1

1

TÓM LƯỢC
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu Nghệ
An” được nghiên cứu nhằm hệ thống một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh từ đó tiến hành phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất nhằm hoàn thiện
việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU xăng dầu của công ty.
Nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm: Xác định tầm nhìn chiến lược sứ mạng
kinh doanh SBU của doanh nghiệp; nhận diện SBU, định vị chiến lược và thiết lập các
mục tiêu chiến lược kinh doanh cho SBU; phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
SBU; phân tích và đánh giá môi trường bên trong SBU; phân tích tình thế định hướng
chiến lược; lựa chọn và ra quyết định nội dung chiến lược kinh doanh.
Để làm rõ thực trạng các công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty,
bên cạnh những thông tin thứ cấp có sẵn từ wedsite, các phòng ban, bộ phận của công
ty, tác giả đã thực hiện điều tra phỏng vấn chuyên gia để thu thập các thông tin sơ cấp
chuyên sâu, cụ thể và khách quan hơn phục vụ cho việc làm sáng tỏ đề tài nghiên cứu
dưới sự hỗ trợ của các thầy cô trường Đại học Thương Mại, Ban lãnh đạo và toàn thể
nhân viên công ty xăng dầu Nghệ An.
Đề tài đã hoàn thiện về việc phân tích, nghiên cứu quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh thực tế tại công ty xăng dầu Nghệ An, chỉ ra những thành công, hạn
chế và những nguyên nhân khách quan, chủ quan của công ty, đồng thời đề xuất được
một bản chiến lược kinh doanh với các nội dung cơ bản có giá trị tham khảo và có thể
ứng dụng đối với công ty xăng dầu Nghệ An.


2

2

LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể Quý thầy cô trường Đại
học thương mại, Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ, truyền đạt những
kiến thức quý báu cho em trong suốt 4 năm học tập và rèn luyện tại trường. Em xin
cảm ơn cô Nguyễn Thị Uyên, người đã nhiệt tình hướng dẫn em thực hiện khóa luận
tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong công ty xăng dầu
Nghệ An đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc
thực tế, giải đáp thắc mắc, giúp em hiểu biết về công việc trong suốt quá trình thực tập.
Với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em không
thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp, phê bình của
thầy cô và các anh chị trong công ty xăng dầu Nghệ An. Đó sẽ là hành trang quý giá
giúp em hoàn thiện kiến thức của mình sau này.
Em xin trân thành cảm ơn!


3

3

MỤC LỤC


4

4

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ



5

5

DANH MỤC VIẾT TẮT

SBU

: Đơn vị kinh doanh chiến lược

HĐQT : Hội đồng quản trị
BGĐ

: Ban giám đốc

NXB

: Nhà xuất bản

R&D

: Nghiên cứu và phát triển


6
PHẦN MỞ ĐẦU
1, Tính cấp thiết đề tài.
Trong thị trường phát triển hiện nay, sự gia nhập mở cửa hoạt động thương mại,
tham gia chính thức của Việt Nam vào Tổ chức Thương mại Thế Giới WTO cùng với
sự phát triển của công nghệ 4.0 đã mang lại những cơ hội và thách thức cho doanh

nghiệp, để đứng vững trên thị trường các doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh
phù hợp.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, không có cách nào khác ngoài sự cố gắng hết
mình và hoàn thiện về mọi mặt còn thiếu sót. Sự cố gắng đó không chỉ nằm ở đội ngũ
nhân viên giỏi có trình độ, tinh thần làm việc, cơ sở vật chất tốt là đủ. Điều quan trọng
giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển là phải chọn một đường đi chiến lược đúng
đắn. Mỗi doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh cụ thể và khác biệt đó là vũ
khí đắc lực cho doanh nghiệp tạo ra giá trị cho mình. Cùng với sự mở cửa giao thông,
vận tải đi lại ngày càng nhiều nhu cầu sử dụng xăng dầu cũng theo đó mà tăng lên. Vì
vậy ngành kinh doanh xăng dầu là thị trường tiềm năng cần được chú trọng khai thác
để tăng doanh thu cho doanh nghiệp.
Trong quá trình thực tập tại Công ty Xăng Dầu Nghệ An, qua tìm hiểu về quá
trình kinh doanh của công ty và kết quả nghiên cứu của bản thân bằng cách sử dụng
phỏng vấn chuyên sâu cùng với sự giúp đỡ của công ty tác giả nhận thấy việc hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty ít nhiều đã gặt hái được những thành công
nhất định nhưng chưa đáp ứng tốt những biến động từ môi trường kinh doanh, và sự
mong chờ của người tiêu dùng nên chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Xuất phát từ nhu
cầu thực tế và cấp thiết cho công ty nên em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài:” Hoàn
thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu Nghệ An ” là đề tài khóa
luận của mình với mong muốn góp phần giúp công ty thấy được những hạn chế trong
công tác hoạch định, có thể đưa ra những phương án chiến lược kinh doanh hiệu quả
nhất, theo đúng quy trình khoa học&dự báo những biến động của môi trường kinh
doanh. Đồng thời trên cơ sở phân tích đưa ra một số đề xuất để hoàn thiện quy trình
hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp hoạch
định chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất để ngày càng phát triển và mở
rộng thị trường ra toàn quốc và nước ngoài.


7
2, Tổng quan về nghiên cứu.

2.1. Tổng quan các nghiên cứu trong nước.
Trong những năm gần đây có khá nhiều công trình nghiên cứu về hoạch định
chiến lược ở các góc độ tiếp cận khác nhau. Cụ thể trong số đó, có thể kể đến một số
công trình nghiên cứu tiêu biểu sau :
Lê Thế Giới ( 2007), Quản trị chiến lược, NXB thống kê. Cuốn sách cung cấp
kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược: Các khái niệm về chiến lược, sáng
tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, xác định mục tiêu chiến
lược, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong, tạo dựng lợi thế
cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng,....
Nguyễn Bách Khoa ( 2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB thống kê.
Cuốn sách này, tác giả đã nêu ra một số kỹ thuật phân tích các tác nhân môi trường bên
ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp cảnh kinh doanh trong môi trường
quốc tế. Từ đó đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu và nhận dạng các thời cơ và đe dọa.
Đồng thời, tác giả cũng đưa ra được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và
phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có chỗ đứng trước
các đối thủ trong và ngoài nước.
Nguyễn Thị Liên Điệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB lao động Xã hội. Tác phẩm này nghiên cứu về các chiến lược và chính sách
trong quản trị kinh doanh. Nghiệp về hoạch định các chính sách hiện tại và lâu dài trong
môi trường cạnh tranh toàn cầu, vạch ra những giải pháp giúp doanh nghiệp định hướng
được các chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt được những cơ hội và mối đe dọa của môi
trường bên ngoài từ đó hạn chế những rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào trong quá trình
thực hiện ý định kinh doanh, vì trong kinh doanh sẽ có những rủi ro xảy ra.
Bộ môn quản trị chiến lược( 2011), Bài giảng Quản trị chiến lược, trường Đại
học Thương Mại. Giáo trình bao gồm các nội dung về chiến lược, quản trị chiến lược,
hoạch định chiến lược, nội dung công tác sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ
mạng, xác định mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh và các loại hình
chiến lược của doanh nghiệp. Ngoài ra, giáo trình còn cung cấp thêm những vấn đề về
quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược và công tác kiểm tra đánh giá chiến lược của
doanh nghiệp.



8
+Nguyễn Tuấn Đạt ( 2014), Đại học Thương Mại, Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện
hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ game ứng dụng trên điện thoại di động tại
trung tâm kinh doanh GTGT- Tổng công ty viễn thông Viettel”.
+ Vũ Quang Thắng (2017), Khoa Quản trị kinh doanh, khóa luận tốt nghiệp:
“Hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty Cổ phần Max
Việt Nam” do giáo viên hướng dẫn ThS: Đỗ Thị Bình.
+ Đỗ Quốc Khánh ( 2015), Khoa quản trị kinh doanh, Khóa luận tốt nghiệp: “
Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Nhôm Việt Dũng”.
2.2 , Tổng quan các nghiên cứu tại nước ngoài.
Bên cạnh những đề tài nghiên cứu trong nước, với đề tài hoạch định chiến lược
kinh doanh cũng có một số đề tài nghiên cứu quốc tế như sau:
- Michael E.Porter với bộ ba cuốn sách : Chiến lược cạnh tranh(Competitive
Strategy), Lợi thế cạnh tranh ( Competitive Advantage) và Lợi thế cạnh tranh quốc gia
(The – David A.Aaker với cuốn Triển khai chiến lược kinh doanh (Implementing
Business Strategy)-NXB Trẻ (2009) được coi là những tác phẩm kinh điển, sách gối
đầu giường giành cho các nhà quản trị chiến lược.
- Fred R.David:” Khái luận về quản trị chiến lược”(2003-NXB Thống Kê) là
một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, từ những khái
niệm chung cho đến phân tích từng vấn đề cụ thể. Cuốn sách này cũng phân tích rõ
giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hoà
hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.
- Henry Mintzberg:” Những thăng trầm của hoạch định chiến lược” (The Rise
and Fall og Strategic Planning). Cuốn sách này tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị
chiến lược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tuỵ tìm kiếm những
triển vọng mới.
Trên cơ sở tìm hiểu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả nhận
thấy định hướng nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược KD là một định hướng

nghiên cứu quan trọng thu hút sự quan tâm nhiều học giả và nhiều nhà nghiên cứu.
Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về “ Hoàn thiện hoạch định công ty xăng dầu
Nghệ An “ nên việc triển khai đề tài này là cần thiết.


9
3. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu
Nghệ An” tập trung trả lời những câu hỏi sau:
 Lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh như thế nào?
 Thực trạng việc xác định , tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty

xăng dầu Nghệ An ra sao?
 Đặc điểm SBU, chiến lược và các mục tiêu chiến lược kinh doanh cho SBU của công

ty xăng dầu Nghệ An là gì?
 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài, bên trong cho SBU của công ty từ đó
đánh giá cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu?
 Cần giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định cũng như nội dung chiến lược kinh

doanh cho SBU của công ty xăng dầu Nghệ An như thế nào?
4. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty xăng dầu Nghệ
An” thực hiện nhằm 3 mục tiêu sau:
 Hệ thống một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: các khái

niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU
xăng dầu trên thị trường tỉnh Nghệ An của công ty xăng dầu Nghệ An, rút ra những
thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế đó.

 Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về thực trạng

hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU xăng dầu trên thị trường tỉnh Nghệ An của
công ty xăng dầu Nghệ An, đề tài đưa ra các giải pháp, đề xuất nhằm hoàn thiện việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU xăng dầu trên thị trường tỉnh Nghệ An của
công ty đó.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, quy trình và

nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU xăng dầu trên thị trường tỉnh
Nghệ An của công ty xăng dầu Nghệ An.
 Phạm vi nghiên cứu:


10
+ Về không gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh
doanh xăng dầu trên thị trường tỉnh Nghệ An
+ Về thời gian: Các dữ liệu, thông tin phục vụ cho nghiên cứu đề tài được thu
thập trong thời gian từ 2015 – 2017, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2025.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua sưu tập số liệu, tài liệu được lưu lại
trong các phòng ban của công ty. Ngoài ra còn tìm hiểu trong báo cáo tài chính, kết
quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2015, 2016, 2017 của công ty và dựa vào hoạt
động nghiên cứu của công ty từ những năm trước. Phương pháp so sánh đối chiếu số
liệu: Thứ nhất so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giữa kỳ thực hiện với
kỳ kế hoạch, so sánh giữa các năm với nhau.
Thứ hai trên cơ sở so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu tiến hành đánh giá các mặt
mạnh, yếu, hiệu quả và không hiệu quả để tìm ra biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị chiến lược của công ty.

Phương pháp phân tích kinh tế: Phương pháp này được sử dụng để thống kê các
kết quả điều tra được từ bản điều tra, thông kê ý kiến của những điều được điều tra,
các yếu tố tác động đến công tác quản trị chiến lược của Công ty xăng dầu Nghệ An.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Phương pháp này được sử dụng để tổng hợp
các thông tin đã thu thập cũng như các kết quả đã xử lý để đưa ra kết quả chung nhất
về vấn đề đang nghiên cứu.
2

