6 lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà quản lý
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (146.54 KB, 8 trang )
6 lỗi giao tiếp phổ biến
của các nhà quản lý
Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công
việc của mình nữa.
1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư
tưởng
Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều
không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ
tổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên
bố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với
từng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.
Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi
mục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều
sóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu
dẫn đến lo lắng.
Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò
chuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu
chốt chính là: "Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện
những điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”.
Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn
đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:
• Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ
cách gỡ rối.
• Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy
chia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.
• Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có
thể bộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng
những gì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.
2. Nói dối
Trong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số
chuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác
nhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ
hai để lấy lại niềm tin nơi họ.
Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối,
tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không
được phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời
bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt nhất quán.
Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình
thậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một
thương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối
cùng.
3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lực
Ở cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến
tính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn
càng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêm
trọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc
rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn
đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực tìm ra tin
xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.
Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được
truyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong
suốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết
trình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa gì người diễn thuyết). Khi
bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trong khi những lời
nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.
Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây
thì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp
dưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng
mà, cũng chẳng dám chắc…”
Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ
ràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại
toàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những
phân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư
này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.
4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viên
Nhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì
người khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty
trong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ
tổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quá
tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểm
thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếu
biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích cho
họ hiểu.
Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối
chỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến
thì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về
nó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực
tế, bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.
5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quả
Khi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta
nhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn
hứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7%. Nhưng sau
đó, ban quản trị quyết định cắt xuống còn 3% vì họ lo sợ suy thoái kinh
tế. Bạn điên cuồng đấu tranh với ban quản trị để tăng mức thưởng cho
nhân viên của mình và cuối cùng đạt được mức thỏa hiệp 4%. Thế
