MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU
Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp hay còn gọi tắt là M&A là một khái niệm
còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam, nhưng trên thực tế thời gian qua đã có nhiều
thương vụ đã được thực hiện thành công ở Việt Nam. Thông qua các thương vụ
M&A các doanh nghiệp không chỉ có thêm một nguồn tài chính đơn thuần mà còn
thiết lập được mối quan hệ đối tác chiến lược, qua đó tăng thêm giá trị qua năng
lực quản lý, công nghệ và các kênh phân phối sản phẩm… M&A còn là xu thế tất
yếu của một nền kinh tế phát triển. Việt Nam được xem như là một nền kinh tế hội
tụ được các yếu tố hấp dẫn đối với thị trường M&A, như: tốc độ tăng trưởng
nhanh, ổn định, nhu cầu nội tại của thị trường, vì thế những tín hiệu lạc quan của
các nhà đầu tư, cùng với môi trường pháp lý trong lĩnh vực mua bán và sáp nhập
đang dần được hoàn thiện. Cùng với sự góp mặt của hàng loạt quỹ đầu tư trong và
ngoài nước, thị trường M&A nước ta nóng dần lên.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, việc gia nhập toàn cầu, việc cạnh tranh
gay gắt giữa các doanh nghiệp… là những dấu hiệu thúc đẩy hoạt động M&A. Tuy
nhiên, hoạt động này gặp không ít khó khăn bởi các quy định pháp luật, sự hiểu


biết về M&A còn hạn chế và hoạt động kém hiệu quả của bên tư vấn], môi giới.
Trong thời gian tới khi mà Việt Nam đã gia nhập WTO và việc cạnh tranh tốt hơn
trước các đối thủ thì M&A sẽ có xu hướng ngày càng tăng và đóng vị trí quan
trọng trong chiến lược kinh tế của nhà nước.
Một thương vụ sáp nhập đã từng thu hút sự quan tâm của dư luận là việc Công
ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 2 sáp nhập vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.
Đây là 2 doanh nghiệp niêm yết đầu tiên thực hiện thương vụ sáp nhập ở Việt
Nam. Ta có thể khẳng định tính cấp thiết và ý nghĩa quan trọng của thương vụ này.
Chính vì vậy, nhóm em chọn đề tài " Tìm hiểu thương vụ Công ty cổ phần Xi măng
Hà Tiên 2 sáp nhập vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1" làm đề tài nghiên
cứu. Do kiến thức còn hạn chế và thời gian viết bài có hạn nên vấn đề trình bày

không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, nhóm em mong nhận được sự đóng góp
ý kiến của cô để đề tài thêm hoàn thiện.


CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH
NGHIỆP
1.1. Khái niệm chung về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A)
M&A được viết tắt bởi hai từ tiếng Anh là Mergers (sáp nhập) and
Acquisitions (mua lại) là một thuật ngữ chuyên ngành trong lĩnh vực tài chính kinh
doanh và quản trị chiến lược. M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh
nghiệp, doanh nghiệp thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp
đó.
Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển toàn
bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh nghiệp
khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập.
Hợp nhất doanh nghiệp là việc hai hoặc nhiều doanh nghiệp chuyển toàn bộ
tài sản, quyền, nghĩa vụ, và lợi ích hợp pháp của mình để hình thành một doanh
nghiệp mới, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của các doanh nghiệp bị hợp nhất.
Mua lại doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần
tài sản của doanh khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của
doanh nghiệp bị mua lại.
Mục đích của M&A là giành quyền kiểm soát doanh nghiệp ở mức độ nhất
định chứ không đơn thuần chỉ là sở hữu một phần vốn góp hay cổ phần của doanh
nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ, lẻ. Vì vậy, khi một nhà đầu tư đạt được mức sở hữu
phần vốn góp, cổ phần của doanh nghiệp đủ để tham gia, quyết định các vấn đề
quan trọng của doanh nghiệp thì khi đó mới có thể coi đây là hoạt động M&A.
Ngược lại, khi nhà đầu tư sở hữu phần vốn góp, cổ phần không đủ để quyết định
các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp thì đây chỉ được coi là hoạt động đầu tư
thông thường.
Các hình thức mua bán và sáp nhập doanh nghiệp:

-

Góp vốn trực tiếp vào doanh nghiệp.
Mua lại phần vốn góp hoặc cổ phần đã phát hành của công ty.
Sáp nhập doanh nghiệp.
Hợp nhất doanh nghiệp.
Chia tách doanh nghiệp.


=> Trong đó, hình thức góp vốn vào doanh nghiệp và mua lại phần vốn góp
hoặc cổ phần doanh nghiệp là những hoạt động chính và phổ biến nhất.
1.2. Quy trình mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
Quy trình M&A hiệu quả cho doanh nghiệp:
-

Bước 1: Tiếp cận doanh nghiệp
Bước 2: Thẩm định pháp lý
Bước 3: Định giá doanh nghiệp
Bước 4: Đàm phán
Bước 5: Ký kết hợp đồng
Bước 6: Thay đổi đăng ký kinh doanh
Bước 7: Xử lý sau M&A

-

1.3. Động cơ của mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
Hợp lực thay cho cạnh tranh
Nâng cao hiệu quả kinh tế
Tham vọng bành trướng tổ chức và tập trung quyền lực thị trường
Giảm chi phí gia nhập thị trường

Thực hiện chiến lược đa dạng hóa và dịch chuyển trong chuỗi giá trị
Lý do đầu cơ
1.4. Lợi ích của mua bán và sáp nhập doanh nghiệp
M&A đưa lại lợi ích to lớn cho tất cả các bên tham gia. Nó không chỉ giúp
các doanh nghiệp lớn giảm chi phí đầu tư, giúp các doanh nghiệp yếu kém thoát
khỏi nguy cơ phá sản mà còn giúp doanh nghiệp mới tạo ra sau M&A có đầy đủ
các tiềm lực và thuận lợi để phát triển lớn mạnh và đạt được lợi thế cạnh tranh tren
thương trường.
Đối với các doanh nghiệp đang làm ăn thua lỗ, bị suy thoái hoặc lợi thế cạnh
tranh bị giảm sút, thiếu sự thích nghi đối với môi trường kinh doanh mới … thì
M&A là lời giải giúp họ tránh thua lỗ triền miên. Ngay cả với những doanh nghiệp
đang hoạt động bình thường, M&A cũng là cách thức giúp họ mở rộng quy mô,
tăng cơ hội kinh doanh, mở rộng thị trường và giành thị phần của đối thủ cạnh
tranh.
Đối với các nhà đầu tư, M&A là một cách thức hiệu quả để họ bước vào thị
trường một cách nhanh chóng mà không cần mất thời gian để tìm kiếm một dự án
hay làm các thủ tục hành chính. Bên cạnh đó M&A cũng giúp các doanh nghiệp


tiết kiệm chi phí bôi trơn khi thành lập một doanh nghiệp mới, tạo ra một thị
trường mới và các chi phí phát sinh khác.

