Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN
Môc lôc

LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP............................................................3
I.1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC.........................................3

I.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực.......................................................................3
I.1.2. Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực.......................................................3
I.2. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............................4

I.2.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực.........................................................4
I.2.2. Chức năng quản trị nguồn nhân lực.........................................................5
I.2.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực...........................................7
I.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC..........................................8

I.3.1. Phân tích công việc và định mức lao động...............................................8
I.3.3. Tổ chức quản lí và sử dụng lao động......................................................14
I.3.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình quản trị nhân lực.......................18
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP –
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207.............................................20
II.1- KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN
SÔNG ĐÀ 207..................................................................................................20
II.2.CƠ CẤU NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP –
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207...................................................21

II.2.1. T×nh h×nh ho¹t ®éng kinh doanh cña chi nhánh............21
II.2.2. C¬ cÊu nh©n viªn, lao ®éng trong Chi nhánh....................23

GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN

CHƯƠNGIII: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG
NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207.............................44
III.1. PHƯƠNG HƯỚNG CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH CÔNG NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207................44
III.2. CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG NGHIỆP- CÔNG TY CỔ PHẦN
SÔNG ĐÀ 207...........................................................................46

III.2.1.Biện pháp 1...........................................................................................46
III.2.2.Biện pháp 2............................................................................................61
III.2.3.Biện pháp 3......................................................................72
KẾT LUẬN...............................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................77

GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt


HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN
LỜI MỞ ĐẦU

Ơ

Một nền kinh tế muốn tăng trưởng bền vững cần dựa vào các nguồn lực
đầu vào của quá trình sản xuất. Với thực trạng nguồn lực tự nhiên (tài
nguyên thiên nhiên) cho quá trình sản xuất ngày càng khan hiếm, thì việc áp
dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực đang là xu hướng chung cho quá trình sản xuất của
mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia. Việc áp dụng khoa học công nghệ cao vào
quá trình sản xuất là vấn đề khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp ở Việt
Nam do nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp là có hạn, thì nguồn nhân
lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng có vai trò
quyết định đối với sự phát triển sản xuất và tăng trưởng kinh tế. Vì vậy quản
lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng vì tất cả các vấn đề
khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý nguồn nhân lực.
Giúp nhà quản lí đưa ra các chính sách thực hiện các chương trình hoạt động
và đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, năng lực
để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng, và hiệu quả cao nhất, giúp
phát huy tối đa tiềm năng của con người nhằm đem lại hiệu quả trong sản
xuất và kinh doanh, đó là điều mà hầu hết các doanh nghiệp rất quan tâm.
Chính vì vậy, Chi nhánh Xây Dựng Công Nghiệp – Công ty cổ phần
Sông Đà 207 luôn quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực mà trọng

tâm là một số giải pháp nhằm hoàn thiện nguồn công tác quản trị nguồn nhân
lực trong Chi nhánh một cách hiệu quả và tối ưu nhất. Song vẫn tồn tại một
số vướng mắc làm cho chiến lược và quản lý nguồn nhân lực chưa cao.
Trong quá trình thực tập, với sự quan tâm mong muốn tìm hiểu và
nghiên cứu quy trình chiến lược nguồn nhân lực trong công tác quản lý
nguồn nhân lực của Chi nhánh , Em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh xây
dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 ” cho bài viết của mình.

GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

1

HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN

Nội dung của đề tài tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lý
nguồn nhân lực của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần
Sông Đà 207, đề ra một số giải pháp để tháo gỡ những vướng mắc và hoàn
thiện công tác quản lí nguồn nhân lực trong thời gian tới. Nội dung của đề
tài gồm ba phần:


Chương I- Lí luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong


Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 .


Chương II- Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực

trong Chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207.


Chương III- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực trong chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ
phần Sông Đà 207.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Bùi Xuân Hội , và Giám
đốc Chi nhánh, cùng các Cô Chú trong Ban Kế hoạch- Kĩ thuật và Ban Tài
chính của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207
đã tận tình hướng dẫn tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài của mình.

GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

2

HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN
CHƯƠNG I


CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
I.1.CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC
I.1.1- Khái niệm Nguồn nhân lực
“Nguồn nhân lực Bao gồm tất cả những con người có thể tham gia vào
bất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả những
thành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó” (1). Có nghĩa là tất cả các thành
viên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của mình như sức khoẻ, sự năng
động, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị... tham gia vào quá
trình hoạt động của tổ chức đó.
I.1.2- Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức, vì yếu tố cơ bản cấu thành nên một tổ chức đó là con ngườinguồn lực quý giá của xã hội, nguồn nhân lực của mọi quốc gia, tổ chức
trong từng thời kì nhất định phản ánh tiềm năng lao động tổng thể của con
người trong tổ chức và quốc gia đó. Trong quá trình hoạt động của các tổ
chức thì việc sử dụng tiềm năng nguồn nhân lực trong giai đoạn trước đây
chủ yếu về mặt thể lực trong khi đó việc khai thác tiềm năng trí lực vẫn còn
mới mẻ, nhưng việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của nguồn nhân lực
đang chứng tỏ được vai trò quan trọng và ngày càng được coi trọng. Chỉ tiêu
quan trọng để đánh giá tiềm năng lao động bao gồm tiềm năng về thể lực, trí
lực và tính năng động xã hội. Nếu như trước đây chi phí lao động rẻ được coi
là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó được thay bằng khả
năng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của lao động
trên thị trường.
Nếu đánh giá theo nhóm các yếu tố, thì nguồn nhân lực bao gồm các
yếu tố: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nhân lực, cơ cấu
(1)

Giáo trình “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê – Hà Nội – Năm 2000 – Trang 5


GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

3

HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN

cấp bậc nhân lực. Số lượng nhân lực thể hiện tổng số người làm việc trong tổ
chức và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức. Cơ cấu cấp bậc nhân
lực thể hiện số lượng nhân lực ở các cấp bậc khác nhau, yếu tố này là một
chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực và phản ánh các bước thăng tiến của
nhân lực trong tổ chức. Cơ cấu tuổi nhân lực thể hiện số lượng nhân lực ở
các độ tuổi khác nhau. Chất lượng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất để
đánh giá năng lực của nguồn nhân lực, thể hiện thông qua một số chỉ số như
tình trạnh sức khoẻ, trình độ văn hoá, kinh nghiệm, kỹ năng...
Như vậy, nguồn vốn con người đang trở thành yếu tố quyết định nhất đối
với sự phát triển của từng quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp. Con người có trình
độ và khả năng lao động cao là nguồn lực quý giá nhất của quốc gia, là lực
lượng sản xuất cơ bản, là động lực phát triển của xã hội... do đó, một trong
những khâu đột phá then chốt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là làm sao
nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của quốc gia, tổ chức đó.
I.2.CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.2.1. Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Việc quản trị nguồn nhân lực, tổ chức sử dụng khoa học kỹ thuật hiện
đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức

bằng cách thường xuyên tìm kiếm tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối,
phát triển nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu
tổ chức. Tóm lại Quản trị nguồn nhân lực “ là một quá trình tuyển mộ lựa
chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ
chức nhằm đạt được hiệu quả cao nhất của nguồn nhân lực trong tổ chức để
thực hiện mục tiêu của tổ chức đó”(1)
I.2.2- Chức năng quản trị nguồn nhân lực
Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể phân thành 4 nhóm chức
năng chính sau đây:
1

(2) Giáo trình Khoa học Quản lý, tập II- NXB Khoa học Kỹ thuật – Năm 2002 – Trang 380

GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

4

HV:


Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN

*Thu hút và tuyển dụng: Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số
lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp.
Để có thể tuyển dụng được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao
động trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển

thêm người, số lượng tuyển thêm là bao nhiêu, với chất lượng ra sao... Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm hay phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức
năng thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực thường có những hoạt động như:
dự báo và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
và doanh nghiệp.
*Đào tạo và phát triển: Chú trọng nâng cao năng lực của nguồn nhân
lực, đảm bảo cho nhân lực trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện tối đa
cho người lao động phát triển năng lực các nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của người lao động và giúp họ làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập
kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân lực mỗi khi có nhu cầu thay đổi phương
thức sản xuất hay dây truyền công nghệ...Nhóm chức năng đào tạo và phát
triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, đào tạo và phát triển
kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhập kiến thức cho
người lao động.
*Duy trì và khuyến khích: Chú trọng duy trì và khuyến khích có hiệu
quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chức năng này liên quan đến chính
sách các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong
doanh nghiệp làm việc hăng say với tinh thần trách nhiệm hoàn thành công
việc với chất lượng cao. Có các chế độ xã hội cho người lao động như: trả
GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

5

HV:



Khoa Kinh Tế và Quản lí

Trường ĐHBKHN

lương hợp lý công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân xuất sắc có
đóng góp vào thành công của doanh nghiệp... là những biện pháp hữu hiệu
để duy trì và phát triển được đội ngũ nhân lực lành nghề cho doanh nghiệp.
*Đánh giá và điều chỉnh: Đánh giá năng lực hoạt động của từng thành
viên, từng vị trí trong toàn bộ doanh nghiệp, để từ đó tạo ra hiệu quả làm
việc tốt nhất và phát hiện kịp thời các huyết điểm của nhân viên để có biện
pháp kịp thời điều chỉnh và khắc phục hợp lý. Trong quản lý phải đề ra và
thực hiện chế độ đánh giá, kiểm tra, bình xét hợp lý và có hệ thống dựa vào
kết quả kiểm tra, bình xét để có những chính sách hợp lý như khen thưởng
hay kỷ luật... Chức năng điều chỉnh phải phù hợp và thống nhất với các
nguyên tắc và mục tiêu của tổ chức.
Duy trì và
Khuyến khích

Thu hút và
Tuyển dụng

Đánh giá và
Điều chỉnh

Hiệu
quả

Đào tạo và

Phát triển

Sơ đồ 1: Mô hình liên kết các chức năng quản trị nguồn nhân lực

I.2.3.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với nhà quản trị, nó giúp họ đạt được
mục đích của mình thong qua người khác .Đối với doanh nghiệp thì quản lý
GVHD: TS.Bùi Xuân Hồi
Phan Thị Minh Nguyệt

6

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

ngun nhõn lc giỳp lp k hoch , hon chnh xõy dng s t chc, cú
h thng kim tra hin i chớnh xỏc. Hin nay cỏc nh qun tr quan tõm
nghiờn cu v phõn tớch, xem õy l mt trong nhng chc nng ct lừi,
quan trng nht ca tin trỡnh qun tr . Vic nghiờn cu qun lý ngun nhõn
lc ht sc cn thit vỡ :
Việc tìm đúng ngời phù hợp để giao đúng việc, hay
đúng cơng vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình
thức tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự
phát triển của nền kinh tế mở buộc các nhà quản trị phải

biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo,
điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nh thế nào nhằm
đạt hiệu quả tốt nhất đang đợc mọi ngời quan tâm.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học
đợc các giao dịch, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết
tìm ngôn ngữ chung với nhân viên một cách tốt nhất, biết
cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh đợc
các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động,
nâng cao chất lợng công việc, nâng cao hiểu quả tổ chức.
Con ngời là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp, nó là nhân tố chủ quan thúc đẩ hay kìm hãm sự
phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi con ngời đều có
nhu cầu và lợi ích riêngvề tâm lý và thái độ lao động khác
nhau. Hơn thế nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi
phải có sự phối hợp. Do đó, quản trị nhân sự làm cho mỗi cá
nhân đó tồn tại và phát triển trong tổ chức hoà hợp với tập
thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

