PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, do tác động của quá trình đổi mới và hội nhập
nên nhiều thành tựu, chuẩn mực của khu vực và thế giới đã thâm nhập vào Việt
Nam một cách nhanh chóng trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Riêng trong
lĩnh vực quản lý chất lượng, chúng ta đã thấy áp lực ngày càng tăng của việc áp
dụng các hệ thống bảo đảm chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, quản
lý chất lượng toàn diện - TQM, ISO 14000, HACCP, GMP.
Đối với doanh nghiệp, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhằm cải
tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là cần
thiết thì đối với cơ quan quản lý hành chính Nhà nước vấn đề trên càng trở nên
cấp bách nhằm tạo tính minh bạch, lòng tin cho khách hàng mà cụ thể là công dân,
các tổ chức và đặc biệt là các nhà đầu tư, là biện pháp quan trọng để cải cách thủ
tục hành chính, góp phần sớm chấm dứt tình trạng “hành dân”, hạn chế nhũng
nhiễu, tiêu cực, quan liêu, cửa quyền, từng bước chuyển từ nền hành chính mang
tính “quản lý” sang “phục vụ”.
Từ năm 2003 đến nay, khi Thủ tướng Chính phủ có Quyết định 169/2003/QĐTTg về Đề án đổi mới phương thức điều hành và hiện đại hoá công sở của hệ thống
hành chính nhà nước giai đoạn I, hàng trăm cơ quan hành chính Nhà nước từ cấp
Trung ương đến địa phương đã triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9000. Tuy nhiên, quá trình triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn này cũng vấp phải một số khó khăn chủ quan và khách quan: có trở lực trong
thay đổi nhận thức, thói quen, nếp làm việc; khó khăn về cơ sở vật chất trong cơ quan
hành chính; thiếu cơ chế khuyến khích gắn năng suất, hiệu quả công việc với quyền lợi
vật chất của cán bộ công chức; chưa hiểu rõ bản chất của việc áp dụng mô hình quản lý
chất lượng theo ISO 9000 trong lĩnh vực hành chính ... nên hiệu quả mang lại chưa cao.
Các hệ thống quản lý chất lượng xét cho cùng chỉ nhằm mục đích nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng của tổ chức đó. Vì vậy, vấn đề đặt ra là mọi tổ chức

1

đều phải xem xét, nghiên cứu để lựa chọn một mô hình quản lý chất lượng phù hợp
với đặc thù của mình nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
Với nhiệm vụ chính là quản lý các nguồn thu, chi ngân sách của Nhà nước,
Kho Bạc Nhà nước Thừa Thiên Huế có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển
kinh tế xã hội của địa phương. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ tại KBNN
Thừa Thiên Huế sẽ tạo thuận lợi cho các đơn vị, tổ chức khác hoạt động tốt hơn,
kiểm soát hiệu quả các nguồn thu chi ngân sách Nhà nước, hạn chế các tệ nạn quan
liêu, tham nhũng, lãng phí ... và góp phần tạo dựng một nền hành chính “phục vụ”
nhân dân.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, tôi đã quyết định chọn đề tài :
“Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ tại Kho bạc Nhà nước TTHuế” làm
luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Nghiên cứu để tìm ra các giải pháp cụ thể, sát thực và phù hợp nhằm góp
phần nâng cao chất lượng phục vụ tại KBNN Thừa Thiên Huế trong thời gian tới.
2.2 Các mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá vấn đề lý luận và thực tiễn về chất lượng và quản lý chất
lượng của các tổ chức.
- Đánh giá thực trạng chất lượng phục vụ hiện nay tại văn phòng KBNN
Thừa Thiên Huế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại đơn vị.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các công cụ, các nội dung của hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện TQM trong việc giải quyết vấn đề chất lượng phục vụ
tại KBNN Thừa Thiên Huế.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt thời gian:

2



Nguồn số liệu thứ cấp : số liệu về tình hình hoạt động cũng như thực trạng
chất lượng phục vụ trong giai đoạn 2007 đến 2009.
Nguồn số liệu sơ cấp : số liệu điều tra khách hàng bên ngoài và nội bộ được
thực hiện trong quý I và quý II năm 2010.
Về mặt không gian : tập trung nghiên cứu về chất lượng phục vụ tại văn
phòng KBNN Thừa Thiên Huế.
Về mặt nội dung: nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng và đề xuất các
giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ tại văn phòng KBNN Thừa Thiên Huế.

