Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp

: Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân
hàng Việt Nam Thịnh Vượng”
 Đinh Thị Phương Thảo Lớp: K45U1
 !" Th.s Nguyễn Ngọc Diệp
#$ % &'04/03/2013 – 03/05/2013
()' &'
Hệ thống một số lý luận về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
Trên cơ sở những lý luận mà các nhà nghiên cứu trước đó đã thực hiện về vấn đề
tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đề tài tìm hiểu và làm rõ một số lý thuyết cơ
bản về tạo động lực cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
Trên cơ sở các lý thuyết làm rõ thực trạng các hình thức tạo động lực
đặc biệt là các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên của Ngân hàng TMCP
Việt Nam Thịnh Vượng.
Qua thực trạng của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện các hình thức tạo động lực cho nhân viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh
Vượng.
*+,!' -
 Tổng quan nghiên cứu đề tài
: Một số vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
 Phân tích thực trạng các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân
viên ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
 Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của công
ty Cổ phần truyền thông Kim Cương
./01'234
 52678 9:4 ;'<'=%>
1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo tính logic, khoa học
2 Số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan
3 Tổng hợp ghi chép, phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo

i
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
?@AB+
Để hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp này, cùng với sự nỗ lực và cố gắng phấn đấu
của bản thân trong quá trình học tập đã có sự giúp đỡ rất nhiều của Nhà trường, của
các thầy, các cô, cùng ban lãnh đạo cũng như cán bộ công nhân viên của Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Trước hết em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô
Khoa Quản trị nhân lực, các thầy cô giáo thuộc bộ môn Quản trị nhân lực cùng toàn
thể các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại đã tận tình giảng dạy và tạo
mọi điều kiện tốt nhất cho em trong suốt thời gian học tập tại trường.
Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Ngọc Diệp đã trực tiếp hướng
dẫn, giúp đỡ tận tình cho em trong suốt thời gian em thực hiện báo cáo thực tập tổng
hợp này.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban giám đốc cùng toàn thể nhân
viên, các phòng ban của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng nói chung và
Phòng Tiền lương và Phúc lợi nói riêng đã cung cấp đầy đủ thông tin và tạo mọi điều
kiện giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập tại ngân để em có thể nắm bắt được
những kiến thức thực tế và hoàn thành báo cáo.
Hà Nội, tháng 4 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Đinh Thị Phương Thảo
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
ii
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
CC
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
iii
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
DE+FCGA+G@HI

DE+FCBJKLFM+FNO
PQR'STU%, PVSSSWXYXSXX5'SXY'!
PQR'ZST3, :[   VSSSWXYXSXX5'SXY'!
PQPQP\']& [ ^N+%8_N4 VSSS
WXYXSXX5'SXY'!
DE+FC`N@ab
^ P 83]6<
+F++ : Ngân hàng nhà nước
R++ : Quản trị nguồn nhân lực
G+N : Cán bộ nhân viên
FJ : Hợp đồng
FJJ : Hợp đồng lao động
 : Chênh lệch
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
iv
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
JF : Đại học
J : Cao đẳng
 : Trung cấp
^ : Phổ thông
+ : Lợi nhuận
NF : Vốn chủ sở hữu
J : Lao động
+DJ : Người sử dụng lao động
 : Giá trị gia tăng
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
v
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
FB+
c+RIE++F@d+eIJfg@

-\60 &'U%
1.1.1. Về khoa học
Con người là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức, là yếu tố quyết
định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Mỗi người lao động đều có tiềm năng, năng
lực nhưng không phải nhà quản trị nào cũng biết cách phát huy tối đa năng lực của họ.
Việc làm như thế nào để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất, kiến
thức, kỹ năng của mình một cách hiệu quả để làm cho doanh nghiệp ngày càng phát
triển không phải là một chuyện dễ dàng. Đây là vấn đề phức tạp vì mỗi cá nhân có tâm
lý khác nhau, doanh nghiệp phải thật khéo léo để tác động vào nhu cầu và mục đích
của người lao động để kích thích họ làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp làm cho
doanh nghiệp ngày càng phát triển.
Việt Nam ra nhập WTO là bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế nước ta. Bên cạnh
cơ hội giao lưu, học hỏi, phát triển nền kinh tế hội nhập với thế giới thì các doanh
nghiệp đương đầu với nhiều khó khăn và thách thức. Khi đó sự cạnh tranh giữa các tổ
chức ngày một tăng không chỉ là vấn đề nguồn nhân lực, công nghệ, kĩ thuật… mà còn
diễn ra ngay trên thị trường lao động. Làm sao để tạo động lực cho người lao động để
họ làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động. Chính vì vậy đặt ra bài toán đối với các
nhà quản lí phải có biện pháp, công cụ tạo động lực cho nhân viên như thế nào để kích
thích lao động, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Vì vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động ngày càng được quan tâm trong
các doanh nghiệp hiện nay.
1.1.2. Về thực tiễn
Các ngân hàng như: ngân hàng VIB, ngân hàng Sacombank, ngân hàng
Viettinbank, ngân hàng BIDV… mỗi ngân hàng có chính sách đãi ngộ cũng như các
hình thức tạo động lực tốt để thu hút nhân tài dẫn đến sự nhảy việc của nhân viêc đặc
biệt đối với các vị trí quản lí. Điều này đặt ra một thách thức lớn cho ngân hàng TMCP
Việt Nam Thịnh Vượng trong công tác đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho người lao
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
1
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp

đông. Đặc biệt nền kinh tế đang trong giai đoạn phục hồi sau suy thoái, do vậy tạo
động lực cho nhân viên là vấn đề mà các ngân hàng đang quan tâm. Trong thời gian
thực tập và tìm hiểu em nhận thấy rằng các hình thức tạo động lực cho nhân viên của
ngân hàng còn nhiều hạn chế, chưa thực sự tạo động lực kích thích người lao động làm
việc hết mình cống hiến cho ngân hàng.
h:i6'Zj9\S 
Trong thời gian thực tập tổng hợp tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
em thấy một số vấn đề đặt ra:
Việc tạo động lực cho nhân viên chưa kịp thời khiến nhân viên cảm thấy kết quả
làm việc của mình chưa được đánh giá cao, không kích thích nhân viên cống hiến hết
năng lực của mình để giúp ngân hàng phát triển.
Công tác đánh giá nhân lực chưa thực sự hỗ trợ cho các công tác khác của quản
trị nhân lực mà chỉ tập trung hỗ trợ cho việc trả lương và thưởng cho nhân viên.
Một số chương trình đào tạo và phát triển cho nhân viên còn chồng chéo, không xác
định rõ mục tiêu đào tạo gây sự nhàm chán cho nhân viên và lãng phí chi phí đào tạo.
Qua các vấn đề em nhận thấy ở ngân hàng, em thấy vấn đề tạo động lực cho
CBNV của ngân hàng là cần thiết, em đã chọn đề tài : “
 !"#!$%&'(%)* làm đề tài khóa luận
của mình. Với đề tài của mình em tiến hành nghiên cứu thực trạng tạo động lực của
ngân hàng từ đó rút ra những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực làm
cơ sở đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho nhân
viên của ngân hàng.
] 1'%TT=k &'U%l m STn8S
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động
Qua quá trình tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động em thấy một số đề tài
đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động:
Đề tài: “+,, !"$-.(
/,0'0*của Th.s Hoàng Cao Cường, Nguyễn Thị Thanh Tâm, đề tài nghiên cứu
khoa học cấp trường, trường đại học Thương Mại đề tài đưa ra các giải pháp hoàn
thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng từ thực trạng nghiên cứu thành

công và hạn chế trong chuỗi siêu thị Hapromart. Đề tài đánh giá toàn diện những thành
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
2
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
công và hạn chế trong công tác tạo động lực từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp với
doanh nghiệp. Tuy nhiên đề tài chỉ nghiên cứu sâu tạo động lực cho nhân viên bán
hàng mà chưa đi sâu nghiên cứu tạo động lực cho toàn bộ lực lượng bán hàng.
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: +,,  )
$#12//34$5*của Nguyễn Thị Thanh Tâm , Nguyễn Văn
Chung hướng dẫn – trường đại học Thương Mạiđã tiến hành nghiên cứu thực trạng
công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty và các nhân tố ảnh hưởng.
Từ đó, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của thực trạng đó làm cơ sở đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty.
Đề tài đưa ra các giải pháp cụ thể và mang tính khả thi cao.
Ngoài ra em được tiếp cận các đề tài liên quan đến công tác tạo động lực cho
nhân viên khác của các anh chị khóa trên, các bài viết trên sách báo và các tài liệu trên
các website.
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Hàng năm ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng tiếp nhận nhiều khóa sinh viên về
thực tập học hỏi kinh nghiệm và tích lũy kiến thức. Các đề tài nghiên cứu tại ngân
hàng phần lớn liên quan đến vấn đề thuộc về tín dụng ngân hàng, huy động vốn, …
một số ít đề tài nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực tại ngân hàng.
Đề tài: “6!27 89:.78;<+0(=! 
%9>?* của Vũ Hồng Xuân trường đại học Kinh tế quốc dân. Đề tài đã đi tìm hiểu
về đặc điểm, hoạt động của ngân hàng đồng thời nghiên cứu sâu hoạt động đánh giá
thực hiện công việc tại VPBank. Từ những thực tiến đó đã đưa ra kiến nghị xây dựng
KPIs cho nhân viên thuộc khối Quản trị nhân lực.
Đề tài: /$&12@7A!$39%&'(
%)*của Nguyễn Quang Huân trường đại học Kinh tế quốc dân. Đề tài đánh giá
thực trạng công tác tuyển dụng tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng, đưa ra