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG M&A TRÊN THẾ GIỚI VÀ
VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về hoạt động M&A trên thế giới
Trên thế giới, sáp nhập được xem là hình thức hai hay nhiều công ty hợp nhất
lại thành một và kết quả là hình thành một pháp nhân mới, còn mua lại là việc một
công ty mua lại một công ty khác và không tạo ra một pháp nhân mới. M&A hiện
đang diễn ra phổ biến tại các quốc gia trên thế giới.
Các hoạt động M&A thường xảy ra theo kiểu làn sóng (M&A waves) và đã có

hơn 100 năm nay. Làn sóng M&A được biết đến trong khoảng thời gian chuyển
giao từ chủ nghĩa tư bản tự do cạnh tranh sang chủ nghĩa tư bản độc quyền với sự
hình thành của các tập đoàn công nghiệp khổng lồ trong giai đoạn 1895-1905. Đây
là giai đoạn đánh dấu thời kỳ đỉnh cao trong quá trình tập trung tư bản của nền
kinh tế thế giới cùng với sự phát triển với tốc độ cao của các cường quốc kinh tế
mới nổi như Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản. Cuộc đại sáp nhập này bắt nguồn từ tình
trạng khủng hoảng thừa năm 1893 khi lượng cầu suy yếu kéo theo giá tiêu dùng
giảm mạnh. Đứng trước nguy cơ này, hàng loạt công ty Mỹ đã thực hiện sáp nhập
ngang với nhau nhằm tạo ra những dây chuyền sản xuất khổng lồ và hoạt động
M&A được biết đến từ đó.
Hoạt động M&A trên thế giới trải qua những thăng trầm cùng với sự phát
triển của nền kinh tế, đặc biệt là sự phát triển của thị trường tài chính thế giới, với
6 chu kỳ đỉnh cao tương ứng cho 6 làn sóng M&A. Mỗi làn sóng xuất hiện do sự
kết hợp của nhiều điều kiện khác nhau và đều có những đặc điểm riêng biệt., Dù
vậy, vẫn có điểm tương đồng giữa chúng:
-

Làn sóng thứ nhất: làn sóng đường ray xe lửa – the railroad wave (1895-19055)
Làn sóng thứ hai: làn sóng ô tô – the automobile wave (1918-1930)
Làn sóng thứ ba: làn sóng sáp nhập tổ hợp – the conglomerate (1965-1970)
Làn sóng thứ tư: làn sóng thâu tóm - the take-over wave (1980-1990)
Làn sóng thứ năm: làn sóng đầu cơ và đại sáp nhập – the mega-merger wave
(1992-2001)


-

Làn sóng thứ sáu: làn sóng thông tin và toàn cầu hóa – the globalization wave
(2003-2008)
Như vậy, lịch sử M&A với 6 làn sóng cho thấy hầu hết các chu kỳ hoạt động

mạnh mẽ của M&A đều rơi vào những giai đoạn kinh tế phát triển, nhất là giai
đoạn thị trường chứng khoán tăng trưởng mạnh, đặc biệt nó được kích thích bởi
các tác động kinh tế-xã hội lớn. Khi nền kinh tế suy thoái hay gặp khủng hoảng,
cầu về M&A giảm sút dù xuất hiện nhiều nguồn cung giá rẻ, vì hầu hết các doanh
nghiệp ít nhiều đều gặp khó khăn và đều phải tìm cách trụ vững trước khi nghĩ đến
việc tiếp quản những gánh nợ khác.
Năm 2013, tổng giá trị M&A toàn cầu đạt 2.215 tỷ đô, trong đó các thương vụ
M&A diễn ra nhiều nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, truyền thông chiếm
tới 23%. Đối với khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, giá trị M&A đạt 403,4 tỷ đô
tăng 15% so với năm 2012, trong đó Nhật Bản là quốc gia có những thương vụ
M&A lớn với tổng giá trị M&A đạt 42,9 tỷ đô (chủ yếu trong các lĩnh vực bất động
sản, xây dựng và giao thông vận tải).
Cho tới nay, hàng loạt các vụ mua bán và sáp nhập đã diễn ra trên khắp thế
giới, khắp các ngành nghề, khắp các công ty, tập đoàn cả trong và ngoài nước.
2.2. Tổng quan về hoạt động M&A tại Việt Nam
Tại Việt Nam, về mặt pháp lý, theo quy định tại Điều 17 Luật Cạnh tranh
(2004) thì “Sáp nhập doanh nghiệp là việc một hoặc một số doanh nghiệp chuyển
toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một doanh
nghiệp khác, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của doanh nghiệp bị sáp nhập. Mua lại
doanh nghiệp là việc một doanh nghiệp mua toàn bộ hoặc một phần tài sản của
doanh nghiệp khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hoặc một ngành nghề của
doanh nghiệp bị mua lại”. Dù là hai hoạt động khác nhau về bản chất nhưng M&A
chính là sự thay đổi cấu trúc doanh nghiệp theo chiều hướng tạo ra những giá trị
lớn hơn, mở rộng các cơ hội kinh doanh mới, nâng cao vị thế kinh doanh và hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, đây cũng chính là lý do hai
thuật ngữ này thường được sử dụng song song và có mối liên kết với nhau. Ngoài
ra, hoạt động M&A tại Việt Nam còn chịu sự điều chỉnh của các Luật Đầu tư, Luật
Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán và các văn bản quy phạm phạm luật khác.



2.2.1. Diễn biến hoạt động M&A tại Việt Nam
Trước năm 2007, mỗi năm Việt Nam chỉ có không quá 50 thương vụ M&A,
với giá trị giao dịch cao nhất khoảng 300 triệu USD. Bắt đầu từ năm 2009, giá trị
của các thương vụ M&A đã đạt hơn 1,08 tỷ USD và đến năm 2012 giá trị này đã
tăng thành 5,1 tỷ USD. Theo dự kiến của các chuyên gia, tốc độ tăng trưởng của
hoạt động này đến năm 2017 có thể đạt 25-30%.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng ngày càng tích cực trong việc mua hoặc
nhận sáp nhập, tỷ lệ này tăng từ 22% năm 2008 lên 45% năm 2012. Các doanh
nghiệp Việt Nam có nhiều hoạt động M&A phải kể đến Tập đoàn Masan, Tập đoàn
Kinh Đô, Viettel, Vingroup. Trong tương lai, các thương vụ M&A có thể diễn ra
trong nhiều lĩnh vực nhưng phải kể đến xu hướng bán lại cổ phần cho các đối tác
nước ngoài trong các ngân hàng, diễn ra mạnh mẽ từ năm 2005 đến nay. Các
thương vụ M&A lớn như Ngân hàng Á Châu (ACB) bán 15% cổ phần cho Ngân
hàng Standard Chartered, Ngân hàng Techcombank bán 20% cổ phần cho Ngân
hàng HSBC, Ngân hàng An Bình bán 20% cổ phần cho Ngân hàng BNP Paribas,
Ngân hàng Đại Á bán 49% cổ phần cho Ngân hàng Tín Nghĩa, Ngân hàng Công
thương Việt Nam (Vietinbank) bán 20% cổ phần cho Ngân hàng TokyoMitshubishi UFJ, …Năm 2013, Việt Nam đã chứng kiến nhiều thương vụ M&A có
giá trị cao với sự tham gia của nhiều nhà đầu tư nước ngoài trên nhiều ngành, lĩnh
vực.


