SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MSB HỐ CHÍ MINH ĐẾN 2015
3.1 Mục tiêu kinh doanh của MSB HCM đến 2015
3.1.1 Mục tiêu chung
Giai đọan 2011-2015 là giai đoạn MSB HCM phải họat động với mục tiêu
cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có
chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn
các quận, huyện trong TP. Hồ Chí Minh, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất
lượng cao.
3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
1. Tổng tài sản uớc đạt : 10.200 tỷ
2. Nguồn vốn huy động : 10.000 tỷ
3. Dư nợ tín dụng : 86.500 tỷ
4. Thu dịch vụ ròng : 35 tỷ
5. Nợ xấu, nợ quá hạn : <1%
6. Chênh lệch thu chi : 120 tỷ
7. Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập
thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có và
mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc
(gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị…).
8. Tập trung phát triển vào khách hàng cá nhân, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm
năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng,
tín dụng bán lẻ.
9. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với khách hàng lớn,
nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng ngân hàng.
10. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp
ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh
1
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội

địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm.
11. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho MSB HCM trong
mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo MSB HCM luôn
được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá của MSB VN.
3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi.
Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh
doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác
động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác
định cho MSB HCM một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã
chọn.
Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược
lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược MSB HCM cần lựa
chọn.
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT.
Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II đã đề xuất các phương án
chiến lược cho MSB HCM.
2
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu
2. Môi trường chính trị
3. Sự phát triển của khoa học
công nghệ
4. Mở cửa thị trường tài chính
thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới
mình
5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ

ngân hàng
6.Tốc độ tăng trưởng GDP
NGUY CƠ (T)
1.Sự xâm nhập thị trường của
các Ngân hàng nước ngòai.
2. Sản phẩm thay thế
3.Hệ thống các ngân hàng quá
nhiều
4. Nguy cơ phá sản của doanh
nghiệp trong quá trình hội
nhập.
ĐIỂM MẠNH (S)
1. Năng lực tài chính
2. Đội ngũ quản lý
3. Đội ngũ nhân viên trẻ,
năng động, nhiệt tình
4. Uy tín thương hiệu
5.1Sự thống nhất ý chí và
hành động
KẾT HỢP S - O
S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng
hoá sản phẩm nhờ vào công
nghệ phát triển -> Chiến lược
phát triển sản phẩm mới.
S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát
triển điểm giao dịch -> Chiến
lược phát triển thị trường.
S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ
phục vụ và uy tín thương hiệu,
tập trung vào nền khách hàng

bán lẻ-> Chiến lược tập trung
vào trọng điểm.
KẾT HỢP S – T
S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội
ngũ nhân viên, uy tín thương
hiệu, sự thống nhật ý chí hành
động trong chi nhánh để huy
động tiền gửi với lãi suất thấp,
từ đó điều chỉnh giảm lãi suất
cho vay, phí dịch vụ-> Chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp.
ĐIỂM YẾU (W)
1.1Tổng tài sản có
2.1Sử dụng và đào tạo nhân
lực
3.1Chiến1lược1Marketing
KẾT HỢP W - O
W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ
máy tổ chức và đào tạo nhân
viên có trình độ tác nghiệp cao
để phù hợp với yêu cầu nghiệp
vụ và công nghệ mới-> Chiến
KẾT HỢP W – T
W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh
hoạt động chiêu thị để cạnh
tranh với ngân hàng nước
ngoài-> Chiến lược tăng
cường hoạt động chiêu thị
3
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM

SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
4. Mạng lưới phân phối
5. Quản trị rủi ro
lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức,
phát triển nguồn nhân lực.
3.2.2 Phân tích ma trận SPACE
Qua trình bày chương I đã xác định vị trí chiến lược của MSB HCM sẽ được
phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SPACE
Điểm số Điểm TB Ghi chú
Các biến số của FS 4,66
1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm
2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm
3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có
nhiều rủi ro, khá xấu, 3
điểm.
Các biến số của CA
-2,33
1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp
ứng nhu cầu thực tế, -2
điểm.
2. Trình độ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn
yếu, -3 điểm.
3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt, -2 điểm
Các biến số của ES -2,25
1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt, -1 điểm
2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém, -3 điểm
3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng
được Nhà nước kiểm sóat,
-3 điểm

4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt, -2 điểm
Các biến số của IS 5,66
1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm
2. Vai trò quan trọng đối với nền
kinh tế
6 Rất quan trọng đối với nền
kinh tế, 6 điểm
3.Quy mô vốn của ngành 5 Quy mô vốn lớn, 5 điểm
4
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41
IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33
Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược của MSB HCM nằm ở vị trí:
Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE
FS
6
5
4
3
2
1
Chiến lược tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
-5
-6

ES
0 1 2 3 4 5 6 IS
Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của MSB HCM cần được nhìn nhận
như sau:
5
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong một
ngành ổn định.
Trong bối cảnh hiện nay, MSB HCM phải chọn cho mình chiến lược tấn
công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh
đều không khả thi và mất cơ hội phát triển.
3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn:
Qua các phân tích ở chương II, chúng tôi nhận định:
- Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: MSB HCM thuộc nhóm tương đối
mạnh trên thị trường.
- Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời
gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh.
- Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn, MSB HCM nằm ở vị trí góc
vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường; thâm nhập
thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía trước; kết hợp về phía sau; kết hợp
theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực hiện được.
3.3.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế:
Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược
cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng để đáp ứng các mục tiêu trên như sau:
* Nhóm chiến lược SO:
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến
lược này, MSB HCM tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên,
uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu
cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị

trường.
- Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): MSB sử dụng uy tín
thương hiệu và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, nhiệt tình để
tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát
6
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng
giàu có, khách hàng tiềm năng.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụng điểm
mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ hội
về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển sản
phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
* Nhóm chiến lược ST:
Chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp (S1,S3,S4+T2,T4): MSB sử
dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên và uy tín thương hiệu để
khách hàng tín nhiệm gửi tiết kiệm ở Ngân hàng nhiều khi lãi suất huy động thấp
hơn các ngân hàng thương mại khác. Ngân hàng có thể xây dựng lãi suất, phí đầu ra
thấp thực hiện chiến lược chi phí thấp. Từ đó khắc phục nguy cơ về sản phẩm thay
thế và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác.
* Nhóm chiến lược WT:
Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu thị (W3+T2,T3,T4): Thị trường tài
chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào thị trường trong
nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng nhiều. MSB cần
phát triển hoạt động Marketing để khắc phục điểm yếu của mình mới có thể nâng
cao năng lực cạnh tranh được.
* Nhóm chiến lược WO:
Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực
(W2,W5+O2,O4): Nhờ vào đội ngũ quản lý có trình độ tư duy chiến lược và sự
thống nhất ý chí trong hành động và cơ hội mở cửa thị trường tài chính, MSB HCM

mạnh dạn đổi mới.
3.3 Ma trận QSPM.
Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm SO:
7
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến
Bảng 3.3: Ma trận QSPM
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở
của số
điểm
hấp dẫn
Phát triển thị
trường
Thâm nhập
thị trường
Tập trung
vào trọng
điểm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Tổng tài sản có 3 4 12 4 12 4 12
2. Nợ khó đòi 2
3. Đội ngũ quản lý. 2 4 8 3 6 3 6
4. Đội ngũ nhân viên trẻ,
năng động, nhiệt tình
3 3 9 3 9 3 9
5. Uy tín thương hiệu. 4 4 16 4 16 3 12
6. Sự thống nhất ý chí, hành

động
3 3 9 3 9 4 12
7. Sử dụng và đào tạo nhân
lực
3 2 6 2 6 2 6
8. Quản trị rủi ro 3 2 6 2 6 2 6
9. Chiến lược Maketing 1 3 3 4 4 3 3
10. Mạng lưới phân phối 3 4 12 1 3 1 3
Các yếu tố bên ngoài
1. Kim ngạch xuất nhập
khẩu
1 4 4 4 4 3 3
2. Môi trường chính trị 1 4 4 4 4 4 4
3. Sự phát triển của khoa học
công nghệ.
4 3 12 3 12 4 16
4. Mở cửa thị trường tài
chính thúc đẩy ngân hàng tự
đổi mới mình
3 2 6 2 6 2 6
5. Tốc độ tăng trưởng GDP 4 3 12 3 12 3 12
6. Sự xâm nhập thị trường
của các ngân hàng nước
ngoài.
3 4 12 3 9 3 9
7. Sản phẩm thay thế 1 2 2 2 2 2 2
8. Hệ thống ngân hàng 3 3 9 3 9 3 9
8
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM
SVTH: Huỳnh Phước Mai Phượng GVHD: ThS Nguyễn Thị Hoàng Yến

9. Nguy cơ phá sản của
doanh nghiệp
3 4 12 4 12 4 12
10. Nhu cầu sản phẩm dịch
vụ ngân hàng
4 3 12 3 12 4 16
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 174 159 164
Trong đó: AS là số điểm hấp dẫn; TAS là tổng số điểm hấp dẫn.
Ta ưu tiên chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến luợc SO, vì TAS = 174
là cao nhất. Như vậy chiến lược được chọn là chiến lược PHÁT TRIỂN SẢN
PHẨM: là nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện có và triển khai sản phẩm mới
do MSB VN đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ.
Các chiến lược của MSB HCM đến 2015 được lựa chọn theo thứ tự ưu tiên như sau:
Bảng 3.4: Các chiến lược
Tên chiến lược Nội dung chủ yếu
1. Chiến lược phát triển thị trường
(S2,S3,S4+O1,O2).
Tập trung tìm kiếm địa điểm tốt để đặt điểm
giao dịch, mở rộng mạng lưới.
2. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
(S2,S3,S4+T2,T4).
Tận dụng lợi thế chi phí đầu vào rẻ từ đó
định giá đầu ra thấp để dẫn đầu thị trường.
3. Chiến lược tăng cường hoạt động chiêu
thị (W3+T2,T3,4).
Đầu tư các hoạt động quảng cáo, khuyến
mãi để tiếp thị khách hàng mới và giữ khách
hàng hiện có.
4. Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ chức và
phát triển nguồn nhân lực (W2,W5+O2,O4).

Sắp xếp lai bộ máy tổ chức theo mô hình
TA2 của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam. Cử cán bộ tham gia các khóa đào
tạo chuyên môn và ngoại ngữ.
5. Chiến lược phát triển sản phẩm
(S2,S3,S4+O3,O4)
Nâng cao chất lượng sản pẩm dịch vụ hiện
có và triển khai sản phẩm mới do MSB VN
đưa ra, thực hiện đa dạng hoá các sản phẩm
dịch vụ.
6. Chiến lược tập trung vào trọng điểm
(S3,S4+O1,O6)
Tập trung vào phân khúc khách hàng đại
chúng, giàu có, tiềm năng.
9
Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM