Hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty
trên thị trờng mục tiêu
I. Dự báo sự thay đổi xu thế mới của môi tr ờng.
1.1. Môi trờng bên ngoài.
Với sự phát triển của khoa học công nghệ, cùng với việc nhà nớc ta có
những định hớng đúng đắn trong việc xây dựng nền kinh tế mở. Nền kinh tế
thị trờng với sự điều tiết của nhà nớc đã và đang có những thành công đa đất
nớc ta dần dần phát triển cùng với thế giới. Để có đợc một môi trờng kinh
doanh ổn định, cạnh tranh lành mạnh đòi hỏi rất nhiều vào các yếu tố sau:
1.1.1. Môi tr ờng chính trị - xã hội.
Việt Nam ta định hớng là đi theo con đờng XHCN, dới sự lãnh đạo của
Đảng Cộng Sản Việt Nam hớng đi này đã có những tác dụng rõ rệt. Hiện tại,
môi trờng chính trị xã hội của ta tơng đối ổn định. Trong nớc chỉ có một
Đảng, không có sự tranh quyền lãnh đạo giữa các Đảng phái nh trên thế giới.
Đờng lối chính của Đảng và chính phủ là mở cửa, tiếp thu văn hoá khoa học
tiến bộ của thế giới đồng thời giữ vững và phát huy bản sắc văn hoá dân tộc,
hoà nhập chứ không hoà tan. Vì thế công ty sẽ có những cơ hội học tập và
ứng dụng các thành tựu của khoa học kỹ thuật trên thế giới. Qua đó nâng cao
kỹ năng quản lý cũng nh kỹ năng sản xuất, giữ vững và mở rộng thêm thị tr-
ờng tiêu thụ.
1.1.2. Môi tr ờng pháp luật.
Các bộ luật kinh doanh, luật doanh nghiệp, luật thuế đã và đang đ ợc
các cơ quan chức năng hoàn thiện và xây dựng mới. Vì thế môi trờng này
chắc chắn là cha ổn định mà có rất nhiều thay đổi trong thời gian tới. Vì thế
nó cũng ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của công ty DCC và ĐLCK. Hiện
nay, nhà nớc đã ra những bộ luật để kìm hãm sự chèn ép của các doanh
nghiệp nớc ngoài nh hàng rào thuế quan, hạn nghạch Nh ng không phải có
những biến động. Nớc ta đã hội nhập vào AFTA, vì thế chắc chắn pháp luật
phải có sự điều chỉnh sao cho phù hợp. Gần đây nhất là luật thuế VAT (giá trị
gia tăng) đã có những u việt hơn cho nhà kinh doanh so với luật thuế cũ. Tình
trạng buôn lậu, tham ô lạm phát cũng đang đợc nhà nớc quan tâm và đề ra

những bộ luật nghiêm trị đích đáng.
1.1.3. Môi tr ờng kinh tế.
Trong mấy năm trở lại đây, tốc độ tăng trởng kinh tế ở nớc ta đã tăng lên,
thu nhập bình quân đầu ngời cũng tăng, nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, ngời
tiêu dùng có những đòi hỏi mới. Đứng trớc tình trạng cơ sở hạ tầng, giao thông
thấp kém do chiến tranh để lại, nhà nớc ta đã có những chính sách cải tạo nâng
cấp để theo kịp mức sống ngày càng cao của ngời dân. Các khu đô thị mới dần
đợc quy hoạch và đa vào hoạt động hết. Về giao thông đờng bộ, đờng thuỷ cũng
nh hàng không đợc nâng cấp cải tạo một cách nhanh chóng. Chính điều này đã
tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển hơn và mở ra các hớng kinh doanh mới
1
cho các doanh nghiệp. Với sự xâm nhập của các tập đoàn kinh doanh lớn trên
thế giới vào Việt Nam đã làm cho các doanh nghiệp trong nớc gặp phải nhng
khó khăn lớn. Sự cạnh tranh trên thị trờng ngày càng khốc liệt hơn. Công ty
đang phải đứng trớc các đối thủ cạnh tranh quốc tế của Hàn Quốc, Trung Quốc,
Nhật Bản tại Việt Nam. Vì thế công ty phải có những chính sách thay đổi cho
phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay. Việc hội nhập nền kinh tế sẽ mở ra
những cơ hội và thách thức lớn cho công ty. Về cơ hội: công ty sẽ học hỏi đợc
các kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh; mở rộng thị trờng ra các nớc thuộc khu
vực Song song với các cơ hội đó là sự phát sinh của những thách thức lớn nh
công ty phải cạnh tranh trong môi trờng khắc nghiệt hơn, dễ dẫn đến thất bại
nếu nh công ty không có các quyết định kinh doanh đúng hớng và kịp thời.
1.1.4. Môi tr ờng công nghệ.
Môi trờng công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng nhất là trong lĩnh vực
điện tử. Ngày nay, hầu hết các thiết bị máy móc đều đợc điện tử hoá. Có những
thiết bị điều khiển tự động. Sự trợ giúp của máy móc đã làm cho năng suất tăng
lên đáng kể. Công ty DCC & ĐLCK là một công ty chịu sự quản lý của Bộ
Công nghiệp, của nhà nớc. Vì thế, công ty muốn chuyển mình cũng gặp phải
khó khăn từ các cấp nghành trên. Hầu hết thiết bị máy móc của công ty đã đợc
nhập từ những năm 1960. Đến nay có những thiết bị đã bị lạc hậu, lỗi thời.

