Để có được hệ thống phản biện
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (55.58 KB, 2 trang )
Để có được hệ thống phản biện
Khi được hỏi, vì sao quyết định bán cổ phần cho các đối tác bên
ngoài, trong khi công ty gia đình của ông đang làm ăn rất tốt, tỷ lệ tăng
trưởng cao, và vốn cũng không là vấn đề quá lớn, vị đại gia trong lĩnh
vực sản xuất xuất khẩu thủy sản giải thích một loạt nguyên do trong
đó nổi lên một ý. Ông muốn có hệ thống hay quá trình phản biện trong
công ty
Nhìn thấy vẻ ngạc nhiên của nhiều người, ông giải thích thêm rằng tuy quy mô công ty không
nhỏ, nhưng vẫn là một công ty gia đình, vì lẽ đó nên mọi ý kiến ông đưa ra đều được các nhân
viên cho là đúng và rồi dần dần ông không còn được nghe các ý kiến phản biện hay ý kiến khác
nữa.
Quả đúng vậy, vai trò cá nhân của người chủ trong các công ty tư nhân là rất lớn. Họ quyết định
phần lớn sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đa phần các công ty tư nhân Việt Nam
đều xuất phát từ công ty gia đình. Lúc mới thành lập không gì tiện hơn khi các thành viên chủ
chốt trong công ty đều là người một nhà. Tin tưởng tuyệt đối, quen tính, hiểu nết… là những điều
kiện thuận lợi để công ty vượt qua giai đoạn khởi nghiệp và phát triển. Rất nhiều công ty thành
công với mô hình như “chồng nắm bí quyết công nghệ, còn vợ nắm việc kinh doanh”. Còn gì tin
tưởng hơn mối quan hệ gia đình. Và rồi công ty phát triển, những người thân hai bên được đưa
vào những vị trí chủ chốt. Công ty ngày một lớn mạnh, mở rộng quy mô, bộ máy nhân sự bắt đầu
phình to, những thành viên gia đình trở thành những nhân vật quan trọng của công ty. Họ vừa là
chủ vừa là người trực tiếp điều hành. Vì thế tiếng nói của họ trong công ty rất có trọng lượng. Tất
nhiên, người chủ sáng lập là người rất giỏi nên công ty mới tồn tại và phát triển đến ngày hôm
nay được. Và cũng vì họ giỏi nên trong công ty ngày càng biến mất những ý kiến phản biện. Bắt
đầu từ vị trí cao nhất, mỗi ý kiến của người chủ đưa ra, bên dưới nhất nhất tuân theo. Họ tuân
theo vì cảm thấy đó là ý đúng, vừa có phần vì nể sợ. Lãnh đạo vừa là chủ, vừa là cấp trên lại
cũng là bậc cha, chú thử hỏi làm sao dám có ý ngược lại. Và rồi cứ như vậy nó được truyền
xuống các cấp quản lý bên dưới. Khi mà thành viên gia đình nắm những cương vị chủ chốt thì họ
vừa là cấp quản lý vừa là người thân của sếp, nên nhân viên nghĩ rằng ý kiến của họ cũng chính
là của người cao nhất công ty. Điểm mạnh của việc này là luôn tạo được sự thống nhất trong
toàn công ty. Mệnh lệnh của người chủ được triển khai xuống tất cả mọi người bên dưới. Thế
nhưng điểm yếu của nó là nguy cơ triệt tiêu các ý tưởng khác, các ý kiến phản biện. Nhìn ở góc
độ tích cực thì các ý kiến phản biện trong công ty ở phạm vi nào đó cũng giúp cho công ty phát
triển.
Chắc rằng vị đại gia kia đã nhìn thấy điểm hạn chế khi mà doanh nghiệp của mình không có hệ
thống phản biện. Và ông đã chủ động tạo ra nó bằng cách mời gọi các đối tác bên ngoài tham
gia vào công ty. Ông hiểu rằng nếu không có sự phản biện sẽ có những lúc ông khó có thể nhận
ra đâu là ý tưởng thực sự đúng và đắt giá, còn đâu là ý tưởng sai có thể dẫn đến thất bại. Đúng
là chỉ khi có những đối tác bên ngoài tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty khi đó mới có
sự phản biện thực sự. Lúc này mới xuất hiện văn hóa công ty cổ phần theo đúng nghĩa của nó.
Sẽ có những tranh luận, những ý kiến trái ngược nhau, những cuộc họp với đúng nghĩa của nó
chứ không phải là những cuộc họp một người nói chục người vỗ tay… Sẽ có những khó chịu
nhất định, sẽ có những cảm giác bị hạn chế quyền lực, nhưng nhờ thế mà doanh nghiệp mới có
cơ hội phát triển lên một tầm cao mới.
Đó là chuyện của những đại công ty, những tập đoàn lớn. Vậy ở những công ty nhỏ và vừa hay
thậm chí trong một phòng ban, bộ phận liệu có thể có được hệ thống phản biện không? Đây là
một câu hỏi không dễ có câu trả lời. Phải lắng nghe những ý kiến trái với suy nghĩ của bản thân
là điều không dễ. Trong tiềm thức, mỗi chúng ta luôn muốn người khác có những suy nghĩ và sở
thích giống mình. Sếp này thích câu cá cũng muốn nhân viên cuối tuần vác cần đi câu. Sếp kia
mê tennis cũng muốn mọi người chiều chiều xách vợt ra sân… Nếu thực sự muốn có được
những ý kiến phản biện, chúng ta sẽ phải học cách lắng nghe những ý kiến trái tai, học cách
khuyến khích mọi người nói ra những ý kiến khác. Và quan trọng hơn là tạo được một môi
trường để những ý tưởng khác không chỉ được nói ra mà còn có điều kiện được thực hiện nếu
đó là những ý kiến tốt. Cố gắng đừng phủ đầu, hay chụp mũ khi nghe những ý kiến phản biện.
Nếu không biết cách sẽ chẳng khi nào bạn có được những ý kiến đóng góp khác. Người ta sẽ
nói đóng góp ý kiến trái tai hay phản biện làm gì, sếp đâu muốn nghe, không khéo lại còn bị ghét
bỏ, không ưa, tốt nhất cứ tìm cách nói theo ý sếp cho chắc ăn. Tâm lý kiểu như vậy không phải
là hiếm ở các nhân viên, cộng sự.
Đành rằng phải nghe những ý kiến mà mình không muốn nghe quả là không dễ chút nào, nhưng
nếu bạn muốn có được hệ thống phản biện trong phòng ban hay công ty mình, có lẽ không có
cách nào khác là hãy tập lắng nghe những ý kiến khác với quan điểm của mình.
Nguồn : Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
