HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
KHỐI NHÀ HÀNG TẠI GOLDEN GATE GROUP

Sinh viên thực hiện

: Tưởng Thị Nhị Nguyệt
: K20QTDNC

Lớp
Khóa học

:2017 - 2021

Mã sinh viên

: 20A4030233

Giảng viên hướng dẫn

: TS. Nguyễn Vân Hà

Hà Nội, Tháng 5 Năm 2021


LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan toàn bộ nội dung trong Khóa luận với đề tài: “Giải pháp
tạo động lực cho nhân viên khối nhà hàng tại Golden Gate Group” là kết quả q
trình làm việc của chính cá nhân em dưới sự hướng dẫn tận tình của - Giảng viên
TS. Nguyễn Vân Hà. Các số liệu và kết quả trong luận văn có được hồn tồn trung
thực do q trình em tham gia tại Golden Gate Group và tìm hiểu có được.
Em xin hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!

Hà nội, ngày 25 tháng 5 năm 2021
Sinh viên

Tưởng Thị Nhị Nguyệt

i


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian học tập và nghiên cứu, được phép của Ban giám đốc
trường Học viện Ngân Hàng và dưới sự hướng dẫn tận tình của giảng viên, khóa
luận với đề tài “Giải pháp tạo động lực cho nhân viên khối nhà hàng tại Golden
Gate Group” đã được hoàn thành.
Em xin phép cảm ơn chân thành đến giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh,
đặc biệt là TS. Nguyễn Vân Hà đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hồn thành khóa
luận tốt nghiệp. Với những tài liệu dưới sự hướng dẫn và định hướng đúng đắn, cô
đã giúp em vượt qua nhiều khó khăn trong q trình thực hiện khóa luận này. Em
xin kính chúc q thầy cô thật nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt trong cuộc
sống và trong công tác giảng dạy.
Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn tới cán bộ công tác tại Golden Gate
Group, những người đã giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà nội, ngày 25 tháng 5 năm 2021

Sinh viên

Tưởng Thị Nhị Nguyệt

ii


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của khóa luận............................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài...................................................... 2
2.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước.......................................................... 2
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước..........................................................3
3. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 4
5. Phương pháp nghiêncứu................................................................................ 4
6. Kết cấu khóa luận.......................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...................................... 5
1.1. Động lực và tạo động lực.............................................................................. 5
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực................................................................ 6
1.2.1.

Học thuyết nhu cầu của Maslow............................................................6

1.2.2.

Thuyết kỳ vọng...................................................................................... 8

1.2.3.


Học thuyết hệ thống hai yếu tố.............................................................. 9

1.2.4.

Học thuyết công bằng.......................................................................... 10

1.2.5.

Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết.................11

1.3. Nội dung tạo động lực lao động.................................................................. 13
1.3.1.

Xác định nhu cầu.................................................................................13

1.3.2.

Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính...............................15

1.3.3.

Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính.........................17

1.4. Mơ hình tạo động lực đề xuất...................................................................... 19
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1........................................................................................ 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN KHỐI NHÀ
HÀNG TẠI GOLDEN GATE GROUP...................................................................22
2.1. Tổng quan về Golden Gate Group.............................................................. 22
2.1.1.


Thơng tin khái qt..............................................................................22

2.1.2.

Q trình hình thành và phát triển...................................................... 23

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức..................................................................................... 28

2.1.4.

Cơ cấu lao động tại khối nhà hàng..................................................... 29


2.1.5.

Kết quả khảo DANH
sát kinh doanh
cácVIẾT
năm gần
đây.................................... 31
MỤC
TẮT

2.1.6.

Định hướng phát triển 2021................................................................. 32

2.2. Thực trạng tạo động lực của nhân viên Golden Gate Group.......................35

2.2.1.

Phương pháp khảo sát.......................................................................... 35

2.2.2.