Trong tơng lai công ty cần phải có những cải tiến nâng cấp hay mua mới để phù
hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phải đa những tiến bộ của khoa
học vào công việc sản xuất của công ty. Đứng trớc môi trờng không ổn định này
công ty phải chịu ảnh hởng rất lớn. Do đó, công ty phải có những điều chỉnh
thích hợp.
1.1.5. Môi tr ờng cạnh tranh.
Có thể đa ra nhận xét chung, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng là rất
khốc liệt. Không những thế, nó có khả năng mang tính huỷ diệt những doanh
nghiệp có khả năng kém về tài chính, năng lực quản lý, công tác marketing.
Công ty là một doanh nghiệp tự sản xuất kinh doanh chịu sự quản lý của nhà n-
ớc, chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Mà
doanh nghiệp nhà nớc thì chịu rất nhiều khoản chi phí gián tiếp về tiền lơng, vì
thế, để cạnh tranh về giá cả thì công ty phải cố gắng hết mình. Bởi vì cạnh tranh
chủ yếu ở nớc ta hiện nay là cạnh tranh về giá. Ngời tiêu dùng nớc ta rất nhạy
cảm về giá. Các đối thủ quốc tế họ có khả năng tài chính ổn định nên việc quảng
cáo khuyếch trơng sản phẩm rất rầm rộ, ngoài quảng cáo qua appich, panô, tạp
chí, triển lãm, họ còn quảng cáo trên các phơng tiện quảng cáo đại chúng nh
trên tivi, trên các màn điện tử lớn tại các trục đờng chính của các thành phố
Công ty chỉ có hai đại lý bán hàng tại 2 tỉnh miền Trung và Nam vì thế
việc phân phối, giới thiệu sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng sẽ bị hạn chế. Trong
khi đó các đối thủ cạnh tranh OVM của Trung Quốc, Hàn Quốc luôn tìm kiếm
mở rộng đại lý giới thiệu và bán sản phẩm của mình. Họ thu hút các đại lý lớn
bằng % hoa hồng cao, các chính sách đãi ngộ đặc biệt nh cho đi thăm quan các
nớc Trung Quốc, Hàn Quốc (họ chịu mọi phí tổn). Vì thế, họ đã thu hút lấy đợc
cảm tình của ngời đại lý. Đứng trớc sự cạnh tranh khốc liệt đó, công ty đã xây
dựng đợc hình ảnh của mình đó là chuyên cung cấp các sản phẩm có chất lợng,
2
đảm bảo công trình đến cùng (chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sản phẩm).
Tuy nhiên công ty cũng cha đủ khả năng đánh bật các đối thủ. Do đó, công ty
vẫn phải hoạt động trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt, buộc công ty phải luôn

cố gắng hoàn thiện tốt hơn nữa việc định vị sản phẩm trên thị trờng mục tiêu.
1.2 . Môi trờng bên trong.
Ngoài những nhận biết sự thay đổi của môi trờng bên ngoài công ty thì sự
thay đổi của chính công ty cũng có ảnh hởng rất lớn trong sự phát triển và tồn tại
của mình. Có câu thiên thời, địa lợi, nhân hoà . Môi trờng bên ngoài có tốt,
trong khi đó bản thân công ty không có khả năng đáp ứng đợc (thuận lợi) thì
cũng không hiệu quả. Vì thế, công ty phải luôn có những chính sách, phơng h-
ớng về sự chuyển mình của công ty. Cụ thể công ty phải đánh giá đợc năng lực
tài chính của mình nh thế nào? Năng lực sản xuất và tiêu thụ ra sao?
1.2.1. Năng lực tài chính.
Để thành công trên thị trờng luôn có sự cạnh tranh khốc liệt thì công ty
khải có nguồn tài chính lớn và ổn định. Trong tơng lai công ty có thể tăng đợc
nguồn vốn, mở rộng quy mô sản xuất cũng nh chiếm lĩnh thị trờng. Công ty có
nhiều kế hoạch nh vay ngân hàng, huy động nguồn vốn từ chính cán bộ cônh
nhân viên tại công ty, và đặc biệt là sự u đãi của Nhà nớc cho ngành cơ khí. Bên
cạnh đó, công ty đã xây dựng và cho thuê một số gian hàng ngay tại cổng công
ty để tăng thêm nguồn vốn. Nh vậy, nếu công ty có thêm nguồn vốn và đủ mạnh
thì công ty sẽ có đủ điều kiện nâng cấp và mua mới các thiết bị sản xuất có thể
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, làm tốt hơn nữa việc định vị sản phẩm
của công ty, giữ đợc mối quan hệ tốt với khách hàng cũ, thu hút đợc khách hàng
mới mua sản phẩm của mình.
1.2.2. Năng lực sản xuất.
Hiện nay, về tay nghề công nhân viên, công ty có thể yên tâm ( Bậc thợ
trung bình toàn công ty là 5,4 ) nhng công ty sẽ có những sự thay đổi trong lĩnh
vực sản xuất đó là đa cơ khí tự động hoá vào sản xuất. Vì thế, công ty đã có
những chính sách đào tạo đội ngũ công nhân viên nh cho đi học nâng cao tay
nghề, cho đi lao động nớc ngoài để tiếp thu những kỹ thuật khoa học công nghệ
của họ
Thực tế, các thiết bị máy móc của công ty đã cũ, độ chính xác và năng suất
lao động không còn tối đa nữa. Vì thế, đã làm cho một số sản phẩm không đạt

đợc tính chính xác, làm hao phí nguyên vật liệu, chậm tiến độ sản xuất Trong
tơng lai, công ty sẽ mua mới một số dây chuyền sản xuất để tăng năng suất lao
động.
Về tổ chức: ban lãnh đạo của công ty là những ngời có tầm nhìn xa. Họ đã
thích nghi đợc với môi trờng của nền kinh tế mới - kinh tế thị trờng. Ngay trong
tháng 5- 2002, ban lãnh đạo của công ty đã có những phơng án thay đổi lại kết
cấu phòng ban, nhân sự để công ty có thể hoạt động đợc tốt hơn.

II. Dự báo phát triển, xu thế mới thị tr ờng sản phẩm của công ty.
Nghiên cứu thị trờng là vấn đề quan trọng nhất đối với các hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu những thay đổi của thị trờng,
3
doanh nghiệp sẽ nâng cao khả năng thích ứng đối với thị trờng, đối với các đối
thủ cạnh tranh, với các sản phẩm của mình và có những quyết định đúng đắn
trong việc tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng mục tiêu.
Thị trờng nớc ta đang trong quá trình phát triển và mở rộng trở thành thị tr-
ờng thống nhất và hoàn chỉnh. Trong tơng lai, công ty DCC & ĐLCK sẽ có
những bớc chuyển mình, vì thế, công ty cần phải có một kế hoạch tiếp cận thị tr-
ờng cụ thể. Công ty có thể dựa vào các bớc sau :
- Xác định quy mô của thị trờng tức là xác định thị trờng tiềm năng hay sự
dung nạp tối đa của nhu cầu.
- Xác định cơ cấu thị trờng giúp cho công ty đề ra những phơng án phân bổ
hàng hoá cho phù hợp với yêu cầu của thị trờng nh phơng thức sản xuất, dự
trữ
- Phân đoạn và định vị thị trờng : khách hàng của công ty là các tổ chức, do
đó, họ có những yêu cầu khác biệt so với khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng.
Công ty cần phải tìm ra tiêu thức phân đoạn và cách thức định vị cụ thể đối với
từng đoạn thị trờng (khách hàng ) của mình cho phù hợp.
Kết quả của việc nghiên cứu thị trờng giúp cho công ty có những thông tin
chi tiết về khách hàng, về tình hình cạnh tranh và thực trạng của từng đoạn thị tr-

