Nhận diện những bất ổn của thương hiệu Trung Nguyên
VNECONOMY cập nhật: 19/10/2005
Có thể nói, cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây
dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5
năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã
có mặt tại mọi miền đất nước.
Chiến lược nhượng quyền thương hiệu (franchising) đã chứng tỏ uy lực
khủng khiếp của mình: hàng loạt quán cafe với biển hiệu “Trung Nguyên”
mọc lên như nấm ở khắp nơi. Chỉ riêng tại “thánh địa” Tp.HCM, hiện nay
đã có hàng trăm quán.
Và slogan “Khơi nguồn sáng tạo” đã trở nên quen thuộc không chỉ với
những người làm trong các lĩnh vực liên quan đến sáng tạo.
Song tất cả những điều đó dường như đang dần trở thành quá khứ.
Nếu tình hình không được cải thiện một cách tích cực, có thể cũng chỉ trong vòng 5 năm nữa, cái tên “Trung
Nguyên” sẽ chỉ còn là một ví dụ ngọt ngào (và cay đắng) trong các bài giảng về quản lý thương hiệu. Và điều
này là hoàn toàn có cơ sở.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan hệ công chúng (PR - Public
Relations) đóng vai trò quyết định. Trong những năm đầu thành lập, có rất nhiều bài viết, phóng sự... về “hiện
tượng cafe” này và hầu như 100% các bài viết đều mang nội dung tích cực. Có thể nói, chính PR đã tạo nên
cơn sốt Trung Nguyên.
Như chúng ta biết, trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại
chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Trong thời đại hiện nay, số lượng quảng cáo nhiều đến mức đang làm cho
quảng cáo trở thành một khái niệm gây phản cảm cho người tiêu dùng (mặc dù Việt Nam vẫn là một trong
những quốc gia có mức chi phí quảng cáo tính trên đầu người thuộc loại thấp). Ý nghĩ đầu tiên khi bạn xem
một đoạn phim quảng cáo là gì? Đúng rồi, “quảng cáo ấy mà...”.
Và trong bối cảnh đó, người tiêu dùng có xu hướng tin theo “công luận”. PR trở thành cầu nối trực tiếp đến
lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên
đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng
của doanh thu... Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây
dựng thương hiệu Việt Nam.
Song điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên như vậy? Có thể liệt kê không dưới

một chục lý do, từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng
tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song
nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung
Nguyên.
Những năm đó, thị trường cafe Việt Nam (đặc biệt là tại các tỉnh, thành phố phía Nam) hầu như là bỏ ngỏ,
trong khi “uống cafe” đã không chỉ đơn thuần là nhu cầu giải khát, thậm chí không đơn thuần là thưởng thức.
“Uống cafe” có thể coi là một nét văn hóa mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm
hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới
giới văn nghệ sĩ...
Điều đáng nói là, trong giai đoạn đó, các quán cafe chủ yếu mang tính chất gia đình, nguồn cung cấp không rõ
Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc
xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất
trong lịch sử xây dựng thương hiệu
Việt Nam.
ràng, không mang tính hệ thống và hầu như không có chiến lược phát triển dài hạn.
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và
quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực
hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Song đó là chuyện của mấy năm
trước.
Giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung
Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Cơn sốt
đã hạ nhiệt. PR chỉ có thể là que diêm làm bùng cháy, chứ không phải là hòn than để duy trì ngọn lửa thương
hiệu.
Nếu như chỉ trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung Nguyên trên các báo, thì trong năm
2004, con số này giảm đi gần một nửa. Tức là còn khoảng 15 bài, và hơn một nửa trong số đó là viết về Tổng
giám đốc của Trung Nguyên khi ông đoạt giải Doanh nhân xuất sắc ASEAN. Chúng tôi không có con số
thống kê các bài viết về Trung Nguyên trong năm 2005, song nói chung là xu hướng tiếp tục giảm (bạn có nhớ
lần cuối cùng đọc bài viết về Trung Nguyên là khi nào không?).
Rõ ràng là cánh buồm thương hiệu Trung Nguyên đang rất cần luồng gió marketing mới.

Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất. Về nhiều mặt.
Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.
Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Với 14.000 đồng, bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong cách núi rừng, nhạc nhẹ
nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang tới cho bạn một ly “số 4” (chẳng nhẽ không
thể đặt được một cái tên “ngon lành” hơn?) thơm lừng.
Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình
ảnh Tây Nguyên ở đây được thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường.
Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên “bình
dân”, với những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ lắm, ly cafe
hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ
không mang lại kết quả.
Cả ba quán trên đều nằm tại Sài Gòn!
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên.
Một là: Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, nói nôm na là “khách nào giá ấy”. Mục
tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận. Song điều này có vẻ như không ổn lắm trong franchising. Hơn
nữa, chiến lược này khá nguy hiểm đối với một thị trường quá bé như Sài Gòn.
Hai là: Đây là hậu quả của một chiến dịch franchising ồ ạt, khi chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Lý do
này có vẻ logic hơn. Đơn giản là Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu.
Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. Ngoài sự chênh lệch trên có thể kể đến sự
khác nhau giữa đồ ăn (có nhầm lẫn không nhỉ?) tại các quán này. Đa dạng và phong phú. Như trí tưởng tượng
của các chủ quán. Và chất lượng đồ ăn cũng một trời một vực. Bạn hoàn toàn có thể hài lòng với một đĩa
khoai tây chiên tại quán Trung Nguyên trên đường B.T.X., và chắc chắn là bạn sẽ không thể ăn nổi cũng món
khoai tây chiên đó tại một quán Trung Nguyên khác ngay trung tâm Quận 1, Tp.HCM.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Lý do thật đơn giản, trong một bối cảnh “nhộn nhạo” như vậy, khi nhắc đến Trung Nguyên, người ta sẽ không
chỉ nghĩ đến cafe (rẻ và đắt), mà còn nghĩ đến khoai tây chiên (ngon và không ngon), đến mì Thái (ăn được và
không ăn được), đến bánh mì opla (giòn và ỉu), đến bò kho (nạc và mỡ), thậm chí đến toilet (sạch và không
sạch)...
Nếu không có biện pháp tích cực, hai “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu

khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là thời gian.
Vậy thì đâu là phương thuốc cho thương hiệu Trung Nguyên? Thiển nghĩ, khi đã biết được “bệnh” thì việc “kê
toa - bốc thuốc” cũng không phải quá phức tạp.
Chúc cho Trung Nguyên mãi là niềm tự hào của thương hiệu Việt.
TS. Đặng Vũ Thành (Đầu tư)
Samsung: Tạo ra tương lai, không chờ nó đến
VNECONOMY cập nhật: 13/10/2005
Tòa nhà VIP (viết tắt của Value Innovation Program: Chương trình
Cải tiến giá trị) là một khu nhà năm tầng khiêm tốn nằm trong khu
phức hợp công nghiệp đồ sộ của Samsung ở Suwon, Hàn Quốc. Tuy
nhiên, đây lại là cơ quan đầu não của các chương trình cải tiến sản
phẩm của tập đoàn Samsung.
Hiện nay, các nhà nghiên cứu, kỹ sư, giám đốc sản phẩm của Samsung
Electronics đang triển khai hàng loạt dự án được đặt tên khác nhau tại tòa
nhà VIP. Có dự án được hoàn tất trong vòng một tháng, một số khác kéo
dài đến cả năm.
Và các dự án đều có mục tiêu khá khác nhau. Nhóm thực hiện dự án mang
tên Rocky đặt ra mục tiêu hạ mức chi phí vật liệu của một loại máy in mới
xuống 30%. Nhóm dự án Rapido thì đang phấn đấu giảm bớt 25% số bước
cần thiết để sản xuất một loại máy quay video xách tay. Dự án Core lại tìm cách làm giảm bề dày của các loại
tivi đèn hình thông thường.
Nơi sáng tạo tương lai
Tòa nhà VIP là một địa chỉ truyền thống của Samsung Electronics. Trước kia, đã từng có lúc một giám đốc
bộ phận của công ty phải viết thư cho các bà vợ của các nhà nghiên cứu, xác nhận các ông chồng không về
nhà do phải làm việc và ngủ qua đêm ngay tại chỗ.
Hiện nay, thành viên các nhóm nghiên cứu được phép về nhà sau giờ làm việc, nhưng cũng có nhiều người
quyết tâm bám trụ ở đây cho đến khi giải quyết được những vấn đề đặt ra. Tòa nhà này mở cửa và hoạt động
24 giờ mỗi ngày, bảy ngày mỗi tuần.
Samsung Electronics đã qua mặt
Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để

trở thành công ty điện tử gia dụng số
một toàn cầu.
Theo Kyung-Han Jung, một trong những người quản lý tòa nhà VIP, 70-80% chất lượng, chi phí, thời gian
giao hàng được xác định ngay từ những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển sản phẩm. Và nỗi ám ảnh
của Samsung Electronics về việc cắt giảm chi phí và tăng tính phức tạp trong quy trình thiết kế là một trong
những lý do giúp công ty có chi phí sản xuất hạ hơn, mức lãi cao hơn, thời gian đưa sản phẩm mới ra thị
trường nhanh hơn và sản phẩm được cải tiến thường xuyên hơn.
Tòa nhà VIP cũng là hiện thân của nền văn hóa công ty dám nghĩ dám làm, thậm chí chấp nhận cả sự hoang
tưởng. Đây là nơi nhận được sự khuyến khích, ủng hộ thường xuyên của ông Jong-Yong Yun, Tổng giám
đốc kiêm Phó chủ tịch Samsung Electronics. Ông cho rằng, điều cốt lõi của một công ty điện tử là công nghệ,
và một công ty không thể tồn tại nếu không có khả năng phát triển sản phẩm một cách độc lập.
Ông nói: “Bạn không thể dự đoán tương lai rồi ngồi chờ nó đến. Bạn phải tạo ra tương lai”.
Tiếp tục thành công
Samsung Electronics đã đạt nhiều thành công đáng nể. Từ một nhà sản xuất tivi đen trắng giá rẻ cách đây vài
thập niên, công ty đã vươn lên thành một doanh nghiệp tầm cỡ có tốc độ đổi mới nhanh nhất, được khâm
phục nhất và có mức lãi cao nhất trong ngành công nghiệp bán dẫn và điện tử gia dụng. Năm ngoái, công ty
đã lãi hơn 9 tỉ Đôla Mỹ trong tổng doanh thu gần 72 tỉ Đôla Mỹ.
Samsung Electronics đã qua mặt Sony cả về doanh thu và lợi nhuận để trở thành công ty điện tử gia dụng số
một toàn cầu. Hiện nay, Samsung Electronics là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về tám loại sản phẩm, bao
gồm các bộ vi mạch nhớ, màn hình phẳng LCD, tivi màu, điện thoại di động CDMA. Công ty cũng đang
chạy đua với Motorola để giành vị trí thứ hai thế giới về điện thoại di động, sau Nokia.
Mục tiêu của công ty là tăng gấp đôi số loại sản phẩm hàng đầu thế giới trong vòng ba năm tới, và tăng lên
gấp ba lần trong vòng năm năm. Danh sách sản phẩm mới của Samsung Electronics được cập nhật đến chóng
mặt. Trong những tháng gần đây, công ty đã tung ra thị trường loại điện thoại màn hình kỹ thuật số độ phân
giải cao, màn hình phẳng LCD 82 inch, màn hình tivi tinh thể lỏng lớn với độ phân giải cao. Năm ngoái, số
bằng sáng chế độc quyền của công ty đăng ký ở Mỹ lên đến con số 1.600, nhiều hơn Intel.
Trung thành với triết lý quản trị của mình, ông Jong-Yong Yun đang đổ tiền vào công tác nghiên cứu và phát
triển cũng như thiết kế sản phẩm. Năm ngoái, chi phí cho công tác này hết gần 6 tỉ đô la Mỹ, chiếm khoảng
8,3% tổng doanh thu; năm nay dự kiến tăng hơn 9%.
Mới đây, công ty đã thông báo sẽ chi 24 tỉ Đôla Mỹ cho các dây chuyền sản xuất bán dẫn mới từ nay đến

năm 2010, và 10 tỉ Đôla Mỹ cho lĩnh vực LCD trong vòng mười năm tới. Không một công ty kỹ thuật nào,
kể cả Intel, Microsoft hay Sony, lại có tỷ lệ chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển tính trên doanh thu cao như
thế.
Hiện nay, Samsung Electronics sử dụng hơn 27.000 nhà nghiên cứu, chiếm khoảng 40% toàn bộ lực lượng
lao động toàn cầu của công ty, trong đó có khoảng 2.400 tiến sĩ và 8.600 thạc sĩ. Những người này làm việc
trong 17 trung tâm nghiên cứu và phát triển tại nhiều nơi trên thế giới. Công ty còn có 550 nhà thiết kế, hoạt
động tại hơn một chục trung tâm thiết kế trên thế giới.
Không tự mãn
Nhưng nghiên cứu và phát triển chỉ là sự mơ mộng tốn kém nếu công ty không thể đưa công nghệ ra thị
trường dưới các hình thức mà khách hàng mong muốn. Trước khi tiến hành tái tổ chức vào giữa thập niên
1990, Samsung Electronics đã có thời gian tự hài lòng với việc mô phỏng không chỉ về mặt kỹ thuật mà cả về
kiểu dáng công nghiệp của các đối thủ cạnh tranh.
Quan điểm đó đã cho ra đời những sản phẩm tẻ nhạt, không có gì nổi bật và không phân biệt được với những
sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu trường hợp Sony, các nhà điều hành của Samsung
Electronics đã xác định ba yếu tố sống còn của một công ty hàng đầu trên quy mô toàn cầu là công nghệ,
thiết kế và tiếp thị nhãn hiệu. Những yếu tố này đã trở thành ba ngôi sao dẫn đường mới của Samsung
Electronics.
Để giữ vị trí hàng đầu trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng, Samsung Electronics cũng cần phát triển những sản
phẩm đột phá, những nhãn hiệu “đinh” của chính mình, kiểu như iPod của Apple hay Trinitron của Sony.
Công ty đang nhắm vào những lĩnh vực có thể tạo ra đột phá trong giai đoạn kế tiếp của thế giới kỹ thuật số.
Đó là công nghệ nano, hệ thống không dây, các loại màn hình mới tốt hơn, rẻ hơn, ít tốn năng lượng hơn các
loại màn hình LCD và tinh thể lỏng hiện nay.
Như vậy, Tổng giám đốc Jong-Yong Yun, một kỹ sư uyên bác 61 tuổi, thích đọc lịch sử và triết học, sẽ
không có thời gian để ngủ quên trên chiến thắng. Trong thực tế, ông luôn chống lại sự kiêu ngạo và tự mãn
đã từng khiến cho công ty rơi vào khủng hoảng cuối thập kỷ 1990. Trong thư gửi nhân viên hàng tháng, ông
đã kiên trì cảnh báo rằng công ty có thể lại bị khủng hoảng. “Chúng ta đang đứng giữa ngã ba đường, hoặc
trở thành một đầu tàu ở quy mô toàn cầu, hoặc là một kẻ thất bại hoàn toàn”, ông nói.
Những cảnh báo bền bỉ của Yun là có cơ sở. Mặc dù vừa trải qua một năm làm ăn thắng lợi với mức lợi
nhuận kỷ lục, công ty của ông vẫn phải chuẩn bị đối đầu với những dự báo không vui. Hầu hết các sản phẩm
chủ yếu của công ty đều bị xuống giá. Lợi nhuận và mức độ tăng trưởng thị trường điện thoại di động cũng

đang giảm xuống.
Một mối quan tâm khác là Trung Quốc, vừa là thị trường tiềm năng lớn nhất, vừa là mối đe dọa cạnh tranh
lớn nhất đối với Samsung Electronics. Mỗi nhân viên của công ty đều biết rõ, một ngày không xa nữa, người
Trung Quốc sẽ tự thiết kế và sản xuất những bộ vi mạch nhớ và màn hình LCD. Do đó, cách duy nhất để
cạnh tranh với người khổng lồ này là phải đi đầu trong cải tiến sản phẩm.
Theo TBKTSG
Quảng cáo có thể trung thực chăng?
VNECONOMY cập nhật: 15/10/2005
“Đi buôn nói ngay không bằng đi cày nói dối” - câu thành
ngữ dân gian này có lẽ không được công bằng cho lắm nhưng
lại rất đáng để cho các nhà kinh doanh phải suy nghĩ, bởi lẽ
doanh nghiệp phải thường xuyên “nói” với khách hàng về sản
phẩm và dịch vụ của mình.
Quảng cáo, với tư cách là những tuyên bố, những cam kết của
doanh nghiệp với người tiêu dùng, rất đáng được chúng ta suy xét
kỹ lưỡng về nội dung nhưng tiếc rằng lại thường bị coi nhẹ. Nhà
quảng cáo thường chú trọng nhiều hơn đến hình thức. Mâu thuẫn
giữa quảng cáo và thực tế là một trong những nguyên nhân khiến
cho nhiều sản phẩm tàn lụi trên thị trường.
Cũng xin trích dẫn một ví dụ về vấn đề này: phần lớn những người làm quảng cáo chuyên nghiệp
có lẽ đều đã đọc qua cuốn “22 quy luật bất biến của marketing” (22 Immutable Laws of Marketing)
của hai tác gia nổi danh là Al Ries và Jack Trout. Tuy nhiên, có lẽ rất ít người đọc quy luật thứ 23
Một khi sản phẩm hoặc dịch vụ đã
gây thất vọng cho người tiêu dùng thì
việc giải quyết hậu quả là cực kỳ khó.