3


CHƯƠNG 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1.1.1 Một số khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
1.1.1.1 Quan niệm về sản phẩm và chất lượng sản phẩm
Theo Marx: “Sản phẩm là kết tinh của lao động”.
Theo tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng về cơ sở và từ vựng ISO 9000:
2000, sản phẩm được định nghĩa là “kết quả của các hoạt động hay các quá trình”.
Như vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động có thể là các vật chất
cụ thể hay các dịch vụ. Mọi tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực của nền kinh tế
quốc dân không kể lợi nhuận hay phi lợi nhuận, doanh nghiệp hay các cơ quan hành
chính nhà nước ... đều tạo ra và cung cấp “sản phẩm” của mình cho xã hội [1].
Vì vậy, có thể hiểu bất kỳ một yếu tố vật chất hoặc một hoạt động nào do tổ
chức tạo ra nhằm đáp ứng yêu cầu bên trong và bên ngoài tổ chức đều được gọi là
sản phẩm.

Khái niệm về chất lượng sản phẩm đã xuất hiện từ rất lâu và được sử dụng
rất phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người. Tuy nhiên, để hiểu được
như thế nào là chất lượng sản phẩm lại là vấn đề không đơn giản. Sau đây là một số
quan điểm chính về khái niệm này:
- Tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu cho rằng “ Chất lượng là mức phù
hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”.
- Theo ISO 8402-94 “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể
(đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã
nêu ra hoặc tiềm ẩn”.
- Theo ISO 9000-2000 “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính
vốn có của một sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thoả mãn các yêu cầu của khách

4


hàng và các bên có liên quan”. “Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được
công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc”. (Các bên liên quan bao gồm khách hàng
nội bộ - cán bộ nhân viên của tổ chức, những người thường xuyên cộng tác với tổ
chức, những người cung ứng nguyên vật liệu, luật pháp...) [30].
Từ những quan điểm trên ta thấy, chất lượng sản phẩm không chỉ là tập hợp
các thuộc tính, các yêu cầu về tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật mà còn là mức độ các
đặc tính ấy thoã mãn nhu cầu tiêu dùng trong những điều kiện cụ thể. Sự thỏa mãn
nhu cầu không chỉ áp dụng cho khách hàng bên ngoài tổ chức mà còn là khách hàng
nội bộ, giữa các bộ phận, phòng ban trong một tổ chức [24].
Chất lượng là khái niệm đa chiều và bao hàm nhiều yếu tố. Nó được định
nghĩa không chỉ là sự phù hợp với mục đích mà còn chứa đựng trong đó “tính có thể
tin cậy được”, “tính bền vững”, “tính thẩm mỹ” .v.v.
Trong cuốn “Quản trị chất lượng tổng thể” Bộ Thuơng mại và Công nghiệp
Anh định nghĩa về chất lượng như sau: “Chất lượng ... đơn giản là đáp ứng được
các yêu cầu của khách hàng”.

Theo nhiều nhà nghiên cứu thì chất lượng là cái gì đó mà khách hàng cảm
nhận. Chất lượng nảy sinh từ sự so sánh giữa những gì khách hàng cảm nhận về một
sản phẩm hay một dịch vụ của tổ chức nào đó chào hàng cung ứng. Điều đó có
nghĩa là, chất lượng là hiệu số của các mong đợi từ khách hàng với đánh giá của họ
về sản phẩm hay dịch vụ đó.
Như vậy, một tổ chức muốn thực sự hoạt động có hiệu quả, có khả năng cung
cấp những sản phẩm có chất lượng, thì tổ chức đó phải hiểu được nhu cầu, mong
muốn của của mỗi nhóm khách hàng, đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả mọi thành viên
trong tổ chức, là sự phối hợp, hỗ trợ tốt cho nhau giữa các bộ phận, Phòng ban...
trong tổ chức đó.
1.1.1.2 Khái niệm về quản lý chất lượng và mô hình quản lý chất lượng
a) Khái niệm về quản lý chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra, cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên. Nó
là kết quả tác động của hàng loạt các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt

5


được chất lượng mong muốn, cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này.
Hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng được gọi là quản lý chất lượng [1].
Tuy vậy, xung quanh khái niệm quản lý chất lượng vẫn còn nhiều quan điểm
không giống nhau:
- “Quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn
trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động”. (P.Crosby - Mỹ)
- “Quản lý chất lượng là hệ thống các biện pháp tạo điều kiện sản xuất kinh tế
nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu
dùng.” (Kaoru Ishikawa - Nhật)
- Theo ISO 9000:2000 “Quản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp với nhau
để điều hành và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”.
Như vậy, quản lý chất lượng về cơ bản là những hoạt động và kỹ thuật được

sử dụng nhằm đạt được và duy trì chất lượng của một sản phẩm để thoả mãn nhu
cầu của khách hàng. Điều đó không những bao gồm việc theo dõi mà cả việc tìm
hiểu và loại trừ các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất lượng.
b) Các mô hình quản lý chất lượng
- Kiểm tra chất lượng. Là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm một hay
nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với các yêu cầu qui định nhằm xác
định sự phù hợp của mỗi đặc tính [30].
Như vậy, kiểm tra chỉ là phân loại sản phẩm đã được chế tạo, một cách xử lý
chuyện đã rồi. Ngoài ra, sản phẩm phù hợp qui định cũng chưa chắc thoả mãn nhu
cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đứng nhu cầu.
- Kiểm soát chất lượng. Là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp,
được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
tạo ra chất lượng để khắc phục những sai sót trong quá trình thực hiện.
- Đảm bảo chất lượng. Là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống
được tiến hành trong hệ thống quản lý chất lượng và được chứng minh là đủ mức
cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng thực thể sẽ thoả mãn đủ các yêu cầu
chất lượng [1].

6


Đảm bảo chất lượng là kết quả của hoạt động kiểm soát chất lượng.
- Kiểm soát chất lượng toàn diện. Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ
thống quản lý nhằm huy động sự nổ lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong
một tổ chức vào các quá trình có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thị trường,
thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau bán nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách
tiết kiệm nhất bằng cách phát hiện và giảm chi phí không chất lượng, tối ưu hoá cơ
cấu chi phí chất lượng [1].
- Quản lý chất lượng toàn diện - TQM là cách quản lý một tổ chức, quản lý

toàn bộ công việc sản xuất kinh doanh nhằm thoả mãn đầy đủ nhu cầu của khách
hàng ở mọi công đoạn, kể cả bên trong cũng như bên ngoài tổ chức [1].
Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương thức quản lý chất lượng trước
đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía
cạnh liên quan đến chất lượng và huy động con người nhằm đạt mục tiêu chung của
tổ chức.
1.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL)
1.1.2.1. Khái niệm HTQLCL
- Theo ISO 9000:2000 “Hệ thống quản lý chất lượng là một hệ thống quản lý
để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng”.
Chất lượng được hình thành trong suốt chu trình sản phẩm. Vì vậy, nhiệm vụ
của HTQLCL là phải thực hiện công tác quản lý trong toàn bộ chu trình đó.
1.1.2.2. Các nguyên tắc của HTQLCL
Nhìn chung, để thỏa mãn yêu cầu của bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng
nào, hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ một số nguyên tắc quản lý chất
lượng. Sau đây là các nguyên tắc cơ bản.
- Định hướng vào khách hàng. Chất lượng tạo ra giá trị cho khách hàng và
do khách hàng đánh giá. Do đó, tổ chức phải biết rõ khách hàng của mình là ai cũng
như nhu cầu hiện tại và tương lai của họ. Định hướng vào khách hàng không chỉ
giới hạn ở phạm vi và dịch vụ mà còn ở thái độ phục vụ, mối quan hệ giữa tổ chức
với khách hàng. Nó cũng đòi hỏi sự cải tiến liên tục trong quản lý và kỹ thuật.