ờng. Vì thế nghiên cứu thị trờng giúp cho công ty phân đoạn và lựa chọn chính
xác thị trờng trọng điểm cho mình. Trên cơ sở tiềm năng của từng phân đoạn và
khả năng mà công ty có thể lựa chon chính sách, biện pháp tiếp cận thị trờng
phù hợp và khai thác thị trờng hữu hiệu nhất. Vì thế, các công ty đều phải có
những chính sách và phơng án đầu t cho các cuộc nghiên cứu thị trờng.
2.1. Dự báo sự phát triển của thị trờng sản phẩm trong nớc.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trờng, muốn hoạt động kinh
doanh thành công thì các doanh nghiêp nói chung, doanh nghiệp sản xuất nói
riêng phải có những hoạt động Marketing tích cực. Các nhà hoạt động
Marketing cần phải nắm bắt đợc kịp thời và triển khai một cách nhanh chóng tạo
điều kiện để hoạt động kinh doanh có lợi để từ đó có các phơng thức kinh doanh
thích ứng đảm bảo đợc sự thích ứng trong sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trờng.
Làm sao phải chiếm đợc tâm trí và trái tim của khách hàng, tức là hỏi tên công
ty nào bạn nghĩ đến đầu tiên trong ngành cơ khí và hãy nêu tên công ty mà bạn
thích mua sản phẩm? Khách hàng đều trả lời là chính công ty của mình. Làm đ-
ợc điều này thì chính là hoạt động Marketing của công ty đã thành công và đi
đúng hớng.
Hiện nay, mặt hàng các sản phẩm cơ khí mang tính tiêu chuẩn hoá đã gần
tới thời kỳ bão hoà, còn sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng, dầu khí đang
trong giai đoạn phá triển mạnh. Vì thế, cơ hội thị trờng của công ty là rất lớn.
Hiệp định Việt Mỹ đợc ký kết ngày 13-7-2000 đã mở ra các cơ hội mới
cho các doanh nghiệp nớc ta nói chung và công ty DCC & ĐLCK nói riêng. Việt
Nam ta muốn xâm nhập vào thị trờng Mỹ thì không những chú ý đến số lợng và
còn phải chú ý đến chất lợng và thị hiếu tiêu dùng của họ. Việc ký kết hiệp định
này sẽ tạo cơ hội cho chúng ta gia nhập tổ chức thơng mại thế giới ( WTO ). Rồi
sự ảnh hởng của nền kinh tế nớc ta khi Trung Quốc chính thức gia nhập tổ chức
WTO. Việc Trung Quốc gia nhập WTO gây ra thách thức lớn cho các ngành
hàng xuất khẩu của ta nh nông sản, thực phẩm Tuy ngành cơ khí ch a có sự v-
4
ơn mình ra thị trờng thế giới nhng cũng bị ảnh hởng cho việc tơng lai sẽ vơn

mình sang các thị trờng nớc ngoài.
2.2. Dự báo xu thế tiêu dùng sản phẩm của công ty tron thời
gian tới.
Nớc ta đang tham gia vào tiến trình hội nhập với toàn thế giới. Chỉ trong
mấy năm trở lại đây, ta đã có những chính sách để đặt chân vào các tổ chức kinh
tế thế giới nh trở thành thành viên của WTO, việc trở thành thành viên của các
tổ chức này không còn xa đối với Việt Nam ta. Đảng và Nhà nớc đã đề ra từ giờ
đến năm 2010 phải có bản hoàn tất công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
Đến năm 2010 sẽ chính thức xoá bỏ hàng rào thuế quan cho một số mặt hàng có
tính chiến lợc cao, phấn đấu đến năm 2020 nớc ta trở thành một nớc công
nghiệp. Công ty sẽ đóng vai trò rất lớn trong việc tạo ra những sản phẩm phục
vụ cho công cuộc cơ khí hoá hiện đại hoá. Để làm tốt chính sách đề ra Đảng và
Nhà nớc ta đã và đang tiến hành giữ gìn và phát huy bản sắc dân tộc, hoà nhập
chứ không hoà tan, bên cạnh đó nâng cấp và cải tạo hệ thống cơ sở hạ tầng. Vì
thế, nhu cầu thị trờng t liệu sản xuất sẽ có những biến động lớn. Nó mở ra những
cơ hội và thách thức mới cho tất cả các doanh nghiệp nớc ta. Trớc những biến
động đó, công ty DCC & ĐLCK đã có những dự báo về xu thế tiêu dùng sản
phẩm của mình. Chắc chắn nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty sẽ gia tăng.
2.2.1. Nhu cầu tiêu dùng sản phẩm truyền thống.
( bàn ren, taro, lõi ca, dụng cụ cắt gọt kim loại, phi kim loại )
Đứng trớc sự mở cửa của nền kinh tế của nớc ta, các doanh nghiệp trong n-
ớc và liên doanh buộc phải có những chính sách cải tiến, nâng cao chất lợng của
sản phẩm và dịch vụ. Muốn thực hiện đợc, ngoài nâng cao sự quản lý các công
ty phải có những phơng án mới cho t liệu sản xuất của mình. Môi trờng khoa
học công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, chu kỳ sống của mỗi sản phẩm
rút ngắn lại nhng không phải là sự thay đổi một sớm một chiều, do đó không có
những đột biến lớn. Vì thế các doanh nghiệp sẽ dễ dàng thích ứng hơn. Với sản
phẩm này của công ty DCC & ĐLCK có tuổi thọ trung bình thấp, mà khách
hàng sử dụng sản phẩm này công ty đã có mối quan hệ tốt, hàng năm công ty đã
ký kết đợc những hợp đồng cung cấp thiết bị thay thế, do đó, công ty có thể dự