Các thương vụ M&A lớn trong năm 2013


Đặc điểm dễ nhận thấy của các hoạt động M&A ở Việt Nam là đa số các vụ
M&A đáng kể đều có yếu tố nước ngoài, chiếm 66%. Sự hiện diện của các doanh
nghiệp nước ngoài trong các thương vụ M&A của Việt Nam đã thể hiện rõ mức thu
hút của thị trường Việt Nam và nhu cầu thâm nhập thị trường của các nhà đầu tư



nước ngoài vào thị trường Việt Nam không phải qua hình thức đầu từ trực tiếp
(FDI) mà qua việc liên kết với các đối tác quốc gia. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp
nước ngoài thường có ưu thế hơn về kinh nghiệm, trình độ quản lý trong việc tiến
hành các hoạt động M&A và cả tiềm lực tài chính để thực hiện các thương vụ có
giá trị lên tới hàng chục triệu USD mà các doanh nghiệp Việt chưa đủ khả năng
thực hiện. Đồng thời, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và thực thi các cam
kết của Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO), hoạt động M&A là biện pháp tối ưu
để doanh nghiệp nước ngoài tiếp cận thị trường trong nước hiệu quả mà không mất
chi phí thành lập, xây dựng thương hiệu hay thị phần ban đầu vì có thể khai thác và
tận dụng nguồn lực có sẵn từ các đối tác trong nước.

Trong số các nhà đầu tư nước ngoài, đối tác Nhật Bản chiếm ưu thế trong các
hoạt động M&A tại Việt Nam, tiếp theo là Mỹ và Singapore. Nền kinh tế Nhật Bản


được xây dựng trên mô hình phát triển hình tháp mở rộng với chân hình tháp là các
doanh nghiệp nhỏ và vừa với năng lực sản xuất nội địa cao, các tầng trên sẽ là các
doanh nghiệp trung bình và trên cùng là các doanh nghiệp cỡ lớn. Để có thể phát
triển bền vững, các tập đoàn kinh tế, các doanh nghiệp lớn (như Mitshubishi,
Toyota, Nissan …) ở tầng tháp trên cùng đều đã phải trải qua một quá trình tái cơ
cấu doanh nghiệp thông qua các hoạt động M&A trong và ngoài nước. Doanh
nghiệp Nhật Bản thường thâm nhập thị trường Việt Nam bằng các hoạt động M&A
thay vì đầu tư vốn trực tiếp trên nhiều lĩnh vực như hàng thực phẩm, tiêu dùng
(Quỹ DIAIF mua 25% cổ phần của Nutifood, Unicharm mua 95% cổ phần của
Diana), chứng khoán (SBI Securities mua lại 20% cổ phần của Công ty chứng
khoán FPT, Nikko Cordial mua lại 15% cổ phần của Công ty chứng khoán Dầu
khí), ngân hàng (Ngân hàng Mizuho mua lại 15% cổ phần của Ngân hàng VCB),
viễn thông di động (Công ty NTT DoCoMo mua lại 25% cổ phần của Công ty
truyền thông VMG), bảo hiểm (Sumitomo mua cổ phần của Tập đoàn Bảo Việt) …
Như vậy, có thể thấy việc đầu tư vào các hoạt động M&A ở Việt Nam đã

mang lại cho các doanh nghiệp Nhật Bản nhiều lợi ích. Bên cạnh lợi thế nguồn vốn
dồi dào, các doanh nghiệp Nhật Bản đã tận dụng được những biến đổi của thị
trường Việt Nam để thực hiện đầu tư có lời, mua cổ phần với giá hợp lý trong
những thời điểm thị trường sụt giá, qua đó từng bước tìm hiểu kỹ hơn về thị trường
trước khi đầu tư lớn hơn. Ngược lại, về phía mình các doanh nghiệp Việt Nam có
thể tận dụng được kinh nghiệm, công nghệ và khả năng quản lý, phát triển kinh
doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các doanh nghiệp lớn có cơ hội gia tăng
giá trị doanh nghiệp, xây dựng chiến lược lâu dài để phát triển bền vững. Các
doanh nghiệp nhỏ tận dụng nguồn vốn đầu tư để tăng vốn, nâng cao chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, tận dụng hệ thống khách hàng mở rộng mạng lưới sản xuất kinh
doanh. Các doanh nghiệp đang thua lỗ có thể cải tổ lại doanh nghiệp, giảm số
lượng hàng tồn kho, phục hồi, sản xuất trở lại và tránh nguy cơ phá sản.
Các doanh nghiệp Việt Nam tùy theo phạm vi, quy mô và tính chất của ngành,
nghề kinh doanh cần phát huy được những lợi thế này của hoạt động M&A. Tuy
nhiên, để các hoạt động M&A do doanh nghiệp Việt Nam thực hiện có tỷ lệ thành
công cao và nâng cao giá trị gia tăng cho các thương vụ M&A này, các doanh
nghiệp Việt Nam cần tự trang bị cho mình kiến thức về hoạt động M&A (các thủ
tục, nguyên tắc, phương pháp định giá, quyền và nghĩa vụ của các bên tham gia,
giải quyết tranh chấp phát sinh, …), cần bổ sung và đào tạo nguồn nhân lực chất


lượng cao đáp ứng việc thực hiện các thương vụ M&A. Bởi yếu tố cốt lõi của các
thương vụ M&A là việc định giá doanh nghiệp, đa phần các thương vụ M&A
không thành công đến từ việc người bán trả giá quá cao so với giá trị thực tế của
doanh nghiệp, vượt mức chi trả của người mua hoặc sau khi đã mua thì lại lúng
túng trong việc quản lý một hệ thống cơ cấu tổ chức mới. Ngoài các yếu tố tự thân
doanh nghiệp thì hệ thống pháp luật điều chỉnh hoạt động M&A cần thống nhất và
cụ thể hơn trong các văn bản quy phạm pháp luật. Việc lựa chọn được hình thức
M&A phù hợp với nhu cầu, mục đích và môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,
kết hợp với một đội ngũ chuyên gia tốt, chuyên nghiệp cùng với sự hỗ trợ và bảo

vệ của một hệ thống pháp luật hiệu quả sẽ giúp các hoạt động M&A của doanh
nghiệp Việt Nam thành công hơn nhưng vẫn tránh được những rủi ro có thể có của
hoạt động này như xung đột giữa các cổ đông lớn, ảnh hưởng đến quyền lợi của
các cổ đông nhỏ hay các tác động của việc thay đổi nguồn nhân lực, văn hóa doanh
nghiệp.
-

