BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

NGUYỄN THỊ THANH THÚY

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------

NGUYỄN THỊ THANH THÚY

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số:

8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng 4 năm 2018
Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Thúy


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƯƠNG MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.1 Đặt vấn đề .........................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu. ........................................................................................2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu. ..........................................................................................2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...................................................................3
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: ..............................................................................3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................3
1.7 Kết cấu luận văn ...............................................................................................4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
2.1 Các khái niệm cơ bản ........................................................................................6
2.1.1 Lãnh đạo ....................................................................................................6
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) ..........7
2.1.3 Hiệu quả công việc ..................................................................................10
2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc .11
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước: ...................................................................12
2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ...................................................12
2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước ....................................................16
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...........................................................................16
2.4.1 Cơ sở lý thuyết: ........................................................................................16
2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất: ...................................................................19
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................................................................... 21
3.1 Quy trình nghiên cứu ......................................................................................21


3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ ................................................................................22
3.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................25
3.3.1 Nghiên cứu định tính ...............................................................................25
3.3.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................26
3.4 Thu thập dữ liệu ..............................................................................................29
3.5 Phân tích dữ liệu .............................................................................................29
3.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo ..........................................................................29
3.7 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................30
3.8 Phân tích hồi quy đa biến ................................................................................31

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 33
4.1 Bối cảnh về Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ...................................33
4.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Kiểm lâm ......................................33
4.1.2 Cơ cấu tổ chức .........................................................................................36
4.1.3 Phân tích SWOT thực trạng công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng trên
địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ..........................................................................38
4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................41
4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha...........43
4.3.1 Quan tâm cá nhân ...................................................................................44
4.3.2 Ảnh hưởng lý tưởng .................................................................................45
4.3.3 Động lực thúc đẩy....................................................................................46
4.3.4 Sự khích lệ tinh thần ................................................................................46
4.3.5 Hiệu quả công việc ..................................................................................47
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................47
4.4.1 Phân tích nhân tố với các biến độc lập ...................................................48
4.4.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc ......................................................51
4.5 Khẳng định mô hình nghiên cứu.....................................................................53
4.6 Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh .....................................54
4.7 Kiểm định mô hình nghiên cứu ......................................................................54
4.7.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson .....................................................54
4.7.2 Kiểm định giả thuyết ................................................................................55
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu .........................................................................58
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................ 61
5.1 Kết luận ...........................................................................................................61


5.2 Khuyến nghị ....................................................................................................63
5.2.1 Nhân tố khích lệ tinh thần .......................................................................63
5.2.2 Nhân tố động lực thúc đẩy.......................................................................64
5.2.3 Nhân tố quan tâm cá nhân.......................................................................64

5.2.4 Nhân tố ảnh hưởng lý tưởng ....................................................................64
5.3 Hạn chế của đề tài ...........................................................................................65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Tên tiếng Anh

Tên tiếng Việt

EFA

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

IC

Individualized Consideration

Xem xét cá nhân

II


Idealized Influence

Ảnh hưởng lý tưởng

IM

Inspirational Motivotion

Động lực thúc đẩy

IS

Intellectual Stimulation

Sự khích lệ tinh thần

JP

Job Performance

Hiệu quả công việc

Leader – Member Exchange
Theory

Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo –
Thành viên

LMX


Phòng cháy chữa cháy rừng

PCCCR

Phát triển nông thôn

PTNT
SPSS

Statistical Package for Social
Sciences

TNHH MTV

Ủy ban nhân dân

UBND
VIF

Phần mềm thống kê khoa học xã
hội
Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên

Variance Inflation Factor

Nhân tố phóng đại phương sai



DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Diện tích các chủ rừng nhận khoán ……………………………………..38
Bảng 4.2 Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính …………………………………..42
Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ……………………………….44
Bảng 4.3’ Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ………………………………45
Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng” ……………………………..45
Bảng 4.5 Độ tin cậy thang đo “Động lực thúc đẩy” ……………………………….46
Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo “Sự khích lệ tinh thần” …………………………….46
Bảng 4.7 Độ tin cậy thang đo “Hiệu quả công việc” ……………………………...47
Bảng 4.8 Kiểm định KMO và Barlett’s với các biến độc lập ……………………..49
Bảng 4.9 Phân tích nhân tố Principal component với các biến độc lập …………...49
Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến độc lập ………….50
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo hiệu quả công việc.. 52
Bảng 4.12 Phân tích nhân tố Principal component với biến phụ thuộc …………...52
Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến phụ thuộc ………53
Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa các biến ……………………………………..54
Bảng 4.15 Kết quả kiểm định giả thuyết ………………………………………….55
Bảng 4.16 Tóm tắt các hệ số hồi quy ……………………………………………..56


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower
satisfaction (Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)…13
Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu suất của
người đi theo……………………………………………………………………….15
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất..……………………………………………20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu …………………………………………………… 21
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ………………………………………… 26
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Kiểm lâm ………………………………………. 36



TÓM TẮT
Luận văn nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu
quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Trên cơ sở
lý thuyết kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu
ban đầu gồm 04 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu quả
công việc của lực lượng kiểm lâm, cụ thể: (1) Động lực thúc đẩy, (2) Ảnh hưởng lý
tưởng, (3) Sự khích lệ tinh thần và (4) Quan tâm cá nhân.
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng thu thập từ 110 công chức, viên
chức trong lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Luận văn thực hiện kiểm định
và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu bằng các phương pháp xử lý dữ liệu như thống kê
mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích hồi quy và kiểm định các giả định hồi quy tuyến tính được sử dụng trong
nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả nghiên cứu cho thấy 04 yếu tố của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đều có mối quan hệ tương quan cùng chiều với
hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong đó yếu tố sự khích lệ tinh thần có
tác động mạnh nhất.


1

CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Những năm qua công tác bảo vệ rừng đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng,
nhận thức về rừng được nâng cao, quan điểm đổi mới xã hội hóa về lâm nghiệp đã
được triển khai thực hiện có hiệu quả; hệ thống pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng
ngày càng hoàn thiện; chế độ chính sách lâm nghiệp, nhất là chính sách về đa dạng
hóa các thành phần kinh tế trong lâm nghiệp, giao đất, giao rừng, khoán bảo vệ rừng
và quyền hưởng lợi từ rừng được ban hành và bước đầu đi vào cuộc sống. Nhà nước

đã tăng cường đầu tư thông qua nhiều chương trình, dự án đã tác động tích cực vào
bảo vệ rừng. Vai trò trách nhiệm quản lý Nhà nước về rừng của các ngành và chính
quyền các cấp được nâng cao hơn, các tổ chức xã hội đã có những nỗ lực tham gia
vào công tác bảo vệ và phát triển rừng...
Nhiều biện pháp cương quyết như tổ chức các đợt truy quét lâm tặc, giải tỏa
các tụ điểm phá rừng trái phép, ngăn chặn chuyển đổi mục đích sử dụng đất lâm
nghiệp ngoài quy hoạch, xử lý vi phạm pháp luật trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển
rừng được thực hiện quyết liệt hơn. Nhờ đó tình hình vi phạm các quy định của Nhà
nước về bảo vệ và phát triển rừng, tình trạng phá rừng trên quy mô lớn được kiềm
chế, giảm thiệt hại so với trước đây. Nhiều mô hình bảo vệ và phát triển rừng đã hình
thành ở các địa phương, góp phần quan trọng vào việc khôi phục lại diện tích rừng,
phát triển kinh tế xã hội và cải thiện chất lượng môi trường ở địa phương.
Mặc dù thời gian qua đã có những nỗ lực không ngừng của các ngành các cấp
trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển rừng, nhưng nhìn chung kết quả đạt được chưa
toàn diện, chuyển biến chưa căn bản, thiếu vững chắc. Tình trạng phá rừng, khai thác,
sử dụng đất lâm nghiệp trái phép vẫn diễn ra ở nhiều nơi, đặc biệt ở các địa phương
còn nhiều rừng tự nhiên, khu vực Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ. Nhiều
băng nhóm phá rừng chuyên nghiệp, đường dây buôn bán lâm sản trái phép chưa
được theo dõi, phát hiện và bóc gỡ kịp thời. Nhiều điểm nóng về phá rừng nghiêm


2

trọng, kéo dài chưa được giải quyết triệt để và diện tích rừng của tỉnh Bà Rịa Vũng
Tàu cũng không tránh khỏi tình trạng này. Mặc dù lãnh đạo Chi cục và lực lượng
kiểm lâm, chủ rừng đã tăng cường nhiều biện pháp quản lý, bảo vệ rừng như tổ chức
cài cắm lực lượng trong rừng, kịp thời thông tin các vụ việc, ngăn chặn tình trạng phá
rừng; Liên tục tổ chức lực lượng truy quét để ngăn chặn và xử lý kiên quyết các hành
vi vi phạm, tổ chức luân phiên canh trực bất kể ngày, đêm, lễ, Tết ngăn chặn kịp thời
nhiều vụ phá rừng trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên tình trạng phá rừng vẫn xảy ra do

những hạn chế, yếu kém của một bộ phận lực lượng kiểm lâm, sự buông lỏng trong
quản lý, tiếp tay cho đối tượng vi phạm. Do đó yêu cầu cấp bách hiện nay là nâng
cao năng lực quản lý của lực lượng kiểm lâm, đòi hỏi lãnh đạo của ngành kiểm lâm
phải hướng theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng đồng nghĩa với việc truyền cảm
hứng cho cấp dưới vượt lên trên lợi ích riêng của họ vì lợi ích của tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu tổng quát: nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý bảo vệ rừng
trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công
việc của lực lượng kiểm lâm.
- Đưa ra một số khuyến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng trong
công tác quản lý bảo vệ rừng.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu.
Từ nhận định những mục tiêu nghiên cứu, tác giả rút ra các câu hỏi cho đề tài
như sau:
1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như thế nào?


3

2) Các khuyến nghị nào là cần thiết để nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển
dạng trong công tác quản lý bảo vệ rừng?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Là các phong cách lãnh đạo trong đó nghiên cứu sâu về tác động của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong
công tác quản lý bảo vệ rừng.

Đối tượng khảo sát: lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: đề tài tập trung phân tích tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa
– Vũng Tàu.
Về không gian: phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong tỉnh Bà Rịa – Vũng
Tàu.
Về thời gian: tập trung chủ yếu giai đoạn 2012 – 2017.
1.5 Phương pháp nghiên cứu:
1.5.1 Nguồn số liệu
Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, các tạp chí,
bài báo, các website, các luận văn, các bài nghiên cứu trong và ngoài nước.
Nguồn số liệu sơ cấp: lấy ý kiến khảo sát của lực lượng kiểm lâm làm công
tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập thông tin trong nghiên cứu được
thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là lực lượng kiểm lâm
tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Số lượng phiếu điều tra là 130 phiếu.


4

Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn 04 công chức lãnh đạo, quản lý và 06
công chức chuyên môn nghiệp vụ.
Địa điểm phỏng vấn: Tại văn phòng Chi Cục Kiểm lâm số 153 đường 27 tháng
4, phường Phước Hiệp, thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và Hạt Kiểm lâm
huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Phương pháp quan sát: Quan sát những kết quả từ quản lý bảo vệ rừng trên địa
bàn tỉnh để nhận định hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm.
1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu

Dữ liệu được thu thập từ cuộc khảo sát được mã hóa và xử lý bằng phần mềm
SPSS 20.0. Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích
nhân tố khám phá EFA, hồi quy.
1.6 Đóng góp của luận văn:
Qua quá trình nghiên cứu thực tế, tác giả rút ra các ý nghĩa sau:
- Xây dựng được mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý
bảo vệ rừng.
- Phân tích được thực trạng hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong
công tác quản lý bảo vệ rừng.
- Đưa ra những giải pháp nằm tăng cường hơn nữa hiệu quả quản lý bảo vệ
rừng.
1.7 Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được chia thành 5 chương. Ngoài Chương mở đầu luận
văn bao gồm 4 chương tiếp theo. Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
trình bày các khái niệm, mô hình nghiên cứu trước đó trên thế giới và của Việt Nam
về tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả làm việc, từ đó đưa ra mô
hình nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 là Phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế


5

phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Thực hiện các bước nghiên cứu
định tính và các bước nghiên cứu định lượng. Chương 4 Kết quả nghiên cứu, tiến
hành các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu dựa trên đánh giá độ tin cậy
của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,
phân tích hồi quy tác động các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu
quả công việc. Chương cuối cùng của luận văn bao gồm kết luận, kiến nghị và giải
pháp, chương này nêu lên các kết luận, kết quả nghiên cứu của đề tài, giải pháp nâng
cao hiệu quả làm việc của lực lượng kiểm lâm.



6

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương này sẽ tìm hiểu các khái niệm cơ bản về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo chuyển dạng, hiệu quả công việc và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và hiệu quả công việc.
2.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1 Lãnh đạo
Theo Nguyễn Hữu Lam ( 1997), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng tới những
hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.
Theo Nguyễn Đình Phong (2015), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ
thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm xây dựng và phát triển nhóm, tổ chức xã
hội.
Theo Stogdill (1957), định nghĩa Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn
một nhóm để đạt được mục tiêu chung. Fry (2003), giải thích về khả năng lãnh đạo
bằng cách sử dụng chiến lược hàng đầu nhằm tạo động lực thúc đẩy và tăng cường
tiềm năng của nhân viên đối với tăng trưởng và phát triển.
Tác giả Rusalinova (1973), cho rằng phong cách lãnh đạo là những tác động
qua lại xuất hiện ổn định của người lãnh đạo với tập thể, nó được hình thành dưới ảnh
hưởng của các điều kiện quản lý khách quan, chủ quan cũng như các đặc điểm tâm lý
cá nhân của người quản lý. Theo Dzuravlev (1985), phong cách là hệ thống các biện
pháp, phương pháp tác động của người lãnh đạo tới tập thể nhằm nâng cao hiệu quả
và chất lượng công việc quản lý.
Tác giả K.Lêwin (1986) coi phong cách lãnh đạo thực chất đó là nghệ thuật sử
dụng quyền lực của người lãnh đạo, quản lý và quá trình xử lý tình huống xảy ra trong
công việc.



7

Theo Paul Hersey và Ken Blancha (1988), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng
đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong những
tình huống nhất định.
Phong cách lãnh đạo là hành vi, cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Một nhà
lãnh đạo giỏi là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý để đáp ứng các nhu cầu
khác nhau của nhân viên, vừa phát huy sức mạnh của tổ chức.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Burns (1978) là một trong những người đầu tiên đưa ra một định nghĩa rõ ràng
về sự lãnh đạo chuyển dạng. Ông đề xuất rằng quá trình lãnh đạo xảy ra theo một
trong hai cách:
Giao dịch hoặc chuyển dạng: Lãnh đạo giao dịch dựa trên cơ chế quan liêu và
tính hợp pháp trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo giao dịch nhấn mạnh các tiêu chuẩn
công việc, các bài tập, và các mục tiêu định hướng nhiệm vụ. Ngoài ra, các nhà lãnh
đạo giao dịch có xu hướng tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ và tuân thủ nhân
viên, và các nhà lãnh đạo này dựa khá nhiều vào phần thưởng của tổ chức và các hình
phạt để ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Ngược lại, Burns mô tả sự lãnh đạo
chuyển dạng như một quá trình thúc đẩy các tín đồ bằng cách thu hút các lý tưởng
cao hơn và các giá trị đạo đức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng phải có khả năng định
nghĩa và nói rõ tầm nhìn cho các tổ chức của họ, và những người đi theo phải chấp
nhận uy tín của lãnh đạo.
Theo Bernard Bass (1985), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thành công trong
việc tạo cơ hội và giúp đỡ cho đồng nghiệp, cấp dưới, người đi theo và khách hàng
của mình. Giúp họ nhận thức rõ ràng các cơ hội, thách thức và cả những rủi ro có thể
xảy ra.
Sự lãnh đạo chuyển dạng như là quá trình tạo ra, duy trì và tăng cường sự lãnh
đạo - nhân viên và quan hệ đối tác dẫn đầu trong việc theo đuổi mục tiêu tầm nhìn
chung, phù hợp với các giá trị chia sẻ và thay mặt cho cộng đồng trong đó các nhà



8

lãnh đạo và nhân viên cùng nhau phục vụ. Trong bối cảnh quá trình phục vụ và quan
hệ đối tác, cả lãnh đạo và nhân viên và cuối cùng toàn thể cộng đồng trải nghiệm mức
độ đẳng cấp với đặc tính, tầm nhìn và giá trị của cộng đồng.
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng bắt đầu và duy trì một quá trình hợp tác trong
và qua đó các nhà lãnh đạo và nhân viên và toàn bộ cộng đồng trải qua những mức
độ gia tăng phù hợp giữa tầm nhìn và giá trị mà họ tán thành, và tính cách, năng lực
và cách ứng xử của họ. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là chất xúc tác cho một quá
trình thay đổi, trong đó các nhà lãnh đạo, nhân viên và cộng đồng ngày càng trở nên
giống như những người mà họ mong muốn và hành động ngày càng phù hợp với
những gì họ muốn. Các nhà lãnh đạo cùng nhân viên và toàn bộ cộng đồng hành trình
với họ đến một tương lai tốt đẹp hơn, thể hiện rõ hơn tầm nhìn cá nhân và tập thể của
họ và tôn trọng các giá trị chia sẻ của họ.
Theo Bass (2003), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thôi thúc những nhân viên
của mình đạt được nhiều hơn ý tưởng ban đầu của họ và mong muốn kích thích những
nhân viên này vượt xa lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm. Người lãnh đạo
chuyển dạng có thể thu hút ý chí của những người đi theo bằng cách sáp nhập các
mục tiêu cá nhân của họ với mục đích tổ chức. Boehnke, Bontis, DiStefano và
DiStefano (2003) cho rằng tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện và xây dựng
nhóm là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng do Bass phát triển từ
năm 1985 bao gồm bốn thành phần: Động lực thúc đẩy, ảnh hưởng lý tưởng, sự khích
lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.
Động lực thúc đẩy đề cập đến các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên bằng cách
cung cấp ý nghĩa và thách thức trong công việc của họ, tạo ra động lực và cam kết
cho nhân viên. Động lực thúc đẩy thường là một người bạn đồng hành của uy tín và
quan tâm đến một nhà lãnh đạo đặt các tiêu chuẩn cao hơn, do đó trở thành một dấu
hiệu tham khảo. Bass (1985), chỉ ra những nhân viên nhìn vào người lãnh đạo của họ

như là một cảm xúc để nâng cao nhận thức và hiểu biết về các mục tiêu cùng có lợi.


9

Điều này được đặc trưng bằng cách truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các biểu
tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện mục đích quan trọng bằng những cách đơn giản.
Nhà lãnh đạo luôn luôn hành động nói chuyện lạc quan về tương lai, nhấn mạnh tầm
nhìn hấp dẫn cho tương lai và cung cấp một hình ảnh thú vị về sự thay đổi tổ chức
(Bass and Avolio, 1994). Động lực xảy ra bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức
cho những người đi theo.
Ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến các nhà lãnh đạo, quản lý được ngưỡng mộ,
tôn trọng và đáng tin cậy và nhân viên muốn bắt chước các nhà lãnh đạo của họ. Theo
De Hoogh và cộng sự (2004) những thành phần này được coi là trung tâm của sự lãnh
đạo chuyển dạng và cũng có thể được coi là sự lãnh đạo có sức thu hút. Thu hút được
sự chú ý và tin tưởng (Humphreys & Einstein, 2003), đặc trưng bởi tầm nhìn và ý
thức sứ mệnh, truyền cảm hứng cho cả nhóm và trong nhóm. Hành vi lôi cuốn cũng
gây ra những người theo đuổi vượt quá lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo
rằng những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được
và thực hiện (Conger and Kanungo, 1998; Howell and Frost, 1989).
Sự khích lệ tinh thần có thể được xem như những nhà quản lý kích thích nỗ
lực của những người đi theo để sáng tạo và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những
giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo những cách
mới. Kích thích trí tuệ cung cấp cho những người đi theo những ý tưởng đầy thách
thức mới và khuyến khích họ phá vỡ cách suy nghĩ cũ (Bass, 1985). Người lãnh đạo
được đặc trưng như là một người thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý, tư duy logic
và giải quyết vấn đề cẩn thận.
Quan tâm cá nhân là sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý đối với nhu cầu
của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhà lãnh đạo chú ý tới sự khác biệt giữa các cá nhân
và làm người cố vấn cho nhân viên của mình. Lãnh đạo dạy và giúp nhân viên phát

triển thế mạnh của họ, và lắng nghe chăm chú từ nhân viên.
Vậy phong cách lãnh đạo chuyển dạng theo Bass (2003) là những nhà lãnh
đạo thôi thúc những nhân viên của mình đạt được nhiều hơn những ý tưởng ban đầu


10

của họ. Do nhà lãnh đạo chuyển dạng đối xử với nhân viên của mình dựa trên những
giá trị đạo đức nên nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, tin tưởng nên họ sẵn
sàng vì lợi ích của tổ chức bỏ qua lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo chuyển dạng thu hút,
thuyết phục người khác sẵn sàng sáp nhập các mục tiêu cá nhân của họ vào mục đích
của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên làm việc mang lại những kết quả vượt qua
sự mong đợi của tổ chức. Tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện và xây dựng
nhóm chính là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng. Từ năm 1985 Bass đã đưa ra
bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: Động lực thúc đẩy, ảnh
hưởng lý tưởng, sự khích lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.
2.1.3 Hiệu quả công việc
Theo Kane và Lawler (1976), hiệu quả công việc liên quan đến hồ sơ kết quả
khi nhân viên đã thực hiện công việc trong một khoảng thời gian nhất định. Theo
Schermerhorn (1989), hiệu quả công việc đề cập đến chất lượng và số lượng được
thực hiện bởi các cá nhân hoặc các nhóm sau khi hoàn thành một nhiệm vụ. Sau một
thời gian nhất định, đo lường hiệu quả công việc của nhân viên có thể là tiêu chí để
quảng cáo, điều chỉnh lương, thưởng, phạt và đánh giá. Van Scotter và Motowidlo
(1996) gợi ý rằng các nhân viên có mức độ nhiệt tình cao sẽ chứng tỏ sự nỗ lực và
lòng nhiệt thành của họ, và sẽ tích cực tìm ra các giải pháp cho những vấn đề trong
công việc để nâng cao hiệu quả công việc của họ.
Robbins (1998) đã phân chia thước đo về hiệu quả công việc vào kết quả công
việc, hành vi công việc và các đặc điểm cá nhân.
Lee và cộng sự (1999) phân chia công việc thành hiệu quả và chất lượng. Hiệu
quả đề cập đến tỷ lệ đầu ra của nhân viên và là khả năng hoàn thành nhiệm vụ trước

thời hạn. Hiệu quả đề cập đến tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của nhân viên và đề xuất.
Chất lượng đề cập đến tỷ lệ lỗi của người lao động và tỷ lệ khiếu nại, sự hài lòng của
người giám sát, sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của đồng nghiệp.
Cascio (2006) gợi ý rằng các nhà quản lý phải xác định cụ thể hiệu quả công
việc để cho phép các đội hoặc nhân viên nhận ra những mong đợi của tổ chức để hoàn


11

thành mục tiêu tổ chức. Nói cách khác, các nhà quản lý phải đặt ra các mục tiêu cụ
thể, theo dõi mức độ hoàn thành và đánh giá hoạt động của đội hay nhân viên.
Vậy theo Lee và cộng sự (1999) hiệu quả công việc được đề cập đến tỷ lệ đầu
ra của nhân viên và khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao trước thời hạn.
2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc
Bass (1985) cho rằng sự lãnh đạo chuyển dạng cho phép nhân viên vượt qua
những sở thích riêng của họ để đạt được mục tiêu, sứ mệnh hay tầm nhìn tập thể cao
hơn và vượt quá những kỳ vọng về hiệu suất. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền
đạt một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai (uy tín); Cung cấp các biểu tượng và sự hấp
dẫn cảm xúc để nâng cao nhận thức về các mục tiêu chung (động lực thúc đẩy);
Khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về cách làm việc truyền thống (kích thích trí
tuệ); Và đối xử với nhân viên một cách khác nhau nhưng công bằng trên cơ sở mộtđối-một (xem xét cá nhân, Bass & Avolio, 1993). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng
khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về những giả định và tạo ra các ý tưởng mới,
phát triển khả năng của mình và mong muốn đạt được các mục tiêu tương lai đầy
thách thức với mong đợi sẽ nâng cao hiệu quả của nhân viên trong công việc.
Các hành vi lãnh đạo có hiệu quả có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc cải
thiện hoạt động khi các tổ chức phải đối mặt với những thách thức mới này. Mặt khác,
hiệu quả hoạt động của tổ chức đề cập đến khả năng của tổ chức để đạt được các mục
tiêu như hoàn thành tốt sứ mạng, tầm nhìn bằng chiến lược hành động phù hợp
(Koontz và Donnell, 1993 ). Hiểu được hiệu quả của sự lãnh đạo trong việc thực hiện
cũng rất quan trọng bởi vì một số nhà nghiên cứu coi lãnh đạo là một trong những

động lực chính để cải thiện hiệu quả của tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất giả
thuyết nghiên cứu:
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến hiệu quả
công việc của nhân viên.


12

2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước:
2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
1. Theo nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana),
Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central
Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức Chính
phủ. Nghiên cứu cho thấy giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng thì lãnh
đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tốt hơn đối với sự hài lòng của người đi theo trong
các tổ chức Chính phủ. Người lãnh đạo không chỉ cần những kỹ năng kỹ thuật và
quản lý truyền thống trong quá khứ mà còn có năng lực thực hiện sứ mạng và tạo
động lực thúc đẩy cho nhân viên.


13

Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower
satisfaction (Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)

Transactional

Management by
Exception
Quản lý bởi ngoại lệ


Contingent Reward
Thưởng đột xuất

Individualized
Consideration
Cân nhắc cá nhân

Follower Satisfaction
Sự hài lòng của người đi
theo

Transformational

Idealized Influence
Ảnh hưởng lý
tưởng

Inspirational Motivotion
Động lực thúc đẩy

Intellectual Stimulation
Sự khích lệ tinh t h ầ n

Nguồn: nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana),
Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central
Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức Chính
phủ



14

2. Theo nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999)
(Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao
đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự báo
hiệu suất người đi theo. Các tác giả đã nghiên cứu 317 người. Kết quả phân tích cho
thấy lãnh đạo trao đổi – thành viên có liên quan tích cực đến khả năng lãnh đạo thưởng
đột biến và ngẫu nhiên và tiêu cực đối với quản lý – ngoại lệ. Các nhà lãnh đạo chuyển
dạng đã tạo ra hiệu suất cao hơn đáng kể trong các khoảng cách gần và xa, trong khi
lãnh đạo trao đổi - thành viên thu hút những người đi theo bất kể khoảng cách vật lý
giữa người lãnh đạo và nhân viên.


15

Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu
suất của người đi theo

Transformational
Leadership
Lãnh đạo chuyển dạng

Contingent Reward
Leadership
Lãnh đạo bằng phần
thưởng

Active Management
By Exception
Quản lý hoạt động theo

ngoại lệ

Follower Performance
Hiệu suất người đi theo

Passive Management
By Exception
Quản lý thụ động theo
ngoại lệ

LMX

Nguồn: nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999)
(Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao
đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự báo
hiệu suất người đi theo