7

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

Nói tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những cơ

bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề
liên quan đến con ngời gắn liền với bất kỳ tổ chức nào. Tuy
quản trị nhân sự khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhng khi biết cách quản
trị tài nguyên nhân sự tốt thì sẽ đạt đợc mục đích mà các
nhà quản trị mong muốn.
I.3.NI DUNG CA QUN TR NHN LC
I.3.1.Phõn tớch cụng vic v nh mc lao ng
* Phân tích công việc.
Phân tích công việc là việc định rõ tích chất và đặc
điểm công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu.
Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những
chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện
công việc có hiệu quả.Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích
công việc là:



Công việc phải đợc xác định một cách chính xác.
Những đòi hỏi của công việc đối với ngời công

nhân để thực hiện công việc có hiệu quả phải đợc trình
bày không thiếu sót.
Nh vậy, phân tích công việc là một quá trình xác
định loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại
công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo
yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngời
nào để thực hiện công việc tốt nhất. Cung cấp thông tin về
yêu cầu đặc điểm của công việc là tài liệu cơ sở cho việc
xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

8

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

* Định mức lao động.
Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp nh LêNin
nói Định mức lao động là định ra bao nhiêu ngời làm tổng
số công việc đó. Còn nếu hiểu theo nghĩa rộng thì: Định
mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp
dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học
nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản
phẩm.
Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với
vấn đề quản trị nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các
nội dung của phân tích công việc nh vấn đề phân công và
hợp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối
vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân ngời lao động.Định mức lao
động là cơ sở chủ yếu cho phép:


Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm


của mỗi ngời


Đánh giá khách quan, chính xác thái độ, ý thức trách

nhiệm của mỗi ngời


Đánh giá trình độ của mỗi ngời lao động, mức độ

đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung
của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kích thích ngời lao
động cả về vật chất lẫn tinh thần.
I.3.2.Tuyn dng, o to v nõng cao nng lc chuyờn mụn lao ng
* Tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trớc
đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định
tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng xuất
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

9

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN


phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ)
mỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu ngời,
trình độ nh thế nào cho phù hợp, mỗi một ngời dù giỏi đến
đâu cũng không thể làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng ngời vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao
động.Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc
cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự:Dựa vào qui mô hiện có và
chiến lợc phát triển dài hạn của doanh nghiệp, cũng nh tiên
đoán những biến động có thể xảy ra trong tơng lai về
công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và
tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lợng, chủng loại,
kết cấu, trình độ chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là:


Xu hớng phát triển hoặc thay đổi về số lợng và chất

lợng nhân sự trong những năm trớc.


Quan hệ tơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác

trong doanh nghiệp


ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh

hởng của các biến đổi thuộc môi trờng bên ngoài tới vấn đề
nhân sự.
Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lợng thực
tế hiện có ta có thể tính đợc số lợng cần tuyển dụng. Thờng

nhu cầu tuyển dụng xuất hiện trong một số trờng hợp:


Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay

đổi chiến lợc sản xuất

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

10

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ


Trng HBKHN

Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc

thay đổi hớng chiến lợc mà tăng số chỗ làm việc tăng lên, vì
vậy cần tuyển thêm ngời.


Có một số chỗ làm việc trống (trớc có nay không

có ngời làm) do một số về hu, thăng chức, chuyển công tác,
bị sa thải, kỷ luật...

- Các nguồn tuyển dụng:
+Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc
công việc trống của công ty nh tuyển trực tiếp từ các nhân
viên đang làm cho tổ chức .Trong đó hình thức tuyển trực
tiếp từ các nhân viên đang làm trong công ty đợc u tiên hơn
và đợc thực hiện qua:
Các nhân viên hiện hữu.
Bạn bè của công nhân hiện hữu.


Các nhân viên cũ.

+Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty:
Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài đợc thực hiện
khi nguồn cung cấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc
tuyển dụng này thờng phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình
kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa phơng và điều
kiện thị trờng nghề nghiệp.Các hình thức chủ yếu để thu
hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên ngoài:


Quảng cáo



Những ngời tự ý xin việc




Các trờng Đại học và cao đẳng

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

11

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau:


Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng



Thông báo tuyển dụng



Thu thập và nghiên cứu hồ sơ



Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm




Khám sức khoẻ



Ra quyết định tuyển dụng.

Để quá trình tuyển dụng đợc khách quan chính xác,
tuyển đợc những ngời có chuyên môn phù hợp với công việc
thì những ngời trong hội đồng tuyển dụng phải có đầy đủ
phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong những
ngành mà doanh nghiệp cần tuyển.
* Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho
ngời lao động.
Nh chúng ta đã biết trình độ lành nghề của một ngời
lao động bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm
việc mà ngời đó có thể có đợc để hoàn thành một công
việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay
một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn lao
động lành nghề có chất lợng cao hơn, thực hiện đợc những
công việc chính xác tinh vi khéo léo hơn và tạo ra giá trị
nhiều hơn trong một đơn vị thời gian.
Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão một
loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ trở lên lạc hậu sau khoảng 10
năm, công nghệ sản xuất sẽ lạc hậu sau khoảng 5 năm và
một sản phẩm mới thờng chỉ tồn tại đợc 3 năm. Với sự phát
triển đó con ngời cần đợc trang bị những kiến thức và kỹ
12

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
HV:
Phan Th Minh Nguyt


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

năng nhất định tức là vấn đề đào tạo và nâng cao năng
lực chuyên môn cho ngời lao động là rất cần thiết để đáp
ứng đợc nhu cầu của xã hội hiện nay.
Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên thể
hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và
định mức lao động. Đối với quản trị gia, chuyên gia cán bộ
khác nó thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình độ chính trị,
khả năng tổ chức quản lý.
Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình
giảng dạy và nâng cao cho ngời lao động những kỹ năng lao
động cơ bản cần thiết để thực hiện các công việc.
-Vai trò của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn
cho ngời lao động:
Việc áp dụng các trang thiết bị mới vào trong quá trình
sản xuất kinh doanh làm cho lao động thủ công giảm dần
và đợc thay thế bằng lao động bằng máy móc. Ngời công
nhân phải có kiến thức kỹ thuật, mới có thể điều khiển, sử
dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến
nghị cải tiến kỹ thuật nâng cao các thông số kỹ thuật của
máy móc, làm cho máy móc phù hợp hơn với đặc điểm sinh
lý của con ngời.

Khi áp máy móc kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh
doanh khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên.
Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và chức năng
hoạt động của nhân viên. Xuất hiện yêu cầu nhân viên phải
biết kiêm nhiệm nghề, nhân viên phải đợc đào tạo ở diện
rộng có thể thực hiện đợc nhiều nghề, nhiều chức năng
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

13

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

khác nhau trong qua trình làm việc. Sự phát triển sản xuất
xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng,
nhiều mặt hàng sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu
thị hiếu khách hàng, càng làm tăng nhu cầu đào tạo và
nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động. Trong quá
trình lao động nhân viên tích luỹ đợc thói quen và kinh
nghiệm làm việc. Nhng quá trình đào tạo này diễn ra rất
lâu và có số lợng ít, chỉ có thờng xuyên mở các lớp đào tạo
mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lợng đông đảo
nhân viên có trình độ cao.
-Sự cần thiết của việc đào tạo:
Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết

của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và
tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào
tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các
đối tợng, nhân viên bao gồm khả năng ngời cha từng tham
gia sản xuất kinh doanh, là những ngời đã tham gia lao
động sản xuất kinh doanh nhng cha hề làm công việc đó
bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhng cha đáp
ứng đợc yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định
nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi
nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu
chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có
động lực trong công việc.
Cơ sở để xác định sự cần thiết của đào tạo là hai yếu
tố phân tích nhiệm vụ: là việc nghiên cứu kỹ lỡng công việc
nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

14

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

việc từ đó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp. Phân
tích thực hiện công việc là nghiêm cứu kỹ lỡng việc thực
hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với

điều kiện sản xuất kinh doanh mới. Theo báo cáo của thanh
tra, yêu cầu của quản trị, căn cứ vào thành tích chỉ tiêu cá
nhân đạt đợc.
-Các phơng pháp đào tạo nhân viên:
Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp
dụng các hình thức đào tạo khác nhau để tu hút đợc kết
quả cao nhất. Song thông thờng các doanh nghiệp hiện nay
sử dụng các hình thức đào tạo sau:


Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thc đào tạo học

viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
Việc đào tạo thờng do các nhân viên lành nghề và các giám
thị viên hớng dẫn thực hiện.


Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản

nhất là để cho học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc
theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành
các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận
hành máy, nhân viên bán hàng thờng áp dụng cách này.


Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên th-

ờng là các thực tập viên về quản trị, họ đợc luân phiên
chuyển từ công việc của phòng ban này sang phòng ban
khác.



Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê ở mọi công việc

những nhiệm vụ, những bớc chính cùng với những điểm

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

15

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

then chốt, cách thức thể hiện nh thế nào và tại sao thực
hiện nh vậy.


Phơng pháp nghe nhìn: Cung cấp thông tin cho

học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn nh phim, ảnh... rất có
hiệu quả. Hiện nay phơng pháp này đợc áp dụng rộng rãi.


Phơng pháp học theo chủ đề:


Ưu điểm: Giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học
viên, cho phép học viên đợc theo tốc độ của mình cung cấp
ngay những thông tin phản hồi và giảm các lỗi hoặc các trục
trặc trong quá trình học tập.
Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn kém, học viên không đợc học nhiều.


Phơng pháp mô phỏng: Đào tạo học viên thực hành

trên những trang thiết bị kỹ thuật đặ biệt ngoài nơi làm
việc. Phơng pháp này có u điểm là chí phí đào tạo và các
may rủi có thể giảm bớt.


Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ:
Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có

những u nhợc điểm. Do vậy tuỳ từng loại nhân viên, từng
hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức
đào tạo cho phù hợp nhất. Và sau khi học viên đợc học xong
chơng trình đào tạo ta còn đánh giá xem mục tiêu chơng
trình đào tạo đặt ra đã phù hợp hay cha. Có thể đánh giá
theo 4 bớc: Phản ứng, học thuộc, t cách và kết quả. Cũng có
thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng thông qua
việc xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết
quả đào tạo mang lại.
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

16


HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

I.3.3.T chc qun lớ v s dng lao ng
Chế độ quản lý lao động là công tác nhằm nâng cao
sử dụng lao động có hiệu quả, lớn nhất là việc làm hết sức
cần thiết trong các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có năng
lực điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá
nhân tốt cha chắc hoạt động của toàn doanh nghiệp đã có
hiệu quả. Nh vậy để phát huy các khả năng tiềm tàng trong
mỗi nhân viên tạo thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân
trung thành với doanh nghiệp tất cả điều đó phụ thuộc vào
khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của một nhà quản trị
nhằm mục đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một
cách khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho ngời
lao động, đánh giá phù hợp kết quả lao động của họ.
Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ
nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay đợc thực hiện chủ
yếu thông qua các công cụ quản lý sau:
*Hệ thống tiền lơng:
Toàn bộ hệ thống tiền lơng trong các doanh nghiệp
trả cho các nhân viên do việc làm của họ là do động lực chủ
yếu kích thích tinh thần nhân viên làm việc tốt hơn, giúp
họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu duy trì và
nâng cao mức sống gia đình họ ở một mức độ nhất định.