báo đợc nhu cầu mua của họ. Nhng cùng với sự phát triển của nền kinh tế nớc
nhà ngày càng có nhiều các doanh nghiệp nhà nớc, doanh nghiệp cổ phần,
doanh nghiệp t nhân ra đời, tạo ra thị trờng sản phẩm mới cho công ty. Sản phẩm
phục vụ cho các khách hàng mới của công ty sẽ khó dự báo chính xác đợc nhng
công ty sẽ có những chính sách và phơng án kiểm soát nhu cầu tiêu dùng sản
phẩm của thị trờng nh dựa vào uy tín của công ty đã có trên thị trờng về sản
phẩm này.
2.2.2. Dự báo tiêu dùng sản phẩm mới của công ty neo cáp dự ứng lực.
Năm 2000, công ty đã nghiên cứu thành công về sản phẩm neo cáp dự ứng
lực phục vụ cho ngành xây dựng cầu và nhà cao tầng. Sản phẩm của công ty sản
xuất theo công nghệ của úc và đã đợc ngành giao thông vận tải kiểm định và
cấp chứng nhận số 22TCVN- 267 2000. Công ty là đơn vị duy nhất trong nớc
sản xuất đợc. Trải qua hai năm lu hành trên thị trờng, sản phẩm của công ty đã
5
gây đợc tiếng vang lớn và đã góp mặt hầu hết trong các công trình xây dựng lớn
của nớc ta nh : Cầu vợt Ninh Bình, cầu Kiền, cầu Láng Hoà Lạc, cầu Cống Mọc

Cùng với sự phát triển nền kinh tế, cơ sở hạ tầng của nớc ta cũng có sự
thay đổi rõ rệt để đáp ứng đợc với nhu cầu ngày một lớn của thị trờng. Muốn
nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững thì phải có hệ thống giao thông thông
suốt. Nắm bắt đợc điều này, Nhà nớc ta đã có những phơng án cải tạo mạng lới
giao thông trên toàn quốc làm sao để hàng hoá đi đợc đến mọi nơi của đất nớc
một cách nhanh chóng nhất, dễ nhất. Các dự án nâng cấp đờng xá, xây dựng cầu
nối liền hải đảo và đất liền, các vùng kinh tế đợc nối liền với nhau qua các cây
cầu Chỉ trong ba năm trở lại đây đã có nhiều dự án đ ợc thực thi nh cầu nối
liền hai tỉnh Nam Định và Thái Bình, cầu nối liền Hải Phòng với huyện đảo Cát
Bà. Nói riêng tại Hà Nội đã và đang tiến hành xây dựng các khu trung c cao tầng
mới, các trung tâm văn hoá, giải trí thể thao (nh Tràng Tiền Plaza, khu nhà cao
tầng Phạm Ngọc Thạch, khu trung tâm thơng mại Chàu Bộc, ). Hiện nay, tất cả
mạng lới giao thông lớn tại Hà Nội đợc cải tạo nh các nút giao thông Nam

Thăng Long, nút giao thông Ngã T Vọng, nút giao thông Cầu Giấy. Trớc những
thay đổi lớn của đất nớc, công ty DCC & ĐLCK đã chủ động tìm kiếm thêm bạn
hàng mới. Hiện tại công ty đã ký kết đợc hợp đồng cung cấp neo cáp dự ứng lực
cho dự án đờng mòn Hồ Chí Minh, các công trình cải tạo giao thông và xây
dựng nhà cao tầng tại Hà Nội. Chắc chắn, từ giờ đến năm 2010 sản phẩm này
của công ty sẽ có xu thế tăng, cơ hội cho sản phẩm này là rất lớn. Vì thế, công ty
phải có những chính sách về cải tạo, mua mới một số trang thiết bị cần thiết để
đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng và đặc biệt là phải tạo đợc lợi thế
cạnh tranh trên thị trờng. Đây là yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển và tồn tại
của sản phẩm này bởi với sản phẩm này công ty không phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp cùng ngành trong nớc mà là phải cạnh tranh với các tập đoàn sản
xuất lớn của nớc ngoài nh tập đoàn OVM của Trung Quốc, VSL của Thụy Sỹ
Hiện nay, công ty đã có quyết định đặt mua toàn bộ dây chuyền sản xuất sản
phẩm neo cầu với sự giúp đỡ của Bộ Giao Thông Vận Tải và Bộ Công Nghiệp về
tài chính. Bây giờ tỷ lệ sản phẩm này chiếm 15% giá trị tổng sản lợng, dự báo từ
nay đến năm 2010 sẽ tăng lên 20% ữ 25% giá trị tổng sản lợng. Với những dự
đoán thay đổi lớn của sản phẩm này, công ty đã có những chính sách cụ thể để
đáp ứng nhu cầu trên. Nh đã trình bày, công ty sẽ mua và và lắp đặt thiết bị sản
xuất mới, bên cạnh đó công ty sẽ đào tạo và nâng cao hơn nữa tay nghề cho
nhân viên. Hớng tới sẽ đa sản phẩm ra thị trờng nớc ngoài và đạt tiêu chuẩn
quốc tế .
2.2.3. Dự báo về nhu cầu thiết kế và sản xuất sản phẩm theo gợi ý hay theo
sản phẩm của khách hàng đ a tới.
Nhóm sản phẩm này tuy công ty đã có gặp trong thời gian qua. Tuy cha
nhiều nhng cũng đủ để công ty tự khẳng định mình là có thể làm đợc hàng hoá
theo ý tởng hay sản xuất theo mẫu của khách hàng yêu cầu. Tơng lai, những sản
phẩm này cũng sẽ chiếm tỷ lệ phần trăm doanh thu khá lớn trong tổng doanh thu
của công ty. Với sự phát triển nhanh chóng của thị trờng, buộc các doanh nghiệp
phải tự tìm hớng đi cho riêng mình. Đặc biệt là khi Trung Quốc tham gia vào tổ
chức WTO, đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hoá

6
sang các nớc Đông Âu, Nhật Bản. Do đó rất cần phải có những ý tởng những ph-
ơng thức kinh doanh mới. Khi có những điều đó thì sẽ kéo theo xuất hiện những
thị trờng mới về t liệu sản xuất. Đó là không sử dụng những t liệu sản xuất đã có
mà phải có những t liệu sản xuất tiến bộ hơn và sẽ hình thành nên các ý tởng
mới. Nắm bắt đợc điều này công ty đã tổ chức cho công nhân viên nâng cao tay
nghề khuyến khích và giúp đỡ những ý tởng sản xuất mới của công nhân viên và
đào tạo nghề thứ 2 cho những công nhân có khả năng. Công ty đang cố gắng tạo
lập một đội ngũ công nhân viên có trang bị đầy đủ các kiến thức cơ bản về sản
xuất cũng nh thiết kế sản phẩm để đáp ứng kịp thời những nhu cầu mới của thị
trờng.
2.2.4. Dự báo xu thế tiêu dùng của thị tr ờng con lăn phục vụ cho nghành
sản xuất đồ hộp.
Hiện nay, xu thế mua hàng tại các siêu thị đang đợc thịnh hành bởi nhiều
yếu tố nh tại siêu thị có rất nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại. Nhiều hãng sản
xuất để lựa chọn và thêm nữa, ngời tiêu dùng không có nhiều thời gian để đi
mua sắm. Họ bị lôi cuốn vào công việc. Quỹ thời gian nấu nớng, làm việc gia
đình bị thu hụt lại. Xu hớng mua hàng đóng gói sẵn đang phát triển mạnh. Thị
trờng về đồ ăn, thức uống đang đợc mở rộng. Công ty DCC & ĐLCK là đơn vị
cung cấp sản phẩm thiết bị con lăn viền mi hộp cho các loại đồ hộp. Hiện nay
sản phẩm này chiếm tỷ trọng khá cao: chiếm 10% trong tổng doanh thu của
công ty. Thị trờng này phát triển sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp đầu t kinh
doanh. Do đó, nhu cầu về sản phẩm của công ty phục vụ cho ngành đóng gói đồ
hộp sẽ tăng. Hiện nay, có rất nhiều công ty trong nớc có thể cung cấp đợc sản
phẩm này nh nhà máy cơ khí Hà Nội nhng họ không đặt mục tiêu lớn tại thị tr-
ờng này. Vì thế, thị trờng này cũng tạo ra tiềm năng lớn cho công ty. Thực tế
công ty chỉ chiếm 5% thị phần trong nớc. Dự kiến tới năm 2005 công ty sẽ tăng
tỷ lệ này lên thành 10%.
III. Hoàn thiện việc định vị sản phẩm trên thị tr ờng mục tiêu của
công ty DCC