-

2.2.2. Các đặc trưng của M&A tại Việt Nam
Đa số các thương vụ M&A đều có yếu tố nước ngoài
Hình thức M&A của Việt Nam mang tính thân thiện nhiều hơn.
Cách thức tác nghiệp M&A còn sơ khai
Cách thức xây dựng thị trường M&A cũng thể hiện nhiều bất cập.
2.2.3. Các động cơ của hoạt động M&A tại Việt Nam
Thứ nhất, các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi, quy mô hoạt động
Thứ hai, doanh nghiệp muốn tăng vốn
Thứ ba, doanh nghiệp bán đi công ty hay một bộ phận trong các tập đoàn lớn nhằm
mục tiêu thu lợi nhuận hoặc để đầu tư vào một lĩnh vực khác có hiệu quả hơn.
Thứ tư, khi quyết định thu mua các công ty khác, các nhà đầu tư đã tin tưởng vào
một tương lai sang sủa hơn đối với một số công ty đang trên bờ vực phá sản. hơn
nữa, với công ty đang trên bờ vực phá sản, việc tìm được đối tác mua lại sẽ là một
lối thoát an toàn cho họ trên nhiều phương diện.
2.2.4. Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động M&A tại
Việt Nam.
Trong nền kinh tế thị trường mở cửa, các hình thức kinh doanh trở nên đa
dạng thì thị trường M&A tại Việt Nam cũng trở nên sôi động với những thuận lợi
riêng và những lợi ích mà M&A mang lại cũng không nhỏ đối với các doanh
nghiệp cũng như nhà đầu tư.



Cơ hội:
Sự tăng trưởng quá nóng của nền kinh tế khiến nhiều doanh nghiệp điêu đứng
trước nguy cơ phá sản. Do vậy, các doanh nghiệp nhỏ đang có ý định bán mình
hoặc có xu hướng liên kết với nhau để cùng tồn tại và phát triển. Mở ra thị trường
M&A đa dạng và đầy tiềm năng.
Việt nam gia nhập WTO, những cải cách về chính sách hành chính, thuế quan cũng
như pháp luật đã tạo ra hành lang thông thoáng cho việc đầu tư nước ngoài vào
Việt Nam. Và một trong những cách tiếp cận thị trường Việt Nam được các nhà
đầu tư nước ngoài lựa chọn là phương thức M&A.
Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường khiến nhiều doanh nghiệp phải mở rộng quy
mô để cạnh tranh. Vì vậy, các doanh nghiệp lựa chọn hình thức M&A như là cách
để kêu gọi vốn, các tiềm lực để tăng năng lực cạnh tranh trên thương trường.
b. Thách thức
Mất tính tự chủ trong quản lý tổ chức do M&A bán phần lớn hoặc toàn bộ doanh
nghiệp. Nguy cơ xuất hiện những doanh nghiệp có khả năng thâu tóm thị trường và
sẽ tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh.
Việc định giá DN
Sự khác biệt về văn hóa , hệ thống quản trị của 2 DN độc lập dẫn đến tầm nhìn về
kinh doanh và chiến lược khác nhau.
Rủi ro sau sáp nhập, kết quả sau sáp nhập không được như mong đợi
Việc tiếp cận hệ thống luật Việt Nam trong lĩnh vực M&A.
Khó khăn trong việc hợp thức quyền sở hữu khi tiến hành M&A
c. Điểm mạnh
Giải pháp huy động vốn tích cực cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp
đang trong tình trạng mất cân đối trong hoạt động kinh doanh của mình.
Việc sáp nhập doanh nghiệp sẽ tạo nên sức mạnh với sự giao thoa công nghệ, cơ
chế điều hành, năng suất lao động được tăng lên, đặc biệt quy mô sẽ được mở rộng
tạo một vị thê cạnh tranh cho doanh nghiệp khi gia nhập thương trường quốc tế.
Khi gia nhập hoạt động M&A thì xuất hiện một đội ngũ nhân sự hùng hậu với các

kỹ năng chuyên môn hóa cao, nghiệp vụ tốt
Tiết kiệm chi phí trong cơ chế quản lý
Các giá trị vô hình được nâng lên như chiến lược, tầm nhìn, đội ngũ nhân sự,
thương hiệu, tình trạng niêm yết trên thị trường chứng khoán, khách hàng tiềm
năng và những đối tác cũ…
d. Điểm yếu
Hệ thống pháp luật về M&A chưa được rõ rang, hoàn chỉnh
Doanh nghiệp còn thiếu kiến thức về M&A
a.

-

-

-

-

-

-

-


-

Thiếu thông tin, số liệu của báo cáo ảnh hưởng tới việc định giá doanh nghiệp dẫn
đến quyết định sai lầm
Hoạt động của các bên trung gian còn kém hiệu quả

Một số giải pháp cho 1 thương vụ M&A hiệu quả ở Việt Nam:
+ Kiểm tra độ chính xác của thông tin
+ Chú đến các tiềm năng của doanh nghiệp
+ Phân tích và dự báo các rủi ro
+ Nhờ vào bên trung gian
+ Sử dụng tư vấn trong các khâu chuyên biệt
+ Sự thảo luận kỹ và nhất trí trước khi ký kết hợp đồng
+ Có tầm nhìn, niềm tin và giải pháp kinh doanh tốt
+ Thường xuyên đưa ra các chiến lược thích ứng kịp thời để ứng phó với
những phát sinh trong quá trình hội nhập
+ Xác định rõ mục tiêu của mình thông qua M&A là gì và những hệ quả liên
quan
+ Làm rõ lợi ích cộng hưởng mà mình mong đợi
+ Chuẩn bị nguồn lực cho việc sáp nhập
+ Phân biệt rõ “đàu tư’’ và ‘’đầu cơ’’
+ Pháp luật Việt Nam cần rõ ràng và minh bạch…

CHƯƠNG III: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 & CÔNG TY
CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 2 TRƯỚC KHI SÁP NHẬP.


3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2
3.1.1. Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1
CTCP Xi măng Hà Tiên 1 (HT1) tiền thân là Nhà máy Xi măng Hà Tiên hoạt
động từ năm 1964. Đến năm 1993, Nhà máy được tách thành Nhà máy Xi măng
Hà Tiên 1 và Nhà máy Xi măng Hà Tiên 2. Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1 sau đó
được đổi tên thành Công ty Xi măng Hà Tiên 1, hoạt động theo hình thức cổ phần
từ đầu năm 2007. HT1 niêm yết trên HOSE từ cuối năm 2007 với vốn điều lệ 870
tỷ đồng, sau tăng lên 1.100 tỷ đồng.
HT1 là DN chủ lực của Tổng công ty Xi măng Việt Nam (Vicem), Công ty

hiện chiếm khoảng 8% thị phần xi măng cả nước và gần 30% thị phần khu vực
Đông Nam Bộ (TP. HCM và vùng phụ cận), một phần Đồng bằng sông Cửu Long
(ĐBSCL) và Tây Nguyên… HT1 có một hệ thống phân phối rộng với 21 nhà phân
phối chính và 5.000 đại lý trải khắp miền Nam.
Tuy nhiên, HT1 vẫn chủ yếu sản xuất xi măng từ nguồn clinker nhập khẩu và
một phần từ miền Bắc. Việc không chủ động được nguồn nguyên liệu đã gây nhiều
bất lợi cho HT1: rủi ro giá đầu vào biến động, chi phí vận chuyển nguyên liệu đội
giá thành, nguy cơ rủi ro tỷ giá…, khiến tỷ suất sinh lời của Công ty giảm xuống.
Cụ thể, năm 2008, doanh thu của HT1 tăng 15,7% do giá bán bình quân tăng
25,6%, nhưng tỷ suất lợi nhuận gộp chỉ đạt 12,2%, tăng nhẹ 1,1% so với năm
2007.
Với công suất thiết kế hiện tại là 1,7 triệu tấn/năm, HT1 chưa đáp ứng được
nhu cầu của thị trường phía Nam nên phải gia công thêm bên ngoài. Hiện tại, HT1
đang đầu tư Trạm nghiền Phú Hữu (Quận 9, TP. HCM) và Nhà máy Xi măng Bình
Phước. Thông qua các dự án mới, HT1 đang có tham vọng mở rộng thị phần và
vươn sang cả các nước láng giềng.
3.1.2. Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 2
Tháng 1/2008, Nhà máy Xi măng Hà Tiên 2 chuyển đổi hoạt động theo hình
thức CTCP với tên gọi CTCP xi măng Hà Tiên 2 (HT2) và niêm yết trên HOSE
vào tháng 3/2009 với vốn điều lệ 880 tỷ đồng. HT2 cũng là một trong những nhà
sản xuất và phân phối xi măng hàng đầu tại khu vực phía Nam. Công ty chiếm gần
30% thị phần tại thị trường các tỉnh ĐBSCL. Sau khi một số dự án mà HT2 đang
triển khai đi vào hoạt động, công suất của HT2 sẽ tăng gấp đôi so với hiện nay.


Sự khác biệt lớn của HT2 so với HT1 là sự chủ động về nguồn nguyên liệu
đầu vào, lợi thế rất lớn do vị trí địa lý: HT2 sở hữu các mỏ đá vôi và đất sét có trữ
lượng lớn tại tỉnh Kiên Giang, đảm bảo đủ cung cấp nguyên liệu cho Công ty hoạt
động trong vòng 50 năm tới khi nâng tổng công suất lên 2,4 triệu tấn/năm (vào
năm 2012). Thế mạnh này đã được thể hiện vào kết quả kinh doanh năm 2008: Do

chiến lược dự trữ nguyên liệu hợp lý và chủ động được nguồn clinker cho sản xuất,
lợi nhuận năm 2008 của HT2 đạt 118,2 tỷ đồng, tăng tới 127% so với năm 2007.

-

-

-

-

-

3.2. Những thuận lợi sẵn có của hai công ty
3.2.1. Thuận lợi của của Hà Tiên 1:
Thương hiệu HT1 là một thương hiệu có tiếng trong ngành sản xuất xi măng của
VIệt Nam (VN) . Công ty có khả năng điều chỉnh giá khi giá đầu vào có biến động,
Công ty nhận được sự hỗ trợ tín dụng của các ngân hàng. Khoản vay đầu tư cho 2
dự án ở Bình Phước và Phú Hữu EUR và USD chịu lãi suất cố định và mức lãi nhỏ
hơn 4% trong vòng 13 năm.
Nhà máy Bình Phước được trang bị dây chuyền thiết bị và công nghệ hiện đại của
Châu Âu
Thị phần của HT1 ở Nam Bộ chiếm 32%
Mạng lưới phân phối rộng khắp khu vực Miền Nam.
3.2.2. Thuận lợi của Hà Tiên 2
HT2 chi phối 30% thị phần và có mạng lưới rộng khắp ĐBSCL
HT2 có thuận lợi gần như toàn bộ nguyên liệu đầu vào được khai thác tại các mỏ
của công ty và là nguồn tại chỗ
Sản phẩm của HT2 có chất lượng cao, ổn định, là thương hiệu quen thuộc trên
ĐBSCL.

3.3. Những khó khăn của hai công ty
3.3.1. Khó khăn của Hà tiên 1
Khu vực Tây Nguyên và Nam Trung Bộ có khó khăn vì đây là nơi cạnh tranh rất
quyết liệt của các công ty đến từ Miền Bắc và Miền Nam. Ở những thời điểm nhu
cầu xi măng xuống thấp, nhiều công ty ở phía Bắc chuyển xi măng thừa vào đây
bán với giá rất rẻ. Ngược lại, vào mùa cao điểm của thị trường, Tây Nguyên và
Nam Trung Bộ lại thiếu xi măng và tất nhiên là giá sẽ bị đẩy lên.
Chi phí vận chuyển lớn, nên gần như không thu được lợi nhuận ở thị trường này
Sản phẩm xi măng HT1 chủ yếu tập trung vào khu vực dân dụng và chưa có thị
phần cao trong xây dựng công nghiệp và trong lĩnh vực bê tông trộn sẵn.


-

-

-

Sản phẩm xi măng HT1 chỉ chủ yếu tiêu thụ tại thj trường miền Nam (chỉ riêng TP
Hồ Chí Minh và Đồng Nai đã chiếm 65%)
3.3.2. Khó khăn của Hà Tiên 2
HT2 được Vicem giao nhiệm vụ cung cấp xi măng cho ĐBSCL, đây là địa bàn
HT1 không được xen vào. Năng lực sản xuất của HT2 chỉ có 1,5 triệu tấn/năm,
trong khi nhu cầu thị trường khu vực này tới 7 triệu tấn/năm, nên việc phát triển thị
phần bị hạn chế
HT2 cũng gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với nhiều nhà sản xuất xi
măng mới tham gia trên thị trường truyền thống.
Do vị trí công ty, chi phí vận chuyển hàng hóa đến địa bàn tiêu thụ chính tương đối
cao.
Giá nhiên nguyên liệu đầu vào tăng cao ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của

công ty
Là công ty cổ phần nên hoạt động của Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 2 chịu ảnh
hưởng của các văn bản pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán
Các rủi ro do yếu tố thiên nhiên gây ra như thiên tai, địch họa, hỏa hoan…
Tóm lại:
Xi măng là ngành sản xuất có tính chất đặc thù. Lợi thế cạnh tranh của các
DN dựa trên lợi thế về quy mô. Các nhà máy có công suất lớn sẽ giảm thiểu được
chi phí bán hàng, có ưu thế khi mở rộng thị phần. Vị trí địa lý gần nguồn nguyên
liệu và các thị trường tiêu thụ lớn cũng là lợi thế cạnh tranh.
Về điều này, sáp nhập HT2 vào HT1, tạo ra DN mới có công suất lên tới gần 3
triệu tấn clinker mỗi năm - lớn nhất trong số các công ty thành viên của Vicem. Sự
sáp nhập tạo ra DN mới, tận dụng được thế mạnh về nguồn nguyên liệu của HT2
và thị trường tiêu thụ lớn của HT1. Tham vọng của HT1 vươn ra thị trường các
nước láng giềng cũng khả thi hơn khi HT2 nằm tại Kiên Lương (Kiên Giang), sát
biên giới Campuchia, thuận lợi cả giao thông thủy bộ.
Cả hai công ty đều là thành viên của Vicem, 16 năm trước thậm chí cùng
"chung một chiến hào" nhưng nhiều năm qua vẫn "so găng" trên thương trường:
HT2 dư thừa clinker nhưng không thể bán cho đối thủ, hàng năm HT1 vẫn phải
dùng một lượng khá lớn ngoại tệ nhập khẩu chính nguồn tài nguyên có sẵn trong
nước. Khi HT2 có xu hướng tiến về khu vực Đông Nam Bộ thì HT1 cũng cố gắng
mở rộng hệ thống phân phối về phía ĐBSCL - sân nhà của HT2.


Cạnh tranh chồng chéo gây lãng phí sẽ chấm dứt khi hai công ty nhìn về một
hướng: Đối thủ cạnh tranh trên địa bàn miền Nam sẽ chỉ còn "người khổng lồ"
Holcim và các DN xi măng địa phương. Chưa hết, việc sáp nhập tạo ra sự cân đối
về dòng tiền cho cho cả hai DN đang trong giai đoạn phát triển bùng nổ…
Như vậy, sau khi sáp nhập, công ty mới sẽ có vốn điều lệ xấp xỉ 2.000 tỷ
đồng, về quy mô chỉ xếp sau khối ngân hàng niêm yết. Điều này có thể khiến các
NĐT tổ chức và NĐT nước ngoài quan tâm nhiều hơn.

Sau khi được Hội đồng cổ đông hai bên thông qua, cuối năm 2009 công ty
HT1 đã xây dựng bản cáo bạch, và gửi hồ sơ xin phép Ủy ban chứng khoán nhà
nước cho phát hành cổ phiếu để thực hiện hoán đổi cổ phiếu của công ty HT2. Kể
đến tháng 4 năm 2010 công ty HT2 đã xin hủy niêm yết. Sau sáp nhập với giấy
phép kinh doanh mới là Công ty cổ phần xi măng Vicem Hà Tiên

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ SAU SÁP NHẬP VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
4.1. Đánh giá tình hình sau sáp nhập
4.1.1. Về cơ cấu nhân sự
Bảng: Cơ cấu nhân sự công ty Hà Tiên trước và sau khi sáp nhập:

Tổng số lao động của công ty đến 31/12
Lao động quản lý
Lao động gián tiếp
Lao động trực tiếp sản xuất
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và bậc thợ
của người lao động
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
Thu nhập bình quân đầu người(triệu
đồng/tháng):

Năm 2009
1.679
71
801

807

Năm 2010
3.273
187
1.634
1.452

25
384
31
100
908
331
8,46

30
751
72
206
1.791
433
9,2


(Nguồn: Hà Tiên 1)
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty cổ phần Hà Tiên 1

(Nguồn: Hà Tiên 1)



Có thể nói việc bên mua và bên bán đạt được những thỏa thuận cho thương vụ
sáp nhập mới là sự khởi đầu. Con đường hợp nhất 2 tổ chức còn rất gian nan. Cái
khó là 2 hệ thống quản trị, 2 nền văn hóa của 2 công ty độc lập chưa tương thích
với nhau, cần có thời gian để dung hòa. Có thể trong quá trình dung hòa ấy thì có
một số người không đồng tình, họ có thể gây cản trở trong công việc hoặc xin nghỉ
việc ảnh hưởng đến hiệu quả, tính kế thừa trong hoạt động của công ty sau sáp
nhập.
Vicem Hà Tiên cũng không tránh khỏi những khó khăn ấy , nhưng bằng nỗ
lực từ ban lãnh đạo công ty với những chiến lược đúng đắn, những thay đổi lớn
được thực hiện, như việc thay đổi hoàn toàn bộ máy tổ chức, từ cơ cấu chức năng
sang cơ cấu đa bộ phận. Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy số lượng lao động tăng
gần gấp đôi sau khi sáp nhập. Hà Tiên 1 đã thực hiện công tác sáp nhập nhân sự
của Hà Tiên 2 vào hệ thống nhân sự của mình, bố trí nhân sự phù hợp hơn sau khi
sáp nhập, sắp xếp chức danh cho Nhà máy xi măng Kiên Lương, trạm nghiền Long
An, Ban quản lý dự án Hà Tiên 2 để thực hiện trả lương theo công việc, tạo tinh
thần, động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, ổn định tình hình nhân sự.
4.1.2. Về năng lực sản xuất
Khác với lần trước vào năm 1983, lần sáp nhập này không phải là sự kết hợp
hai nửa của một dây chuyền công nghệ , mà là của hai đơn vị với hệ thống sản xuất
khá hoàn chỉnh và đang dẫn đầu về thị phần ở hai khu vực thị trường khác nhau.
Sau sáp nhập, công ty CP Xi măng Vicem Hà Tiên trở thành nhà sản xuất xi
măng lớn nhất Việt Nam. Hà Tiên có 5 nhà máy với công suất trên 3 triệu tấn
clinker và 6 triệu tấn xi măng thành phẩm. Với việc sản xuất lớn, không chỉ đảm
bảo cung cấp ổn định cho nhu cầu của khách hàng mà còn có điều kiện thuận lợi để
đem lại cho người tiêu dùng sản phẩm với giá cả hợp lý và dịch vụ cung ứng, phân
phôi tốt, kịp thời.
Tuy nhiên, Hà Tiên vẫn chưa chủ động hoàn toàn nguồn cung cấp clinker. Sản
lượng hơn 3 triệu tấn ở Kiên Lương và Bình Phước chỉ đủ đáp ứng hai phần ba nhu
cầu của các trạm nghiền. Vì vậy, công ty đã lên kế hoạch đầu tư xây dựng thêm

dây chuyền sản xuất clinker thứ hai ở Bình Phước và giải tỏa được hoàn toàn mối
lo về sự biến động thất thường của nguồn cung cấp cũng như giá cả nguyên liệu ở
thị trường khu vực.


4.1.3. Về hệ thống phân phối
Kể từ khi chia tách vào năm 1993, Hà Tiên 1 và Hà Tiên 2 đã được Tổng công
ty Xi măng Việt Nam giao đảm nhận những khu vực thị trường khác nhau. Theo
đó, Hà Tiên 2 phụ trách ĐBSCL, còn Hà Tiên 1 lo cung ứng cho khu vực miền
Đông Nam Bộ, Nam Trung Bộ và Tây Nguyên. Việc sáp nhập làm một cũng đồng
nghĩa với thị trường của công ty mới sẽ được nhân rộng và không ảnh hưởng đến
mức tiêu thụ do không còn có sự cạnh tranh, giẫm chân lên nhau trong cùng một
địa bàn.
Hiện Vicem Hà Tiên có thị trường trải dài từ Quảng Ngãi đến mũi Cà Mau với
gần 60 nhà phân phối và hơn 5000 đại lý bán lẻ trải rộng khắp miền Nam.
Với công suất sản xuất hơn 7 triệu tấn xi măng một năm, hện nay Vicem Hà
Tiên là thương hiệu dẫn đầu tại thị trường xi măng Miền Nam với hơn 30% thị
phần tiêu thụ. Đây còn là đơn vị duy nhất áp dụng hệ thống bán hàng qua mạng,
góp phần hỗ trợ các nhà phân phối và khách hàng linh động hơn trong việc đặt
hàng và mua hàng
4.2. Những thuận lợi và khó khăn sau khi sáp nhập
4.2.1. Thuận lợi sau sáp nhập
Việc sáp nhập mang lại nhiều lợi thế cả trong lĩnh vực điều hành sản xuất lẫn
kinh doanh, giúp công ty có điều kiện thuận lợi để tăng cường khả năng cạnh tranh
và mở rộng thị trường tiêu thụ. Việc sáp nhập nhà máy xi măng Hà Tiên 1 và 2
cũng nhắm đến mục tiêu tận dụng năng lực về thương hiệu, công nghệ, nguồn
nguyên liệu và hệ thống phân phối để mở rộng thị trường giúp Vicem Hà Tiên trở
thành một trong những công ty xi măng lớn nhất cả nước về quy mô, công suất,
doanh thu.
Có thể nói việc sáp nhập 2 công ty sẽ tạo đòn bẩy, tạo lợi thế lớn so với các

doanh nghiệp cùng ngành, sản lượng tiêu thụ được gia tăng trong một thị trường
trải rộng với nhiều phân khúc khác nhau.
Sự kết hợp này giúp công ty chủ động hơn về nguồn cung cấp clinker và giảm
nhập khẩu. Qua đó, giảm được mối lo về mua ngoại tệ để nhập khẩu nguyên liệu.
Việc sử dụng thương hiệu Vicem Hà Tiên làm thương hiệu sau sáp nhập đã
giúp hạn chế gây xáo trộn về khía cạnh thương hiệu đối với khách hàng, giữ gìn


bản sắc của thương hiệu được chọn và quan trọng nhất là nâng tầm thương hiệu
lên vị trí mới. Hà Tiên 2 có thế mạnh về sản xuất và kinh nghiệm tiết kiệm chi phí
sản xuất, cộng với hệ thống phân phối bán hàng khá tốt của Hà Tiên 1, Vicem Hà
Tiên sẽ là một thương hiệu mạnh.
Hơn nữa, sau sáp nhập, Hà Tiên sẽ là một trong top 50 doanh nghiệp về vốn
hóa thị trường chúng khoán. Kết hợp với việc thanh khoản được cải thiện, tính chất
phòng vệ của cổ phiếu ngành xi măng, thì cách nhìn của thị trường về thị trường cổ
phiếu Hà Tiên sẽ tích cực hơn, làm tăng giá trị cổ phiếu công ty.
Bên cạnh đó, sự sáp nhập còn giúp cho doanh nghiệp cát giảm chi phí về quản
lý điều hành quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm, quảng bá, tiếp thị và
marketing do chỉ tập trung nguồn lực vào thương hiệu.
Ngoài những lợi thế do sáp nhập mang lại như tiết kiệm chi phí quản lý,
marketing… về lâu dài, sẽ giúp Vicem Hà Tiên mở rộng thị phần, củng cố thương
hiệu và kết hợp kinh nghiệm 2 công ty, sẵn sang trong quá trình cạnh tranh trong
tương lai. Xi măng là sản phẩm có giá trị thấp nhưng khá cồng kềnh, vì thế ch phí
vận chuyển, kho bãi, xếp dỡ chiếm tỷ lệ không nhỏ trong toàn bộ chi phí của khâu
phân phối sản phẩm. Sauk hi sáp nhập, Vicem Hà Tiên cơ sở sản xuất ở nhiều địa
bàn khác nhau cộng với cơ sở vật chất , hệ thống kho bão sẵn có của 2 công ty .
Đây là lợi thế mà nhiều công ty khác không có, điều này giúp cho Vicem Hà Tiên
giảm đáng kể chi phí vận chuyển, vốn chiếm 8-15% giá thành.
Ngoài ra còn có một số lợi ích khác như: trong hoạt động sản xuất, việc sáp
nhập có thể giúp công ty tránh lãng phí sử dụng tối đa công suất thiết bị do được

phân bổ và điều phối chặt chẽ. Trong hoạt động mua hàng, sau sáp nhập, quy mô
công ty sẽ lớn hơn, từ đó có lợi hơn trong việc thương lượng giá cả, chất lượng
nguyên vật lệu, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán. Trong một hoạt động
nghiên cứu và phát triển, việc chuyển giao công nghệ giữa các công ty thành viên
dễ dàng hơn để nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới đồng bộ. Trong hoạt động
điều hành, nhà lãnh đạo có thể thống nhất chính sách và chiến lược, quy trình kiểm
toán được chặt chẽ hơn. Trong hoạt động tài chính, việc quy mô lớn hơn đồng
nghĩa với năng lực tài chính gia tăng, tạo lợi thế thương hiệu trong việc huy động
và sử dụng vốn. Trong hoạt động nhân lực , sáp nhập sẽ giảm thiểu được rủi ro khi


