I. TỔNG QUAN VỀ DAIMLER-BENZ VÀ CHRYSLER
1. Công ty Daimler-Benz

Cuối những năm 1800, Gottlieb Daimler và Karl Benz là những người đầu
tiên phát triển bộ bánh xe mô tô và động cơ đốt trong ở Đức. Thành công sớm của
Daimler và Benz đã giúp họ tạo ra một nhãn hiệu ô tô trong chặng đường phát triển
của công nghiệp. Năm 1924, Benz &Cie và Daimler – Motoren - Gesellschaft sáp
nhập lại mà ngày nay được biết là Daimler- Benz. Công ty đã tạo ra một nhãn hiệu
ô tô xa xỉ riêng và loại xe thương mại ở thị trường Đức.
Giống như những công ty mới khác, công ty đã liên kết chặt chẽ với chính
phủ Đức. Những năm tiếp theo, Daimler- Benz đã mở rộng vượt ra khỏi nước Đức
và đã bán xe của mình ở hàng trăm quốc gia. Sau thập niên 80 công ty trở thành
một tập đoàn lớn nhất nước Đức và được đánh giá rất cao về loại xe xa xỉ trong
ngành công nghiệp ô tô. Năm mươi năm sau nhãn hiệu Mercedes đã thật sự trở
thành một trong những nhãn hiệu xa xỉ chủ yếu và đã chiếm được sự chú ý của
người tiêu dùng khắp thế giới bởi chất lượng cao, nhiều chức năng, tiêu chuẩn an
toàn. Không giống những công ty đa quốc gia khác của Đức, Daimler- Benz hầu
như chỉ phát triển tại thị trường châu Âu bởi vì chiến lược và văn hóa công ty. Hiện
tượng này được mô tả là duy nhất của người Đức và những công ty châu Âu khác
trong môi trường hậu chiến: bị phá hủy về tinh thần và vật chất, nhiều công ty lớn
của Đức giữ thế thủ. Ở Đức thời hậu chiến, họ đã tạo dựng web cho việc nắm giữ
cổ phần nước ngoài và những thành viên hội đồng tương trợ. Hệ thống khép kín đã
hoạt động tốt trong suốt thời kỳ chiến tranh lạnh. Nhưng nó lại không thể đương
đầu với cạnh tranh toàn cầu sau sự kiện bức tường Berlin năm 1989 và gần đây hơn
là sự có mặt của đồng Euro.
Thời kỳ chiến tranh lạnh đánh dấu việc Daimler- Benz tham gia vào những
thị trường khác và tìm kiếm FDI ở châu Âu và những phần khác của thế giới.
Daimler- Benz đã dẫn đầu về đầu tư nước ngoài vào thị trường châu Âu, sự có mặt
của đơn vị tiền tệ châu Âu, nhu cầu của các thị trường mới nổi, chi phí sản xuất
cao.

2. Công ty Chrysler

Năm 1925, Chrysler được thành lập bởi Walter P.Chrysler, người đã làm việc
cho Buick Motor, thuộc General Motors. Không giống với Daimler Benz, Chrysler
sản xuất ô tô đại trà và nhắm vào người tiêu dùng Mỹ. Giữa năm 1941-1960,
Chrysler cho ra mắt những mẫu mã ô tô mới và tạo được danh tiếng ở Bắc Mỹ. Là
nhà sản xuất ô tô lớn thứ ba, Chrysler luôn luôn theo sau General Motors và Ford
và được xem như là “một người đến trễ” trong ngành công nghiệp này. Đối với chất
lượng và thị phần, Chrysler thường gặp khó khăn trong việc khẳng định vị trí của
mình trong thị trường. Sản phẩm của công ty được nhận thấy là bình thường và
dưới mức tiêu chuẩn. Trong suốt những năm 70, những vấn đề của Chrysler trở nên
tệ hơn bởi vì khủng hoảng dầu mỏ, chất lượng thấp, sự cạnh tranh của Nhật Bản.
Đầu những năm 80, công ty đã ở bên bờ vực phá sản nhưng lại được cứu thoát bởi
chính phủ Hoa Kỳ. Sau năm 1980, Chrysler đã chọn Lee Iacocca là CEO, người đã
tạo ra nhiều thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn bao gồm việc liên kết với các nhà
sản xuất ô tô khác, tổ chức lại các dòng sản phẩm, và cắt giảm chi phí. Kết quả là
các dòng xe chuyên chở mới như K-cars, Mini Vans, Jeep Cherokee, các xe thương
mại khác nằm trong chiến thuật của Iacocca tạo ra lợi nhuận khổng lồ và cứu công
ty khỏi phá sản.
Đầu những năm 90, xe của Chrysler gây ấn tượng tốt với những nhà chuyên
môn nhưng vẫn tiếp tục theo sau những nhà sản xuất khác về chất lượng và việc
thỏa mãn khách hàng. Về mặt đổi mới và công nghệ, sản phẩm của Chrysler khó
hấp dẫn người tiêu dùng Bắc Mỹ. Trong thời gian này nền công nghiệp ô tô đã
mang tính toàn cầu về việc sản xuất và cạnh tranh. Vào giữa những năm 90,
Chrysler bắt đầu đối mặt với những vấn đề tương tự như đầu những năm 80. Khi
Daimler- Benz đề nghị sáp nhập vào 1-1998, Chrysler thấy rằng đây là cơ hội duy
nhất để sống sót và đến gần với thị trường mới. Bốn tháng sau đó, cả 2 công ty
thương lượng và ký hợp đồng vào tháng 5 năm 1998.
Sau khi sáp nhập DaimlerChrysler theo đuổi cấu trúc tổ chức là sẵn sàn kết

hợp hai nền văn hóa khác nhau, phát triển thành công ty đa quốc gia. Hai công ty
2

2


thật sự cẩn thận để không gây mâu thuẩn đến chiến lược toàn cầu của họ. 12 tháng
đầu tiên, hai công ty đối mặt với nhiều thử thách liên quan tới việc tổ chức lại, cách
tốt nhất để liên kết cấu trúc quản lý cứng rắn và đẳng cấp cao của Daimler Benz với
những hoạt động kinh doanh chính thức của Chrysler. Cấu trúc tổ chức mới của
Daimlerchrysler dẫn tới sự quản lý của hai hệ thống kinh doanh của người Đức và
người Mỹ và đã bầu hai vị chủ tịch Jurgen Schrempp của Daimler Benz và Robert
E.Eaton của Chrysler. Những phân tích tiếp sau đây sẽ đi sâu vào nghiên cứu câu
chuyện xảy ra sau đó để tim hiểu nguyên nhân và bài học kinh nghiệm của thương
vụ này.
II. THƯƠNG VỤ M&A CỦA DAIMLER-BENZ VÀ CHRYSLER
1. Bối cảnh diễn ra thương vụ M&A
a. Môi trường xung quanh

Dưới sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường toàn cầu lúc bấy giờ, nhiều nhà
sản xuất xe ô tô đã hợp nhất với những hãng khác để tiếp tục tồn tại. Hơn nữa,
M&A cũng đang là một trào lưu của nền kinh tế vào cuối những năm 1900. Lúc
này, cả hai công ty Daimler-Benz và Chrysler đều có thế mạnh riêng của mình. Cụ
thể, Daimler-Benz chuyên về xe hạng sang cao cấp và Chrysler chuyên sản xuất
các loại xe thể thao, minivan. Daimler-Benz có sự vượt trội trong kỹ thuật và công
nghệ của mình trong khi danh tiếng vượt trội của Chrysler là về phát triển nhanh
sản phẩm cũng như thiết kế.
b. Mục tiêu, động lực sáp nhập

Hai công ty sáp nhập với mục tiêu mở rộng thị trường và thị phần của mình.

Daimler-Benz chiếm 63% doanh số bán hàng từ châu Âu và Chrysler chiếm 93%
doanh thu từ Bắc Mỹ. Việc sáp nhập đem đến những cơ hội phát triển bằng cách sử
dụng các cơ sở vật chất, năng lực và cơ sở hạ tầng của nhau, đặc biệt khi các công
ty đạt đến giới hạn về năng lực và nguồn lực của họ. Hai hãng này đều kì vọng
dung hoà và kết hợp được những đặc trưng nổi bật của cả hai nhằm phát triển các
3

