Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nguồn nhân lực: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại CTCP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ - Tập đoàn TKV
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (900.96 KB, 52 trang )
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
***********
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đoàn TKV
GVHD
: PGS.TS.Vũ Hồng Quân
SVTH
: Lê Thị Thu Hà
Lớp
: QTNL_K8
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Để có thể đứng vững trên thị trường thì ngoài việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì
còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người. Vì con người chính là nguồn lực quan trọng
nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp. Không có con người thì hoạt động sản xuất kinh doanh
không thể diễn ra được. Và mỗi người lao động trong tổ chức có suy nghĩ và thái độ khác nhau về
mục tiêu làm việc của bản thân. Để thúc đẩy mỗi lao động làm việc hiệu quả là một việc hết sức
khó khăn của doanh nghiệp. Vì vậy để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những
biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ
có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp
một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất
kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó
với doanh nghiệp.
Trên cơ sở nhận thức đó cùng với quá trình thực tập tìm hiểu, em nhận thấy công tác tạo
động lực tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Thương mại và Dịch vụ TKV còn nhiều hạn chế, chưa
phát huy hết tác dụng. Vì vậy em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đoàn TKV ” làm
nội dung nghiên cứu.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là em mong muốn vận dụng những kiến thức đã học
được vào thực tế.
Bằng phương pháp lý luận khoa học làm rõ vai trò, vị trí của công tác tạo động lực cho
người lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp, hướng giải quyết nhằm hoàn thiện công tác tạo động
lực cho người lao động ở công ty trong thời gian tới.
Đối tượng nghiên cứu chính là công tác tạo động lực cho người lao động, tức là đi phân tích
các hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp, một công ty bao gồm
cả mặt vật chất và tinh thần.
Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp nghiên
cứu sau:
Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập từ công ty, từ các
công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang wed liên quan đến đề tài…
Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này được sử dụng để
phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.
Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: lấy ý kiến của người lao động. Sử dụng mẫu
bảng hỏi cho 100 công nhân.
Nội dung chuyên đề:
Chương1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động.
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Thương
mại và Dịch vụ TKV.
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu
tư Thương mại và Dịch vụ TKV.
Do khả năng và trình độ có hạn nên chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót. Em rất mong sự
đóng góp phê bình của các thầy cô để chuyên đề của em được tốt hơn.
Hà Nội, ngày 31 tháng 3 năm 2009
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Thu Hà
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
* Động cơ, động cơ lao động:
Động cơ được hiểu là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy người lao động làm việc,
nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội.
Qua quá trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặc điểm cơ bản
sau:
Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, ở dạng vật chất vơ hình rất khĩ nhận biết.
Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người, các nhà quản lý phải quan sát những hoạt
động biểu hiện bên ngoài của người lao động để đánh giá động cơ bên trong.
Động cơ của con người rất đa dạng và biến đổi theo thời gian. Đa dạng là do mỗi con
người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy luôn luôn biến
đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh.
Động cơ lao động của con người không phải lúc nào cũng có mục đích hay động cơ của
con người đôi khi là hành động vô thức. Vì vậy, khi đánh giá động cơ có thể sai lầm do đánh giá sai
mục đích. Đây cũng chính là một trong những khĩ khăn để nhận biết động cơ thực của người lao
động.
Qua phân tích đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận biết được
động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động cơ lao động trả lời cho câu
hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu
rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ
chức, doanh nghiệp.
* Động lực lao động:
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác
nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích sự nỗ
lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao của người lao động.”
Như vậy, có thể nói động lực lao động là những tác nhân thôi thúc con người làm việc và
giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để
thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Động lực không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản
thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong tổ
chức.
1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành ba
nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về Công việc và nhóm nhân
tố thuộc về tổ chức.
* Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:
Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tác động đến động lực lao động. Nhu
cầu có thể hiểu là những địi hỏi, mong muốn xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt
được mục đích nào đó của con người. Nhu cầu rất đa dạng và thường xuyên biến đổi. Tùy thuộc
vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Thỏa mãn nhu cầu là
việc những nhu cầu của con người được đáp ứng. Tuy nhiên, nhu cầu của con người rất đa dạng và
phong phú, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được
thỏa mãn. Và chính điều này này tạo ra động lực cho con người làm việc.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng là một yếu
tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bĩ với tổ chức
hay có sự thích thú và say mê Công việc thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn.
Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) giúp cho người lao
động tự tin và làm tốt công việc của mình. Năng lực làm việc của người lao động gồm tất cả các
kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Khi một người lao
động có trình độ kỹ năng phù hợp với yêu cầu công việc họ sẽ làm việc tốt hơn.
Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích) cũng tác động
không nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm của từng người lao động để bố trí công việc
hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động. Đồng thời, nếu nhà quản lý
biết kết hợp mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ
chức sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với công việc.
* Nhóm nhân tố thuộc về công việc:
Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân công việc mà người lao động đảm
nhận. Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong Công
việc, cố gắng phấn đấu để hồn thành công việc được giao.
Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa
của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức
độ hao phí về trí lực…
* Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:
Văn hóa tổ chức: là các mục tiêu, nhiệm vụ, truyền thống, quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn
hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hĩa tổ chức
đóng vai trị quan trọng như một cách tạo động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa mạnh sẽ trở
thành chất kết dính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành, các
thành viên tận tuỵ với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng
bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh. Do vậy, tổ chức nên
tạo mọi điều kiện để nhân viên tham gia và đóng gĩp vào các hoạt động tập thể của tổ chức..
Điều kiện lao động gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn… Những
yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Nếu điều kiện lao động không
tốt, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng
chán nản, mệt mỏi với Công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo điều kiện
lao động tốt và môi trường đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối
với người lao động để họ hăng say làm việc.
Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể
thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, tạo nên một mơi trường nội bộ đồng nhất thuận
lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ
chức tác động đến động lực lao động rất mạnh mẽ. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được
xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn công việc được chính thức phân công cho mỗi thành viên. Nếu
cơ cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn, gây cản trở cho việc thực hiện công việc.
Các chính sách nhân sự tác động trực tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự là một
bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Bao gồm các vấn đề về trả lương,
thuyên chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế, nếu các nhà quản lý
ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hồn thiện hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó
quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, người lao động yên tâm làm việc và gắn bó, tích
cực hoàn thành Công việc.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Chính vì vậy để tìm
ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên
cứu kỹ các yếu tố cũng như sự tác động của nĩ đối với người lao động.
1.1.3. Tạo động lực trong lao động
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong công
việc.” Tạo động lực trong lao động sẽ giúp người lao động tăng năng suất lao động cá nhân, kích
thích sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức.
Đồng thời công tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động
giỏi, tâm huyết với Công việc, gắn bó với tổ chức, từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
Quá trình tạo động lực được diễn ra như sau:
Sơ đồ 1.1.3: Quá trình tạo động lực lao động
Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự
căng thẳng sinh ra các thái độ, hành vi không đúng và làm giảm hiệu quả lao động của người lao
động. Họ sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa
mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng, hiệu quả làm việc tại tăng lên. Chính vì vậy, các nhà
quản lý cần có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người
lao động được thỏa mãn với Công việc, từ đó tạo được động lực lao động.
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đểu muốn được thỏa mãn
các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang
bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp
theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:
Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu
cấp thiết nhất và thấp nhất.
Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự ổn định, an tồn và được bảo vệ khỏi những bất
trắc, nguy hại về thể chất và tình cảm.
Nhu cầu xã hội là nhu cầu quan hệ: như giữa người với người, quan hệ con người với tổ
chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác.
Nhu cầu được tôn trọng: Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm
và tôn trọng từ những người xung quanh và xã hội.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hoàn thiện. Đó là
nhu cầu được trưởng thành và phát triển, có cơ hội để hoàn thiện bản thân.
Hoàn thiện
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Sơ đồ 1.2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Học thuyết này cho rằng con người luôn có xu hướng muốn đạt tới những nhu cầu cao hơn,
khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa
mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì con người sẽ không cần
đạt tới nữa tức là nhu cầu đó không cịn tác dụng thuc đẩy. Chính vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản
lý có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động
vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
B.F.Skinner đã nghiên cứu và chỉ ra rằng con người có rất nhiều thái độ và hành vi. Ông cho
rằng những hành vi mang lại lợi ích cho họ thì được duy trì còn không thì bị hạn chế. Vì vậy công
cụ để kiểm soát các hành vi của con người là dùng công cụ thưởng và phạt. Hành vi được thưởng
thường có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hay bị phạt thường có xu
hướng không lặp lại.. Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi
ngồi ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động nếu công tác
thưởng phật sử dụng không hợp lý và hiệu quả. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động,
các nhà quản lý cần phải xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần phải quan
tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này cho rằng con người có cường độ hành động theo xu hướng nào đó phụ thuộc
vào độ kỳ vọng về hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kểt quả
đó đối với cá nhân. Chính kỳ vọng này đã tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say, đem
hết khả năng của mình vào công việc.
Sơ đồ 1.2.3: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nhìn vào mơ hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của cá nhân phụ thuộc vào việc người đó tin
tưởng thế nào vào kết quả mà mình đạt được. Và kết quả đó liệu có được thưởng một cách Công
bằng hay không và phần thưởng đó có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ hay không? Chính vì
vậy, các nhà quản lý cần phải cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực thành tích;
thành tích kết quả, phần thưởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả,
phần thưởng đó.
1.2.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg
Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì
đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc. Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:
Nhóm 1: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách
nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
Công việc.
Nhóm 2: Các chính sách và hệ thống quản trị của công ty, sự giám sát Công việc, tiền
lương, mối quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố thuộc về mơi trường tổ
chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Mặc dù vậy, nếu chỉ có
riêng các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho nhân viên thì hãy nhấn mạnh
đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây là cái mà người
lao động cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong.
Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg vẫn cịn một số mặt còn hạn chế. Bởi vì, với một người
lao động cụ thể, các yếu tố này tác động tới họ một cách đồng thời chứ không tách rời nhau. Ngoài
ra, không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn, vì vậy độ tin cậy, triệt để và nhất quán
của học thuyết là chưa cao.
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Theo học thuyết này thì mỗi một người trong tổ chức đều mong muốn được đối xử công
bằng và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác.
Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự
Công bằng giữa sự đóng gĩp của các cá nhân và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức.
Tóm lại, có nhiều học thuyết tạo động lực, mỗi học thuyết lại cho những mặt tích cực và
những mặt hạn chế của nó. Vì vậy, khi vận dụng các học thuyết vào thực tiễn không nên chỉ sử
dụng một học thuyết mà nên sử dụng tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp
hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động.
1.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên hướng các hoạt động của mình
vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây:
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
1.3.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục
tiêu đó:
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải có những mục tiêu hoạt động riêng của mình. Và nếu
người lao động không hiểu rõ mục tiêu của tổ chức thì họ sẽ không hiểu họ làm công việc đó để
làm gì và nó sẽ đem lại lợi ích gì cho họ. Còn khi người lao động đã hiểu rõ mục tiêu của tổ chức
thì họ sẽ chủ động đóng góp công sức của mình để đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải xác định rõ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp đồng thời phải có biện pháp giúp cho người lao động hiểu mục tiêu hoạt động của doanh
nghiệp mình. Có vậy, người lao động mới cảm thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức,
thúc đẩy người lao động hăng hái, nỗ lực làm việc.
1.3.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động:
Hoạt động này sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện
làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của mình đảm nhận. Đồng thời, người lao
động cũng hiểu rõ những tiêu chí cụ thể về số lượng và chất lượng Công việc để biết mình có hoàn
thành công việc được giao hay không. Do vậy, các nhà quản lý cần phải xác định một cách rõ ràng
nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc.
1.3.1.2. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp làm việc tốt hơn:
Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động
của một tổ chức bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức đó. Mức độ hợp
lý, đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá, thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với
người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng, phát triển đạo đức và thái độ của người
lao động và bầu tâm lý xã hội trong các tập thể lao động. Người lao động sẽ cố gắng làm việc
hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan.
1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ
1.3.2.1. Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc:
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, tiếng ồn,
độ ẩm… có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Quan tâm đến điều kiện làm
việc của người lao động sẽ tránh được những tổn thất, thương tật do tai nạn ở nơi làm việc cũng
như các bệnh nghề nghiệp gây ra. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ làm tăng năng
suất lao động, động viên Công nhân, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ
cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
Cho nên, để tạo động lực trong lao động các nhà quản lý cần phải quan tâm đến điều kiện
và môi trường làm việc.
1.3.2.2. Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc:
Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trị rất quan trọng
góp phần phát huy hết năng lực của người lao động. Chính vì vậy, các nhà quản lý khi tuyển chọn
và bố trí lao động cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc và khả năng của công nhân. Từ đó, tổ
chức sẽ vận dụng được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất.
1.3.3. Kích thích lao động
1.3.3.1. Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối
với người lao động:
Tiền lương là khoản tiền tổ chức trả cho người lao động căn cứ vào trình độ chuyên mơn kỹ
thuật của họ và nĩ mang tính ổn định dành cho lao động gián tiếp. Tiền công là khoản tiền trả cho
người lao động căn cứ vào số ngày làm việc, thời gian làm việc thực tế của người lao động, nó
mang tính biến đổi dành cho lao động trực tiếp. Tiền lương, tiền công được coi là một hình thức
khuyến khích vật chất mang tính cơ bản đối với người lao động. Nó là khoản tiền để cho họ và gia
đình có thể trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết. Ngoài ra nó còn biểu hiện địa vị, uy
tín của người lao động. Người lao động sẽ ra sức cố gắng để nâng cao giá trị của họ đối với tổ
chức thơng qua sự nâng cao trình độ và sự đóng gĩp cho tổ chức để kiếm được nhiều hơn.
Do vậy, các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính hợp lý và
khoa học. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện
triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động. Đảm bảo tiền lương phải là động lực kích thích người
lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh tinh thần sáng tạo
trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm.
1.3.3.2. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính:
Để tạo động lực cho người lao động thì không chỉ sử dụng tiền lương, các doanh nghiệp cịn
áp dụng hình thức tiền thưởng như một công cụ hữu ích khác. Tiền thưởng là một dạng khuyến
khích tài chính được chi trả một lần cho việc hoàn thành vượt mức công việc hay sự đóng góp hữu
ích cho công ty của người lao động. Tiền thưởng có tác dụng kích thích to lớn đối với người lao
động. Nĩ cũng gĩp phần thỏa mãn thêm nhu cầu vật chất cho người lao động, ở một chừng mực nào
đó nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động. Nó là động lực thúc đẩy người
lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút
ngắn thời gian làm việc… để có thể nhận được sự khuyến khích này. Khi trả thưởng cần phải căn
cứ vào những tiêu chuẩn cụ thể, nhất định, đảm bảo tính công bằng và hợp lý, phải có ý nghĩa về
mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc…
Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích tài chính quan
trọng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao
động. Các phúc lợi và dịch vụ được chia làm hai loại đó là phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, ngoài ra còn các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ
chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy vào khả năng của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó.