&
ĐLCK.
Ngày nay, các công ty thay việc cạnh tranh tràn lan, họ đã nhận thấy đợc
hiệu quả của việc sử dụng Marketing mục tiêu trong kinh doanh. Thị trờng rất
rộng lớn, khó có một công ty nào lại có thể đáp ứng đợc mọi nhu cầu của toàn
thị trờng rộng lớn đó. Xu hớng kinh doanh áp dụng chiến lợc Marketing mục
tiêu đã và đang cho thấy những thành công. Marketing mục tiêu giúp các nhà
làm Marketing phát hiện ra những cơ hội và những đoạn thị trờng hấp dẫn.
Marketing mục tiêu đòi hỏi trải qua 3 bớc chủ yếu. Thứ nhất là phân đoạn
thị trờng, một công việc nhằm phát hiện và xác định những đặc điểm của nhóm
ngời mua khác nhau có thể đảm bảo những sản phẩm hay Marketing mix
riêng biệt. Bớc thứ hai là xác định thị trờng mục tiêu, tức là lựa chọn một hay
nhiều đoạn thị trờng để tham gia. Bớc cuối cùng là định vị trên thị trờng, tức là
tạo dựng và truyền những ích lợi đặc biệt quan trọng của sản phẩm trên thị tr-
ờng đó. Có thể tóm tắt các bớc quan trọng Marketing mục tiêu nh sau:
Phân đoạn thị trờng. Xác định thị trờng Định vị trên thị trờng.
mục tiêu.
7

3.1. Hoàn thiện việc phân đoạn thị trờng ở công ty DCC &
ĐLCK.
Thị trờng của công ty DCC & ĐLCK rất rộng lớn, công ty không đủ khả
năng tài chính, nhân sự, quản lý để có thể đáp ứng đợc thị trờng đó. Vì thế, công
ty phải biết tìm ra cho mình những đoạn thị trờng mà công ty có thể cung ứng đ-
ợc một cách tốt nhất, thu lại lợi nhuận là cao nhất. Để đáp ứng đợc nhu cầu của
khách hàng trong thời gian tới tốt hơn nữa, công ty cần phải có kế hoạch phân
chia lại các đoạn thị trờng cho thích hợp hơn.
3.1.1. Các biến công ty sử dụng trong việc phân đoạn thị tr ờng.
Việc phân đoạn thị trờng có thể áp dụng theo các biến sau:
- Sử dụng biến nghành tiêu dùng sản phẩm.

- Biến số thể hiện tần suất mua hàng của khách:
+ Sản phẩm mua thờng xuyên.
+ Sản phẩm mua một lần.
+ Sản phẩm mua không thờng xuyên.
- Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế và biến số công ty cha có mẫu thiết kế.
Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế đợc chia ra thành 2 biến số nhỏ hơn đó
là:
+ Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế theo tiêu chuẫn.
+ Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế từ phía khách hàng đa đến.
Nghành
Xây Cơ khí Bánh Đồ Các
dựng chế Dầu kẹo hộp nghành Tần số
Cầu tạo khí sản xuất khác mua
đờng máy đờng
Công ty Mẫu TK Mua thờng
có mẫu theo TC xuyên
thiết kế
sẵn Mẫu TK Mua không
của KH thờng xuyên
Công ty T.Kế theo
cha có K.Hàng Mua 1 lần
8
1. Phát hiện các
biến phân đoạn thị
trờng và phân đoạn
thị trờng đó.
2. Xác định đặc
điểm của những
đoạn thị trờng đã
thu đợc.

