HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------

BÀI TẬP LỚN
ĐỀ TÀI: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN
LAO ĐỘNG TẠI HEINEKEN

Giảng viên hướng dẫn: Cơ Nguyễn Ngọc Mai
Nhóm lớp: MGT03A04
Nhóm thực hiện: Nhóm 8

Hà Nội, ngày 3 tháng 06 năm 2022

1


THÀNH VIÊN THAM GIA
STT

Họ và tên

Mã sinh viên

1

Trần Thị Như Quỳnh ( Nhóm trưởng )

22A4030579

2

Nguyễn Kim Oanh

22A4030373

3

Nguyễn Thị Trang

22A4030329

4

Lê Thị Phương

22A4030195

5

Nguyễn Thị Khánh

22A4030497

6

Đặng Thanh Diệp

22A4030432

2



MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................................4
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.......................................................................................4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................................4
CHƯƠNG 1. Cơ sở lý thuyết...................................................................................................5
1.1. Khái niệm, yêu cầu và tầm quan trọng của tuyển mộ, tuyển chọn...................................5
1.2. Quá trình tuyển mộ...........................................................................................................8
1.3. Quy trình tuyển chọn......................................................................................................20
CHƯƠNG 2. Liên hệ thực tế quy trình tuyển dụng tại Heineken Việt Nam....................29
2.1. Giới thiệu về Heineken...................................................................................................29
2.2. Công tác tuyển dụng tại Heineken.................................................................................31
2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Heineken.................................................................41
CHƯƠNG 3: Đề xuất 1 số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng của Heineken......44
KẾT LUẬN..............................................................................................................................45
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................46

3


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Một tổ chức
chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu có được nguồn nhân lực đủ cả về lượng và chất. Để thu hút
được những nhân viên ưu tú cho tổ chức, doanh nghiệp cần phải có quy trình tuyển dụng tối
ưu. Nếu quy trình tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ góp phần giảm thời gian và chi phí đào
tạo lại, bên cạnh đó cịn giúp doanh nghiệp tìm được những nhân viên có đủ kiến thức và kỹ
năng để phục vụ cho những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Vì vậy, quy trình tuyển dụng nhân

sự có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp, để làm tốt được bước này các tổ
chức cần có một quy trình tuyển dụng nhân lực phù hợp để có thể tìm được cho mình những
nhân viên ưu tú. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa xây dựng được cho mình một quá
trình tuyển dụng nhân lực hợp lý, Công ty Heineken cũng vậy. Vì vậy chúng em chọn đề tài:
“Tuyển mộ và tuyển chọn lao động tại Heineken Việt Nam"
Qua phần nội dung của đề tài này, chúng em sẽ tiến hành phân tích thực trạng để có thể thấy
được những ưu và nhược điểm của quá trình tuyển dụng nhân lực tại tổ chức này. Qua đó đưa
ra những giải pháp kiến nghị để hồn thiện q trình tuyển dụng nhân lực của Công ty
Heineken
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục tiêu
-

Đánh giá thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của Heineken và đưa ra giải pháp
để cải thiện quy trình này.

2.2. Nhiệm vụ
-

Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng tại Heineken

-

Nêu ra các ưu, nhược điểm trong quy trình tuyển dụng tại cơng ty này.

-

Đưa ra giải pháp để khắc phục những nhược điểm và thúc đẩy quy trình tuyển dụng có
được kết quả tốt hơn


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại cơng ty Heineken

-

Phạm vi nghiên cứu: tồn bộ cơng ty Heineken

4


CHƯƠNG 1. Cơ sở lý thuyết
1.1. Khái niệm, yêu cầu và tầm quan trọng của tuyển mộ, tuyển chọn
1.1.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham
gia dự tuyển vào các vị trí cịn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp
ứng tốt u cầu cơng việc đặt ra.
Tuyển mộ là q trình thu hút những người xin việc có trình độ, khả năng, đặc điểm phù hợp
với yêu cầu của mỗi chức danh cơng việc cịn trống ở tổ chức doanh nghiệp từ lực lượng lao
động xã hội và lao động bên trong tổ chức đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự
tuyển vào vị trí đó.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào u
cầu của cơng việc, để tìm cho được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ
1.1.2. Ý nghĩa của tuyển dụng lao động
Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề,
năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu

tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các
khâu tiếp theo.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì
tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện cơng việc có năng lực, phẩm chất để hồn thành
cơng việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu
cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện tồn cầu hóa.
Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển
dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực,
nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng địi hỏi nhân sự
của doanh nghiệp.
Tuyển dụng nguồn nhân lực tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử
dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh
đã định.
5


Như vậy tuyển dụng nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là
quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực
cần thiết để đáp ứng theo đúng u cầu cơng việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp
đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến
tình trạng khơng ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đồn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo
trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh…Tuyển dụng nhân viên khơng phù hợp
sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an
cho các nhân viên khác.
Đối với lao động
Tuyển dụng nguồn nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết
lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó.
Tuyển dụng nguồn nhân lực tạo ra khơng khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những
người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh
tế – xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất
nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tóm lại tuyển
dụng nguồn nhân lực là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi
và thực hiện những cơng đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực.
1.1.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực và các nội dung khác của quản trị nguồn
nhân lực
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào bốn nội dung cơ bản là: Tuyển
dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đãi ngộ nhân sự.
Trong đó nội dung tuyển dụng nhân sự được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân sự, tuyển dụng nhân sự có mối liên hệ chặt chẽ với các nội
dung khác. Các nội dung này có mối liên hệ qua lại, bổ sung và quy định lẫn nhau.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động
Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự và do đó sẽ ảnh
hưởng đến năng suất của người lao động. Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huy hết khả
năng của họ. Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sử dụng nhân
sự là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển dụng. Nếu tuyển dụng được tiến hành trên cơ sở
6


khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc tổ chức lao động
khoa học.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với đào tạo và phát triển nhân sự
Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhân viên, mặt
khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp,
phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựng một quan niệm nghề
nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng.
Vì vậy có thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nói cách
khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới. Công tác

tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Khi doanh nghiệp có
được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêu cầu thì doanh nghiệp
sẽ rút ngắn cơng tác đào tạo nhân sự, có thể khơng phải thực hiện cơng tác này.
Những người lao động có tay nghề địi hỏi ít phải đào tạo hơn những người khơng có tay
nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo. Thực tế cho thấy cơng tác
tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí và thời gian của doanh
nghiệp. Ngược lại nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làm giảm năng suất lao động,
tăng các chi phí khơng cần thiết.
Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự
Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi
người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích cơng tác nhân viên. Như vậy tuyển dụng
nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự. Thông qua việc không ngừng nâng cao
chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích cơng tác sẽ được nâng cao,
từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhân viên. Ngược lại,
đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ trợ hoạt động tuyển dụng đạt
kết quả và hiệu quả cao.
Các chính sách đãi ngộ như chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi
ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên
và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó
mức cung về lao động cũng sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà người lao động nhận được.
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân sự cho đến đãi ngộ
nhân sự, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau. Muốn làm tốt những khâu sau thì
trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng. Khi quản lý tốt bốn khâu hoạt động mấu chốt này với
7


sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban
giám đốc trong cơng ty thì bài tốn về nhân sự coi như đã được giải quyết thỏa đáng: Năng
suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và
hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng tương xứng, nhiệt tình và lịng trung thành của

nhân viên với cơng ty cao, giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của
cạnh tranh và hội nhập.
1.2. Quá trình tuyển mộ
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ
Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm 2 yếu tố: yếu tố mơi
trường bên ngồi doanh nghiệp và yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Đặc điểm của thị trường lao động, là nhìn nhận quan hệ cung – cầu loại lao động doanh
nghiệp cần tuyển về mặt số lượng và chất lượng. Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,
doanh nghiệp có thể xem xét cả thị trường lao động trong và ngoài nước, nhất là khi cần thu
hút các chuyên gia về phát triển doanh nghiệp. Nếu cung lớn hơn cầu lao động thì doanh
nghiệp dễ tuyển, chi phí tuyển thấp và mức lương có thể trả thấp nhưng vẫn có thể hấp dẫn
được người tài. Ngược lại, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có
trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện đó các tở chức phải
đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm
việc lâu dài trong tổ chức.
Các quy định pháp lý về lao động, đó là việc tuân thủ các quy định của pháp luật trong việc
tuyển và sử dụng lao động như đảm bảo cho sự bình đẳng nam nữ trên thị trường lao động và
các quy định khác.
Các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển người tài. Cần xem xét đến các chính sách nhân sự và
chính sách thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách cho doanh nghiệp
mình đủ hấp dẫn nhưng tiết kiệm chi phí.
Thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định sẽ thay đổi theo thời kỳ khác nhau tác động tới
sự ưa thích làm nghề này hơn nghề khác để thể hiện địa vị của bản thân trong xã hội.

8


Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Danh tiếng của tổ chức đối với công chúng thông qua việc đảm bảo uy tín về chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, sự cam kết với khách hàng và thông qua các hoạt động quan hệ với cơng
chúng của doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tở chức có tác động trực tiếp đến chi phí cho q trình tuyển m và sự
hấp dẫn người tài vào làm việc. Khi tở chức có tiềm lực tài chính mạnh có thể áp dụng chính
sách trả cơng cao cho người có thành tích tốt để thúc đẩy sự hăng say làm việc, đồng thời có
thể áp dụng nhiều biện pháp tuyển mộ để thông báo rộng rãi đến cơng chúng về nhu cầu tuyển
người.
Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Các tổ chức nhấn mạnh vào chính sách thăng tiến
đề bạt nội bộ có thể hạn chế lượng ứng viên cho các vị trí cơng việc trống. Hay có tở chức
theo đ̉i việc khuyến khích hay ngăn cản việc tuyển người có họ hàng vào làm cùng bộ
phận.
Năng lực của chuyên gia tuyển mộ − tuyển chọn cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượn
tuyển mộ như: chuyên môn và kinh nghiệm tuyển mộ, mức độ nhận thức đúng đắn về vai trò
của tuyển mộ để sử dụng linh hoạt các phương pháp tuyển mộ.
1.2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ
chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn.
Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
Nguồn tuyển mộ từ nội bộ
Nguồn bên trong gồm những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn này
thường áp dụng với vị trí cơng việc cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay bố trí lại cơng
việc cho phù hợp hơn với khả năng và sở trường của người lao động. Đặc biệt, khi tở chức
cần người thay thế ngay thì nguồn nội bộ sẽ được ưa chuộng nhất.
Ưu điểm:
-

Những nhân viên này đã được thử thách về lòng trung thành và đã quen với công việc
trong doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc được đánh giá và ghi vào hồ sơ nhân

9



sự. Bởi vậy, doanh nghiệp dễ đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và khả
năng của người được tuyển mộ.
-

Người được tuyển mộ sẽ nhanh chóng hội nhập vào vị trí cơng việc mới vì họ đã quen
với môi trường và hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp.

-

Doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác triệt để nguồn nhân lực hiện tại, tiết
kiệmchi phí cho tở chức.

-

Tuyển mộ nội bộ còn tạo động lực phấn đấu cho người lao động bởi họ hy vọng giành
được cơ hội thăng tiến trong công việc.

Nhược điểm:
-

Nguồn nội bộ thường ít nên hạn chế thu hút được người tài, có tư duy mới vào làm
việc. Đặc biệt, với các tổ chức có quy mơ nhỏ hoặc đang ở trong tình trạng lạc hậu và
kém hiệu quả nếu nhấn mạnh vào nguồn nội bộ rất dễ tạo ra một nguồn nhân lực trì
trệ, làm việc theo kinh nghiệm, thiếu sáng tạo và tầm nhìn mới.

-

Khi đề bạt những người đang làm việc trong tở chức cần phải đề phịng sự hình thành

nhóm "ứng viên khơng thành cơng". Đây là những người bị thất bại khi ứng cử vào
một vị trí quan trọng dẫn tới có tâm lý khơng phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết trong nội bộ. Bởi vậy, tở chức cần xây dựng các chính sách đề bạt có chương
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tởng qt và tồn diện, phải có quy hoạch rõ
ràng, công bằng và công khai tới mọi người trong tổ chức.

-

Tuyển mộ nội bộ cịn có thể dẫn đến xáo trộn cơ cấu tổ chức hiện tại khi đề bạt một
ứng viên ở một vị trí này lên một vị trí mới và như vậy cần tìm người thay thế cho vị
trí khuyết đó.

Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ:
 Sử dụng bản thông báo về công việc
Đây là bản thơng báo về vị trí cơng việc trống, được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức thông qua bản tin nội bộ, hay gửi văn bản tới các phòng ban, qua mạng nội bộ, hoặc dán
tại các bảng tin trong tở chức để khuyến khích người có khả năng tham gia đăng ký ứng
tuyển.
Nội dung bản thông báo gồm chức danh công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, các yêu cầu về
trình độ với ứng viên, mức lương và các thủ tục cần hoàn thành cho việc đăng ký, ngày hết
hạn nộp hồ sơ và nơi nộp hồ sơ. Phương pháp này được thực hiện công khai và có tác dụng
10


kích thích lớn đến tâm lý của những nhân viên có đóng góp trong tở chức bởi họ có thể nhận
được các cơ hội ứng tuyển ngang nhau cho những vị trí hấp dẫn trong tở chức.

Để đạt được thành cơng khi thực hiện phương pháp này thì tổ chức cần lưu ý:
o Cần cơng khai cả hai chương trình thun chuyển và thăng tiến trong tồn tở
chức.

o Phải đảm bảo một thời hạn nhất định để những ứng viên từ nguồn nội bộ có thể
hồnh thành được hồ sơ ứng tuyển trước khi tiến hành tuyển mộ bên ngoài.
o Cần quy định rõ những yêu cầu bắt buộc đối với ứng viên được ứng tuyển theo
hình thức này và thơng báo cơng khai. Ví dụ: điều kiện để được nộp đơn ứng
tuyển: (i) nhân viên phải làm việc tại vị trí hiện tại trong tở chức tối thiểu 2
năm và (ii) kết quả thực hiện công việc qua các kỳ đánh giá đạt loại tốt trở lên.
o Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được đưa ra trong thông báo.
o Yêu cầu người ứng tuyển liệt kê các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc và lý do
tại sao muốn thuyên chuyển hay thăng tiến.
o Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có trách nhiệm thơng báo đến
những ứng viên không thành công lý do tại sao họ chưa đạt được nguyện vọng.

 Sử dụng các danh mục kỹ năng
Các danh mục kỹ năng được lưu trong các phần mềm quản trị nhân lực của các doanh nghiệp
về từng người lao động. Danh mục này bao gồm thông tin về trình độ và bằng cấp giáo dục
đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên cơng tác, q trình làm việc và các phẩm chất của người
lao động. Đây là phương pháp hiện đại và tiếp cận nhanh trong tuyển mộ.
 Thông qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên
Đây là cách tiếp cận khơng chính thức thơng qua sự giới thiệu, đề cử của người cán bộ và
nhân viên trong tổ chức để phát hiện ra các ứng viên có trình độ và năng lực phù hợp với cơng
việc trống một cách nhanh chóng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

11


Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài rất đa dạng, gồm những người hiện tại không làm việc trong tổ
chức bao gồm:
 Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và trung học cả trong và
ngoài nước. Các tở chức có thể thiết lập các mối quan hệ với các trường như cấp học

bổng, tài trợ thiết bị đào tạo cho các trường, liên hệ với các trường thơng báo tuyển
người thích hợp khi sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp.
 Bạn bè, người thân của nhân viên. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ
chức, nhóm này có thể biết thơng tin và tham gia dự tuyển. Họ có thể hội nhập khá
nhanh vào cơng việc nếu được tuyển vì có sự chỉ dẫn của người thân.
 Người lao động đang làm việc tại các tở chức khác nhưng có nhu cầu thay đởi vị trí
làm việc vì một số lý do nhất định.
 Nhân viên cũ của tổ chức, gồm những người làm theo hợp đồng thời vụ đã hết hạn hay
đã rời doanh nghiệp vì lý do nào đó nay có nhu cầu muốn quay trở lại doanh nghiệp
làm việc.
 Người thất nghiệp và những người hành nghề tự do muốn gia nhập vào tổ chức.
 Người tự nộp đơn xin việc khi tở chức khơng quảng cáo tuyển người, tở chức có thể
lưu các hồ sơ đó lại để khi cần có thể xem xét để tuyển mộ họ.
Ưu điểm:
-

Nguồn nhân lực từ bên ngồi rất đa dạng, có năng lực tốt tạo điều kiện thu hút nhiều
nhân tài, do đó, góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh.

-

Người từ bên ngồi có thể đem vào những luồng gió mới, kích thích sự thay đởi, sáng
tạo.