Các khoản phúc lợi và dịch vụ này gĩp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao
động, mang lại sự an tâm trong công việc…. Điều này có tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc
của họ.
1.3.3.3. Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính:
Bên cạnh các hình thức khuyến khích tài chính thì các hình thức khuyến khích phi tài chính cũng
đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Có rất nhiều phương thức kích
thích tinh thần cho người lao động như tạo cơ hội học tập, phát triển cho người lao động, cơ hội thăng
tiến, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong tổ chức, các phong trào thi đua…
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty
Nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong mọi tổ chức. Bởi vì con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nhưng con người vốn là một chủ thể nên không thể bắt ép chọ làm việc tốt hơn được mà cần có sự
thúc đẩy từ bên trong chính con người họ. Không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu
con người cũng cố gắng, hăng hái, tận tụy làm việc như mong muốn của người quản lý. Có những
lúc họ lại mệt mỏi, thờ ơ trước công việc, thậm chí bỏ việc. Chính vì vậy, người quản lý phải làm
cách nào để người lao động làm việc một cách tự nguyện, chăm chỉ và cố gắng hơn. Một trong những
công tác đưa lại hiệu quả đó là công tác tạo động lực cho người lao động. Làm tốt công tác tạo động
lực sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được mục tiêu của chính mình và được các
khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Như vậy khi tạo ra động lực thúc đẩy người lao động sẽ làm tốt hơn, năng suất lao động
cao hơn và chất lượng sản phẩm cũng tốt hơn, góp phần vào quá trình thực hiện mục tiêu và phát
triển của tổ chức.
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG
MẠI VÀ DỊCH VỤ TẬP ĐOÀN THAN KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
TKV
2.1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đoàn
Than Khoáng sản Việt Nam TKV
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Đầu tư Thương mại và
Dịch vụ Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam TKV
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ ngày 01/01/1995 trên
cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng Lượng thuộc Công ty than Nội địa theo
Quyết định số 135/NLTCCBLĐ ngày 04/03/1995 của Bộ Năng Lượng nay là Bộ Công nghiệp
với tên gọi ban đầu là Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp.
Đến tháng 4/2003 Tổng Công ty than Việt Nam nay là Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng
sản Việt Nam ra Quyết định số 645/QĐHĐQT đổi tên Công ty thành Công ty Đầu tư Thương mại
và Dịch vụ. Tiếp đến ngày 01 tháng 12 năm 2004 Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số
150/2004/QĐBCN về việc chuyển Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ thành Công ty Cổ phần
Đầu tư Thương mại và Dịch vụ. Đăng ký kinh doanh số 0203001258 do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành
phố Hải Phòng cấp ngày 28/1/2005.
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV là doanh nghiệp Công ty cổ phần; tổ
chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Cơ quan trực tiếp giữ cổ phần chi phối của Nhà nước tại
Công ty là Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam (viết tắt là TKV). Công ty có tư
cách pháp nhân đầy đủ theo pháp luật Việt Nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài
khoản tại ngân hàng trong và ngồi nước. Được thành lập Chi nhánh và Văn phòng đại diện tại nước
ngoài. Công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu
trách nhiệm về kết quả kinh doanh, hạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính. Cơ cấu vốn
điều lệ của Công ty là:
Tỷ lệ cổ phần của Nhà nước: 57,00%
Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty: 40,61%
Tỷ lệ cổ phần bán ra ngồi Công ty: 2,39%
Trong những năm qua, mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty đạt được năm sau cao hơn
năm trước, đảm bảo an tồn tuyệt đối cho người và thiết bị. Đời sống vật chất của người lao động
được cải thiện, đời sống văn hóa tinh thần được nâng cao, thu nhập bình quân năm sau khá hơn năm
trước. Công ty cũng đã vinh dự được nhận nhiều tấm huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba và
những phần thưởng khác như bằng khen của Chính phủ, Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ, Bộ
Công nghiệp cũ (hiện là Bộ Công thương) và của Tập đoàn TKV.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty gồm:
Khai thác, tận thu, chế biến, kinh doanh than và khống sản các loại;
Dịch vụ bốc xúc, san lấp, vận chuyển than và đất đá;
Sản xuất, lắp ráp, tiêu thụ, bảo hành xe tải nặng và xe chuyên dùng các loại;
Sản xuất phụ tùng ôtô và các sản phẩm cơ khí;
Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng;
Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại 250500 tấn, tầu đẩy 150
200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận tải);
Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản;
Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại: vật tư, thiết bị,
phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu dùng;
Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi;
Tư vấn, khảo sát, lập dự tốn và tổng dự tốn các công trình xây dựng, các công trình hạ
tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế đã có trong ĐKKD);
Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất: đối với công trình xây dựng
dân dụng, công nghiệp;
Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc nội ngoại thất công trình xây dựng
dân dụng, công nghiệp; thiết kế kiến trúc hạ tầng các khu đơ thị và công nghiệp;
Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và ngoài ngành.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Công ty cổ phần Thương mại và dịch vụ TKV hạch tốn kinh doanh độc lập và trực thuộc
Tập đoàn Than Khoáng sản Việt Nam TKV. Công ty vận hành theo bộ máy cơ cấu tổ chức trực
tuyến chức năng.
