Hiệu quả tài chính và chất lượng doanh thu
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (105.83 KB, 7 trang )
Hiệu quả tài chính và chất lượng
doanh thu
Các doanh nghiệp và các công ty lớn hơn đều tập trung nhiều
vào việc đạt được các mục tiêu hiệu quả tài chính mong muốn
thay vì những nguồn lực đầu vào thúc đẩy những con số đó.
Do ban điều hành, các nhà đầu tư và việc quản lý đòi hỏi một
cách thức mục tiêu có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động,
nên chúng ta thường đi trực tiếp tới kết quả mà không tập trung
đến nguồn gốc tạo ra những kết quả đó.
Hiệu quả tài chính là kết quả, một sản phẩm phụ, một hệ quả của
một số điều. "Con số" tài chính rốt cuộc cũng chỉ đại diện cho
bảng điểm mà chúng ta quan tâm nhưng chúng không giúp chúng
ta hiểu được làm thế nào để tính điểm.
Khi hỏi nhóm quản lý cái gì là động lực quan trọng nhất (hoặc cái
mà chúng ta gọi là mạng lưới hoạt động) cho kết quả tài chính đó,
tôi thường thấy có hai loại phản ứng: a) không giải thích được;
hoặc b) phân tích thống kê thêm kết quả tài chính, ví dụ "doanh
số tại khu vực duyên hải phía Tây đã giúp tăng kết quả tài chính".
Khi hỏi kĩ thêm, chúng ta có thể nhận thêm sự phân tích thống kê
cũng chẳng rõ ràng hơn. Như cộng sự của tôi, Dick Harrington,
nói: "Chúng ta kết thúc việc xẻ nhỏ những câu chuyện vớ vấn
bằng việc phân tích" và chúng ta đang nói quá nhiều đến "kết
quả" mà không đề cập đến "nguyên nhân."
Mạng lưới hoạt động là nguồn lực đầu vào có liên quan đến hoặc
thúc đẩy kết quả mong muốn của một doanh nghiệp. Nếu bạn tập
trung vào nguồn đầu vào, bạn sẽ ít phải lo lắng hơn đến kết quả
đầu ra tài chính. Ví dụ của nguồn lực đầu vào gồm sự thuận tiện
cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, khả năng giữ chân khách
hàng hoặc giảm tỷ lệ bỏ đi của khách hàng.
Hãy xem xét một vài ví dụ cụ thể. Chúng ta càng làm cho khách
hàng cảm thấy thoải mái, thì khách hàng càng vui vẻ và sẽ quay
trở lại với chúng ta nhiều hơn. Những điều đó không chỉ có nghĩa
là doanh thu cao hơn mà chất lượng doanh thu cũng cao hơn.
Làm thế nào cảm giác thoải mái có thể chuyển đổi thành một
mạng lưới hoạt động hiệu quả? Câu trả lời là chúng ta đánh giá
mạng lưới đó thông qua hình thức biểu hiện của cảm giác thoải
mái, chính là tỷ lệ bỏ đi và thời gian chờ đợi dịch vụ. Đó là khi
một khách hàng tiềm năng bước vào và gọi phục vụ, chúng ta có
thường để họ bỏ đi vì chúng ta đang có đủ hay thiếu nhân viên
hay không? Chúng ta muốn con số bỏ đi thấp nhất có thể để củng
cố sự hài lòng của khách hàng.
Nếu chúng ta phát hiện thấy một vấn đề lặp lại, chúng ta có thể
tìm cách giải quyết nó, bằng cách cải thiện, nâng cấp hệ thống
đặt chỗ hoặc tăng thêm nhân viên. Những mạng lưới khác chúng
ta có thể đánh giá bao gồm sự sạch sẽ, sự trung thành của khách
hàng và đánh giá sự hài lòng của khách hàng theo định kì.
Dĩ nhiên chúng ta sẽ nhìn nhận mạng lưới hoạt động đó theo các
kết quả tài chính và các kết quả khác mang tính định lượng,
nhưng cũng cần nhắc lại rằng mục đích là nhằm phát hiện ra mối
liên hệ giữa những động lực hoạt động và kết quả tài chính.
Các doanh nghiệp cần tập trung vào 3-5 mạng lưới đại diện cho
những động lực quan trọng nhất cho việc tạo ra giá trị. Điều này
giúp các tổ chức luôn hoạt động đúng hướng một cách có quy
mô. Khi bạn yêu cầu một đội theo đuổi kết quả như trong kế
hoạch, bạn có thể không bao giờ biết chắc điều gì thúc đẩy kết
quả đó cho dù bạn thành công. Có sự khác biệt giữa có một năm
có kết quả tốt và có một mô hình kinh doanh bền vững cho phép
dự đoán kết quả qua từng năm.
Từ góc nhìn về công cụ quản lý, một bảng đánh giá tuần hoặc
tháng không chỉ nêu bật kết quả tài chính mà còn chỉ ra mạng
lưới hoạt động sẽ là một bảng đánh giá thông minh hơn và dễ
thực hiện hơn.
Rõ ràng mọi người ứng xử dựa trên cái họ được đánh giá. Dưới
đây là một số hướng dẫn trong việc xây dựng một nền văn hoá