Tiền lơng là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy
tín của ngời lao động đối với gia đình doanh nghiệp và xã
hội. Thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công lao
của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp khi ngời lao
động đợc trả lơng thấp không xứng đáng với sức lực bỏ ra
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

17

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

thì họ sẽ không hăng hái làm việc, do đó sẽ ảnh hởng đến
hiệu qủa của toàn doanh nghiệp. Muốn thực hiện tốt vai trò
của hệ thống tiềnlơng doanh nghiệp phải nắm vững các
yêu cầu đối với tiền lơng và xác định hình thức trả lơng
hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức trả lơng cho ngời lao
động qua việc xác lập thang bảng lởng phải đạt các yêu cầu
cơ bản sau: Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu. Trả lơng cho
ngời lao động phải căn cứ trên năng lực và sự đóng góp của
ngời lao động đối với doanh nghiệp. Phải tuân thủ các yêu
cầu về mặt pháp luật. ở các doanh nghiệp hiện nay thờng
áp dụng các hình thức trả lơng sau:



Trả lơng theo thời gian: là hình thức trả lơng căn

cứ vào mức lơng, cấp bậc hoặc công việc và thời gian làm
Tiềnl ơng Đ ơn giá l ơng Thờigian
=
x
theothờigian theocấpbậc làmviệc
việc thực tế của cán bộ viên chức.
Hình thức này chỉ đợc áp dụng chủ yếu đối với viên
chức Nhà nớc, còn công nhân chỉ áp dụng đối với những
công việc không xác định đợc mức lao động . Trả lơng theo
thời gian đợc áp dụng theo hai chế độ:


Chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn: là chế

độ mà lơng nhận đợc của mỗi nhân viên do mức lơng cấp
bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết
định. Có ba loại lơng theo hình thức này: lơng giờ, lơng
ngày, lơng tháng.


Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng: là hình

thức kết hợp thực hiện chế độ trả lơng theo thời gian giản
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

18


HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

đơn với việc áp dụng các hình thức tiền thởng nếu cán bộ
công nhân viên chức đạt đợc những tiêu chuẩn thởng qui
định. Hình thức này phản ánh trình độ thành thạo và thời
gian làm việc thực tế đồng thời khuyến khích ngời lao
động quan tâm đến trách nhiệm và hiệu quả công tác của
mình.


Trả lơng theo sản phẩm: là hình thức trả lơng căn

cứ vào sản lợng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lợng qui định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn
thành và đơn giá tiền lơng của một đơn vị sản phẩm
hoặc một đơn vị công việc.Hình thức trả lơng này quán
triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lơng theo lao động, nó có
tác dụng khuyến khích ngời lao động nâng vao năng suất,
chất lợng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao đợc
trình độ lành nghề, đẩy mạnh cải tiến tổ chức sản xuất,
thi đua lao động và tiết kiệm.
Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tợng trả lơng,
hình thức này có nhiều chế độ áp dụng khác nhau cho từng
trờng hợp cụ thể: trả lơng theo sản phẩm trực tiếp và gián
tiếp, theo sản phẩm có thởng, luỹ tiên, tập thể và trả lơng
theo khoán.

*Chế độ tiền thởng:
Tiền thởng là một khoản tiền lơng bổ sung nhằm
quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao
động đồng thời cũng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất
phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thởng đều phản
ánh một nội dung kinh tế nhất định.
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

19

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

Tiền thởng là một trong những biện pháp kích thích
vật chất và tinh thần đối với ngời lao động và thu hút sự
quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và còn
khuyến khích ngời lao động tiết kiệm, lao động siêng
năng, nâng cao năng suất lao động.
Nguồn tiền thởng đợc lấy từ quỹ tiền lơng và quỹ
khuyến khích để thởng cho những nhân viên thực hiện tốt
công việc đợc giao, nâng cao năng suất lao động, giảm chi
phí, những ngời tận tuỵ với doanh nghiệp, những ngời có
phát minh sáng kiến và thởng trong các dịp lễ tết.
Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh
thần trong các doanh nghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu

nhập: trả lơng đối với thời gian không làm việc (nghỉ phép,
lễ tết) trợ cấp ngời lao động bị tai nạn, trợ cấp khó khăn và
các khoản bảo hiểm khác.
*Kích thích tinh thần:
Là việc thoả mãn một số nhu cầu của ngời lao động:
niềm vui trong công việc, kính trọng, danh tiếng, địa vị
đợc giao với mọi ngời. Các giải pháp khác nhau để kích
thích tinh thần cho ngời lao động nh áp dụng chế độ làm
việc linh hoạt, làm việc nghỉ ngơi, nghỉ mát, giải trí, áp
dụng đúng khả năng bố trí công việc phù hợp với năng lực và
trình độ tỏ thái độ quan tâm chân thành.
* Đánh giá thực hiện công việc:
Đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích các
nhân viên. Vì nó giúp các nhân viên tự đánh giá đợc khả
năng của mình, kết quả công việc, tiến độ thực hiện mục
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

20

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

tiêu hoặc nhận ra những nhợc điểm và xem xét bản thân
tìm giải pháp khắc phục. Giúp cho doanh nghiệp những
thông số kịp thời chính xác để quyết định việc trả lơng,

thởng hoặc việc thăng quan tiến chức cho nhân viên, đa ra
các biện pháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu nếu cần
hoặc thúc đẩy công việc tốt hơn, sửa chữa những sai sót
nhằm nâng cao chất lợng công việc.
Đánh giá thực hiện công việc đợc thể hiện qua những nội
dung chủ yếu:


Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra.



Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công

việc, tuỳ từng mốc thời gian cụ thể để kiểm điểm công
việc đã làm đợc.


Để đánh giá thực hiện công việc cần dùng phơng

pháp nh cho điểm, phơng pháp xếp hạng luân phiên.
Việc đánh giá phải thờng xuyên đều đặn, nhận xét
phải thẳng thắn trung thực, khách quan và các tiêu chuẩn
cần rõ ràng.
I.3.4.Cỏc nhõn t nh hng n quỏ trỡnh qun tr nhõn lc

* Quy mô loại hình doanh nghiệp:
Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tơng ứng với nó bộ máy quản trị khác nhau từ đó dẫn đến
việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp cũng khác nhau. Bởi
quy mô laọi hình doanh nghiệp khác nhau thì sự phân bố

thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau.
Quy mô loại hình doanh nghiệp càng đơn giản thì công

GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

21

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

việc của đội ngũ các nhà quản trị cũng đơn giản hơn và
ngợc lại.
* Triết lý về quản trị nhân sự:
Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến
các hệ thống quản trị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp.
Đặc biệt là triết lý về nhân sự của ngời lãnh đạo cao nhất
doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
hay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp
này khác nhau. Bởi vì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng
lao động, chính sách bảo hộ lao động đối với những công
việc độc hại.
Chế độ chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng lớn đến
việc quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp. Đó là quy định
về bằng cấp, trình độ học vấn, t tởng chính trị đối với
quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về quyền lợi và

nghĩa vụ của ngời lao động cũng có tác động rất lớn tới việc
quản trị nhân sự ở doanh nghiệp.
Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hởng đến
việc quản trị nhân sự. Vì với sự phát triển này và việc bùng
nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáo dục, học vấn và kiến
thức của công nhân viên sẽ không ngừng đợc nâng cao.
Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không
có trình độ đều bị đào thải, lực lợng lao động trẻ không
có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm đợc việc
làm. Điều này ảnh hởng đến giá trị, thái độ với công việc.
Nó cũng ảnh hởng đến quyền hạn và sự tham dự của công
nhân đối với công tác quản lý, đồng thời ảnh hởng đến sự
GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

22

HV:


Khoa Kinh T v Qun lớ

Trng HBKHN

thoả mãn công việc và các phần thởng đãi ngộ đối với công
nhân viên. Ngoài ra còn một số nhân tố khác nh phong tục
tập quán của mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam nữ trong mỗi
doanh nghiệp cũng ảnh hởng rất lớn tới việc quản trị nhân
sự.


GVHD: TS.Bựi Xuõn Hi
Phan Th Minh Nguyt

23

HV: