93
Trên bước đường phát triển thành công chân chính của một
doanh nghiệp thường được sự ủng hộ từ các phương tiện
truyền thông đại chúng. Một mặt, các cơ quan truyền thông
là kênh chuyển tải các thông điệp và hình ảnh doanh nghiệp
muốn truyền đạt đến thị trường và khách hàng của mình.
Mặt khác, báo chí cũng đóng vai trò cầu nối gắn kết doanh
nghiệp với cộng đồng, giúp doanh nghiệp vừa đạt được mục
tiêu kinh doanh, vừa hoàn thành trách nhiệm của mình với
xã hội.
ACB là một ví dụ cho thấy sự hỗ trợ của các phương tiện truyền
thông đối với các hoạt động của ngân hàng thể hiện bởi một
tập thể gắn kết cũng như các cá nhân nổi bật.
Trong 15 năm hoạt động, đã có hàng trăm bài báo phản ánh sự
thành công của ACB. Xin giới thiệu một số bài báo tiêu biểu.
acb
trong mắt
truyền thông và
các nhà QuẢn lÝ
94
Standard Chartered:
Cổ đông chiến lược của ACB
Với sự chấp thuận của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Á Châu
(ACB) đã chính thức ký hợp đồng bán 8,56% cổ phần cho Standard Chartered
Bank (Anh). Ông Nguyễn Đức Kiên, Phó chủ tịch Hội đồng quản trị ACB, người
trực tiếp tham gia thương lượng bán cổ phần, trong cuộc trả lời phỏng vấn của
TBKTSG dưới đây, đã “bật mí” chuyện hậu trường của giao dịch này.
TBKTSG: Tha ông, ACB bt đu có ý
đnh gi vn ca ngân hàng nc ngoài
t bao gi? Và hin nay có phi là thi
đim tt đ bán c phn?

- Ông NGUYN ĐC KIÊN: Các ngân
hàng đều ý thức rõ hội nhập quốc tế đang rất
gần và đều phải xây dựng một chiến lược riêng
cho sự hội nhập đó, dựa trên mục tiêu, tiềm lực
tài chính, khả năng cạnh tranh. Từ nhiều năm
trước chúng tôi đã xác định chọn nhà đầu tư
nước ngoài để họ hỗ trợ trong cuộc cạnh tranh
sắp tới khi lĩnh vực tài chính mở cửa. Nói ngắn
gọn là ACB không tự làm hết mọi việc để cạnh
tranh, nhưng cũng không bán toàn bộ ngân
hàng, mà bán một phần.
Khi đã quyt đnh nhà đu t nc
ngoài. ACB làm th nào đ “bày t” ý
đnh vi các đi tác đ h lng nghe và
thành tht vi mình.
- Việc đầu tiên là quảng bá ý định vào một
thời điểm thích hợp. Năm nay, theo tôi, là thời
điểm tốt để bán cổ phần cho nước ngoài, có thể
nói là thời điểm tốt nhất từ trước đến nay do
mối quan tâm đến Việt Nam ngày càng lớn của
giới đầu tư - tài chính. Sau khi quảng bá, chúng
tôi tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào khảo
sát tình hình ở ngân hàng. Khoảng 10 quỹ đầu
tư, ngân hàng nước ngoài đã tham gia khảo sát.
Chẳng hạn, Citibank đã cử một đoàn 50 chuyên
gia đến đánh giá ACB. Điều đáng nói là nhận
định của các quỹ, các ngân hàng nước ngoài về
ACB tương đối giống nhau và họ đưa giá chào
mua từ 5 triệu đồng/cổ phần trở lên.
Năm triu đng/c phn có phi là

mc giá các ông trông đi?
- Giá là một yếu tố trong tiêu chí chấm điểm
chọn đối tác của chúng tôi, nhưng không phải
là yếu tố quyết định. Trên thang điểm 10, giá
chỉ có 1 điểm, 1 điểm nữa dành cho tiêu chí
vị thế toàn cầu, uy tín tại châu Á của đối tác,
8 điểm được dành cho yếu tố hỗ trợ kỹ thuật.
Chúng tôi thảo luận rất kỹ về cách hợp đồng hỗ
trợ kỹ thuật với từng người mua để có thể hiểu
họ mong muốn, kỳ vọng gì ở ACB. Hỗ trợ kỹ
thuật có nhiều mức độ, từ quản trị rủi ro, thiết
kế các sản phẩm bán lẻ đến đào tạo, kể cả đào
tạo trong trường lớp, trong công việc thực tế, cử
người sang làm việc cùng. Chúng tôi coi hỗ trợ
kỹ thuật của đối tác như một khoản đầu tư lâu
dài của họ.
Trong khi tổ chức đánh giá sơ bộ từng đối tác
dựa trên đề xuất của họ, chúng tôi chú ý đến văn
hóa kinh doanh. Nhà đầu tư được chọn cần có
văn hóa kinh doanh không quá khác biệt với văn
ACB trong mắt truyền thông và viP
95
hóa kinh doanh ở Việt Nam, ở ACB. Văn hóa
kinh doanh giữa hai bên không giống nhau có
thể dẫn đến những xung đột kinh doanh sau này.
Thí dụ, ACB vẫn được xem là ngân hàng bảo thủ
trong tín dụng. Mọi quyết định tài trợ tín dụng
đều mang tính tập thể. “Văn hóa” tín dụng ACB
do đó, có tính bảo thủ. Một đối tác có “văn hóa”
tín dụng cấp tiến sẽ không thích hợp cho ACB.

Làm sao ACB có th kim tra đc s
khác bit, nu có, gia các cam kt ca
ngi mua và tim lc tài chính thc t
ca h? Vic chn đi tác da trên đ
xut ca h, tiêu chí ca mình liu có
tht s hiu qu?
- Trước khi quyết định chính thức chọn ai,
chúng tôi đi khảo sát từng đối tác ở nước ngoài
xem họ hoạt động như thế nào, thậm chí nghiên
cứu những cam kết mà họ đã từng làm khi mua
cổ phần của những ngân hàng ở Đông Nam Á.
Thực tế có sức thuyết phục lớn, giúp chúng tôi
đánh giá các cam kết một cách chính xác hơn.
So với các ngân hàng, các quỹ đầu tư chấp thuận
yêu cầu của ACB nhanh, cam kết hỗ trợ mạnh,
nhưng về kinh nghiệm kinh doanh tiền tệ, họ
không thể bằng các ngân hàng.
Sau cuc thng tho  London cui
tháng 4-2005, ACB đã chn Standard
Chartered Bank. Ông đã có mt trong
cuc đàm phán kt thúc đó. Điu gì tác
đng đn s chn la ca ACB, tha ông?
- Cam kết hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, định
hướng vào doanh nghiệp nhỏ và vừa tại thị
trường Việt Nam và ưu thế bán lẻ của Standard
Chartered Bank. Ngân hàng này đặc biệt mạnh
về bán lẻ ở châu Á, họ hiểu châu Á, hiểu văn hóa
kinh doanh ngân hàng ở Việt Nam. Tới đây, với
sự hỗ trợ của Standard Chartered Bank, ACB
sẽ phát triển kênh bán lẻ qua mạng và tung ra

những sản phẩm bán lẻ mới liên quan đến cho
vay tiêu dùng cá nhân, hộ gia đình, mua bán
nhà đất. Trong tài trợ mua bán nhà, chúng tôi
sẽ cho vay kỳ hạn dài, lãi suất cố định (hiện nay
cho vay dài hạn các ngân hàng đều áp dụng lãi
suất thả nổi - NV) và tham gia chứng khoán hóa
các dự án bất động sản (phát hành cổ phiếu các
dự án kinh doanh nhà đất). Thay bằng đầu tư
vào nhà, đất, người dân có thể đầu tư mua bán
cổ phiếu của các dự án đó.
Standard Chartered Bank có phi
là ngân hàng tr giá mua c phn cao
nht không?
- Không. Một số quỹ đầu tư, ngân hàng chào
giá mua cao hơn mức giá 6,2 triệu đồng/cổ
phần của Standard Chartered Bank. Standard
Chartered Bank mua 56.000 cổ phần với giá
348 tỷ đồng. Số tiền này chúng tôi sẽ dành để
tăng vốn điều lệ từ 600 tỷ đồng hiện nay lên
950 tỷ đồng vào quí 3. Cổ đông ACB sẽ được
thêm cổ phiếu mà không phải đóng tiền, kể cả
Standard Chartered Bank.
Tác giả: Hải Lý
Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 30-6-2005)
96
Cái bt tay tr giá hn 22 triu USD
gia ACB và Standard Chartered
Bank s đem li nhng gì cho ACB
tha ông?
- Ông LÝ XUÂN HI: trước hết là đem

lại cho ACB một nhà đầu tư chiến lược với một
chương trình hỗ trợ kỹ thuật đồ sộ, đã được thảo
luận kỹ càng và dự kiến sẽ kéo dài trong 5 năm
nhằm tiếp nhận các kiến thức và công nghệ mới.
Đặc biệt trong lĩnh vực NH bán lẻ, bao gồm xây
dựng chiến lược, quản lý rủi ro, xây dựng và phát
triển sản phẩm, kênh phân phối, ứng dụng công
nghệ thông tin, xây dựng thương hiệu và đào tạo
nhân sự. Nhiệm vụ của ACB là làm sao tiếp nhận,
xử lý và áp dụng kiến thức, công nghệ hiện đại đổ
vào thị trường VN một cách sáng tạo, đúng lúc, phù
hợp với văn hóa của khách hàng và thị trường VN
đã thu được hiệu quả lớn nhất.
Bng cách này hay cách khác, các NH
nc ngoài đang dn thâm nhp vào th
trng VN. Ông suy nghĩ gì v điu này?
- Các NH đánh giá VN là thị trường tiềm năng
mà các NH còn chưa khai thác hết, hệ thống các
sản phẩm, dịch vụ còn nghèo. Có hai cách mà các
NH nước ngoài thâm nhập vào thị trường VN.
Một là trực tiếp mở Chi nhánh hoặc NH 100%
vốn để tự khai thác thị trường. Hai là thông qua
các liên minh
chiến lược bằng cách
tham gia mua cổ phần của các
NH trong nước.
Với cách thứ nhất, theo tôi, các NH nước ngoài
phải mất từ 5 năm trở lên để hiểu được thị trường
trong nước cho việc mở rộng hoạt động. Cách thứ
hai là sự kết hợp công nghệ và kiến thức hiện đại

của NH nước ngoài với sự hiểu biết thị trường,
mạng lưới và nguồn nhân lực của NH trong nước
Biến thách thức thành cơ hội
Nhân buổi lễ ký kết hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật phát hành thêm 8,56% cổ phiếu
cho Ngân hàng (NH) Standard Chartered Bank (Vương quốc Anh), cũng là lúc
ACB ra mắt vị Tổng giám đốc mới, ông LÝ XUÂN HI.
Trao đổi với Nhịp Cầu về những thách thức và cơ hội của ngành NH nói
chung và ACB nói riêng trong quá trình hội nhập, vị Tổng giám đốc trẻ này đã
chia sẻ nhiều điều.
ACB trong mắt truyền thông và viP
97
để cùng nhau khai thác thị trường và đôi bên đều
có lợi, như ACB - SCB và Sacombank - ANZ đã
làm. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng đối
đầu mà nên tận dụng thế mạnh và hợp lực cùng
nhau để phát triển, nhất là tại các thị trường mới
như VN. Điều này đặc biệt đúng trong quan hệ
giữa các NH thương mại trong nước với nhau.
Vy, ACB s đón nhn lung gió mi
trên th trng tài chính nh th nào?
- Nhận thức rõ tính biến động và sự phát triển
của thị trường đang diễn ra với tốc độ chóng
mặt, ACB đã liên tục cải tiến và thay đổi trong
việc áp dụng các kiến thức và công nghệ NH
mới. Chính vì vậy, “Quản lý sự thay đổi” là một
trong các khóa học đầu tiên được tổ chức cho các
thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành
của ACB. Một sản phẩm dịch vụ mới ra đời sẽ
“sống” trong khoảng thời gian nhất định, sau đó,
thị trường đòi hỏi nó thay đổi để thích nghi hơn.

Một trong những lý do chính là bởi nhu cầu của
khách hàng ngày càng phong phú, đa dạng và
phức tạp hơn.
Trong quá trình hội nhập, ACB sẽ đối mặt với
nhiều thách thức. Nhiệm vụ của chúng tôi là
biến các thách thức này thành cơ hội để nhanh
chóng chiếm lĩnh thị trường mục tiêu.
Đ gi vng v th mt NH bán l hàng
đu ti VN, ACB có d đnh gì trong thi
gian ti?
- Từ đầu ACB xác định khách hàng mục tiêu
của mình là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Định hướng này là trọng tâm cho mọi hoạt
động NH mà quay xung quanh trên cái “nền” của
“văn hóa kinh doanh ACB” bao gồm: Sự ổn định,
đoàn kết nội bộ và tính chuyện nghiệp; hệ thống
quản trị và điều hành được phân định một cách
rạch ròi, minh bạch và hiệu quả. Chiến lược kinh
doanh rõ nét; liên tục đổi mới công nghệ, nâng
cao yếu tố nhân bản trong kinh doanh như đầu
tư cho nguồn nhân lực của NH và có trách nhiệm
với cộng đồng, xây dựng và phát triển dài hạn.
ACB đã lập kế hoạch tài chính 2005-2010 với
những chỉ tiêu cụ thể về vốn, nhân sự, quy mô tài
sản, chiến lược sản phẩm và kế hoạch mở rộng
kênh phân phối. Với chương trình hỗ trợ kỹ thuật
toàn diện và liên tục mà ACB đã ký với Standard
Chartered Bank, chúng tôi tin tưởng ACB sẽ giữ
vững vị thế số 1 của mình trong hệ thống các NH
bán lẻ tại VN.