* Ban điều hành:
Hội đồng quản trị và Giám đốc do Hội đồng quản trị của Tập đoàn Than Khoáng sản bổ
nhiệm.
Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị,
trước nhà nước, pháp luật về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phó Giám đốc là người được Giám đốc phân công hoặc bổ nhiệm có trách nhiệm báo cáo
và thực hiện những công việc do công ty phân cho lên Giám đốc.
Phó Giám đốc kinh tế là người chịu trách nhiệm về lĩnh vực kinh doanh của công ty. Là
người điều hành trực tiếp và giám sát chặt chẽ tình hình hoạt động kinh doanh và làm việc của
phòng Kế toán Thống kê Tài chính và phòng tiêu thụ than. Là người tham mưu cho Giám đốc thực
hiện các hợp đồng mua bán, xuất nhập khẩu hàng hoá.
Phó Giám đốc kỹ thuật: Chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật trước Giám đốc và trực tiếp
chỉ đạo công tác kỹ thuật tại công ty.
Kế toán trưởng: là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc, pháp luật về công tác hạch
toán trong nội bộ công ty.
* Các phòng ban:
Phòng Kế toán: có nhiệm vụ hạch toán tài chính theo quý, tháng, năm. Công tác hạch toán
thống kê, tổng hợp Công tác tín dụng và quyết toán tài chính. Cuối kỳ báo cáo lên cấp trên.
Văn phòng: Lưu trữ, quản lý, luân chuyển hồ sơ công văn giấy tờ, tài liệu liên quan đến
Công ty. Chịu trách nhiệm cung cấp văn phịng phẩm cho các phịng ban, bộ phận trong công ty.
Phòng Tổ chức Lao động: theo dõi, quản lý cán bộ công nhân viên trong công ty. Tham
mưu, trình Giám đốc các phương án sử dụng lao động hiệu quả. Giải quyết mọi chế độ cho người
lao động và thông báo các quy chế của công ty cho người lao động được biết. Theo dõi chế độ trả
công và chấm công hàng ngày, hàng tháng của cán bộ công nhân viên.
Phòng kế hoạch: Tham mưu với Giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý chỉ đạo sản xuất,
kinh doanh trên các lĩnh vực:
+ Kế hoạch, đầu tư nội bộ;
+ Liên doanh, liên kết;
+ Quản lý, theo dõi các hợp đồng kinh tế và thực hiện các hợp đồng đã ký kết;
+ Điều phối, giám sát, kiểm tra, đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các
đơn vị trực thuộc.
Phòng kinh doanh thiết bị:
+ Tham mưu cho giám đốc trong công ty trong công tác quản lý kinh doanh, buôn bán thiết bị
vật tư, kinh doanh ôtô.
+ Thăm dò nghiên cứu, nghiên cứu thị trường theo định hướng của công ty.
Phòng an toàn kỹ thuật: Tham mưu cho Giám đốc trong các lĩnh vực sau:
+ Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực: Khai thác than, bốc xếp than, bốc xúc
đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than, san lấp và vận chuyển than.
+ Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy, thiết bị. Công tác kỹ thuật
an toàn kinh doanh than.
Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho Giám đốc:
+ Chế biến, kinh doanh than trong tồn Công ty.
+ Thăm dò, phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản xuất kinh doanh của
công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao.
Phòng đầu tư dự án: Tham mưu, giúp việc cho giám đốc về:
+ Đầu tư, xây dựng, khai thác quản lý các dự án trong toàn công ty.
+ Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công
ty.