một số giải pháp, kiến nghị nhằm cải thiện những hạn chế, nâng cao hiệu quả của công
tác tuyển dụng nhân lực.
#)' &'
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm cơ sở khoa học cho việc phân
tích thực tế và đưa ra các giải pháp.
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
3
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
Tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho nhân viên Ngân hàng TMCP
Việt Nam Thịnh Vượng, từ đó thấy được những mặt mạnh, mặt yếu còn tồn tại cần giải
quyết, làm cơ sở thực tế cho việc đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các hình thức tạo động lực cho nhân
viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
(^38 &'
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu các hình thức tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng Việt Nam
Thịnh Vượng. Vì số lượng nhân viên của ngân hàng tương đối lớn nên đối tượng
nghiên cứu chỉ tập trung vào cán bộ nhân viên thuộc hội sở của ngân hàng Việt Nam
Thịnh Vượng.
1.5.2. Không gian nghiên cứu
Đề tài được tiến hành nghiên cứu hình thức tạo động lực cho CBNV của Ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng nhưng để tìm hiểu rõ một số hình thức tạo động
lực tác giả chỉ tập trung nghiên cứu các hình thức tạo động lực tài chính cho nhân viên
của ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.
1.5.3. Thời gian nghiên cứu
Đề tài tiến hành khảo sát, nghiên cứu thu thập số liệu, dữ liệu về các hình thức
tạo động lực cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng giai đoạn
2010 – 2012, lấy năm 2012 là năm phân tích.
1.5.4. Nội dung nghiên cứu
Qua các thông tin dữ liệu thu thập được tiến hành nghiên cứu các vấn đề đặt ra

trong đề tài. Nội dung nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu nghiên cứu các vấn đề lý luận
và thực tiễn liên quan đến hình thức tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng.
Các hình thức tạo động lực của ngân hàng, các công cụ tạo động lực bằng tài
chính: tiền lương, thưởng, trợ cấp, phúc lơi, cổ phần, cổ phiếu, …
*^P 66 &'
1.6.1.Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp tổng
hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính
và định lượng.
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
4
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã
được xuất bản, các báo, tạp chí, internet, các kết quả của một số công trình nghiên cứu
liên quan đã được công bố. Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn
mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số nhân viên của ngân hàng.
Nghiên cứu giáo trình chuyên ngành trong và ngoài trường, tạp chí, chuyên đề về
quản trị nhân lực, kinh tế, ngân hàng. Sử dụng các tài liệu của ngân hàng: báo cáo tài
chính các năm 2010, 2011, 2012; báo cáo thường niên, bản tin nội bộ, các chính sách
nhân sự… làm cơ sở để tiến hành nghiên cứu từ đó thu thập được thông tin về các hình
thức tạo động lực của ngân hàng.
1.6.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
9,,B,7C&.,
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: thông qua quá tình thực tập tại khối quản trị
nguồn nhân lực của ngân hàng em có cơ hội tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về vấn đề
trong công tác quản trị nhân lực đặc biệt là vấn đề nghiên cứu trong đề tài.
Phương pháp điều tra phiếu trắc nghiệm: Để phục vụ tốt cho vấn đề nghiên cứu
tác giả đã thực hiện khảo sát cán bộ nhân viên của khối thông qua bản hỏi trắc nghiệm
nhằm nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực của ngân hàng. Bên cạnh đó còn
tìm hiểu được mong muốn, nhu cầu của cán bộ nhân viên thông qua những ý kiến của

họ. Từ đó có những dữ liệu thực tế để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của
ngân hàng và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho nhân
viên của ngân hàng.
9,,B,7C&,: Tiến hành tìm kiếm thông tin từ nguồn dữ
liệu bên trong ngân hàng, các thông tin này đã được xử lí và có sẵn ta chỉ cần chọn lọc
thông tin liên quan đến cán bộ nhân viên thuộc khối quản trị nguồn nhân lực, công tác
quản trị nhân lực của ngân hàng, các hình thức tạo động lực cho nhân viên, các công
cụ tạo động lực, các chính sách đãi ngộ nhân lực, tình hình hoạt động kinh doanh và
chiến lược phát triển của ngân hàng trong những năm tới đây.
1.6.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các thông tin và dữ liệu thu thập được từ quá trình điều tra bằng nhiều các
khác nhau và nhiều nguồn khác nhau. Để có được các thông tin chính xác, khách quan
tác giả đã xử lý thông tin bằng các biện pháp sau:
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
5
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
9,,;?D),.;&: Các số liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập
được đều các dữ liệu rời rạc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê tổng hợp để
tổng hợp số liệu vào các bản thống kê, sau đó tiến hành phân tích số liệu để có được
các kết quả chính xác, hệ thống về vấn đề nâng cao năng suất lao động tại công ty.
9,,..: Phương pháp này dùng để so sánh các số liệu tổng hợp
được với nhau để làm nổi bật vấn đề nghiên cứu, thấy rõ được thực trạng về năng suất
lao động, thấy được các ưu điểm và nhược điểm trong công tác này.
9,,,!E: Với các số liệu thu thập được từ tài liệu, từ bản hỏi, từ
phỏng vấn cán bộ quản lí cũng như giám đốc công ty, tiến hành so sánh phân tích để
thấy rõ được ý nghĩa của các con số.
./0\'=o%:'i9 6
- Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho nhân viên của
ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

- Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của ngân
hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
- Chương 4:Đề xuất các giải pháp về tạo động lực cho nhân viên của ngân hàng
TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
6
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
FB+
pqNr+JfsIt+BGA+NfuvJp+wFv
+Fx+N@d+yE+x+Fg+^N@z+EF{+FN+
,59=8Pj2
2.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực và tạo động lực
FFFF8&'G+0(! 
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan tới việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1
Từ khái niệm này có thể thấy:
3$H quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải
thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
/$H QTNL thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị
khác như: quản trị chiến lược, quản trị bán hàng… với phương diện là hoạt động hỗ
trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt động quản trị tác nghiệp khác, bởi các
lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
>$H trách nhiệm quả trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong DN.
>;$H QTNL đòi hỏi mang tính nghệ thuật cao, nhà quản trị cần phải biết sáng
tạo và quyền biến trong hành động và thực tiễn.
Hoạt động quản trị nhân lực bao gồm 4 hoạt động cơ bản: Tuyển dụng nhân lực,
bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực. Các hoạt động này

có mối quan hệ biện chứng, tác động qua lại lẫn nhau trong một khối thống nhất.
FFFF8&' 
4
“Động cơ lao động nói chung biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với
hành động của mình, nó phản ánh mục tiêu được đặt ra một cách có ý thức, nó xác
định và giải thích cho hành vi. Như vậy động cơ lao động là một hiện tượng chủ quan,
là sự nhận thức hành động, được thể hiện trong việc đề ra mục tiêu thúc đẩy con người
hành động.”
2
PQR'STU%, P
1
PGS.TS. Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, I0G+0(! , trang 7.
2
TS Lương Văn Úc, 2010, I0!'JKL1M, NXB ĐHKTQD.
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
1. Nhu cầu không được thỏa mãn
2. Hành vi hướng đến mục tiêu
3. Thỏa mãn nhu cầu
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
N=O'P./F5P2HOQF<+0(MR+HSSHT7(UF%V
0M/WH6>;?X
“Động cơ là tất cả những điều phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham muốn, v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm
kích thích hay thúc đẩy hoạt động”
3
Qua nghiên cứu động cơ lao động của người lao động ta có thể rút ra một vài đặc
điểm cơ bản của động cơ như sau:
: Động cơ xuất phát từ bản thân người lao động, những mục tiêu mà con
người muốn đạt được thúc đẩy họ hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu và tình
cảm đó. Chính yếu tố đó thúc đẩy người lao động làm việc.