có biến động nhân sự đột ngột và thu hút thêm nhân tài. Và cuối cùng là hệ thống
thông tin, có thể giảm thiểu đáng kể chi phí đầu tư phần mềm.
4.2.2. Khó khăn sau sáp nhập
Việc sáp nhập chỉ thực sự thành công khi những vướng mắc trong thời kỳ hậu
sáp nhập được giải quyết thanh công. Sau sáp nhập Vicem Hà Tiên cũng gặp không
ít khó khăn nhất định, đó là rủi ro về hoạt động, về nhân sự, về hệ thống nhân sự và
cách tổ chức truyền thông.
Cái khó đầu tiên là việc hai hệ thống quản trị, hai văn hóa của hai công ty độc
lập chưa tương thích nhau, gặp nhiều khó khăn trong sự hòa hợp về văn hóa doanh
nghiệp. Đây là nguyên nhân chủ yếu và cũng là nguyên nhân phổ biến dẫn đến sự
thất bại cảu nhiều thương vụ sáp nhập. Thật không dễ dàng để có thể phối hợp
công việc một cách hiệu quả khi những người làm việc chung lại đến từ hai đơn vị
khác nhau với những niềm tin, cách nghĩ, cách làm hoàn toàn khác nhau. Đặc biệt
là khả năng xung đột trong ban quản trị cũng như sự ra đi hàng loạt của các nhân
sự chủ chốt của công ty sau sáp nhập.
Điểm lớn hơn nữa, khi nhập chung làm một, tầm nhìn về kinnh doanh và
chiến lược cũng có nhiều điểm khác biệt.
Khó khăn kế tiếp là sự trùng lặp những gì đã có, như văn phòng đại lý, nhân
sự… phải sắp xếp, cơ cấu lại. Việc cắt giảm nhân sự có lẽ còn khó khăn hơn rất

nhiều…

-

4.3. Giải pháp và phương hướng sau sáp nhập
4.3.1. Về tiêu thụ
Áp dụng tỷ lệ tiêu thụ từng chủng loại sản phẩm tại từng địa bàn cụ thể nhằm đảm
bảo hiệu quả kinh doanh và duy trì uy tín cho từng chủng loại theo nhu cầu của
từng nhóm khách hàng;
- Theo dõi và thu thập thông tin của các nhà sản xuất cạnh tranh, phân tích so
sánh mức độ cạnh tranh của VCHT để đề xuất chính sách bán hàng, chính sách hỗ
trợ khách hàng cụ thể, linh hoạt và cạnh tranh cho từng thời điểm;
- Tăng cường tiếp thị đến từng công trình, trạm trộn để đẩy mạnh tiêu thụ
trong phân khúc xi măng rời; đẩy mạnh kênh tiếp thị trực tiếp;


- Tiếp tục thực hiện chương trình hiến kế tiêu thụ các sản phẩm của VCHT,
tạo phong trào thi đua sáng kiến trong lãnh vực kinh doanh;
- Lập phương án và chính sách bán hàng phù hợp, cạnh tranh cho từng nhóm
đối tượng, phân khúc sản phẩm, và đẩy mạnh ênh tiếp thị trực tiếp để tăng sản
lượng, thị phần phân khúc xi măng rời;
- Tăng cường xuất khẩu xi măng;
- Lập bộ phận tư vấn hợp đồng cho các khách.
4.3.2. Về sản xuất – nghiên cứu phát triển
- Duy trì hoạt động ổn định thiết bị của lò nung tại 02 Nhà máy và các máy
nghiền tại các Nhà máy và Trạm nghiền, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu xi măng tăng
cao bất thường của mùa khô. Hoàn tất sản xuất thử xi măng của dự án HT2.2, tổ
chức sản xuất hợp lý vừa đáp ứng nhu cầu thị trường vừa ổn định hoạt động thiết
bị và chất lượng sản phẩm;
- Tiếp tục thực hiện chương trình sửa chữa phòng ngừa tại từng đơn vị và duy

trì dịch vụ sửa chữa nội bộ của Công ty;
- Tiếp tục kiểm soát chặt chẽ chất lượng và định mức thực hiện, giảm thấp
nhất hao hụt nguyên nhiên vật liệu tại các khâu trung gian như vận chuyển, rách bể
bao xi măng thông qua hệ thống MPR;
4.3.3. Về công tác chuỗi cung ứng
- Hợp lý hóa trong việc điều chuyển clinker nội bộ với chi phí thấp nhất, đáp
ứng nhu cầu sản xuất xi măng tại các Trạm nghiền, cân đối nhu cầu clinker cho
mỗi nơi, không để tồn kho quá lớn và đổ ra bãi gây lãng phí;
- Tìm kiếm và ký kết hợp đồng cung ứng clinker ổn định cho các nhà sản xuất
trong khu vực và xuất khẩu nhằm duy trì sự hoạt động liên tục của các lò nung
clinker;
- Tiếp tục thương thảo với nhà cung cấp thực hiện cung cấp hàng hóa và thanh
toán theo mô hình “giao hàng đúng lúc” - JIT và tiến tới kiểm soát nhà cung cấp từ
đầu chuỗi cung cấp để phát huy hiệu quả của chuỗi cung ứng và tối thiểu thời gian
giao hàng (Lead time);


4.3.4. Về công tác đầu tư xây dựng cơ bản
- Đẩy nhanh tiến độ thực hiện và sớm hoàn thành đưa vào hoạt động các dự án
đang thực hiện dở dang để khai thác tối đa năng lực nghiền của Trạm nghiền , nâng
cấp cầu tàu 500DWT lên 1500DWT tại Trạm nghiền Phú Hữu;
- Tiếp tục khai thác và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của hệ thống Oracle ERP
và triển khai tiếp các phân hệ: Quản trị phục vụ lãnh đạo (BI_FIN; BI_PO;
BI_MFG) và Quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất (SMC & OPM);
- Đẩy nhanh tiến độ quyết toán vốn đầu tư của các dự án đã hoàn thành;
- Rà soát và triển khai các dự án thực sự mang lại hiệu quả.
4.3.5. Về công tác quản trị và tổ chức nguồn nhân lực
- Triển khai xây dựng ma trận chức năng của Công ty.
- Đào tạo ứng dụng các công cụ như BSC và KPI trong việc triển khai chiến
lược VCHT thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể hàng

năm cho từng bộ phận, từng người lao động;
- Hoàn thiện chính sách lương, thưởng trên cơ sở các công cụ BSC và KPIs,
từ đó tạo động lực làm việc cho từng đơn vị và người lao động qua ý thức, thái độ
cũng như tinh thần làm việc nhóm;
- Xây dựng văn hóa VCHT để tạo môi trường làm việc gắn bó, trung thành và
tạo điều kiện phát huy năng lực và cống hiến tài năng của người lao động.