2.1.4. Đặc điểm về lực lượng lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và
Dịch vụ TKV
2.1.4.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề
Bảng 2.1.4.1.a: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên mơn của cán bộ quản lý
STT
Trình độ chuyên
Chức danh
1
Giám Đốc
môn
Sau ĐH
2
Kế toán trưởng
3
Tuổi
Năm tham gia
48
công tác
1982
Sau ĐH
45
1978
TP Tổ chức hành chính
ĐH
41
1984
4
TP Kinh doanh
ĐH
38
1987
5
TP Cơ điện
NV phòng tổ chức hành
ĐH
40
1990
ĐH
38
1987
CĐ
30
1999
6
7
chính
NV phòng TC_ HC
8
NV Cơ điện
CĐ
38
1986
9
NV phòng kinh doanh
ĐH
29
1996
10
NV phòng kinh doanh
CĐ
26
1999
11
NV phòng kế toán
CĐ
32
1999
12
NV phòng đầu tư kế hoạch
ĐH
25
1998
13
NV phòng kế hoạch
ĐH
28
2002
14
NV phòng kế hoạch
CĐ
25
2001
(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính)
Bảng 2.1.4.1.b: Bảng tổng hợp
Trên ĐH
2007
2008
3
5
Đại Học
378
403
CĐ
31
39
Trung cấp
101
91
CN kỹ thuật
17 9
2 21
Tổng
692
75 9
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương)
Nhận xét: Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn công ty là 759 người, trong đó trình độ
được phân chia như sau:
Trình độ trên Đại học: 5 người
Trình độ Đại học: 403 người
Trình độ Cao đ ẳng: 39 người
Trình độ Trung cấp: 91 người
Công nhân kỹ thuật: 221 người
Căn cứ vào số liệu trên, ta có thể thấy số lao động quản lý có trình độ Cao đẳng/Trung học
chuyên nghiệp, đại học và trên đại học ngày càng tăng lên. Cụ thể, số lao động quản lý có trình độ
trên đại học tăng từ 3 cán bộ (năm 2007) lên 5 cán bộ (năm 2008), trình độ đại học tăng từ 378 cán
bộ (năm 2007) lên 403 cán bộ (năm 2008). Ngược lại, số cán bộ có trình độ trung cấp có xu hướng
giảm dần từ 101 cán bộ (năm 2007) xuống còn 91 cán bộ (năm 2008). Số lượng công nhân kỹ thuật
tăng từ 179 (năm 2007) lên 221 người (năm 2008). Như vậy, về cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển
biến rõ rệt về chất lượng, đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết.
Bảng 2.1.4.1.c: Trình độ lành nghề của công nhân kỹ thuật
Năm
Chỉ tiêu
Năm 2006
Năm
2007
Năm 2008
Số
lượng
Tổng số công nhân sản xuất
%
Số
%
lượng
Số
lượng
%
130
100
179
100
221
100
1 Trung cấp
3
2.3
4
2.23
7
3.16
2 CN bậc 1
60
46.15
75
41.9
85
38.46
3 CN bậc 2
21
16.15
25
13.96
33
14.93
4 CN bậc 3
15
11.54
20
11.17
26
11.76
5 CN bậc 4
12
9.23
18
10.05
23
10.40
6 CN bậc 5
10
7.69
15
8.38
19
8.6
7 CN bậc 6
6
4.61
12
6.7
15
6.79
8 CN bậc 7
3
2.3
10
5.58
14
6.33
(Nguồn: Phòng tổ chức lao động – tiền lương)
Nhìn vào bảng số liệu trên, có thể thấy số Công nhân kỹ thuật bậc 1 và bậc 2 có tỉ lệ cao
nhất, năm 2006 chiếm 46.15%, năm 2007 chiếm 41.9% và năm 2008 chiếm 38.46% so với tổng số
công nhân. Công nhân các bậc 6,7 tăng lên hàng năm cho thấy số công nhân có trình độ tay nghề
ngày càng cao. Tuy nhiên, số công nhân này lại đang ở độ tuổi cao, khó đảm bảo sức khỏe và khả
năng thích ứng với môi trường làm việc.
Mặc dù trong quá trình hoạt động công ty còn gặp nhiều khó khăn do chính sách quản lý
cũng như tay nghề chuyên môn của một số bộ phận Công nhân viên còn hạn chế và thiếu kinh
nghiệm, nhưng nhìn chung cơ cấu nhân sự của công ty đã có sự chuyển biến rõ rệt về chất lượng,
đưa yếu tố con người lên hàng đầu trong các vấn đề ưu tiên giải quyết.
2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi:
Bảng 2.1.4.2.a: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm
LĐ
LĐ
gián
trực
tiếp
tiếp
LĐ
LĐ nữ
nam
Tổng
số
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
Số
lượng
%
2006
644
514
79.81
130
20.19
542
84.16
102
15.84
2007
692
513
74.13
179
25.87
597
86.34
95
13.66
2008
759
538
70.88
221
29.12
649
85.53
110
14.47
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động – Tiền lương)
Qua bảng số liệu ta thấy rằng: số lao động nam tăng lên hàng năm phù hợp đúng sự phát
triển của ngành vì đây là 1 ngành cần sức khoẻ và khá nặng nhọc. Ngoài ra Công ty Cổ phần
Thương mại và Dịch vụ TKV chủ yếu là tham gia hoạt động kinh doanh thương mại và ít sản xuất
nên lao động gián tiếp nhiều hơn lao động trực tiếp sản xuất.