3


sản phẩm mới. Thông qua việc sáp nhập, công ty sẽ có nhiều cơ hội hợp tác, chẳng
hạn như chia sẻ công nghệ, kênh phân phối, mua bán, bí quyết; với tầm nhìn đạt lợi
nhuận 1,4 tỷ USD trong năm đầu tiên của hoạt động sáp nhập và 3 tỷ USD hàng
năm trong vòng ba đến năm năm.
Daimler-Benz có thể tăng cường vị thế cạnh tranh bằng cách mở rộng thị
trường Mỹ và mở rộng phạm vi sản phẩm. Từ đó công ty có thể giảm nguy cơ tiềm
ẩn do sự phụ thuộc vào phân đoạn sang trọng trong ngành công nghiệp ô tô. Hơn
nữa, lợi nhuận của cổ đông được kỳ vọng sẽ cải thiện nhờ việc sáp nhập và thành
lập công ty ô tô lớn thứ ba trên toàn thế giới về doanh thu, vốn hóa thị trường và
thu nhập. Việc sáp nhập được kỳ vọng sẽ tạo nên sự hiệp lực trong mua bán, phân
phối, nghiên cứu, phát triển và, về lâu dài, trong sự phát triển và tăng trưởng của thị
trường. Vì cả hai nhà sản xuất ô tô hoạt động trong các phân đoạn khác nhau và
phục vụ các nhóm mục tiêu khác nhau nên khi sáp nhập, họ có thể phục vụ cả hai
thị trường và mở rộng khối lượng bán hàng mà không phải cạnh tranh với nhau.
Hai công ty còn có thể tích hợp và học hỏi từ văn hoá doanh nghiệp khác nhau của
bên còn lại. Chrysler có thể sử dụng phương pháp tự kỷ luật, kỹ thuật và chất lượng
của Đức hoặc ngược lại, những người lãnh đạo sẽ sử dụng phương pháp tinh gọn và
linh hoạt của Chrysler để ứng dụng vào nền văn hoá Daimler theo công nghệ truyền
thống. Đây được coi là một lợi ích lớn của việc sáp nhập. Mặc khác, họ cũng đã chỉ
ra rằng khách hàng của họ sẽ không nhận ra những phụ tùng thay thế của chiếc xe

và họ sẽ được hưởng lợi từ việc giảm chi phí theo hai cách: từ việc cùng mua sắm
các linh kiện và sử dụng các bộ phận hàng hoá được nghiên cứu bởi cả hai nhà sản
xuất thông qua việc học hỏi tinh hoa sản xuất của nhau.
2. Diễn biến thương vụ M&A

Việc sát nhập Daimler-Benz với Chrysler đã được thông báo vào ngày 7
tháng 5 năm 1998 sau khi công bố việc kí kết một hợp đồng trị giá 38 tỷ USD. Tờ
Wall Street Journal cho biết đây là vụ sáp nhập công nghiệp lớn nhất mọi thời đại.
Việc sáp nhập được công bố là "sự sáp nhập bình đẳng"; giám đốc điều hành Jürgen
Schrempp của Daimler-Benz đã ca ngợi đây là "sự sáp nhập bình đẳng, sự sáp nhập
4

4


của tăng trưởng và sự sáp nhập của sức mạnh chưa từng thấy" (Grässlin, 2000) và
được cho là thành công. Thật vậy, sự kết hợp giữa công ty công nghiệp lớn nhất ở
châu Âu và một trong những tập đoàn lớn nhất của Mỹ đại diện cho sự sáp nhập
công nghiệp xuyên Đại Tây Dương lớn nhất trong lịch sử với sản lượng hàng năm
trên 130 tỷ đô la (Parmentier, 2004). Công ty sáp nhập DaimlerChrysler trở thành
nhà sản xuất ô tô lớn thứ năm xét về số lượng xe sản xuất, xếp hạng sau GM, Ford,
Toyota và Volkswagen (WSWS, 1998).
Tuy nhiên, không như kỳ vọng, ba năm sau, vốn hóa thị trường của
DaimlerChrysler chỉ ở mức 44 tỷ USD, tương đương với tổng giá trị của DaimlerBenz trước khi sáp nhập (Kruckeberg, 2000). Và cùng lúc đó, giá trị cổ phần thực
của Tập đoàn Chrysler đã giảm khoảng một phần ba so với giá trị tiền sáp nhập.
Năm 2006, Chrysler báo cáo lỗ 1,5 tỷ USD. Kể từ đó, thương vụ này luôn được
xem như một ví dụ về sự thất bại trong M&A nổi tiếng nhất mọi thời đại.
3. Kết quả và đánh giá thương vụ M&A