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phương pháp này được thực hiện thông qua
hình thức phỏng vấn trực tiếp, thông tin thu thập bằng việc hỏi trực tiếp về công tác
quản chiến lược tại công ty. Đối tượng phỏng vấn là nhà quản trị của công ty. Nội
dung phỏng vấn tập trung làm rõ quan điểm của ban lãnh đạo công ty về thực trạng
công tác quản trị chiến lược tại công ty hiện nay.
Số lượng phỏng vấn: 2 người thuộc ban lãnh đạo cùng với một số nhân viên kinh
doanh
+ Trưởng phòng kinh doanh: Hoàng Văn Mạnh
+ Phó phòng kinh doanh: Cao Bá Cường
7. Kết cấu đề tài


11
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, khóa luận được kết
cấu làm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU xăng dầu của
công ty xăng dầu Nghệ An
Chương 3: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại
công ty xăng dầu Nghệ An đến năm 2025.



12
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1

Một số khái niệm cơ bản có liên quan.
1.1.1. Khái niệm chiến lược.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “ Strategos” dùng trong
quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng.
Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong kinh tế
và có nhiều quan điểm khác nhau. Dưới đây là một số quan điểm chiến lược điển hình:
Theo James.B.Quinn (1980) : “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau”. Theo F.David (2008) : “ Tập hợp quyết định và hành động cho
phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước
nhưng vẫn đầy bất trắc và rủi ro”.
Một cách tổng quát G.Johnson & K.Scholes định nghĩa : “ Chiến lược bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó ”.
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng
khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh. Phải

chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong
công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra. Chiến
lược kinh doanh là cấp độ chiến lược thứ hai trong ba cấp độ chiến lược của doanh
nghiệp được thiết kế cho các đơn vị kinh doanh khác nhau. Mỗi đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp sẽ được thiết kế một chiến lược kinh doanh riêng biệt.


13
Theo Alan Rowe (1998), chiến lược kinh doanh được định nghĩa: “ là chiến lược
cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế
chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp ” (Tác giả Phạm Lan AnhNXB 2007).
Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J. Strickland III thì: “ Chiến lược kinh doanh
là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thực sự là
kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn” (Tác giả Phạm Thị Thu
Phương-NXB 2002).
Quan điểm hiện nay cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động
kinh doanh có mục tiêu trong một khoảng thời gian dài cùng với hệ thống chính sách,
biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
trong khoảng thời gian tương ứng”. Đây cũng là khái niệm mà khóa luận sử dụng để
phân tích và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
a, Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực ”. (Tác giả Phạm Lan Anh- NXB 2007)
Suy cho cùng hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức,
bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt

động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên quan
khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự
kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi
trường kinh doanh luôn biến động.
b, Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược


14
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:


15

Theo Denning (1990) định nghĩa: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác
định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người
lao động và công việc kinh doanh”
Michael Porter (1987) miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng
đối với quá trình thực hiện. Ông nói rằng không có bất cứ sự thay thế nào đối với
hoạch định chiến lược.
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục
tiêu đó.
2

Một số lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1


Vị trí và vai trò của hoạch định chiến lược trong quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu
tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì đó là
sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu
của mình đề ra.
Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện
các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị. Công tác hoạch định chiến lược chỉ ra
cách thức của từng công việc, từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực
hiện trên cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong doanh nghiệp hay
các yêu tố của môi trường bên ngoài. Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
được thực hiện tốt thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần
công việc kinh doanh của mình. Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể
được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ quan của các nhà quản trị, trước một loạt các
vấn đề phát sinh trong công việc mà nó đòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích


16
các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học. Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết
các vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trò tháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố
thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh.


17

Hoạch định chiến lược là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi
nguồn lực, sự phối hợp các bộ phận và thành viên lại với nhau để thực hiện nhiều hoạt
động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Nó sẽ làm tăng các khả năng đạt được
các mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nên tảng của quá trình hình thành một
chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Mặt khác, nhờ có hoạch định các nhà quản trị có

thể biết tập trung chú ý vào các mục tiêu trọng điểm vào từng thời điểm khác nhau và
kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược.
Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Thiết lập các mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Lựa chọn chiến lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
( Nguồn: Tác giả tổng hợp )
1.2.3. Các cấp chiến lược trong kinh doanh
Trong bất kỳ tổ chức nào, chiến lược đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau – trải dài
từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân
làm việc trong đó. Các công ty hiện đại thường có 3 cấp chiến lược tương ứng với 3


18
cấp tổ chức khác nhau bao gồm : chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh
doanh và chiến lược cấp chức năng. Các hoạt động cũng như các quyết định chiến
lược của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ nhau và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với
những thay đổi cạnh tranh của môi trường bên ngoài.
BGĐ - HĐQT


Chiến lược
Doanh nghiệp

Chiến lược
Kinh doanh

SBU 1

SBU 2

SBU3

Chiến lược
chức năng

Chức năng 1

Chức năng 2

Chức nắng 3

Thị trường A

Thị trường B

Thị trường C

Hình 1.2: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
(Nguồn: Hill & Jones, 2008)
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công
bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển doanh nghiệp. Chiến lược doanh
nghiệp trả lời câu hỏi then chốt “ Doanh nghiệp đã đang và sẽ hoạt động trong ngành
hoặc những ngành kinh doanh nào? ”
Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới khía cạnh chiến thuật “
tactical” hay việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh có
thể cạnh tranh thành công trên thị trường. Chiến lược kinh doanh phải chi ra cách thức
cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các
SBU và làm thế nào để phân bố các nguồn lực hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong doanh
nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp


19
độ doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh ( SBU) trong doanh nghiệp.


20
1.2.4. Đặc điểm và các loại hình chiến lược kinh doanh
a

Đặc điểm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp thứ 2 trong 3 cấp chiến lược của doanh
nghiệp, gắn với SBU là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị.
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài.
Điểm thứ nhất là chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều
những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy

thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác
định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó
đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt
chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một
vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, hiệu quả hành
động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ
thông thường. Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không
đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những cơ hội và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ
giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai
thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị
trường trước những đối thủ cạnh tranh.


21
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn
b

Các loại hình chiến lược kinh doanh

Theo Fred David, chiến lược kinh doanh gồm 3 loại sau:
Bảng 1.1. Các chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Chiến lược

Các kỹ năng và nguồn lực đòi hỏi

Các yêu cầu tổ chức thông

cạnh tranh
Dẫn đạo chi

thông dụng
Duy trì vốn đầu tư và phải tiếp cận

thường
Quản lý chi phí nghiêm ngặt

vốn

Quản lý các báo cáo thường xuyên

Giám sát lao động nghiêm ngặt

và chi tiết

Các sản phẩm được thiết kế dễ dàng

Xây dựng tổ chức và chịu trách

cho sản xuất


nhiệm

Hệ thống phân phối chi phí thấp

Đưa ra các sự khuyến khích dựa

phí thấp

trên một số lượng mục tiêu nghiêm
Khác biệt
hoá

Tập trung
hoá

Khả năng Marketing mạnh mẽ

khắc
Phối hợp chặt

Năng suất cao

chẽ giữa các chức năng trong

Sự nổi danh của tổ chức về chất

R&D, phát triển sản phẩm và

lượng hoặc kỹ thuật lanh đạo


marketing.

Có truyền thống trong ngành

Tỏ ra hoà nhã để thu hút các lao

Có kênh phân phối liên kết vững

động có kỹ thuật cao, hay những

mạnh
người có óc sáng tạo.
Kết hợp các đặc trưng trên ở phạm vi Kết hợp các đặc trưng trên ở phạm
thị trường hẹp

vi thị trường hẹp
Nguồn: Fred David, 2008

Mỗi một chiến lược chung có thể giúp một doanh nghiệp có thể tối ưu hoá một
vài lợi thế cạnh tranh nào đó, mỗi dạng cũng bộc lộ ra một số rủi ro cạnh tranh nhất


22
định cho các doanh nghiệp. Ví dụ, các doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đạo chi phí
thấp phải dè chừng một kỹ thuật mới có chi phí thấp hơn do các đối thủ cạnh tranh
phát triển được; doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải đối mặt với việc
sản xuất nhái, sao chép; doanh nghiệp theo chiến lược tập trung hoá đối mặt với các
doanh nghiệp có quy mô lớn.
1.3.


Kinh nghiệm hoạt động chiến lược của các doanh nghiệp trong ngành
+ Bài học thành công của xăng dầu quân đội: Trải qua 60 năm xây dựng, phục
vụ chiến đấu, các thế hệ cán bộ, chiến sĩ, nhân viên Xăng dầu quân đội đã rất nỗ lực
phấn đấu.
Trong kháng chiến chống Mỹ, Bộ đội xăng dầu đã có mặt trên khắp các chiến
trường, vượt qua muôn vàn hy sinh, gian khổ, vừa thực hiện nhiệm vụ, vừa củng cố
lực lượng, xây dựng được mạng lưới bảo đảm xăng dầu hoàn chỉnh, vững chắc, rộng
khắp, cả ở trong nước và trên nước bạn Lào, Cam-pu-chia. Cơ quan xăng dầu các cấp
đã chủ động phân phối với các địa phương, đơn vị và chuyên ngành hậu cần khác, tổ
chức tạo nguồn, quản lý, vận chuyển, cấp phát hàng triệu tấn xăng dầu
Bước sang thời kỳ cả nước ổn định, ngành đã nhanh chóng kiện toàn tổ chức,
chuyển hướng tập trung nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác xăng dầu, đáp ứng
nhiệm vụ quân sự, quốc phòng. Những năm gần đây, ngành Xăng dầu Quân đội, trước
hết là Cục Xăng dầu đã tham mưu cho Tổng cục Hậu cần, Bộ Quốc phòng, nhiều chủ
trương, giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác xăng dầu tạo sự
chuyển biến toàn diện. Trước yêu cầu ngày càng cao đối với công tác xăng dầu, ngành
đã tích cực đổi mới phương thức bảo đảm xăng dầu theo cơ chế mới, thực hiện phân
cấp hợp lý, kết hợp tăng cường công tác quản lý, kiểm tra, giám sát, tạo bước đột phá
quan trọng trong tạo nguồn và bảo đảm xăng dầu, phát huy mặt tích cực của cơ chế thị
trường, nâng cao chất lượng, hiệu quả sử dụng ngân sách. Trong điều kiện giá xăng
dầu thế giới biến động phức tạp, nguồn nhập khẩu một số chủng loại nhiên liệu khan
hiếm, ngành đã chủ động xây dựng kế hoạch tạo nguồn, mở rộng đấu thầu lựa chọn
nhà cung cấp, tạo được nguồn xăng dầu khá ổn định, bảo đảm đầy đủ kịp thời xăng
dầu và cho nguồn dự trữ luôn sẵn sàng. Đồng thời ngành đẩy mạnh nghiên cứu chuyển
đổi, thay thế chủng loại xăng dầu cho các loại trang bị, theo hướng ưu tiên sử dụng sản
phẩm trong nước. Tiêu biểu là nghiên cứu thay thế nhiên liệu phản lực TC-1 bằng


23

nhiên liệu Jet-A1 do nhà máy lọc dầu Dung Quất sản xuất, hạn chế sự phụ thuộc nhập
ngoại.
1.4 Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1 Tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh SBU của doanh nghiệp
A. Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn (vision) là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Tầm nhìn bao hàm
ý nghĩa của một tiêu chuẩn lý tưởng. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai,
một khát vọng của tổ chức về những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Đó là một hình
ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy xa đối với tổ chức trong tương lai.
Johnson & Scholes, tác giả cuốn sách Corporate Strategy đã định nghĩa “tầm
nhìn chiến lược là một định hướng phát triển cho tương lai, một khát vọng của tổ chức
về những điều mà tổ chức muốn đạt tới ”. Tầm nhìn đóng vai trò rất quan trọng trong
sự phát triển của một doanh nghiệp. Nó tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của
tổ chức, khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp, và nó chỉ dẫn,
định hướng phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai.
Để có thể đạt được điểm đến mong muốn đó, một tầm nhìn cần phải đảm bảo:
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan trọng của một
tầm nhìn tốt là nó có thể chuyển tải những vấn đề phức tạp thành các lựa chọn
đơn giản.
-

Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian để cho phép có những thay đổi lớn
nhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong trong tổ chức.
Tầm nhìn cần phải mang tính thực tế, đáng tin cậy, có khả năng chịu được các giả
thuyết, các thử nghiệm mang tính nguyên nhân - ảnh hưởng. Tầm nhìn cũng đồng thời
phải tạo nên cảm giác tính thúc giục hành động.

-


Có khả năng tạo nên sự tập trung trong tổ chức có lưu ý đến qui mô và thời
gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ chức, đặc biệt là
những việc thuộc về thế mạnh mà tổ chức có thể thực hiện tốt nhất.

B. Sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng (mission) là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý


24
do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của một tổ chức. Sứ mạng thể hiện rõ
hơn nhứng niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định và được
thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức. Nó thể hiện rõ hơn những
niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định. Bản tuyên bố
về sứ mạng là một tài liệu có mục đích thông báo sự tồn tại của một tổ chức, là bản
tuyên bố của tổ chức với xã hội, chứng minh tính hữu ích của tổ chức với xã hội. Một
bản tuyên bố sứ mạng giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác về mục
đích, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp và là một phần cốt yếu trong quá trình lên
kế hoạch chiến lược.
Tuyên bố về sứ mạng là nền tảng cho tầm nhìn của công ty. Tuyên bố về sứ mạng
có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị của tổ
chức tới khách hàng và cộng động xã hội. Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan
trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp.
Hơn nữa, nó còn giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước xã hội cũng
như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan.
1.4.2 Nhận diện SBU, định vị chiến lược và thiết lập các mục tiêu chiến lược
kinh doanh cho SBU
a. Nhận diện SBU


SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ
chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược” - là một khái niệm căn bản của quản trị
chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ
nhằm quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngành kinh doanh
khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược để từ đó đề ra
chiến lược cho các SBU.
Với các công ty có quy mô thực sự lớn, việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến
lược được cho là rất có ý nghĩa. Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng
biệt, hoặc trọn một dây chuyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận
hành sản xuất kinh doanh thường chậm, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung,
mọi người bị dãn xa nhau. Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự
đề ra kế hoạch độc lập cho mình.
b. Định vị chiến lược SBU


25
Định vị chiến lược là xác định vị trí tương đối của một công ty trong ngành hoạt
động của công ty đó. Định vị chiến lược phản ánh những lựa chọn của công ty về việc
loại giá trị và cách thức tạo ra giá trị của công ty đó so với các đối thủ cạnh tranh. Định
vị chiến lược có thể được biểu hiện thông qua việc công ty định giá sản phẩm/ dịch vụ
của mình là thấp hay cao.” (Nguồn: Harvard Business School)
c. Xác định mục tiêu của SBU

Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn
hạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu lợi
nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy suy nghĩ của các nhà quản trị chiến lược đối với việc
đặt ra các mục tiêu dài hạn (các mục tiêu trong vòng 5 năm) được quan trọng hóa hơn
so với các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu thường niên) của doanh nghiệp.
Để có thể đạt được sự thành công trong dài hạn, các nhà quản trị chiến lược
thường thiết lập 7 mục tiêu dài hạn như sau: lợi nhuận, năng suất (hiệu quả), vị thế

cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ với nhân viên, khả năng lãnh đạo về công
nghệ, trách nhiệm xã hội.
Sự phân biệt giữa mục tiêu tốt và mục tiêu không tốt là gì? Những đặc tính nào
nên đặt ra cho một mục tiêu dài hạn? Những câu hỏi như vậy được giải đáp trong mối
quan hệ với 7 loại mục tiêu dài hạn thường được đặt ra bởi các nhà quản trị chiến lược.
Thông thường, những yêu cầu đó là: chấp nhận được, linh động, đo lường được ở mọi
thời điểm, mang tính thúc đẩy, hợp lý, dễ hiểu và có thể đạt được.
1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài SBU
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yêu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và
hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường. Cấu trúc bên ngoài bao gồm hai bộ
phận chính. Bộ phận thứ nhất bao gồm các biến số thuộc về môi trường vĩ mô ( hay
môi trường xã hội ) và bộ phận thứ hai bao gồm các biến số thuộc nhóm môi trường
ngành (hay môi trường nhiệm vụ).
-

Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô bao gồm các lực lượng rộng lớn, ảnh hưởng tới các quyết định
chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô là một tập hợp các yếu tố bao
hàm các biến số kinh tế, chính trị, văn hóa,...