Lương, thưởng và phúc lợi.................................................................. 37

2.2.3.

Đào tạo và phát triển............................................................................ 42

2.2.4.

Lãnh đạo.............................................................................................. 44

2.2.5.

Môi trường làm việc............................................................................ 46

2.2.6.

Văn hóa doanh nghiệp......................................................................... 48

2.2.7.

Sự phù hợp với công việc.................................................................... 52

2.3. Đánh giá ảnh hưởng của dịch Covid19 tới tạo động lực nhân viên.............54
2.3.1.


Những điều Golden Gate Group đã làmđược trong đại dịch..............54

2.3.2.

Những điều Golden Gate Groupchưa làm được trongđại dịch............56

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2........................................................................................ 57
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT, GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
................................................................................................................................. 58
3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển nguồn nhân lực của Golden Gate Group . ...
58

3.2. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Golden Gate Group........60
3.2.1.

Lương, thưởng và phúc lợi.................................................................. 60

3.2.2.

Đào tạo và phát triển............................................................................ 62

3.2.3.

Môi trường làm việc............................................................................ 64

3.2.4.

Về lãnh đạo.......................................................................................... 67


3.2.6.

về sự phù hợp trong công việc............................................................. 71

3.2.7.

Giải pháp thực tế trong dịch Covid19.................................................. 73

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3........................................................................................ 76
KẾT LUẬN............................................................................................................. 77
Golden Gate Group
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Cổng Vàng
TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Covid 19

Bệnh viêm đường hơ hấp cấp do chủng vi-rút corona

F&B

Food and Beverage

CCDC

Công cụ dụng cụ


CK


Center Kitchen - Bep Trung tâm

QA

Quản lý chất lượng

OPS

Phòng điều hành kinh doanh

Maint

Phịng bảo trì

PUR

Phịng thu mua

^HR

Phịng hành chính nhân sự

Training

Phịng đào tạo

ACCT

Phịng kế tốn


MKT

Phịng Marketing


Nội dung
Bảng 2.1: Ket quả hoạt động kinh doanh từ năm 2017-2019

Trang
22

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
29
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự khối nhà hàng tại Golden Gate
DANH MỤC BẢNG
Group năm 2020
Bảng 2.3: Bảng trình độ nhân sự tại khối nhà hàng Golden
Gate Group năm 2020

29

Bảng 2.4: Bảng loại hình lao động tại khối nhà hàng Golden
Gate Group năm 2020

30

Bảng 2.5: Thống kê số lượng nghỉ việc tại khối nhà hàng
năm 2018 - 2020


30

Bảng 2.6: Nội dung bảng khảo sát 22 câu hỏi

36

Bảng 2.7: Khảo sát nhân viên về lương, thưởng và phúc lợi

39

Bảng 2.8: Khảo sát nhân viên về đào tạo và phát triển

43

Bảng 2.9: Khảo sát của nhân viên về lãnh đạo

45

Bảng 2.10: Khảo sát nhân viên về môi trường làm việc

47

Bảng 2.11: Khảo sát nhân viên về văn hóa doanh nghiệp

51

Bảng 2.12: Khảo sát nhân viên về sự phù hợp của công việc

53


Bảng 3.1: Kế hoạch nâng cao lương và chế độ phúc lợi

62

Bảng 3.2: Kế hoạch nâng cao đào tạo và phát triển

64


Bảng 3.3. Ke hoạch nâng cao môi trường làm việc

66

Bảng 3.4: Ke hoạch nâng cao phong cách lãnh đạo

69

Bảng 3.5. Kế hoạch nâng cao văn hóa doanh nghiệp

71

Bảng 3.6: Kế hoạch nâng cao sự phù hợp với cơng việc
Nội dung

73
Trang

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

6


Hình 1.2. Mơ hình đề xuất

20

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Golden Gate Group

28

HÌNH VẼ
Hình 2.2: Hoạt động từ thiện của Golden GateDANH MỤC50
Group
Hình 3.1: Mục tiêu tỷ lệ lao động bán thời gian và
lao động phổ thông qua các năm

59



LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của khóa luận
Ngày nay, khi thành tựu của khoa học và công nghệ ngày càng được ứng dụng
rộng rãi và phổ biến làm cho cuộc sống trở nên nhanh và tiện lợi hơn. Tuy nhiên,
điều đó vẫn khơng thể thay thế hồn tồn vai trò của con người trong cuộc sống, đặc
biệt là trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng. Nguồn nhân sự trong lĩnh vực này vẫn luôn
cần một lượng lớn để đáp ứng kịp thời với quy mô. Dựa trên một báo cáo cho thấy,
trên địa bàn Thành phố Hà Nội hiện có xấp xỉ 3.500 quán kinh doanh đồ uống và
hơn 5.000 nhà hàng, trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh số lượng này lớn hơn khá
nhiều. Đặc biệt, nhu cầu vẫn chưa có dấu hiệu giảm xuống trong năm 2021 mặc dù
nền kinh tế chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh Covid 19. Từ vấn đề trên chúng ta có thể

thấy, lĩnh vực dịch vụ nhà hàng đang có nguồn khách hàng có nhu cầu lớn và một
lượng doanh thu khơng nhỏ nếu như có khả năng lựa chọn thời cơ và lựa chọn đúng
xu hướng kinh doanh ẩm thực. Để có thể đáp ứng số lượng lớn nhu cầu từ khách
hàng thì các cơng ty ln cần phải đảm bảo về mặt nhân sự để có thể làm hài lịng
khách hàng một cách tốt nhất. Bên cạnh đó khi càng nhiều các nhà hàng mở ra thì
nhân viên có nhiều sự lựa chọn hơn về mặt công việc họ mong muốn. Với kinh
nghiệm gắn bó với nghề, nhân viên có thể dễ dàng xin việc tại các nhà hàng khác
mà họ cảm thấy tốt hơn với bản thân mình. Để có thể thu hút và giữ chân những
nhân viên, các cơng ty cần có những phương án hiệu quả.
Golden Gate Group là một công ty lớn với số lượng nhân viên, số lượng nhà
hàng đông đảo trải rộng trên khắp cả nước. Vấn đề làm như thế nào để có thể đáp
ứng nhu cầu của từng nhóm nhân viên là việc các nhà lãnh đạo luôn quan tâm.
Thêm vào đó, dưới sự ảnh hưởng của dịch bệnh Covid 19 vấn đề càng trở nên khó
khăn hơn khi lực lượng nhân viên có sự biến động đáng kể dẫn đến kết quả hoạt
động kinh doanh cũng bị ảnh hưởng.
Qua quá trình thực tập tại Golden Gate Group, em có cơ hội được tiếp xúc
nhiều hơn với vấn đề này. Công ty đang cố gắng để nhân viên cảm thấy được quan
tâm nhiều hơn tuy nhiên vẫn xảy ra một số vấn đề gây khúc mắc khiến nhân viên
chưa hết mình vì cơng việc, nhân viên đi làm với một tâm trạng không thoải mái.
Đặc biệt vào cuối năm 2019, đầu năm 2020, do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid19
nhân sự của Golden Gate Group có sự biến đổi mạnh mẽ, tỷ lệ nghỉ việc ở khối nhà
hàng đạt mức cao. Chính vì những lý do trên, em quyết định chọn đề tài: “Giải pháp
tạo động lực cho nhân viên khối nhà hàng tại Golden Gate Group”.