MỘT SỐ ĐIỂM NỔI BẬT CỦA ACB
l
Mt trong nhng NH đu tiên phát hành th tín dng quc t.
l
Mt trong hai NH đu tiên có mng qun tr trc tuyn (TCBS) và thc hin cơ ch mt ca.
l
NH đu tiên tách bch vai trò thm đnh và xét duyt cho vay thông qua ban tín dng và hi đng
tín dng.
l
NH đu tiên có hi đng qun tr tài sn n-có (ALCO) qun lý ri ro th trưng và kinh doanh ngân
qu tp trung.
l
NH đu tiên có cơ cu t chc theo đnh hưng khách hàng.
l
NH đu tiên có kênh phân phi và cung cp thông tin qua mng Internet, đin thoi di đng, đin
thoi bàn và đc bit là dch v tng đài CallCenter247 (có th giúp khách hàng ngi ti nhà giao
dch thun tin và an toàn).
l
Hin nay, ACB có trên 600 sn phm dch v t đơn gin đn phc tp đ phc v khách hàng
mc tiêu.
Tác giả: Tuyết Hà
(Nguồn: Nhp Cu, 2-8-2005)
98
“Vị trí ca tôi,
người khác có thể làm tốt”
Chưa một ngày học nghiệp vụ chính quy về nghiệp vụ ngân hàng, nhưng LÝ
XUÂN HI (ảnh) đã “ẵm” danh hiệu “The Best Leader 2006 for VietNam”
do tổ chức The Asian Banker trao tặng. Anh cũng là người Việt Nam duy nhất
được xếp trong tốp 15 người lãnh đạo xuất sắc nhất của ngành tài chính - ngân
hàng khu vực châu Á - Thái Bình Dương.

t
heo cái cách nói của vị tổng giám đốc
còn rất trẻ này thì: “Tôi chẳng có gì để
viết cả. Tôi sinh ra, lớn lên, toàn gặp
chuyện may mắn, được học hành đàng
hoàng, rồi về nước, rồi làm việc. Tất cả đều suôn
sẻ”. Nhưng kỳ thực “cái không có gì để viết” của
“ông sếp” Ngân hàng Á Châu này lại toàn chuyện
thú vị: chuyện Đông, chuyện Tây, chuyện cổ
phiếu, chuyện nợ xấu, chuyện gia nhập WTO….
Về nước từ những năm 1990, với tấm bằng PTS
vật lý lý thuyết, anh cũng bắt đầu bằng những
ngày “lang thang tìm việc”. Công việc phù hợp với
chuyên môn của anh thời ấy chỉ có thể là các viên
nghiên cứu, hoặc các trường đại học mà như lời
bạn của anh thì cái việc nghiên cứu đó nôm na
là “thỉnh thoảng cũng được đi nước ngoài, mỗi
chuyến đi nếu “tằn tiện” cũng kiếm được vài ngàn
đô, đủ sống trong một năm”. Nhưng ngày ấy, anh
nhận ra, nếu làm khoa học trong điều kiện “không
tài liệu, không phương tiện, không kinh phí” hoặc
kiếm tiền theo cách bạn anh nói thì chẳng thể gọi
là làm khoa học. Làm khoa học thì phải ra làm
khoa học, còn đã kiếm tiền thì ra kiếm tiền, không
thể nhầm lẫn 2 việc này được…
Có lẽ là anh may mắn, đúng như lời anh nói khi
không chọn “con đường khoa học”. Thời điểm
những năm 1990 của thế kỷ XX là giai đoạn bắt
đầu có những chuyển đổi trong hoạt động ngân
hàng từ bao cấp sang thương mại. Đây chính là

cơ hội cho những người “tay ngang” vì phần lớn
những người có chuyên môn về ngân hàng còn
quá ít và chủ yếu hoạt động trong ngân hàng nhà
nước. Nhanh chóng nắm lấy cơ hội, anh ngày
đêm tự học nghiệp vụ ngân hàng bằng cách ôm
sách đọc, nghiên cứu và bổ sung kiến thức bằng
các khóa học ngắn hạn và cũng bởi tin lời bạn
anh rằng “làm ngân hàng dễ hơn làm vật lý”.
Không biết là đùa hay thật nhưng anh bảo
rằng: Bây giờ đưa cho mình tờ tiền, bảo mình
phân biệt tiền thật, tiền giả thì chịu, nhưng làm
công tác quản lý thì cũng là làm việc với những
con số, điều này “gần” với chuyên môn hơn vì
ngày trước mình là dân chuyên toán, lý…”.
Lãnh đạo một hệ thống ngân hàng 80 Chi
nhánh, hơn 3.000 nhân viên với tổng tài sản
3,3 tỉ USD, nhưng khi nói về công việc của mình
Lý Xuân Hải cho rằng “vai trò cá nhân là không
đáng kể”. Anh cho rằng xây dựng ACB thành một
bộ máy hoàn chỉnh luôn có những “phụ tùng”
thay thế, vì vậy nếu người khác ngồi vào vị trí
hiện tại của anh đều có thể làm tốt.
Cái cách anh lạc quan về những vấn đề mà lâu
nay nhiều người vẫn cho là “nhạy cảm” cũng đến
lạ. Anh nói về “nợ xấu” như một việc bình thường
và hết sức đơn giản với nhận định, trong khoảng
10 năm nay nợ xấu trong hệ thống ngân hàng
Việt Nam đã được xóa nhiều bằng lợi nhuận và
bằng “trích lập dự phòng”. Điều đáng lo hiện nay
ACB trong mắt truyền thông và viP

99
không phải là chuyện nợ xấu mà là chuyện nợ tốt
chuyển thành nợ xấu.
Sự tự tin của vị tổng giám đốc này còn thể hiện
khá rõ khi nói về chuyện “đương đầu” với các đại
gia tài chính khi gia nhập WTO. Anh nói, chuyện
gia nhập WTO, cạnh tranh trực tiếp với các tập
đoàn tài chính lớn nhất thế giới cũng như chuyện
“người thành phố đi lên rừng”. Các tập đoàn tài
chính lớn vào Việt Nam chẳng khác những thị
dân đi vào rừng, các ngân hàng trong nước hiện
vẫn đang có sở trường “ở trong rừng” nên quen
thuộc đường đi lối lại, đó là lợi thế về chính sách,
cơ chế của chúng ta... Vả lại người Việt Nam vốn
thông minh, khi phải đối diện với những đối thủ
lớn ắt sẽ có “mưu sâu kế lạ”. Tất nhiên đó không
phải là việc để chủ quan vì sớm muộn chúng ta
cũng phải hội nhập đầy đủ, từ đây tới đó, hẳn
chúng ta đủ sức để mạnh lên.
Nói về chiến lược cho ACB trong thời gian tới,
anh lại càng “lạ” khi xác định lấy rủi ro làm… cơ
hội. Hẳn nhiên đây không phải là chuyện lạ của
riêng anh mà là một chiến lược phát triển. Anh
cho rằng, kinh doanh tài chính đồng nghĩa với
rủi ro và rủi ro chính là cái đem lại tiền bạc. Điều
quan trọng là phải biết chia sẻ rủi ro, đó chính
là lý do ACB hướng tới việc bán lẻ chứ không
chủ trương chơi với “người khổng lồ”. Chính sức
sống mãnh liệt của doanh nghiệp vừa và nhỏ đã
nuôi lớn ACB một cách an toàn. Chiến lược này

được minh chứng một cách thuyết phục khi ACB
vẫn đang giữ vững vị trí dẫn đầu khối ngân hàng
thương mại cổ phần tại Việt Nam.
Tác giả: Lê Hiển
(Nguồn: Tin tc cui tun, 10-5-2007)
100
ACB:
Nâng cấp kỹ thuật cho tương lai
Tám năm trước, NHTMCP Á Châu (ACB) đã lựa chọn giải pháp ngân hàng
tổng thể (TCBS) của công ty OSI-Mỹ (Open Solutions Incorporation) làm cơ sở
cho dự án đổi mới Công nghệ ngân hàng của mình. Nhờ giải pháp này, ACB đã
tạo ra một hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung,
có độ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế và trở thành ngân hàng hàng đầu trong
ứng dụng công nghệ thông tin tại Việt Nam. Phóng viên Thời báo Ngân hàng
có cuộc trao đổi cùng ông LÊ VŨ KỲ - Phó tổng giám đốc ACB, xung quanh
việc nâng cấp công nghệ từ phiên bản TCBS 2000 lên phiên bản TCBS 2007,
giúp ACB tiếp cận với công nghệ ngân hàng tiên tiến nhất đang được áp dụng
tại Mỹ, Canada và các nước tiên tiến trên thế giới. (Khánh Duy thực hiện).
ACB trong mắt truyền thông và viP