3. Đánh giá mức độ
hấp dẫn của đoạn thị
trờng .
4. Lựa chọn đoạn thị
trờng mục tiêu.
5. Phát hiện các
quan điểm xác định
vị trí đối với từng
đoạn thị trờng mục
tiêu.
6. Lựa chọn thị tr-
ờng và tuyên truyền
quan điểm xác định
vị trí đã chọn.
mẫu TK
Phân đoạn thị trờng Phân đoạn thị trờng Phân đoạn thị trờng
Số 1 Số 2 Số 3
Sản phẩm sản xuất đã Sản phẩm sản xuất đã Sản phẩm cha có
có sẵn mẫu thiết kế mẫu thiết kế do khách mẫu thiết kế sẵn, mẫu
theo tiêu chuẩn. Khách hàng đem đến. Tần số thiết kế theo khách
hàng mua sản phẩm này không thờng xuyên. hàng. Tần số mua là
1 cách thờng xuyên. một lần.
Công ty nên tập trung tất cả các nguồn lực vào 3 đoạn thị trờng. Trong thời
gian tới, đây là 3 đoạn thị trờng có sức hấp dẫn lớn và công ty có đủ khả năng tài
chính và nhân lực, quản lý để đáp ứng đợc nhu cầu của đoạn thị trờng ấy. Công
ty nên tập trung nguồn lực vào 3 phân đoạn để tránh những rủ ro lớn có thể xảy
ra.
3.1.2. Lý do công ty chọn các phân đoạn thị tr ờng trên.
Dựa vào năng lực hiện có của công ty và mục tiêu của công ty trong những
năm tới. Công ty thấy có thể đáp ứng đợc những nhu cầu của khách hàng thuộc

3 phân đoạn trên. Bởi vì:
- Về năng lực tài chính của công ty không đủ lớn để đáp ứng đợc tất cả các
đoạn thị trờng. Do đó, công ty chỉ có thể dồn các nguồn lực tài chính phục vụ
cho việc thoả mãn nhu cầu của 3 phân đoạn đó mà thôi.
- Mục tiêu của công ty trong những năm tới là tăng tối đa lợi nhuận và bảo
vệ thị phần đang có. Qua phân tích nhu cầu của từng phân đoạn nhận thấy 3
phân đoạn trên là phù hợp với mục tiêu của công ty.
- Quy mô tăng trởng của các đoạn thị trờng đó có xu hớng lên cao. Riêng
phân đoạn thị trờng phục vụ cho nghành xây dựng, đồ hộp, chế tạo máy sẽ có
những đột biến gia tăng. Tuy nghành sản xuất bánh kẹo và nghành sản xuất đ-
ờng có mức tăng trởng không cao nhng nhu cầu sử dụng các sản phẩm thay thế
trong giai đoạn sản phẩm đã bị bão hoà là rất lớn. Các công ty thuộc nghành này
trong thời gian tới chủ yếu đặt mục tiêu thu lại vốn và kiếm thêm lợi nhuận. Do
đó, họ sẽ không tăng quy mô sản xuất mà chỉ có nhu cầu sử dụng những sản
phẩm thay thế để tận dụng thu lại vốn cố định mà thôi.
- Đối thủ cạnh tranh của các phân đoạn: Trong các phân đoạn trên thì đối
thủ cạnh tranh trong nớc và quốc tế, công ty đều có thể nắm bắt và kiểm soát đ-
ợc. Bởi họ là các đối thủ cạnh tranh đã đi suốt trong quá trình phát triển và trởng
thành của công ty, công ty đã thấu hiểu đợc phần nào về phơng thức kinh doanh
cũng nh các hoạt động Marketing lẫn sản xuất của họ.
+ Riêng về đối thủ cạnh tranh trong nghành cơ khí, công ty đã có thể đánh
bại đợc. Đó là các công ty cơ khí Hà Nội, công ty lắp máy LiLaMa, các công ty
cơ khí t nhân về chất l ợng sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trờng. Còn
đối thủ cạnh tranh quốc tế trong nghành này chủ yếu là hàng lậu của Trung
9