá và điều chình chiên lược

> Ụuá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thực hiện qua các bước
như sau 1111,11 sI:

Xác định nội dung kiôm tra, đánh giá chiến lược
-

Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá

Đánh giá thông qua các tiêu chuẩn đã xác định
Điều chinh trên cơ sở những đánh giá thu được


1.3.

Phân loại chiên lược kinh doanh của doanh nghiẹp

^ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể phân loại theo: theo cấp độ, theo

Tầm
nhìn
chiến
lươc

Sứ
mệnh
chiến
lươe

Mục
tiêu
chiến
lươc


Chiến
lược
ngắn
han

Chiến Chiến
lược
lược
trung
dài
han
han

Chiến
CL CL hộ
lược
bộ
phận
tổng
phân chức
quát đơn vị năng

thời gian hay theo chức nàng I! 81.
Hình 1.5: Phan loại chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp
1.3.1.

Phân loai theo thời gian

> Chiến lược phát triển ngắn hạn gắn liền với giai doạn thâm nhập thị trường trong
chu kỳ sống của doanh nghiệp: giai đoạn này quy mô doanh nghiệp còn nho. cư câu tổ

chức gọn nhẹ, linh hoạt. Do tiềm lực vể vốn. kỹ thuật - công nghệ và năng lực tổ chức
còn hạn chê nôn không cho phép doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi rộng. Do dó
các doanh nghiệp thường lựa chọn "'chiến lược tập trung vào thị trường hẹp nhất định"
Ị18 Ị..
> Chiến lược phát triển trung hạn lại gán liền với giai đoạn phát triển: giai doạn
này quy mổ của doanh nghiệp mở rộng hưn, CƯ cấu tổ chức dán hoàn thiện, năng lực
quản lý tăng, tích luỹ dược vốn và lợi nhuận, dồng thời công ty cũng dã có hệ thống
khách hàng riêng ổn định. Các CL trong giai doạn này:
- Chiến lược xây dựng thương hiệu, hào vệ thị trường cũ
-

Chiến lược khai thác thị trường mới

18


- Chiến lược phát triển sản phẩm
> Chiến lược dài hạn của doanh nghiệp trong giai đoạn chín muồi: lúc này quy
mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dã hoàn thiện, lợi nhuận thu dược tối đa, tiềm
lực vốn mạnh và công ty đã có vị thế vững chắc trên thị trường. Các chiến lược trong
giai đoạn này:
- Chiến lược xãy dựng thương hiệu
-

Chiến lược đa dạng hoá

-

Chiến lược liên doanh, liên kết [ 18].


1.3.2.

Phân loại theo các cấp chiên lược kinh doanh của doanh nghiép ^ Chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp hao gồm 3 câp theo so dổ sau:

Hình 1.6: Sơ đổ minh hoạ các cấp chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp ỊI8J
1.3.2.

1. Chiến lược cấp doanh nghiẹp

> Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp cho doanh nghiệp
thực hiện tốt nhất nhũng mục đích và dạt dược các mục tiêu chiến lược thông qua các
hoạt dộng kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn. Chiến lược
cấp doanh nghiệp bao gổm chiến lược tăng trường, chiến lược ổn định và chiến lược
cắt giảm [ 18J.

19


r- Chiến lược phát triển: Mục tiêu hàng đẩu của các doanh nghiệp là phát triển, do
vậy chiến lược phát triển dược các doanh nghiệp chú trọng và áp dụng linh hoạt trong
mọi hoạt động cùa minh [ 18],
Háng 1.2: Phản loại chiến lược phát triển theo chiều phát triển
Phát triển theo chiếu sâu Phát triển theo chiều dài
Thâm nhập sâu vào thị Hợp nhất theo chiều dọc:
trưòng: sử dụng
kiểm soát dây
marketing mạnh

chuyền:cung ứng, sản
xuất, phân phối
Mờ rộng thị trường: thị Hợp nhất theo chiẻu
trường mới, phát triôn ngang: kiếm soát đối thủ
sản phẩm mới
cạnh tranh

Phát trien theo chiều rộng

Đa dạng hóa dồng tâm: hổ sung
vào danh mục hiện có các sàn
pháni có cùng tính chất kỹ thuật
Đa dạng hóa ngang: bổ sung
thêm các mật hàm» không cùng
tính chất kỹ thuật nhưng có khá
năng thu hút khách hàng hiện có
Liên
minh,liên
kết:
tạo
Phát triển hàng hóa: sân
Đa dạng hóa rông: phát triổn
phẩm mới, sản phám cải sức mạnh có hệ thống những ngành mới hoàn toàn
trong ngành
tiến, danh mục sản
khỏng liCn quan vé công nghệ,
phầm...
thị trường
-


Xét theo hình thức tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trướng nội bộ (tự tăng trướng)
+ Chiến lược tàng trưng bàng cách hợp nhất + Chiến lược
tăng trưởng qua thôn tính + Chiến lược tăng trường qua liên
doanh, liên kêt

-

Xét theo tính chất tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trương tập trung: khai thác, mở rộng thị trường + Chiến lược
phát triển sàn phâm : SP mới, mớ rộng danh mục SP

-

Xét theo phương thức tăng trưởng
+ Chiến lược tăng trưòĩig bằng con dường liên kết + Chiến
lược tăng trương bàng con đường đa dạng hoá

^ Chiến lược ổn clịnli
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược
hấp dản đối với các doanh nghiệp. Các nhà quản lý chiến lược sử dụng chiến lược này
đế duy trì thế cân bằng khoáng thời gian nhất định, khi các doanh nghiệp không có điều
kiện để phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm, để củng cố lại các nguổn lực
20


làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. Nhưng chiến lược ổn dịnh chí nên là chiến lược
ngán hạn [18].
> Chiến lươc cất giam
- Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi doanh nghiệp cán sắp xếp lại

các nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, hay khi
trong ngành không còn cơ hội dể tăng trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hội
khác hấp dẫn hơn [ 18 Ị.
1.3.2.2.

Chiển lược cấp don vị bộ phận (SBU)

> SBU là những phần thị trường/sán phẩm dộc lập, riêng biệt của doanh nghiệp.
Phân toàn bộ doanh nghiệp thành các SBU và hình thành các chiến lược kinh doanh
theo phần thị trường cho chúng.
> SBU là một đơn vị kinh doanh nứa tự chủ, tuy vẫn phụ thuộc vào định hướng
chung của cấp lãnh dạo doanh nghiệp, nhưng có quyền điêu hành các chức năng kinh
doanh chù yếu cùa mình như: sản xuất, marketing, R&D. nhân sự, tài chỉnh...[18],
1.3.2.3.

Chiến lược kinh doanh chức năng

r Chiến lược kinh doanh chức năng được xây dựng dựa trên tổng quát và phù hợp
với từng bộ phận chức năng của công ty. Những chiến hrợc này có thể tập trung vào
một chức năng nhất định, tuy nhiên cần cỏ sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với
nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thoả mãn khách hang ờ mức cao
nhất trên toàn doanh nghiệp. Trong phạm vi dề tài, tác gia chí xin đi sâu phân tích chiến
lược marketing - mix, chiến lược tài chính và chiôn lược nhân sự Ị18].
> Chiến lược Marketing Mix
IMarketing mix (Marketing hỗn hợp) là các chiến lược giải pháp, chiến thuật
tổng hợp từ sự nghiên cứu tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cá bốn chính sách
chiến lược cùa marketing trong hoàn canh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng,
mục tiêu cụ thể đế phát huy sức mạnh tống hợp cùa cả bốn chính sách [3], [ 19].
-


Mục tiêu

4- Doanh thu bán hàng hoặc thị phán trong thòi kì chiến lược.
+ Mục tiêu phát triển thị trường về khu vực địa lý cơ cấu khách hàng.
+ Phát triển các kênh tiêu thụ.
21


+ Các sản phẩm mới và / hoặc khác biệt hoá sản phẩm.
- Bốn thành phần cơ bán đế tạo nên Marketing Mix là sán phàm (Product), giá
cà (Price), phân phối (Place), xúc tiến hỗ trợ kinh doanh (Promotion) thường được gọi
lã 4P cùa marketing. Nội dung cơ bán của 4P là:
+ Chiến lược sản phẩm: dạng bào chế, dược động học, sinh khá dụng...
+ Chiến lược giá: phụ thuộc vào tình trạng bệnh tật, bác sỹ, dược sỹ và khá năng
chi trá cùa bộnh nhân.
+ Chiến lược phân phôi: dáp ứng cung cấp thuốc dầy dủ. thường xuyên và kịp
thời, bảo đám đúng lúc, đúng chỗ, an toàn, hiộu quá và hợp lý.
+ Chiến lược XTHTKD:
• Đối với thuốc chuyên khoa: kỹ thuật bán hàng cá nhân.
. Đối với thuốc OTC: Quàng cáo, tuyên truyền và kích thích tiêu thụ.

Hình 1.7: Quy trình chiến lược Marketing ị 19]
> Chiến lược nhân sự
-

Nguồn nhân lực cùa một lồ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tô chức đó. Nhân lực dược hiểu là nguôn lực cùa mồi con người
bao gồm cả tài lực và trí lực. Quản trị nguồn nhân lực là quá trinh phân tích,
22



đánh giá, hoạch định quản lý và sử dụng một cách có hiệu qua nguồn nhân lực
nhàm đạt được các mục tiêu cua tô chức Ị18].
-

Chiến lược nguồn nhân lực là một trong những chiến lược chức năng, có vai
trò quan trọng, xuyên suốt toàn bộ nội dung quản trị doanh nghiệp, bởi bât cứ
hoạt động nào cũng được thực hiện bởi con người 118].
Các nội dung chính của chiến lược nhân sự
+ Chính sách tuyển dụng, lựa chọn và dịnh hướng phát triển .
Tuyển dụng: cách thức tổ chức, chu trình, tiêu chí lựa chọn .
. Chất lượng: tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng...
TRƯỜN tì ÖH DƯỢC HÀ Nộĩ

THƯ VIỆN

SỔOXCB:

Ngày ...... tháng......hâm 20......

—

23


+ Chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng
•

Đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc.
. Khá năng thăng tiến và phát triển sự nghiệp.

+ Chính sách bồi dưỡng dãi ngộ
. Tién lương, thưởng: cách thức thanh toán, thời gian tang và cấp bậc tăng,

thưởng theo cá nhân hay theo nhổm.
. Chc độ đãi ngộ nhân viên: chếdộ nghỉ phép, nghi lễ tết. phụ cấp...
+ Chính sách dánh giá và các biện pháp kiểm tra, ki luật
•

Đánh giá kết quả công việc theo hình thức chính thức hay khỏng chính thức, tính
chất thường xuyên.
. Các mức ki luật cho mọi trường hợp vi phạm, có thê ki luật cá nhân hay
theo nhóm [18].

1.4.

Một số quy luật trong 22 quy luật Marketing bất biến

> Trong thực tiễn nhiều thế kỳ qua, một số nhà kinh tế học đã tổng kết về
những chiến lược kinh doanh mang lại thành công cho doanh nghiệp. Trong
đó phải kể dến “22 chiến lược Marketing kinh điển ” mà những nhà kinh tế
học dã tống kết [1],
'r Quy luật ghi nhó'
Được khách lĩànq nhớ den dầu tiên sẽ hiệu quà hưn lù xuất hiện đầu tiên
trên thị trường.
Được khách hàng nhớ đến đầu tiên trước các đối thủ cạnh tranh khác là tất
cá đối với một thương hiệu. Việc xuất hiện sớm nhất trên thị trường chi quan
trọng nếu điều đó cho phép thương hiệu được mọi người nhớ dên trước tiên [1],
> Quv luật nhận thúc
Marketing không phai là cuộc chiến vê san phàm mà là cuộc chiên vê
nhận thức.

Việc thay đổi nhận thức cua khách hàng lại là một vấn đề quan trọng vi khi
có kinh nghiệm sử dụng một sản phẩm nhất định, khách hàng khẳng. định ngay


rằng họ luôn dúng. Chi có thông qua việc nghicn cứu cơ chế hình thành nhận
thức khách hàng và tập trung tất cả các chương trình markcting vào những nhận
thức ấy, thì mới có thc chiến tháng dược những hình thức marketing theo lối mòn
trước đây [ 1 ].
> Ọuv luật chung loại bạn khủng thê trờ thành người tiên phong trong một
chúng loại san phàm nào đỏ, hãy chọn một sàn phàm mới mà bạn có thế trở thành
người tiên phong'' 11 ]. r- Quy luật tập trung
Vũ khí mạnh mẽ nhất trong marketing là gán được một từ ngừ vào tâm tri
khách hàng.
Một công tv có thẻ trờ nên thành công vượt bậc nếu họ tìm cách dưa dược
một từ ngữ hoặc một cụm từ vào tâm tri cùa khách hàng tiềm năng. Đó không
phái là một từ ngữ phức tạp, cũng không phai là từ ngữ quá bay bỏng. Tốt nhất là
từ đơn gian, những từ có thẻ lấy ngay từ trong từ điển ra.Thương hiệu di dầu sẽ
mang một từ dại diện cho cả sàn phàm hay dịch vụ thuộc lĩnh vực nào dó [1].
^ Quy luật sóng dôi
Cuối cùng, mọi thị trường đều trở thành một cuộc đua song mã.
Lúc ban đầu, bất kỳ ngành hàng mới nào cũng là một chiếc thang nhiều
bậc. Dần dần, chiếc thang này chi còn là sự cạnh tranh giữa hai bậc trên cùng.
Khách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sán phâm. Dây chính
là kiểu tư duy dã khiến cho hai thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất:
"Chúng phai là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng dầu"
[ỉ].
1.5.

Tinh hình hoạt động của các công ty dược phẩm nước ngoài tại Việt Nam


1.5.1.

Thị trường thuốc Việt Nam
Thị trường tân dược Việt Nam chia ra lảm 15 nhóm chính. Trong đó, 5

nhỏm chính chiếm gần 70%, gồm có chuyền hóa dinh dưỡng, kháng sinh, tim
mạch, thần kinh và hô hấp. Phàn lớn thuốc sản xuất trong nước là thuốc kháng
sinh, vitamin và các thuốc bô.