Vào ngày 3 tháng 8 năm 2007, Daimler Chrysler đã bán Chrysler group cho

Cerberus Capital Management. Cerberus đã trả 650 triệu USD để nắm 80,1% cổ
phần trong công ty mới, Chrysler Holding LLC trong khi Daimler AG vẫn giữ lại
19,9% cổ phần – một giá trị khá xa 36 tỷ USD đã mua Chrysler năm 1998.
Về mặt lý thuyết, việc sáp nhập đáng lẽ ra phải thành công trong toàn bộ quá
trình hội nhập. Sự kết hợp, chiến lược, sự cải thiện lợi nhuận và dòng tiền trên giấy
tờ đã rất tốt đẹp và việc đạt được những mục tiêu đó sẽ dẫn đến thành công vô cùng
to lớn. Tuy nhiên, sự hiện diện của xung đột văn hoá, những khác biệt mà các nhà
lãnh đạo đã bỏ qua và những vấn đề giữa cả ban lãnh đạo đã ngăn cản họ đạt được
các mục tiêu ban đầu. Ở đây, cạm bẫy chiếm lớn nhất chính là sự sáp nhập giữa
Daimler và Chrysler "chưa bao giờ thực sự là một cuộc hôn nhân bình đẳng"
(Schweiger, 2003) khi các nhà quản lý của Chrysler tin tưởng mù quáng vào việc
sáp nhập bình đẳng và không nhận ra nỗ lực của Daimler trong việc cố gắng tiếp
nhận và thâu tóm toàn bộ tổ chức. Khía cạnh này của thương vụ hợp nhất
5

5


DaimlerChrysler đã thực sự ảnh hưởng đến sự thành công của việc sáp nhập. Nó đã
tạo ra một không khí không tin tưởng và tạo ra những khó khăn dành cho của nhân
viên Chrysler trong việc hội nhập văn hoá. Do các nhà lãnh đạo của Chrysler và
Daimler đã không tính đến nhân tố này, họ đã để lại lo lắng, sợ hãi và lo ngại cho
cả nhân viên nội bộ lẫn đối tác mà không có bất kỳ một biện pháp cụ thể nào. Và
cuối cùng, thương vụ sáp nhập đáng lẽ phải thành công nhất trong lịch sử lại trở
thành một thất bại nặng nề với cả hai công ty.
III. NGUYÊN NHÂN THẤT BẠI THƯƠNG VỤ M&A CỦA DAIMLERBENZ VÀ CHRYSLER

Năm 1998, khi Daimler-Benz của Đức mua lại Chrysler, nhà sản xuất ô tô
lớn thứ ba của Hoa Kỳ lúc đó để thành lập DaimlerChrysler, Jurgen Schrempp Giám đốc điều hành của các công ty này đã mong rằng họ sẽ tạo được sự phi
thường cũng như thành tích đáng để mong đợi. Tuy nhiên thực tế họ đã thất bại và

thất bại đó cũng để lại nhiều tổn thất. Đây có thể coi là một trong những thương vụ
M&A thất bại nhất trong lịch sử. Vậy đã có chuyện gì xảy ra?
Có rất nhiều lý do được đưa ra như: họ đã đánh giá quá cao thực lực của
mình, có người cũng cho rằng thời điểm lúc bấy giờ là không thích hợp hay do hai
công ty có định hướng khách hàng khác nhau (định hướng sản phẩm – Daimler là
sang trọng, Chrysler là bình dân) … Tuy nhiên lý do quan trọng nhất dẫn đến sự
thất bại này chính là “sự khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp”. Daimler và
Chrysler là 2 công ty có văn hóa doanh nghiệp rất khác nhau. DaimlerChrysler đã
phải đối mặt với những thách thức trong việc hoà hợp hai văn hóa này. Như Keller
(1998) đã nói: "Khi nói đến văn hoá của hai công ty này, họ là “dầu và nước". Và
bây giờ ta sẽ phân tích sự khác biệt văn hóa dẫn đến thật bài này.
1. Khác biệt văn hóa doanh nghiệp xuất phát từ sự khác biệt văn hóa quốc

gia.
Văn hoá quốc gia sẽ phản ánh trong nền văn hoá doanh nghiệp thông qua
quan điểm và phong cách làm việc khác nhau. Như đã nói ở trên, Daimler-Benz của
Đức và Chrysler của Mỹ và tất nhiên 2 quốc gia này sẽ có những văn hóa khác
nhau. Theo mô hình văn hóa của Hofstede 2 quốc gia này có đặc điểm sau:
6

6


Đức - Daimler-Benz

Khoảng cách
quyền lực

Mỹ - Chrysler


Tương đối ngang nhau và tương đối thấp  đề cao bình đẳng,
đều là quản lý trên cơ sở tham gia, tuy nhiên Đức có tự chủ hơn
một chút.
Đức có điểm cao hơn chút ít - 66 so với Mỹ - 62. Tuy nhiên, cả
hai nền văn hóa được coi là những quốc gia có tính nam tính. Họ
không khác nhiều trong chiều hướng này (Abdou và Kiche,

Nam tính – nữ 2004).
tính
Đức và Mỹ là những nước có tỷ lệ nam giới cao, những giá trị
trong xã hội là thành công, tiền bạc và những thứ tập trung vào là
thu nhập, công nhận, thăng tiến và thách thức.

Định hướng

Mỹ và Đức là các nước có định hướng ngắn hạn. Họ thường đáp
ứng những nhu cầu trước mắt.
67 điểm

91 điểm

Nền văn hóa tập thể - chủ nghĩa Cá nhân hóa
tư bản thị trường xã hội (theo
Cá nhân - tập
thể

Ludwig Erhard – Weber 1998)
Trọng tâm của một công ty Đức
là "cảm giác gia đình" và trách Trọng tâm của một công ty
nhiệm xã hội”

Mỹ là là “sự cạnh tranh và
cá tính” (Abdou và Kiche,
2004)

7

7


65 điểm

46 điểm

Đức có xu hướng nghiên cứu kĩ Có những hoạt động ít cấu
cấu trúc, đề ra mục tiêu rõ ràng trúc hơn, kế hoạch linh hoạt
cùng kế hoạch chi tiết. Họ thích hơn.
sự chính xác.
Các công việc thì thường được
mô tả rõ ràng và có tính bắt Ít luật bằng văn bản, doanh
Né tránh rủi

buộc cao và có nhiều quy tắc.

ro cao – thấp

Họ có các hệ thống đánh giá,

thu lao động cao hơn.

luật lệ, kiểm soát và thủ tục Nhà quản lý chấp nhận một

chặt chẽ hơn để tránh né các số rủi ro ((Abdou and Kiche,
rủi ro.

2004).

Nhân viên của họ cũng trung Nhân viên đầy tham vọng
thành hơn.

hơn.

Đề cao bảo mật.
Đề cao thành quả.
2. Khác biệt văn hóa từ nội tại của 2 doanh nghiệp
Sự xung khắc văn hóa xảy ra giữa nhân viên người Đức và người Mỹ là kết
quả của các phong cách truyền thông khác nhau, quy trình lập kế hoạch và ra quyết
định, chiến lược đàm phán và phong cách lãnh đạo khác nhau (Shelton, Hall and
Darling, 2003).


Phong cách lãnh đạo và quản lý
Daimler-Benz

Chrysler

Lãnh đạo độc đoán hơn và theo phương Lãnh đạo thoải mái và tự do và đề cao,
thức sẵn có.

khuyến khích sự sáng tạo.

Quản lý cấp bậc và có nhiều quản lý trung Ít cấp trung gian -> nhanh nhẹn hơn, mọi

gian.

8

người đều bình đẳng.

8


Quản lý kiểm soát thông qua chuyên môn. Quản lý kiểm soát thông qua phân công
Cấp dưới đưa ra những trách nhiệm cụ

lao động.

thể, nhưng rộng; Sự tuân thủ thay vì sự Cấp dưới có trách nhiệm cụ thể, nhưng
nhất trí

giới hạn

Áp dụng nhiều luật lệ trong quản lý.

Linh hoạt hơn, nhưng có xu hướng tàn
bạo trong tuyển dụng và sa thải.

Giao tiếp tông trọng địa vị.

Bình đẳng, thoải mái chia sẻ ý kiến và
thậm chí lời khuyên.

Nhân viên trung thành hơn và đề cao sự Nhân viên năng động và thích sự thử

hướng dẫn từ cấp trên.

thách trong công việc.

 phong cách quản lý chính thức và

 phong cách thoải mái và tự do hơn.

có cấu trúc.


Làm việc
Daimler-Benz

Chrysler

Tỉ mỉ

Tự do.

Ví dụ: họ luôn chuẩn bị các tài liệu cho Ví dụ: làm việc nhanh chóng và các quyết
các cuộc họp rất cẩn thận. Các quyết định định thường phát sinh trong cuộc họp chứ
sẽ chỉ được thực hiện chỉ khi các văn bản không chuẩn bị quá kỹ lưỡng.
được kí kết bởi 2 bên.

Không cần lập biên bản cuộc họp.

Không rõ ràng bằng.

Có sự khác biệt rõ ràng trong công việc và

cuộc sống riêng tư.

9

9


Động lực làm việc là quyền lực mà người Động lực duy nhất chính là tiền.
đó sẽ đạt được.
Không ủng hộ sự chênh lệch trong mức Giám đốc điều hành được trả lương hậu
lương.

hĩnh.

3. Sự thiếu nhiệt tình trong việc hòa hợp hai văn hóa

Sự khác biệt văn hóa doanh nghiệp là khá rõ ràng nhưng các nhà quản lý của
họ lại chưa thực sự chú ý giải quyết vấn đề này vì họ cho rằng đây không phải là
vấn đề chủ chốt. Cả hai công ty còn đều không thực sự có thiện cảm với nhau và
không hợp tác ở một mức độ cần thiết vì việc chung. Hơn nữa, dù được gọi là một
thương vụ sáp nhập nhưng sự công bằng lại chưa thực sự xuất hiện mà chủ yếu là
Daimler tiếp quản Chrysler. Lúc này Daimler-Benz đã áp đặt văn hóa lên Chrysler.
Ban đầu quản lý kiểu Đức đã cố gắng giúp Chrysler đủ tự do và đủ tự chủ để
tiếp tục phát triển. Daimler-Benz lúc này đơn giản chỉ muốn tận dụng hiệu quả
chuỗi giá trị của Chrysler. Tuy nhiên, sau khi hàng loạt nhân sự chủ chốt của
Chrysler thôi việc, các nhân viên còn lại mất tinh thần và động lực. Trong 19 tháng,
2 giám độc điều hành người Mỹ thôi việc và cuối cùng người Đức lên nắm quyền
quản lý. Daimler-Benz lúc này chính thức điều hành đội ngũ Chrysler theo văn hóa
Đức. Và từ phía Chrysler, điều này đã mang đến sự hỗn loạn chứ không hề tạo
được chiến lược hay hướng đi mới hiệu quả.

Daimler-Benz đã quản lý các đơn vị/bộ phận của Chrysler theo phong cách
của họ mà bỏ qua các giá trị hoạt động cốt lõi của Chrysler. Đồng thời, vì sự không
mấy thiện cảm với nhau nên họ đã không hợp tác hiệu quả. Họ đã không chia sẽ
hay góp ý những ý kiến hiệu quả để cùng nhau xây dựng một thể thống nhất mà
không những thể còn gạt bỏ các ý kiến của nhau. Vì thế, hệ thống quản lý và lãnh
đạo đã gặp các vấn đề sau:
− Lập kế hoạch thiếu hiệu quả.
− Giao tiếp kém
− Thiếu niềm tin
10

10


− Hướng dẫn hợp tác/liên minh nghèo nàn
− Không tập trung vào tầm nhìn chung
− Thiếu hàng động

Chúng ta hãy cùng xem xét 2 nhà lãnh đạo lúc này:
Jurgen Schremmp – Daimler Benz

Robert Eaton - Chrysler

Là người kiêu ngạo.

Là lãnh đạo chủ chốt của Chrysler và là

Thất bại trong xây dựng teamwork và sự
hòa hợp khi làm việc cùng nhau của nhân
viên hai bên - Các kỹ sư và quản lý của


người đề ra ý tưởng sáp nhập nhưng
không lâu sau lại rời bỏ Chrysler – thương
vụ.

Daimler không nhiệt tình giúp đỡ Thông báo nghỉ việc không kịp thời cũng
Chrysler.

như thời điểm mà Chrysler cần ông nhất

Thất bại trong việc nỗ lực hợp tác với thị
trường .

(lúc đầu sáp nhập) -> khiến nhân viên rơi
vào sự mông lung, thiếu định hướng dưới
sự quản lý chính thức từ Daimler
Thiếu chủ động

Vậy có thể thấy, hai văn hóa doanh nghiệp rất khác biệt nhưng những người
lãnh đạo của họ đã không có những bước đi kịp thời để hài hòa và định hướng cho
sự sáp nhập này. Một người ra đi và người còn lại lại quá kiêu ngạo và áp đặt văn
hóa. Chính điều này đã dẫn đến những kết quả không mong muốn của thương vụ
sáp nhập này.
4. Tiểu kết

Sáp nhập thành công là khi quá trình hội nhập văn hóa của 2 doanh nghiệp
thành công. Hội nhập ở đây là hội nhập chiến lược, lợi nhuận, … và văn hóa doanh
nghiệp. Daimler-Benz và Chrysler đã xuất hiện sự xung đột văn hóa:
- Khác biệt văn hóa doanh nghiệp từ khác biệt văn hóa quốc giá. Đức có tính
cấp bậc, tỉ mỉ và cẩn thận hơn trong khi Mỹ tự do và đề cao sáng tạo, bình đẳng.

11

11


- Hai doanh nghiệp có nhiều sự khác biệt về phong cách quản lý, giao tiếp
cũng như cấu trúc làm việc.
Song, các nhà lãnh đạo lại không nhận thức được sự quan trọng của sự khác
biệt mà bỏ qua nó. Lãnh đạo của Chrysler quá tin tưởng vào thương vụ và thiếu sự
chủ động. Lãnh đạo của Daimler-Benz lại quá kiêu ngạo và chủ tâm muốn thâu tóm
chứ không phải sáp nhập bình đẳng. Và hơn nữa, cả hai doanh nghiệp đều không ưa
nhau dẫn đến sự giao tiếp và kết hợp kém hiệu quả.
Chính tất cả những điều này khiến họ không thể nào hài hòa được văn hóa
doanh nghiệp 2 bên và dẫn đến thất bại.
IV. BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Dưới góc nhìn của các chuyên gia trong ngành, thương vụ M&A giữa
Daimler Benz và Chrysler là một sự thất bại lớn trong lịch sử. Theo lý thuyết, sự
kết hợp giữa hai hãng xe lớn này đáng lẽ phải đem lại nguồn tiềm năng về lợi thế
cạnh tranh về cấu trúc thương hiệu toàn cầu cũng như sự chia sẻ lợi nhuận. Nhưng
thực tế đã chứng minh rằng tất cả chỉ dừng lại ở những lời hứa hẹn và viễn tưởng,
sau khi mua lại giá cổ phiếu của Chrysler giảm mạnh và rơi vào vòng luẩn quẩn tài
chính quen thuộc. Nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại này là do sự khác biệt
giữa văn hóa của hai doanh nghiệp đến từ hai quốc gia khác nhau này.
Từ thất bại đáng tiếc của hai hang xe nổi tiếng này, các doanh nghiệp cần
phải tự rút ra cho mình những bài học để tạo được giá trị từ các cuộc mua bán và
sáp nhập. Để những thương vụ M&A thành công thì các doanh nghiệp cần phải
xem xét kỹ lương những khía cạnh sau:



Tìm hiểu về công ty muốn mua lại hoặc sáp nhập
Người mua cần xây dựng và phát triển cơ sở dữ liệu đầy đủ dựa trên tình

hình công ty mục tiêu nằm trong vùng lợi ích chiến lược. Công ty mua có thể trả
một khoản phí cho tiến trình nghiên cứu và định giá công ty từ các bên tư vấn
nhưng điều này sẽ đảm bảo khả năng thành công của thương vụ cao hơn. Công ty
12

12


mua nên lập danh sách đầy đủ, toàn bộ về mục tiêu một cách tỉ mỉ và danh sách này
được phân loại theo từng tiêu thức. Mỗi tập hợp tiêu thức quan trọng nên phản ánh
kỹ thuật gia tang giá trị mà công ty mua hình dung. Nếu công ty mua thuộc loại
hoạt dộng tốt nhất trên thị trường, cần xem xét việc mua những công ty hoạt động
kém vì nó có thể làm ảnh hưởng xấu tới công ty mua. Nếu công ty mua chỉ có một
kênh bán hang tốt, thì bạn nên tìm đến những công ty có sản phẩm tốt nhưng lực
lượng bán hang cần được cải thiện. Việc này sẽ là một tiền đề tốt cho việc phát huy
hết hiệu quả của quá trình cộng hưởng đem lại, phản ánh bằng tang trưởng của
doanh thu.


Định giá cộng hưởng chính xác
Nhiều công ty mấy đi gía trị trong suốt quá trình mua lại bởi vì họ lạc quan

thái quá về mức cộng hưởng tiềm năng. Chrysler và Daimler là một ví dụ điển hình
cho trường hơp này khi CEO của hai công ty đã tuyên bố vói các cổ đồng rằng
DaimlerChrysler sẽ là sự đặc biệt vì nó có thể tiếp cận được mọi đối tượng khác
hàng. Tuy nhiên, thực tế thì không phải như vậy. Để phát triển được những tính
toán chính xác giá trị của dự án, phải thận trọng trong việc áp dụng các chỉ dẫn

như: so sánh trường hợp của công ty với các tiêu chuẩn khác bên ngoài, dung ước
lượng kỳ vọng để điều chỉnh chi phí phụ trội, và không đánh giá thấp chi phí hành
chính và các tác nhân khác như văn hóa của hai doanh nghiệp.


Lên kế hoạch kiểm soát quá trình hợp nhất
Theo một nghiên cứu của công ty McKinsey’s Post-Merger Management,

tốc độ của việc thực hiện có mối liên hệ trực tiếp với khả năng nắm bắt các giá trị
cộng hưởng. Các công ty nên bắt đầu lập kể hoạch thực hiện song song với tiến
trình định giá và đàm phán. Tại thời điểm thương vụ được chính thức công bố,
công ty mua nên đưa ra người quản lý nhóm hợp nhất, tái cấu trúc công ty vừa mới
được sáp nhập này, và có ý tưởng đầy đủ về các vị trí quan trọng trong công ty mới.
Đồng thời, công ty cũng phải lên các giải pháp về việc khắc phục những rủi ro có
thể gặp phải khi sáp nhập 2 công ty đặc biệt là về vấn đề văn hóa. Những giải pháp
13

13


khắc phục về những khác biệt giữa hai doanh nghiệp sẽ hỗ trợ quá trình quản lí
công ty sau sát nhập một cách dễ dàng và hiệu quả hơn.
KẾT LUẬN
Qua những phân tích trên đây, một lần nữa chúng ta có thể thấy được tầm
quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là khi các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp quyết định tiến hành mua bán hay sáp nhập. Từ thương vụ M&A nổi tiếng
trong lịch sử thế giới của Daimler-Benz và Chrysler, có thể thấy nếu như yếu tố văn
hoá doanh nghiệp không thực sự được cân nhắc khi tiến hành sáp nhập thì rủi ro
thất bại là rất lớn.
Để có thể tiến hành sáp nhập thuận lợi và giảm thiểu khả năng thất bại, mỗi

bên đều nên tìm hiểu kỹ về bản thân doanh nghiệp của mình, về những yếu tố văn
hoá đặc trưng cũng như tìm hiểu về phía đối tác. Từ đó, các nhà lãnh đạo có thể tìm
được tiếng nói chung và đặt lợi ích chung lên trước hết để dung hoà những yếu tố
văn hoá như các quy tắc, các luật lệ, các quy định hay cách thức tổ chức, vận hành
các phòng ban nói riêng và toàn thể doanh nghiệp nói chung. Việc sáp nhập cũng
nên được vạch ra một kế hoạch chi tiết và cụ thể, cũng như có các kế hoạch dự
phòng và được tiến hành những biện pháp can thiệp, sửa chữa cần thiết khi có tình
huống xấu phát sinh.
Bài học của Daimler-Benz và Chrysler luôn được nhắc tới như ví dụ điển
hình về việc thất bại trong M&A do sự không thống nhất về văn hoá doanh nghiệp.
Nhóm chúng tôi hy vọng những nghiên cứu trên đây có thể phần nào giúp độc giả
có cái nhìn chi tiết hơn về thương vụ này và hiểu được vai trò của văn hoá doanh
nghiệp, đặc biệt là trong mua bán và sáp nhập.

14

14


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Văn hoá doanh nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, TS. Trần Thị

Vân Hoa, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2012.
2. Top reasons why M&A deals fail, Shobhit Seth, tạp chí Investopedia, 2014.
3. 14 thương vụ sáp nhập thảm hoạ nhất mọi thời đại, Hoài Thu, báo điện tử Zing
News, 2015.
4. Daimler-Chrysler,

thất


bại

lớn

nhất

trong

lịch

sử

Daimler,

/>truy cập ngày 15/5/2017.
thương vụ mua

5. Hậu

bán

sáp

nhập,

không

chỉ

có


ngọt

/>
truy

ngào,
cập

ngày 15/5/2017.
6. Nguyên nhân sụp đổ của gã khổng lồ Chrysler, -2131982.html, truy cập ngày
15/5/2017.
7. The German

way:

10

ways

Germany

is

different

from

the


US,

truy cập ngày 16/5/2017.

15

15