Quản trị chiến lược ngày nay
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (126.53 KB, 10 trang )
Quản trị chiến lược
ngày nay
Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà
quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai.
“Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt
giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói
về chiến lược tăng trưởng.
Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy
mới ở Bắc Mỹ.
Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn
máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện,
một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp
phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này,
Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì
"về với" Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp
nhất trong ngành công nghiệp nhôm.
Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại
phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay
nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ
việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan "bứt phá" mà
"tóm" lấy tương lai?
Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị
Sau thảm bại dotcom và những lời "bàn ra tán vào" về các mô hình kinh
tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về
một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng
khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay
vào đó là ác cảm với "mốt" quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị
ngày nay đều không còn dám "thả mồi bắt bóng".
Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học
Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực
hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này "soi" 160 Công ty
dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm
dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng,
"điểm lo" không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ
quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần
mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan
hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả
năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không.
Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá
khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày
mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn
như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông
Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản
ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường
bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc
khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này
lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn
bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm.
Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai
Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn "Huỷ diệt sáng
tạo", thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng
son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế
trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể
yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng "hồng hào" về những
ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu
tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm
bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh
sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn
trở thành "sao băng" vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty
tiếp tục "trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford,
General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã
chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng
giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống
sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có
GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu
mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn
thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.
Tuy nhiên, cuốn sách "Built to Last" của 2 tác giả Jim Collins và Jeny
Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái
ngược. "Built to Last" thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả
kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn
tại lâu bền" và "thành quả kinh doanh" có sự liên kết chặt chẽ. Cuối
cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một
người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược
thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông
chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng
hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản
chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch
tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cũng chỉ đưa
lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và
biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng.
Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền
của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác
ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới. Với Collins,
chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó
cần phải hành động vì tương lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo như
Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới
và một chiến lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết
và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp - rồi
lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp.
Những biến động không thể tránh khỏi
Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà Peter
Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định
tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi "khó hiểu” như chúng ta
nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới quyết định sẽ giữ ai lại.
Trong cuốn sách mới "Inevitable Surprises", Schwartz liệt kê một số
trường hợp đột biến của tương lai nhưng không làm mọi người ngạc