-

Đặc biệt hợp lý khi nguồn nhân lực nội bộ không thể cung cấp ứng viên có năng lực
phù hợp.

-


Khơng gây ra sự xáo trộn cơ cấu tở chức vì chỉ cần đưa người mới tuyển vào vị trí cịn
trống.

Nhược điểm:
-

Tuyển mộ từ bên ngồi thường tốn thời gian và chi phí hơn cho việc thu hút, tiếp xúc
và đánh giá ứng viên.

-

Người được tuyển cần thời gian dài hơn cho việc định hướng công việc và hội nhập
vào môi trường làm việc mới, bởi những kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ là
12


tiềm năng mà chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngồi nên khơng thể đáp ứng ngay
cho cơng việc.
-

Nếu tở chức thường xun tuyển người từ bên ngồi, đặc biệt cho các vị trí cao hơn
mức khởi điểm thì có thể gây ra tranh cãi và làm suy giảm động lực của những người
trong tổ chức khi họ cảm thấy bản thân có đủ khả năng cho vị trí cần người nhưng lại
không được cất nhắc, tác động tiêu cực tới lòng trung thành của lực lượng lao động
hiện tại.

-

Nếu tuyển mộ những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh, tổ chức cần

lưu ý tới những điều khoản ràng buộc về bí mật kinh doanh/cơng nghệ mà những ứng
viên này đã giao kết với công ty trước đây. Tở chức có thể bị các đối thủ cạnh tranh
kiện vì cho rằng thu hút nhân lực của họ với mục đích nắm bắt bí mật kinh doanh của
họ.

Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài
 Quảng cáo tuyển mộ
Quảng cáo tuyển mộ cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả, tuy nhiên, cần cung
cấp một hình ảnh trung thực về cơng ty và công việc.
Nội dung quảng cáo cần nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về trình
độ, kỹ năng và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong nghề.
Quảng cáo tuyển mộ có thể tiến hành quảng cáo chung (kết hợp với chương trình giới thiệu về
tở chức) hoặc thực hiện quảng cáo cụ thể về doanh nghiệp tùy thuộc vào mục đích và chi phí
mà doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động thu hút nhân lực. Các quảng cáo có thể sử dụng
từ các biện pháp quảng cáo đơn giản như phát tờ rơi hay thông qua các phương tiện truyền
thông, kết hợp nhiều phương tiện như đăng trên các báo, tạp chí, internet, đài phát thanh,
truyền hình. Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phí cao, do đó
cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển (số lượng nhiều hay ít, loại
cơng việc và chức danh cần tuyển).
 Thơng qua sự giới thiệu của nhân viên
Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại
công ty. Cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tở chức cần người có khả năng
13


mà nguồn tuyển mộ lại tương đối hạn hẹp. Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại
trung thành với tở chức vì họ có thể xin việc cho người thân. Tuy nhiên, có khả năng xảy ra
sự mất lịng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinh trong q trình tuyển mộ.
 Thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm
Các trung tâm môi giới việc làm là cơ quan trung gian giữa những người tìm việc và các

doanh nghiệp, tở chức có nhu cầu lao động. Các trung tâm này có thể được đặt trong các
trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các
cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Cơng đồn,
Báo lao động…). Tiếp cận theo phương pháp này, tở chức có thể giảm được thời gian tìm
kiếm và sàng lọc ứng viên. Các tở chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức
thiếu cán bộ chuyên trách tuyển dụng nhân lực hay cần số lượng ứng viên đơng có thể đến các
trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu. Các trung tâm có
thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tở chức vì họ có nhiều thơng tin về người đăng ký tìm
việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau.
 Thông qua các hội chợ việc làm
Hội chợ việc làm là nơi mà nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm
hiểu thơng tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng.
Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn,
tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên
và nhà tuyển dụng.
 Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo
Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tở chức dễ
dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu. Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có
kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực cần tuyển, phải có thái độ cởi mở và thể hiện một
hình ảnh tích cực về tở chức.
 Tuyển mộ qua internet
Phương pháp này ngày càng trở nên phổ biến ở trên thế giới và nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt
Nam đã bắt đầu tiếp cận theo phương pháp này. Những ứng viên có thể gửi bản sơ yếu lý lịch
đến tở chức cần người qua thư điện tử mà không cần gửi hồ sơ giấy như trước đây. Theo cách

14


này tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển mộ nhưng đơi khi có thể thu hút những ứng viên có
chất lượng khơng cao.

Phương pháp thu hút thơng qua bản thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về các vị trí
cơng việc cần tuyển người. Bản thơng báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức: Qua
kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với u
cầu của cơng việc, một cách cụ thể và nhanh.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ
chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ
chức.
1.2.3. Quy trình tuyển mộ
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến
lược rõ ràng. Q trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:
Bước 1: Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện
pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ.
●

Hợp đồng thầu lại

Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động khơng thể tuyển mộ được
thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên
giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất
lượng cơng việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các
cơng việc có chun mơn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần
việc này là các đơn vị có trình độ chun mơn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này
thường là thấp.
●

Làm thêm giờ


Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành trong
một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng
biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển
15


thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải
thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
●

Nhờ giúp tạm thời

Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực
hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
Ưu điểm: các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, khơng phải lo
bố trí lao động khi khan hiếm cơng việc.
Nhược điểm: người th mướn khơng có sự trung thành và tâm huyết, gắn bó với cơng việc
như những cơng nhân chính thức.
●

Th lao động từ cơng ty cho thuê.

Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là cơng nhân th
tạm thời vì trình độ chun mơn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm sau:
Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại
phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi,
và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư

tưởng "Lợi dụng người lao động".
Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với cơng việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt
người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy định như sau:
Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho người
lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.
Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo
các chế độ hiện hành.
Bước 2: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
16


Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:



Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho
từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người
khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người
nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết
định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ,
chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của
người xin việc. Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của cơng việc, tâm lý xã hội của
Người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Do đó khi
xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:
-

Căn cứ vào thị trường lao động (cung - cầu lao động).


-

Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động.

-

Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc.

-

Căn cứ tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động.

-

Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm cơng bằng cho người lao
động, khơng nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số
lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề cịn lại là phải xác định được các nguồn tuyển
mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.



Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn thiếu
người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy người từ bên trong
tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp
tuyển phù hợp.

Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí cơng việc thấp hơn lên vị trí công
việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các vấn đề sau:

17


Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm
tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả
những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc
với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối
với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen
với cơng việc, q trình thực hiện cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được
một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phịng sự
hình thành nhóm "ứng cử viên khơng thành cơng" (đây là những người khơng được bổ nhiệm)
nhóm này thường có biểu hiện như khơng phục lãnh đạo, khơng hợp tác với lãnh đạo, ...
Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu
thuẫn nội bộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức (những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại
học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở
nước ngoài), những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm
việc tại các tổ chức khác), đây là những người mới xin việc.
Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những
người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ
của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng
Nhược điểm: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
-


Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề
bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng họ sẽ khơng có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

-

Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú
ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu khơng họ sẽ kiện. Vì xưa nay cịn tồn
tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về
các thông tin kinh doanh của họ.
18




Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự
thành cơng của q trình tuyển mộ.

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều
đối tượng thích hợp nhất cho cơng việc trong tương lai.
Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động
tốt nhất.
Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng khả
năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định

thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển
mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải
căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng
trưởng, tính chất cơng nghệ).
Bước 3: Thực hiện hoạt động tuyển mộ
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động
tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm Người xin việc có vị trí quan trọng, nó được
quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Hiện tại ở nước ta hiện nay có nhiều
phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ
mà tổ chức dự định sẽ thu hút.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn
tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra
được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển
mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ khơng nộp đơn cịn q tơ
hồng sẽ gây những cú Sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng,
19


thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý. Kinh
nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng:
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được
các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thơng tin chính xác
tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình
thức kích thích để đưa ra khi cơng bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những
người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình
thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức
phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển
mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ

những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những
người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
Những người làm cơng tác tuyển mộ phải là những có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công
việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh
vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng
vấn. v.v.
Bước 4: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của
mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới
nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau
đây:
-

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính,
chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng
tới chất lượng người được chấp nhận.

-

Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với
mục tiêu của tổ chức.

-

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

-

Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.

20


-

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết
được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

-

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

1.3. Quy trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem
như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp
vào các bước sau. Số lượng các bước trong q trình tuyển chọn khơng phải là cố định mà nó
tùy thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao
động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả
các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải
thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ
quyết định cho việc tuyển hay không.
1.3.1. Các phương pháp tuyển chọn
Phương pháp 1: Loại bỏ ứng viên qua từng bước
Thơng qua q trình tuyển chọn, nhà tuyển dụng nhìn nhận, đánh giá và loại bỏ các ứng việc
không đạt tiêu chuẩn qua các bước. Từ đó lựa chọn được ứng viên phù hợp với yêu cầu công
việc.
Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí.
Nhược điểm: nhà tuyển dụng có thể mắc phải sai lầm trong hiệu ứng hào quang, bỏ lỡ các ứng
viên có năng lực.

Phương pháp 2: Cho ứng viên tham gia tồn bộ q trình tuyển chọn, tổng hợp kết quả
cuối cùng
Các ứng viên sẽ được tham gia vào tồn bộ q trình tuyển chọn, nhà quản lý dựa trên quá
trình các bước tuyển chọn để xem xét, đánh giá và lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu
cầu công việc.
Ưu điểm: Phương pháp này giúp nhà tuyển chọn có cái nhìn khách quan đối với các ứng viên,
tránh hiệu ứng hào quang do các ứng viên tạo ra. Từ đó nhà quản lý sẽ lựa chọn được các ứng
viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc
21


Nhược điểm: Phương pháp này khá tốn thời gian và công sức của nhà tuyển dụng
Phương pháp 3: Thuê công ty chuyên tuyển dụng
Phương thức tuyển dụng qua các đơn vị tuyển dụng nhân sự, việc làm. Thông thường,
phương thức này sử dụng để tuyển dụng ở những vị trí cao và quan trọng. Bởi vậy, doanh
nghiệp cần lựa chọn được một đơn vị tuyển dụng uy tín và đáng tin tưởng.

Ưu điểm:
-

Tiết kiệm thời gian, công sức

-

Nâng cao chất lượng tuyển dụng

-

Cung cấp thông tin chuyên môn


Nhược điểm:
-

Công ty phải bỏ ra 1 chi phí cho cơng ty tuyển dụng.

-

Khó đảm bảo phù hợp với văn hố doanh nghiệp

-

Khơng thể tồn quyền kiểm sốt

- Bỏ lỡ cơ hội quảng bá thương hiệu
1.3.2. Quy trình tuyển chọn
Bước 1: Nghiên cứu đánh giá hồ sơ xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin
việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.
Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền
vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được
thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một cơng cụ quan trọng để tuyển chọn
một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thơng tin đáng tin cậy về
các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện
tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác.
Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn,
đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác.
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó khơng thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người
xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế
22



các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm
của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong q
khứ.
Trong đơn, người xin việc chỉ ln nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong
đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mơ tả mà nó chưa cho ta biết
được “như thế nào” hoặc “tại sao”, … Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà
tuyển chọn sẽ có chứng cứ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình
tuyển chọn.

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác
lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác
định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để
từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng. Q trình
phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân khơng có khả năng phù hợp với cơng
việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần
được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn
là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đốn thì khơng nên dùng nó
để loại người xin việc.
Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật
bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên
ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần
thiết để thực hiện cơng việc như khơng có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy
đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề
nghiệp chưa đạt yêu cầu v.v...
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các
khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta
biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết

quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá
tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được
23


các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các cơng việc có tính đặc
thù.
Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau.
Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh
giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau
đây:
Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững
nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian
hồn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng
chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong
tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc
điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của
các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và
trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những
câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám
sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà
trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung
thực trong tương lai của người dự tuyển.
Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của
các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như
HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích
các mẫu máu…

Bước 4: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những
người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta
khắc phục được những nhược điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm được,
hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

24


Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng
viên khi nộp đơn xin việc.
Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết
kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều
được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình
phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để
người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các
ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống
giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ
thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi
cũng dựa vào sự phân tích cơng việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị
trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và
đúng đắn nhất.
Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị
trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh
cơng việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người
phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường

độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử
cơng việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí
vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán
cuối quý hay cuối năm.
Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng
lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều
thông tin hay tránh được các thơng tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi
riêng từng người một.
Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với
một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí
quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ
có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các
ứng viên.
25