: Động cơ lao động rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Sự thay đổi đó
nhằm thích nghi với bản thân người lao động và môi trường sống người lao động đó.
: Động cơ là cái nằm bên trong nên rất khó nắm bắt, khó xét đoán, đồng thời
người có ý thức thường che giấu động cơ của mình, ngụy trang nó dưới những động cơ
giả khác. Do vậy để phát hiện ra động cơ thực sự của người lao động người quản lý cần
xem xét hành động của người lao động với tinh thần và thái độ làm việc của họ.
4 0
Có nhiều cách hiểu về động lực lao động nhưng chưa có khái niệm thống nhất về
động lực lao động, có một số khái niệm cùng điểm qua một số khái niệm sau:
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “4 $. ??"$
2&#T@RT- Y'ZZ"&'A
#D.”
4
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “4 #T$C
!;0?EET- $'"&0[?&,\,
3
James H.Donnelly,JR. 2001, Quản trị học căn bản, Người dịch: TS. Vũ Trọng Hùng, NXB
Thống kê
4
Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2010, I0G+0(! Htrang
128
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
0R.H&G+F>@&# $. .].$- H
.2'$'"&Y')'A#DHV#+!T
.”
5
Qua các khái niệm ta có thể thấy, động lực của người lao động là yếu tố nội tại
và hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, điều đó giúp người lao động hăng say
làm việc hơn và tạo ra năng suất lao động cao hơn.

FFFF 
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật, … nhất
định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và
có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của
tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có
động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý
thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người
lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng
bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ
đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất
và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai
này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
2.1.2. Vai trò của tạo động lực:
FFFF4;"Z?7#!$
Trong bất kì một doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ là yếu tố cần thiết,
tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn cao không có nghĩa là họ sẽ làm tốt và
gắn bó với công việc, tận tâm với công việc… Điều này phụ thuộc vào việc người lao
động có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động như thế nào khi tiến hành
công việc… nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đấy cá nhân của họ.
Tạo động lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định cho doanh nghiệp. Con
người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bới hai yếu tố: thể lực và
5
PGS.TS Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương, 2009, I0$"D, trang 16
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
trí lực cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể hao mòn trong quá trình làm
việc vì vậy cần có chính sách tạo động lực cho người lao động thông qua các hình thức

đãi ngộ nhằm bù đắp cho người lao động. Như vậy người lao động gắn bó với doanh
nghiệp hạn chế tình trạng nhảy việc.
FFFF4;"Z. ^'L_#>%$'"&!$
Người lao động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm
thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Nhu cầu của con người luôn biến động
và không ngừng phát triển, chúng tạo ra động cơ làm việc ngày càng tăng để thỏa mãn
nhu cầu đó. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thúc đẩy họ tăng năng
suất và hiệu quả làm việc.
Tạo động lực cho người lao động thông qua cách hình thức đãi ngộ tạo điều kiện
cho người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, đời sống xã hội. Ngoài ra
tạo động lực thông qua đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh
nghiệp – đó chính là sức mạnh tinh thần giúp người lao động hoàn thành tốt công việc,
cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
FFFF4;"ZKL
Tạo động lực tác động đến sự tăng trưởng của nền kinh tế bởi tạo động lực làm
việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của doanh nghiệp.
Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều
và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trường kinh tế lại là điều kiện cần cho
sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình
ngày càng đa dạng, phong phú. Vì vậy, tạo động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã
hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
2.1.3. Các học thuyết tạo động lực
FFFF/M2`_#3.a
Maslow khẳng định rằng: Nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thỏa mãn những nhu cầu trội
nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước phải được thỏa mãn trước
khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện.
_.JNhu cầu này bao gồm những nhu cầu quan trọng nhất của cơ thể
con người như thức ăn, nước uống, chỗ ngủ và những nhu cầu khác. Nhu cầu này sẽ
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo

Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
chi phối con người khi chúng không được thỏa mãn, và những nhu cầu khác của con
người không thể là cơ sở của động lực, không thúc đẩy được con người.
_$Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, thì nhu cầu cấp cao hơn kế
tiếp trở nên quan trọng. Nhu cầu an toàn bao gồm việc bảo vệ khỏi bị xâm hại thân
thể, ốm đau, bện tật, những điều bất trắc hay thảm họa kinh tế.
_KLNhu cầu này liên quan đến bản chất xã hội của con người và nhu
cầu về tình bạn của họ. Tức là người lao động có nhu cầu quan hệ với những người
khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác.
_)10MLà nhu cầu có địa vị được người khác tôn trọng, cũng
như tự tôn trọng mình. Việc thỏa mãn những nhu cầu này sẽ dẫn tới sự tự tin và uy tín.
_ $&Sau khi đã thỏa mãn tất cả những nhu cầu khác, nhu cầu
tự hoàn thiện tự động được hướng tới. Đó là lòng mong muốn trở nên lớn hơn của bản
thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành. Đồng nghĩa với việc cá nhân
sẽ thể hiện đầy đủ mọi tài năng và năng lực tiềm ẩn.
Việc xác định được rằng người lao đang ở đâu đó trong hệ thống thứ bậc này sẽ
giúp cho nhà quản lý hiểu rõ hơn nhân viên của mình, từ đó hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở bậc đó.
FFFF/M2`b'2`;#c0P7P0/P0dP0
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo
động lực. làm việc, gồm có:
Nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, …
Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản lý
của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc, …
Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tố tạo
ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc. Nếu muốn tạo
động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản
thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản

thân người lao động. Sự có mặt của các yếu tố này trong công việc tạo nên những
động có lớn mạnh và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
không hiện diện, thì chúng cũng không tạo nên tác động quá tiêu cực tới động lực của
người lao động.
FFFF/M2`e'A#f7ag?P
Học thuyết này được Edwin Locke nghiên cứu vào những năm 1960, ông cho
rằng: “ các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn” .
Người lao động làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của tạo động lực
trong lao động. Người sử dụng lao động thường hướng các nhân viên của mình vào
việc đặt mục tiêu, điều đó làm cho nhân viên trách nhiệm hơn về những gì mình đã
đưa ra và phấn đấu đạt được mục tiêu đó. Trước là vì kết quả chung của tổ chức, sau là
vì danh dự của bản thân.
Mục tiêu đưa ra đầu mỗi kỳ cần có được cân đo trước khi đưa ra thực hiện, đó sẽ
phải là mục tiêu có thể hướng tới và thực tế. Ngoài ra, việc chia nhỏ mục tiêu trong
quá trình thực hiện cũng là cách người lãnh đạo giúp nhân viên của mình hoàn thiện
nó một cách dễ dàng hơn.
Thực tế, ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng hệ thống đặt mục tiêu để quản lý
nhân viên của mình vì họ cho rằng, đã đến lúc trao quyền cho người lao động và cho
họ quyền tự do khi thực hiện mục tiêu của mình. Người quản lý sẽ chịu trách nhiệm
đôn đốc tiến trình làm việc của người lao động. Họ cảm thấy được làm chủ bản thân từ
đó nâng cao động lực lao động.
FFFF/M2`?h"M#%0%0'
Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá
nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân
tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định nào
đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được.
Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ

chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có
được kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao
động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó
thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp
dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân –
thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
thân người lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành
tích mà họ mong muốn.
FFFiF/M2`1Y#OFU.2j7'
Người lao động luôn luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ
chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách
thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt, … Vì
mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác (có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình
được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang
bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Cụ thể:
Các quyền lợi cá nhân
=
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sự
đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Muốn vậy, cần
phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác. Mặt
khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ.
+,!' 3, :S :%,
2.2.1. Quy trình tạo động lực cho nhân viên
Có nhiều cách thức khác nhau tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên, doanh nghiệp

thường xây dựng quy trình tạo động lực cho nhân viên gồm những bước cơ bản sau:
Bước1: Xác định nhu cầu (nắm bắt nhu cầu ): Xác định nhu cầu của nhân viên
có nghĩ là cần phải biết rõ những nhu cầu nào đã được thỏa mãn, chưa được thỏa mãn?
Cho loại nhân viên nào? Cho bộ phận nào? Trong đó nhu cầu tạo nên những mong
muốn chưa được thỏa mãn, gây ra những trạng thái căng thẳng thần kinh của nhân
viên. Sự căng thẳng này tạo ra áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân.
Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành động để tìm đến những mục tiêu cụ
thể này sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong nhân viên. Căn cứ xác định nhu cầu
người lao động: dựa trên phân tích công việc và kết quả đánh giá công việc để xem
xét, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện tại, những mong muốn,
nguyện vọng đề xuất của nhân viên.
Bước 2: Phân loại nhu cầu: sau khi nắm bắt nhu cầu của nhân viên nhà quản trị
cần phân loại nhu cầu, xác định thứ tự ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau
trong doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của nhân viên là khác nhau theo từng cá
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
nhân và khác nhau theo khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại quan trọng
hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc thang danh
vọng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, con người ở mỗi quốc gia khác nhau
có trình độ phát triển về văn hóa, xã hội khác nhau dẫn đến sự khác nhau về nhu cầu
của họ.
PQR'ZST3, :[
Bước 3: Lập chương trình đào tạo: Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu
của nhân viên trên cơ sở đó xây dựng và triển khai chương trình tạo động lực. Chương
trình này phải được xây dựng đồng bộ đảm bảo những nhu cầu thứ tự ưu tiên. Doanh
nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía nhân viên để
điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực: Khi tiến hành triển khai chương
trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và
lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh

nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực: Kiểm soát đánh giá quá trình
tạo động lực là một bước hết sức quan trọng của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp
cho doanh nghiệp tìm ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho nhân
viên từ đó có những điều chỉnh hợp lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Xác định nhu cầu ( Nắm bắt nhu cầu)
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Phân loại nhu cầu (thứ tự ưu tiên)
Triển khai chương trình tạo động lực
Lập chương trình tạo động lực
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
chân người tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
2.2.2. Các hình thức tạo động lực tài chính
FFFF 1G[
Tiền lương là một trong hình thức tạo động lực tài chính quan trọng nhất. Tiền
lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao
động, phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường lao động. Xét về
nguyên tắc, tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động
bị tiêu hao trong quá trình sản xuất. Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao
động, vì thế tiền lương trong tổ chức phải đảm bảo mức cạnh tranh nhằm thu hút và
giữ người lao động.
Hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương:
theo thời gian và theo sản phẩm
/0+PTTiền lương trả theo thời gian là tiền lương
thanh toán cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn
của họ. Nhược điểm của hình thức này là không gắn chất lượng và số lượng lao động
mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện
khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả người lao
động tạo ra. Chính vì vậy hình thức trả lương này không kích thích người lao động thi

đua sáng tạo để đạt kết quả cao hơn và tốt hơn.
/0+P.+,k'Trả lương theo sản phẩm là hình thức căn cứ
vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương
theo sản phẩm để trả lương cho người lao động. Trả lương cho người lao động có
nhiều ưu điểm:
Thứ nhất, làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng
và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc.
Thứ hai, khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm
hơn với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
Thứ ba, tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực
lao động.
FFFF 1G[l
Tiền thưởng là khoản bổ sung ngoài tiền lương nhằm quan triệt hơn nguyên tắc
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
trả lương gắn với kết quả lao động”. “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính
được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực
hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để
ghi nhận những thành tích hoàn thành xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước
thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị”.
6
Tiền thưởng gồm nhiều loại: thưởng năng suất chất lượng tốt; thưởng do tiết
kiệm vật tư, nguyên liệu; thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết quả
hoạt động kinh doanh; thưởng do hoàn thành sớm tiến độ; …
Khen thưởng một cách đúng đắn rõ ràng có thể củng cố niềm tin của người lao
động đối với doanh nghiệp, thưởng còn là sự ghi nhận công lao, là uy tín cũng như
niềm hãnh diện bản thân. Vì thế thưởng không đúng đắn, thưởng theo tình cảm dẫn tới
mất động lực làm việc từ phía người lao động, nguy hiểm hơn có thể gây mất đoàn kết
nội bộ.

FFFF 1GD,_H0),H,A,
D,_là hình thức tạo động lực cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp thường sử dụng hình thức tạo động lực này dưới dạng quyền ưu tiên
mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
0), được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được các khó khăn phát
sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.
Trợ cấp có nhiều loại khác nhau: trợ cấp xăng xe, điện thoại, trợ cấp đắt đỏ, trợ
cấp xa nhà…
7
9A, là khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công
bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng một số loại phụ cấp như: phụ cấp
trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút.
8
FFFF 1G,m)
9m)là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến
6
Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2010, I0G+0(! Htrang
223
7
PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, I0G+0(! H trang 122
8
PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, I0G+0(! , trang 122
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
khích tài chính.
9
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời

sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời
phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và
thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại:
9m)n: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa
ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm, trợ cấp
thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp….
9m) 2&: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp còn áp
dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm
việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là các chương
trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác.
#+[92| 03, :
2.4.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
`)?7#7&, Mỗi thời kì doanh nghiệp có chiến
lược kinh doanh phù hợp với nền kinh tế. Với mỗi thời kì này doanh nghiệp có những
chính sách khác nhau hay thay đổi một số chính sách đối với người lao động. Các
chính sách nhân sự của tổ chức và việc thực hiện các chính sách đó đều tác động trực
tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọng trong tổng
thể hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Nó bao gồm các vấn đề về trả lương,
thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động, … Trong thực tế, nếu các
nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện hóa hệ thống
chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, từ đó sẽ
tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động gắn bó, tích cực hoàn thành công việc.
[' $E#7&,Vấn đề trả lương và thưởng của doanh nghiệp
phụ thuộc nhiều vào doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp hàng năm thay đổi như thế
nào. Chính vì vậy việc tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tài chính bị chi
phối bởi vấn đề tài chính trong nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh có thể
đưa ra các hình thức đãi ngộ tài chính tốt tạo động lực làm việc cho người lao động. Bên
cạnh đó tạo sự tin tưởng của người lao động đối với doanh nghiệp.
4;#0Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, con người là yếu tố để
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào nhiều lao động chất lượng cao

9
PGS.TS Hoàng Văn Hải và Th.s Vũ Thùy Dương, 2010, I0G+0(! H trang 122
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
doanh nghiệp đó sẽ càng phát triển. Các doanh nghiệp phải có chính sách đãi ngộ cũng
như tạo động lực cho người lao động để họ cống hiến hết mình, đồng thời đưa ra các
chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài hạn chế tình trạng nhảy việc. Chính vì vậy đặt
ra vấn đề tạo động lực làm sao, như thế nào để thu hút nhân tài và giữ chân những
người tài trong nghiệp làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, cống hiến hết mình
cho doanh nghiệp.
2.4.2. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
8+R"$?&'$'"&: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và
kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy
tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết
quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp
tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong
việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc
phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện
cho người lao động phát huy lợi thế của mình.
4e@'!T: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn
giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động
là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn
nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu
tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế
mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
3.;#T: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm
việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên
tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá
về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập
thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong

khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương
không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như
công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp …
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
FB+
^Fx+}FFwWu+~+•uvJp+w
Fv+Fx+N@d+yE+x+Fg+^N@z+EF{+FN+
J ] 1'%TT=01'23, =!%U%+ [
^N+%8_N4
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
Tên giao dịch: + [ P 83]6<N+%8_N4
Tên giao dịch:N@V+E^Wv^VW@;€v@+v/vVW@EGE+/
Tên viết tắt: VPBank
Trụ sở chính: Số 72 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
Điện thoại: 043.9288869 Fax: 043.9288867
Website: www.vpb.com.vn Email:
Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng tiền thân là Ngân hàng Thương mại
Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK) được thành lập
theo Giấy phép hoạt động số 0042/NH-GP của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam cấp ngày 12 tháng 8 năm 1993 và chính thức đi vào hoạt động ngày 10/9/1993
với vốn điều lệ là 20 tỷ đồng.
Tháng 9/2006, VPBank nhận được chấp thuận của NHNN cho phép bán 10%
vốn cổ phần cho cổ đông chiến lược nước ngoài là Ngân hàng OCBC - một Ngân hàng
lớn nhất Singapore. Năm 2010 chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng và đưa vào sử dụng logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Năm
2011 tăng vốn điều lệ lên 5050 tỷ đồng, và hiện tại là 5770 tỷ đồng. Hiện nay VPBank
gồm hơn 200 chi nhánh và phòng giao dịch trải dài trên 33 tỉnh thành của Việt Nam và
550 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh VPBank - Western Union.
Với phương châm “Hoàn thiện trên từng bước tiến”, VPBank luôn không ngừng

hoàn thiện mình, không chỉ trong công tác chuyên môn mà còn không ngừng hoàn
thiện nhân cách, tác phong của từng nhân viên để ngày càng nâng cao được chất lượng
phục vụ khách hàng.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Ngân hàng
Ngân hàng được thành lập với chức năng chính để tiến hành các hoạt động ngân
hàng: Nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, từ các tổ chức và cá nhân, các dịch
vụ ngân hàng được sự chấp thuận của nhà nước.
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
Khoa Quản trị nhân lực GVHD: ThS. Nguyễn Ngọc Diệp
PQPQP\']& [ ^N+%8_N4
N=8;G+0(=! X
SVTH: Đinh Thị Phương Thảo
•