1


2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
2.1. Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Bắt nguồn từ nghiên cứu khảo sát năm 1946 về động lực làm việc của công

nhân trong môi trường công nghiệp thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York,
Kovach đã bổ sung và đưa ra mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên như bên dưới:
- Công việc thú vị (interesting works): cơng việc cần có sự kiên trì, có sự thách
thức trong cơng việc nhưng vẫn tạo cho nhân viên có cơ hội nâng cao các kỹ
năng cần thiết cho công việc.
- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm ( appreciation and praise for work
done ): nhân viên được thưởng dựa vào thành quả từ các công việc tăng ca,
làm thêm và được công nhận về những việc họ đã hồn thành trong cơng
việc một các cơng khai.
- Tự chủ trong công việc ( feeling of being in on things ): Giữa nhân viên và
quản lý cần có sự chia sẻ về những vấn đề liên quan đến công việc. Nhân
viên được thể hiện bản thân được thể hiện thông qua một số hoạt động như:
được cùng thảo luận, giải quyết các vấn đề, được cung cấp thông tin đầy đủ,
chia sẻ các thông tin, sáng tạo, kinh nghiệm trong cơng việc, có cơ hội được
tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý
tưởng và được người khác quan tâm về điều đó.
- Công việc ổn định (job security): Nhân viên luôn quan tâm vị trí của bản
thân trong cơng ty thêm vào đó là tình hình tài chính và sự biến động trong
q trình hoạt động của cơng ty.
- Lương cao (good wages): Nhân viên quan tâm đến kết quả mình nhận được
có xứng đáng với cơng sức của bản thân bỏ ra hay khơng, và so với mức
lương trung bình trên thị trường
- Cơ hội thăng tiến ( opportunities for advancement and development ): nhân
viên có khả năng phát triển, thăng tiến trong sự nghiệp hay khơng, bên cạnh
đó là khối lượng công việc và trách nhiệm đi cùng.
- Điều kiện làm việc tốt ( good working conditions ): môi trường làm việc phù
hợp, đáp ứng đầy đủ công cụ để làm việc, nơi làm việc vui vẻ và được tổ
chức tốt, yêu cầu thời gian làm việc hợp lý.
- Gắn bó với cấp trên ( personal loyalty to empoyees ): cấp trên minh bạch,
chủ động nắm bắt cơng việc, có trách nhiệm với quyền lợi của nhân viên, tin

tưởng và tôn trọng nhân viên.

2


-

Xử lý kỷ luật khéo léo (tactful discipline): xác định rõ trách nhiệm của nhân
viên, kỷ luật công bằng và nhất quán trong công ty, kỷ luật được thi hành
theo cách thay vì làm nhân viên nản chí thì có thể tạo động lực thúc đẩy họ.
- Sự giúp đỡ của cấp trên ( sympathetic help with personal problems ): Lãnh
đạo sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn khơng thể giải quyết, cần
sự giúp đỡ từ phía lãnh đạo cấp trên.
Mơ hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được hàng loạt các tác giản như
Klein , Hersey và Blanchard, Silverthorne, Cynthia D. Fisher & Xue Ya Yuan, Don
Grimme & Sheryl Grimme tiếp tục nghiên cứu ở nhiều quốc gia trên thế giới như
Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ bằng cách sử dụng mơ hình 10 yếu tố động viên
của Kovach.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc trong đó việc ứng
dụng từ mơ hình của Kovach khá được nhiều người sử dụng. Trong đó, hai nhà
nghiên cứu là Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khơi cũng đã sử dụng mơ
hình của Kovach để nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất
ở công ty lắp máy Việt Nam với các yếu tố:
- Điều kiện làm việc,
- Sự ổn định trong công việc,
- Đào tạo và phát triển,
- Văn hóa doanh nghiệp,
- Quan hệ đồng nghiệp,
- Lương và chế độ phúc lợi,

- Sự tự chủ trong công việc.
Với mô hình này, nhóm nghiên cứu đã tìm ra những yếu tố phù hợp với thực
tế. Bên cạnh đó nhóm tác giả đã thay thế nhóm yếu tố khơng phù hợp bởi một số
nhóm yếu tố mới như: “Cơ hội thăng tiến”, “Xử lý kỷ luật khéo léo”, “Gắn bó với
cấp trên”, “Sự giúp đỡ của cấp trên” với “Đào tạo và phát triển”, “Văn hóa doanh
nghiệp”, “Quan hệ đồng nghiệp”, “Phong cách lãnh đạo”.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm
việc cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại
Golden Gate Group thơng qua việc phân tích ưu điểm, nhược điểm tồn tại
trong công tác tạo động lực tại công ty.

3


-

Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên khối nhà hàng tại Golden Gate
Group.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu được thu thập
trong phạm vi từ 2017 - 2020. Các giải pháp được đề xuất trong khoảng thời
gian từ năm 2021 trở về sau.
+ về không gian: Nghiên cứu được tiến hành nghiên cứu công tác tạo động lực
tại khối nhà hàng của Golden Gate Group.

Trong khuôn khổ đề tài tập trung nghiên cứu tới đối tượng là nhân viên khối nhà
hàng.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích, tổng hợp, khái quát và hệ thống
hóa các lý thuyết liên quan đến đề tài.
Phương pháp nghiên cứu thực tiễn:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: phục vụ thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ý
kiến nhân viên.
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Thông tin thứ cấp: thu thập từ tài liệu nội bộ công ty (số liệu thống kê,
báo cáo...), và từ các tài liệu bên ngồi (tạp chí, báo, đài, trang web chuyên
ngành, internet.).
+ Thông tin sơ cấp: thu thập từ việc khảo sát lấy ý kiến nhân viên (thông
qua bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế trước).
6. Ket cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, cấu trúc
khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho nhân viên khối nhà hàng tại Golden Gate
Group.
Chương 3: Đề xuất, giải pháp về tạo động lực cho nhân viên.

4


CHƯƠNG 1: TÔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.

Động lực và tạo động lực


Theo Higgins (1994), "động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các
nhu cầu chưa được thỏa mãn". Động lực là yếu tố giúp con người đi đến hành động
hay lựa chọn, là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ
lực để đạt được mục đích hay kết quả cụ thể, là niềm hy vọng hay một sức mạnh
khác giúp khởi đầu một hành động với nỗ lực tạo ra một kết quả cụ thể nào đó.
Động lực bao gồm tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Bản chất của động lực lao động gắn
liền với công việc, với đơn vị , tổ chức và môi trường làm việc. Điều này thể hiện
thông qua việc cụ thể của con người và thái độ của họ với tổ chức công tác. Động
lực không phải là đặc điểm mang tính chất cá nhân, thay đổi theo các yếu tố khách
quan và ảnh hưởng tới năng suất lao động.
Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc được hiểu là cái thúc đẩy hành động,
gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính
tích cực lao động của con người. Từ góc độ quản trị thì động lực làm việc chính là
sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân
để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong tác phẩm “The
motivation to work”, Frederick Herzberg (1959) cho rằng: “Động lực làm việc là sự
khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Thực tế có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng nội hàm của chúng
đều hướng tới sự khao khát và tự nguyện nỗ lực làm việc của nhân viên. Một tổ
chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng
tạo. Điều này phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử
dụng để tạo động lực cho nhân viên.
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới nhân viên làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm
cho họ hài lịng hơn với cơng việc mà mong muốn được đóng góp cho tổ chức.

5



Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện
của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.
Tạo động lực cho nhân viên là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích
nhân viên làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn
trong cơng việc. Bản chất của tạo động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu
cầu của con người.
Đối với tổ chức, tạo động lực tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên giúp giữ chân
được nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc vui vẻ, tích cực, sáng tạo, giúp tăng
hiệu quả và năng suất lao động. Đối với xã hội, tạo động lực giúp thúc đẩy tăng
năng suất lao động, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, và góp phần giúp xã hội phát triển.
1.2.

Một số học thuyết về tạo động lực

Trên thế giới, có nhiều thuyết về động lực trong lao động cho thấy nhiều cách
tiếp cận khác nhau về động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có kết luận
chung là việc tăng cường động lực đối với nhân viên sẽ dẫn tới nâng cao thành tích
lao động.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2018) PGS.T.S.Nguyễn Ngọc Quân, ThS.
Nguyễn Văn Điềm, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội)

6


Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
sau:
-


Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác. Ban đầu chúng ta có nhu cầu được ăn no, mặc
ấm; khi đã thỏa mãn sẽ xuất hiện nhu cầu ăn ngon mặc đẹp và sẽ có những
mong muốn cịn cao hơn nữa. Vì vậy, khi con người ban sức lao động, họ
cần thiết nhận được mức lương đủ để nuôi sống bản thân, thỏa mãn các nhu
cầu cơ bản nhất. Đây chính là lý do khiến Nhà nước ban hành mức lương cơ
sở và mức lương tối thiểu vùng phù hợp với từng thời kỳ.

-

Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc, hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có
những phản ứng lại với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến
bản thân. Họ cần sự bảo vệ, an toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm
về vật chất hay tinh thần. Đó là sự mong muốn sống một cuộc sống ổn định,
một xã hội hịa bình. Đây cũng là lý do xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội
ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống của chúng ta. Vì đảm bảo an tồn thân
thể, an tồn tinh thần, nhân viên đã khơng ngừng địi hỏi người sử dụng phải
xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh với các hệ thống an tồn như
an tồn thơng tin, phịng chống cháy nổ, hay việc cung cấp các trang thiết bị
an toàn lao động: khẩu trang, mũ, áo bảo hộ, giày...

-

Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp. Đây sẽ là một nhu cầu về tinh thần. Khi con người
mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay
mong muốn về tình cảm thì đấy chính là nhu cầu xã hội. Đó sẽ là mối quan

hệ trong gia đình, trường lớp, cơng ty, bạn bè hay một cộng đồng. Bởi vì thế
mà ngày nay, các công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện, các buổi liên
hoan hay du lịch... nhằm tạo điều kiện giao lưu, tiếp xúc tình cảm, nâng cao
tinh thần đồn kết, gắn kết mọi thành viên của tổ chức lại với nhau.

7


-

Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như là nhu cầu tự tơn trọng mình. Maslow đã chia ra làm hai
loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi
người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa
vị, thống trị, được chú ý, thể hiện mình... Khi con người đã khơng phải lo
đến ăn mặc, an tồn với một cơng việc ổn định, họ lại muốn có sức mạnh, có
quyền thế địa vị để được thống trị với sự tôn trọng từ mọi người.

-

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo. Theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân
số đạt được mức độ này. Đó là những vĩ nhân như nhà bác học Albert
Einstein, Thomas Alva Edison...

Theo Maslow sự thỏa mãn nhu cầu của mỗi cá nhân sẽ bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, khi nhu cầu phía dưới được thỏa mãn thì nhu cầu phía trên sẽ xuất hiện. Khi
nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì người quản lý cần biết được trong
tháp nhu cầu nhân viên đang ở vị trí nào và từ đó có thể đưa ra giải pháp hợp lý, tạo

động lực cho nhân viên.
1.2.2.

Thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng của của giáo sư trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra là
một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ
sung lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow. Khác với Maslow, Victor Vroom
không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu
kết quả. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
-

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tơi là gì?)

8


-

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.

-

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo
có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hồn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân
viên muốn thăng tiến trong cơng việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao.
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con người mong đợi cái gì?
Theo thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nỗ
lực nhất định sẽ đem lại thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ đem đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý
rằng cần phải cho nhân viên hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành
tích cũng như việc tạo sự hấp dẫn của các kết quả với nhân viên.
1.2.3.

Học thuyết hệ thống hai yếu tố

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế tốn của ngành cơng nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại yếu tố đã
ảnh hưởng đến nhân viên như: Khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi
nào thì có tác dụng ngược lại. Ơng chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không
thỏa mãn thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
+ Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
+ Bản chất bên trong của công việc
+ Trách nhiệm lao động

9



+ Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của nhân viên. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng
việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức như:
+ Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
+ Sự giám sát công việc
+ Tiền lương
+ Các quan hệ con người
+ Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong cơng việc.
Từ thuyết hai yếu tố ta có thể thấy, những nhân tố làm thỏa mãn nhân viên là
khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, khơng thể mong đợi sự thỏa mãn
nhân viên bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.Việc
quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2
nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
1.2.4.

Học thuyết công bằng

Học thuyết công bằng phát biểu rằng nhân viên so sánh những gì họ bỏ vào
một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và sau
đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào- đầu ra của những
người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì
người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là
không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại
những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết
công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất cơng, họ có thể có một

trong những khả năng lựa chọn sau: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính
bản thân mình hay của người khác. Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những

10


người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. Chọn một tiêu chí đối chiếu
khác để so sánh. Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan
tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình,
mà cịn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận
được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được
đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu
tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu
ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng
này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ
cho là công bằng và thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của
những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên
nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết
quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức
độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. Tuy nhiên, học thuyết cơng bằng
vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế
nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh
đầu vào và đầu ra của mình và người khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các
yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất cơng chỉ có tính chất
tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân
với tổ chức và nhóm.
1.2.5.

Những đi ểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết


Thừa nhận những khác biệt cá nhân: vì mỗi người có những tính cách, tác
phong, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau cho nên việc áp dụng các học thuyết không
phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Do vậy, việc áp dụng biện pháp tạo động lực có
thể có tác dụng tích cực với người này nhưng có tác dụng tiêu cực với người khác,
nâng cao năng suất với người này nhưng khơng làm tăng hoặc thậm chí làm giảm
năng suất của người khác. Cho nên việc áp dụng biện pháp nào, ở mức độ như thế
nào phải căn cứ vào đặc điểm tính cách cụ thể của nhân viên ở tổ chức mình, đây
chính là nghệ thuật của nhà quản lý.

11


Bố trí hợp lý con người với cơng việc: bố trí hợp lý các cơng việc tương ứng
với năng lực và sự yêu thích cũng là một yêu cầu trong việc tạo động lực cho nhân
viên. Trong công thức: “sức mạnh = niềm đam mê × sự hy vọng” thì sự đam mê chủ
yếu do cơng việc đó có tạo cho nhân viên sự u thích hay khơng.
Sử dụng các mục tiêu: đây là cơ sở đề các nhà quản lý hiện nay sử dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu mà ứng dụng rất hiệu quả và phổ biến.
Bảo đảm rằng các mục tiêu là có thể đạt được: nếu nhân viên cho rằng mục
tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực
hiện mục tiêu đó. Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt
tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý
chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc.
Cá nhân hóa các phần thưởng: nhân viên bao giờ cũng có xu hướng quan tâm
đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập thể, những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần
thưởng và các kết quả đầu ra mong muốn với bản thân họ sẽ quyết định mức độ nỗ
lực của họ.
Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: đây là kết luận rút ra từ lý lẽ cho
rằng nhân viên có xu hướng so sánh những cơng việc họ làm và những gì họ đạt
được.

Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng: từ học thuyết công bằng chúng
ta có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với nhân viên trong tổ
chức. Công cụ mà nhà quản lý sử dụng khi ứng dụng học thuyết này có thể là con
dao hai lưỡi khi để cho sự bất công xảy ra. Điều được xem tốt nhất trong trường
hợp này là để nhân viên được cảm thấy mình đang làm việc trong một mơi trường
cơng bằng.
Tóm lại, các học thuyết đề cập đến q trình tạo động lực với các bước cụ thể
dẫn tới hành vi thực tế, giúp người quản lý có thể dự đốn các hành vi cá nhân trong
tương lai thơng qua các biện pháp quản lý. Để tạo động lực cần xác định mục tiêu
phù hợp nhằm tạo kỳ vọng làm việc cho nhân viên. Người quản lý cần chỉ cho nhân
viên thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn công bằng, tạo môi

12


trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với từng cá nhân, đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của họ để định hướng phù hợp, trả thưởng kịp thời cho thành tích
tốt nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tổ chức thể hiện qua xây dựng và thực
hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thù lao công bằng. Tuy
nhiên sự cố gắng nỗ lực quản lý cũng vô nghĩa khi không có sự hợp tác ủng hộ thực
hiện của tập thể, vì vậy cần khuyến khích cấp dưới tham gia q trình ra quyết định
quản lý liên quan đến mục tiêu của tổ chức và công việc cá nhân nhằm tăng sự gắn
kết của họ trong thực hiện nhiệm vụ.
1.3.

Nội dung tạo động lực lao động

1.3.1.

Xác định nhu cầu


Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có
thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của nhân viên là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh
thần:
- Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại
thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của nhân viên khi tham
gia hoạt động của tổ chức bao gồm:
+ Thu nhập cao (lương, thưởng...): nhân viên mong muốn có thu nhập cao
để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là
vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với nhân viên mà cả người
sử dụng lao động.
+ Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho nhân viên như các khoản
hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm
sóc khi ốm đau, thai sản.Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh
doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho nhân
viên, để nhân viên n tâm cơng tác và gắn bó với cơng việc lâu dài.
+ Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi nhân
viên gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Nhà quản
trị cần tìm hình tiểu xem nhu cầu vật chất của nhân viên đang thiếu hụt ở
đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho nhân viên khơng, cần tìm
13


hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của
nhân viên trong phạm vi và điều kiện cho phép.
-

Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về
mặt trí lực; là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của nhân

viên có thể kể đến như:
+ Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc
có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của
mỗi người. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi nhân viên đều làm
việc đúng sở trường, phát huy hết cơng suất khả năng của mình.
+ Cơng việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu
dài, đảm bảo tính ổn định về cơng việc cho nhân viên bởi khơng một ai
muốn gắn bó với một doanh nghiệp khơng có tương lai rõ ràng; điều đó
trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên.
+ Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ ln
muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến
của bản thân. Đó cũng là cách mà họ được ghi nhận với những cống hiến
của mình cho doanh nghiệp.

-

Mơi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài
hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo
tâm lý thoải mái, hứng khởi để nhân viên yên tâm làm việc. Bên cạnh đó,
nhân viên được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc,
dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, khơng khí ... cũng
tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn.
+ Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu
muốn được trau dồi kỹ năng, kiến thức chun mơn của nhân viên; có
chính sách đào tạo phù hợp cho nhân viên.
+ Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục
thể thao. Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại
gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh
nghiệp. Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần
phải xác định xem trong số các nhu cầu của nhân viên nhu cầu nào đang

14


là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận nhân viên trong doanh nghiệp
và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây
dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những
nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu
cầu nào sau.
1.3.2.

Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vật chất
của nhân viên, bao gồm các biện pháp sau:
- Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp: Một trong những chức năng
của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao
động. Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ
bản sau:
+ Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành cơng việc và phù hợp
với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể
trả lương q cao cho nhân viên vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả
lương quá thấp cho nhân viên, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống
của họ khiến họ khơng tích cực làm việc thậm chí họ cịn có thể rời bỏ
doanh nghiệp.
+ Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương
phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của nhân viên, mức lương được
trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để
trả cho những nhân viên làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo

nghề.
+ Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu
hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân
viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực
cho nhân viên, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù
hợp để đảm bảo tính cơng bằng trong việc trả lương. Muốn vậy phải xác

15