Bảng 2.1.4.2.b :Cơ cấu lao động theo độ tuổi
2007
278
197
175
42
Từ 30 trở xuống
Từ 31 – 40
Từ 41 – 50
Từ 51 – 60
2008
373
187
163
36
(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động – Tiền lương)
Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy sự gia tăng số lượng nhân sự tập trung ở độ tuổi từ 30 trở
xuống và từ 31 40, điều này là hồn tồn dễ hiểu vì Công ty đang trong giai đoạn trẻ hĩa đội ngũ cán
bộ kế thừa.Theo đó, phòng Tổ chức Đào tạo và Hội đồng tuyển dụng tìm kiếm, tuyển dụng, phát
hiện những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ để trở thành những nhân viên giỏi
trong tương lai. Họ chính là những nhân viên năng động có kiến thức vững chắc, đóng góp tốt nhất
cho hoạt động chung của công ty.
Như vậy, ta có thể thấy công ty đang chú trọng đến việc tìm kiếm, tuyển dụng và phát hiện
những nhân viên trẻ, có năng lực trình độ và đào tạo họ. Điều đó đã khuyến khích người lao động
không ngừng nỗ lực, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu của công ty.
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm
Bảng 2.1.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006 2007
ST
T
1
2
Chỉ tiêu
Tổng tài sản
Doanh thu có thuế
Đơn vị
2006
2007
2008
tỷ đồng
tỷ đồng
721
1.134
602
1.543
870
2152
3
4
5
Lợi nhuận
Nộp ngân sách
Tổng số lao động
6
Thu nhập bình quân
tỷ đồng
tỷ đồng
người
1000đ/người/thán
g
4.3
1,3
644
23.6
1,4
692
81
1,6
759
3.579
4.286
5.964
(Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính)
Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy trong mấy năm gần đây công ty đã đạt được
những thành công rõ rệt. Giá trị sản lượng của công ty trong các năm 2004 đến 2006 tăng liên tục và
tốc độ tăng chênh lệch không nhiều (khoảng 113%). Cùng với việc tăng liên tục của sản lượng thì
doanh thu mà công ty đạt được cũng tăng theo. Các khoản nộp ngân sách và đóng góp cho xã hội
cũng tăng lên. Số lao động của công ty cũng thay đổi theo xu hướng tăng, nguyên nhân là do một số
lượng lớn đã đến tuổi nghỉ hưu cần được bổ sung, mặt khác do yêu cầu của kỹ thuật Công nghệ
đòi hỏi cần nhiều lao động trẻ, năng động, có trình độ… Thu nhập người lao động cũng được cải
thiện.Tổng số vốn của công ty cũng tăng lên qua các năm. Nhìn chung, ta nhìn thấy được tình hình
hoạt động của công ty là rất tốt, ngoài ra còn có xu hướng phát triển chắc chắn và ổn định trong
những năm tới. Với kết quả đạt được như trên, công ty không những khẳng định vị thế của mình
trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ kinh doanh than, bất động sản.
2.1.6. Đặc điểm về sản phẩm
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại và dịch vụ TKV là đơn vị với chức năng cung cấp thiết
bị, vật tư phụ tùng cho các đơn vị, các mỏ than thuộc tập đoàn Than TKV. Hiện nay Công ty đang
mở ra xu hướng sản xuất, kinh doanh đa ngành bao gồm: bốc xúc, tận thu than, lắp ráp ôtô, đầu tư
kinh doanh bất động sản...
2.2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty
2.2.1. Quan điểm, nhận thức về tạo động lực cho người lao động ở công ty
Công tác tạo động lực phải đảm bảo cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên, giúp cho
người lao động yên tâm công tác, đóng góp một cách tích cực cho công ty.
Công tác tạo động lực cịn phải quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạo ra
được môi trường làm việc thân thiện, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, xây dựng mối quan
hệ bình đẳng và cộng tác giữa các nhân viên trong công ty.
2.2.2. Tạo động lực thơng qua việc xác định nhiệm vụ tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho nhân viên
2.2.2.1. Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty
Mặc dù,còn gặp nhiều hạn chế do phải bố trí, sắp xếp và quản lý các đơn vị trực thuộc ở
nhiều nơi, nhiều vùng khác nhau, việc kiểm tra, giám sát, trao đổi thông tin với các đơn vị trực
thuộc không thể tiến hành một cách liên tục được nhưng ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được
tầm quan trọng của việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty cho cán bộ công
nhân viên. Chính vì vậy, các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của tồn công ty cũng như của các đơn vị
trực thuộc được đưa ra và phổ biến cho toàn thể cán bộ công nhân viên biết rõ. Nếu công tác này
được thực hiện tốt đã gĩp phần tạo điều kiện cho người lao động làm chủ hơn trong việc thực hiện
nhiệm vụ của mình, biết rõ Công việc mình làm từ đó kích thích người lao động nỗ lực hết mình để
đạt mục tiêu của công ty và họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty hơn.
2.2.2.2. Phân tích công việc
Muốn cho người lao động thực hiện tốt công việc thì một yêu cầu quan trọng là phải làm
cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những tiêu chuẩn
thực hiện có liên quan đến công việc của mình. Để xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn
thực hiện công việc cho người lao động đòi hỏi phải tiến hành phân tích công việc. Chính điều này
đã ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, không khuyến khích người lao động tích cực làm
việc. Tại Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại TKV đã xây dựng được các bản mô tả công
việc, yêu cầu công việc cho các công việc để người lao động có thể biết mình phải làm gì? làm như
thế nào? quyền hạn? như vậy người lao động sẽ chuyên tâm làm tốt không.
2.2.2.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
Tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và DV TKV, việc đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của người lao động do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá. Khi đánh giá, người lãnh đạo
thường căn cứ vào thành tích và mức độ hồn thành Công việc của các cá nhân trong đơn vị, từ đó
đánh giá người lao động đạt loại gì. Sau đó, các phòng ban sẽ họp với nhau nhằm thống nhất kết
quả đánh giá.
Việc đánh giá thực hiện công việc thường được phân loại theo các tiêu chí sau:
Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: người lao động muốn đạt được tiêu chí này phải đảm bảo
có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững vàng, có khả năng công tác độc lập, có khả năng chỉ đạo
nhóm, không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động của mình và đơn vị. Họ phải
chấp hành nghiêm nội quy lao động và thỏa ước lao động tập thể, chấp hành sự phân công của
người phụ trách, phải hoàn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng công việc được giao đồng thời
sẵn sàng nhận thêm mọi nhiệm vụ hoàn thành một cách xuất sắc.
Tiêu chuẩn lao động giỏi: những người có trình độ chuyên môn, tay nghề vững, không
ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao năng suất lao động cá nhân, chấp hành nghiêm nội quy lao động
và thỏa ước lao động tập thể, hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức danh của
mình đồng thời sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ và hòan thành đúng tiến độ với chất lượng cao, bảo
đảm tuyệt đối an tồn cho người và thiết bị, tích cực học tập nâng cao trình độ và bảo đảm ngày
công cao (trên 90% ngày công chế độ). Tỷ lệ bình xét lao động giỏi không quá 15% tổng số cán bộ
công nhân viên đơn vị.
Tiêu chuẩn lao động hồn thành nhiệm vụ: Lao động có trình độ tay nghề vững, bảo đảm
năng suất lao động cá nhân, chấp hành nghiêm nội quy và thỏa ước lao động tập thể, chấp hành
nghiêm sự phân công của người phụ trách, hoàn thành khối lượng, chất lượng công việc theo chức
danh của mình, bảo đảm tuyệt đối an tồn cho người và thiết bị, tích cực học tập nâng cao trình độ.
Tiêu chuẩn lao động chưa hoàn thành nhiệm vụ: Những người lao động này thường có
năng suất lao động thấp, không hồn thành đủ khối lượng chất lượng công việc được giao, thiếu
chủ động trong Công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong công việc. Ngoài ra họ còn chưa
chấp hành nghiêm túc sự phân Công của người phụ trách, có biểu hiện đùn đẩy, né tránh trách
nhiệm, vi phạm các quy định về an toàn, bảo hộ lao động, vi phạm quy trình quy phạm nhưng chưa
gây hậu quả, không chịu học tập nâng cao trình độ.
Tiêu chuẩn lao động vi phạm quy trình, quy phạm: Lao động năng suất thấp, không hồn
thành nhiệm vụ được giao, thiếu chủ động trong công tác, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp trong
công việc. Lao động có ý thức tổ chức kỷ luật kém, đùn đẩy né tránh nhiệm vụ được giao, vi phạm
nội quy, vi phạm các quy định về an toàn và bảo hộ lao động gây tai nạn lao động hoặc gây sự cố
chủ quan, gây hậu quả nghiêm trọng. Lao động gây rối trật tự nơi làm việc, có hành vi vi phạm tệ
nạn xã hội…
Người quản lý trực tiếp đưa ra nhiệm vụ từng tháng cho nhân viên của mình rồi cuối tháng sẽ
căn cứ vào các tiêu chí trên để đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Kết quả này
sẽ được sử dụng để tính lương cho người lao động cũng như đánh giá mức độ đóng gĩp của họ để
xem xét việc khen thưởng, đề bạt. Tuy nhiên, việc đánh giá cịn mang tính khái quát, chung chung.
Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp thường đánh giá nhân viên của mình đạt tiêu chuẩn lao động
hồn thành nhiệm vụ, chỉ cần họ hoàn thành công việc theo đúng chức danh. Việc đánh giá như vậy sẽ
khiến cho người lao động thiếu ý thức phấn đấu, gây ra sức ỳ lớn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Vì vậy, để công tác tạo động lực cho người lao động được hoàn thiện, công ty cần phải xây
dựng một hệ thống đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, cụ thể, tạo điều kiện cho người lao động
hoàn thành nhiệm vụ.
