Sự nuông chiều giết chết các tổ chức
Sự nuông chiều là một loại virus có thể làm suy yếu dần các ý tưởng và tầm nhìn tương lai
của bạn. Nó làm cho bạn, nhân viên của bạn và tổ chức của bạn không thể đáp trả các
thách thức cạnh tranh và phát triển. Quan điểm của tác giả Daniel F. Prosser trong một bài
viết đăng trên tạp chí Leadership Excellence.
Nếu bạn từng quản lý hoặc làm chủ một tổ chức, bạn đã thấy ảnh hưởng của sự nuông chiều. Đó
là một vấn đề mà khiến mọi vị CEO đau đầu.
Sự nuông chiều xuất hiện
khi giới lãnh đạo dường
như cho đi mọi điều mà họ
nghĩ sẽ làm cho nhân viên
hài lòng và ở lại tổ chức.
Trong khi đó, nhân viên vẫn
đòi hỏi và mong đợi nhiều
hơn từ mối quan hệ với nhà
tuyển dụng và sẽ huỷ bỏ
cam kết và không làm việc
nếu họ không được đáp
ứng những điều này.
Giống như một cái cây đang lớn bị bật gốc ngay sát vỉa hè, sự nuông chiều là một loại virus có
thể làm suy yếu dần các ý tưởng và tầm nhìn tương lai tốt nhất của bạn. Sự nuông chiều làm cho
bạn, nhân viên của bạn và công ty của bạn không thể đáp trả các thách thức cạnh tranh và phát
triển. Bạn cần phải hiểu nguồn gốc của sự nuông chiều và bạn có thể làm gì để biến đổi nó.
Tương lai của tổ chức của bạn phụ thuộc vào điều đó.
Những nhân viên được nuông chiều tự xem họ là nạn nhân của quản lý. Nhưng trong khi sự
nuông chiều tự nó đã là điều khó giải quyết, nó lại không phải là một vấn đề thực sự. Sự nuông
chiều là dấu hiệu của một điều lớn hơn và nguy hiểm hơn, đó là nó có thể dẫn đến hành động trả
thù.
Gốc rễ của sự nuông chiều là chế độ gia trưởng
Sự nuông chiều là kết quả của hệ thống niềm tin gia trưởng - một hệ thống tín ngưỡng được thiết
kế xung quanh sự kiểm soát và một dòng quyền lực rõ ràng. Người ta nó rằng, nếu bạn là ông

chủ, bạn được trời phú cho những đặc ân mà những người khác không có. Nó khởi đầu khi việc
quản lý là tránh bị nhân viên xem là lợi dụng hệ thống của họ. Nó là một triệu chứng của niềm tin
của giới quản lý rằng họ có được một số đặc ân mà những người khác không có.
Trong cuốn sách "Cương vị quản lý" (Stewardship), tác giả Peter Block phát biểu rằng:"Trọng
tâm của sự nuông chiều là niềm tin rằng nhu cầu của nhân viên là quan trọng hơn tổ chức". Ai tin
theo cách này? Các nhà quản lý đang cố gắng tránh sự lôi kéo nhân viên - những người gắn bó
với họ để không mất tổ chức, khách hàng và thậm chí mất mặt. Đây là sự làm ra vẻ khiến cho
các tổ chức không được điều hành bằng sự liêm chính. Khi nhà quản lý quá tập trung vào việc
không để mất hoặc không thất bại, họ không thể tập trung vào chiến thắng, làm cho mọi người có
trách nhiệm, có được sự gắn kết hoặc xây dựng một nền văn hoá tổ chức lành mạnh thông qua
việc truyền thông.
Quan sát nhân viên hơn 30 năm, tôi tin rằng nguyên nhân gốc rễ của virus nuông chiều được tóm
lại trong hai vấn đề:
1). Nỗi ám ảnh của việc mất mát, do đó làm cho khách hàng, nhân viên và những người khác
quan trọng hơn tổ chức.
2). Một sự giả vờ của giới quản lý nhằm thể hiện rằng nhân viên quan trọng hơn giới quản lý,
trong khi thực tế giới quản lý tin hàng đầu vào quyền lực riêng của họ.
Khi giới quản lý tin rằng sự hy sinh riêng của họ cho họ các lợi ích của các loại đặc ân, sẽ có
giảm giác về sự nuông chiều trong đội ngũ.
Trong tất cả những cách này, giới quản lý là nguyên nhân của sự nuông chiều, do đó, cũng chỉ
giới quản lý mới có thể chuyển sự nuông chiều thành sự củng cố tinh thần thích hợp.
Tấn công Virus
Để tấn công vào virus nuông chiều, hãy tiến hành các bước sau:
1. Loại bỏ các cuộc trò chuyện mà "chúng ta giống như gia đình ở đây"
Chắc chắn rằng, tạo ra mối quan hệ gần gũi thân thuộc có thể là một điều đáng mơ ước bởi vì
điều đó sẽ khiến mọi người cảm thấy thoải mái, nhưng thực tế lại không hẳn như vậy. Thậm chí
với ý định tốt nhất, cố gắng để trở thành một gia đình cũng sẽ phát sinh ra sự oán giận và trách
nhiệm. Khi nhân viên trở nên thân thuộc với nhau, họ có xu hướng ngừng việc đòi hỏi trách
nhiệm của nhau, vì không ai muốn dẫm vào chân bạn của mình hoặc làm cho bạn mình buồn cả.
Đề nghị nhân viên cam kết và đo lường kết quả cam kết của họ. Khi nhân viên không giữ lời, thay

vì cảm thấy buồn chán, đơn giản hãy hỏi: "Những gì còn thiếu khiến anh không thể thực hiện
được lời mình nói?". Sau đó, lấp lỗ hổng bằng những điều còn thiếu.
2. Tạo ra một cấu trúc cho việc hoàn thiện các cam kết
Khi nhân viên biết rằng tầm nhìn của tổ chức là gì và họ có thể đóng góp vào việc thực hiện tầm
nhìn đó như thế nào, họ có thể cam kết với việc thực hiện những điều mà sẽ tạo ra khác biệt
quan trọng. Điều đó đòi hỏi một kiểu nói chuyện khác. Dừng việc nói về các ý tưởng của bạn lại,
về "những điều bạn sẽ làm", và hãy bắt đầu cam kết cho những hành động có thể đo lường được
mà bạn sẽ tiến hành.
Các nhà quản lý dừng lại khi họ nhầm lẫn giữa việc nói về cách hành động và cách tiến hành
hành động thực sự (họ nghĩ nó là một). Họ tổ chức cuộc họp để nói về một vấn đề, và một tuần
sau đó, họ lại nói về vấn đề đó vì chẳng có hành động nào được tiến hành để giải quyết chúng.
Đó là vì không ai quản lý và đo lường các cam kết cho hành động - họ đơn giản quản lý việc nói
về nó. Hãy dừng việc chỉ nói thôi lại. Bắt đầu đưa ra cam kết. Đưa vào hành động và làm cho
nhân viên có trách nhiệm. Những điều này rất quan trọng.
3. Truyền thông đầy đủ
Nếu bạn có các bí mật và không nói sự thật với công ty của mình, bạn sẽ chắc chắn sẽ tạo ra sự
oán giận. Không có thông tin, nhân viên không thể được mong đợi để hành động theo cách mà
hỗ trợ tầm nhìn của bạn. Khi bạn giấu giếm, bạn thể hiện cho nhân viên thấy rằng điều bạn giấu
giếm rất có giá trị. Trong khi, điều đó không phải là giá trị mà bạn muốn. Điều gì sẽ thay đổi việc
truyền thông đầy đủ? Tất nhiên, thay đổi không phải là tin tưởng bất cứ ai. Nếu bạn không tin
nhân viên, nhân viên của bạn cũng sẽ không tin bạn.
4. Sự liên minh là một nghệ thuật của nhà lãnh đạo
Người hướng dẫn của tôi đã dạy tôi rất nhiều về điều này trong nhiều năm trước. Sau đó, tôi
nhận ra rằng, sự liên minh là công việc của tôi. Không có gì dịch chuyển trừ khi có sự liên minh
với tầm nhìn và nhiệm vụ. Không có sự liên minh, không có trách nhiệm. Không có trách nhiệm
không có sự liên kết. Chúng đi đôi với nhau.
5. Nếu tôi không thể tính được việc anh đang làm những điều anh nói là anh sẽ làm, tại sao
tôi lại cần anh nhỉ?
Chúng ta giữ các nhân viên mà không có ý định giữ lời lâu hơn so với lẽ ra chúng ta nên giữ.
Nhưng nếu nhân viên không giữ lời, nơi đầu tiên chúng ta cần nhìn vào là mối quan hệ của chúng

ta với lời nói của chúng ta. Nếu điều chúng ta nói và chúng ta làm không phù hợp, mọi người sẽ
nghĩ rằng điều đó không quan trọng. Bạn sẽ biết bạn có rắc rối trong lĩnh vực này khi bạn để ý
thấy nhân viên không giữ thoả thuận với khách hàng. Khi chúng ta nghĩ chúng ta không thể giữ
lời bởi vì vị trí hoặc đội ngũ của chúng ta, chúng ta làm phát sinh ra hàng loạt virus nuông chiều
phát tán nội bộ và khó để diệt được chúng, kể cả với chiến thuật tốt nhất.
Ở một mức độ nào đó, sự nuông chiều tồn tại trong mọi tổ chức. Để vô hiệu hoá nó, đòi hỏi rằng
mọi người tự chịu trách nhiệm và được phép làm theo cách của họ. Với những điều này, đặc ân
này trở thành trách nhiệm, và liên kết với nhiệm vụ. Điều đó nghĩa là mục đích phải được truyền
đạt tốt và được hiểu đầy đủ. Với lựa chọn, nhân viên được tăng cường để có trách nhiệm với
tương lai riêng của họ. Lựa chọn là để chịu trách nhiệm cho cách làm việc và tiếp tục yêu thích
cách cư xử giống như một ông chủ. Hoặc, chọn lựa để làm việc như đã cam kết và chấp nhận
hậu quả của sự lựa chọn đó.
Daniel Prosser
Leadership Excellence
Nguyệt Ánh (dịch)
* Daniel F. Prosser - cựu CEO và là người sáng lập Conversint - một hãng tiếp
thị cho các công ty kỹ thuật. Ông đã gợi ý chương trình "Sức kéo thị trường".
Quy trình của Conversint giúp cho khách hàng xây dựng hệ thống "Trách
nhiệm và đánh giá" để cải thiện cách làm việc của mọi người và thị phần của
các công ty
Tác giả Daniel F.
Prosser