7


Định hướng vào khách hàng có thể được coi là nguyên tắc cơ bản nhất của
HTQLCL.
- Cam kết của lãnh đạo. Để thực hiện thành công HTQLCL, lãnh đạo cần đi
đầu trong mọi nổ lực về chất lượng. Lãnh đạo phải tin tưởng tuyệt đối vào triết lý của
quản lý chất lượng, phải cam kết thực hiện HTQLCL. Sự cam kết này sẽ tạo ra mối

quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh của tổ chức và chiến lược quản lý chất
lượng.
Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng.
Lãnh đạo phải biết tổ chức điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ
thống làm việc mang tính phòng ngừa.
- Sự tham gia của mọi thành viên. Chất lượng hình thành trong suốt vòng đời
của sản phẩm, nó không tự nhiên sinh ra, mà cần phải được quản lý. Chất lượng liên
quan đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong tổ chức. Mặt khác, con người là nguồn
lực quan trọng nhất của mọi tổ chức và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá
trình hình thành chất lượng. Do đó, trong quản lý cần áp dụng các phương pháp và
biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành
vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất lượng.
- Chú trọng quản lý theo quá trình. “Quá trình là tập hợp các nguồn lực và
các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra”. Quản lý các
hoạt động của tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa
chúng. Việc quản lý các nguồn lực và các hoạt động có liên quan như một qúa trình
sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Tính hệ thống. Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố
tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một
cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện, phối hợp hài hoà các yếu tố này và cần xem
xét chúng dựa trên quan điểm của khách hàng.
- Nguyên tắc kiểm tra. Trong quản lý chất lượng, kiểm tra được thực hiện
nhằm mục đích phát hiện và điều chỉnh kịp thời các sai lệch trong qúa trình, tìm

8


nguyên nhân của sai lệch, đưa ra biện pháp khắc phục và phòng ngừa để đưa chất
lượng sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường.
- Quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế. Mọi quyết định và hành động

của hệ thống quản lý hoạt động kinh doanh phải được xây dụng dựa trên việc phân
tích dữ liệu và thông tin. Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin có thể
nói lên sự thành công hay thất bại của tổ chức.
- Cải tiến liên tục. Sự cải tiến có thể từng bước nhỏ hay nhảy vọt. Cách thức
cải tiến cần phải bám chắc vào công việc của tổ chức.
Các bước phát triển của cải tiến gồm [31]:
Chữa trị : Sửa sai ngay lập tức những vấn đề được tìm thấy ở đầu ra hiện tại.
Ngăn ngừa tái diễn : Cải tiến quy trình có vấn đề được đề cấp ở bước thứ
nhất, phát triển những phương thức nhằm ngăn ngừa tái diễn.
Phòng ngừa : Cải tiến bản thân quá trình quản lý tạo ra sai sót trong quy trình
được đề cập đến ở bước thứ hai.
Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming PDCA.
- Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi trong nội bộ cũng như bên ngoài tổ
chức. Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ và với bên ngoài
để đạt được mục tiêu chung.
Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa
lãnh đạo và người lao động, tạo lập mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong
tổ chức để tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.
Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng, người cung
cấp, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo...
- Nguyên tắc pháp lý. các hoạt động quản lý chất lượng phải tuân thủ theo
đúng các văn bản pháp lý của Nhà nước về quản lý chất lượng.
1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
1.1.3.1 Khái niệm và đặc điểm quy trình quản lý chất lượng TQM
Hiện nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM (Total Quality Management)
và mỗi định nghĩa như vậy đều có những điểm mạnh của nó.
- Theo giáo sư Hitoshi Kume : “TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu

9



phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của
tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng mong muốn.”
- Theo ISO 8402-1994: “TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh
nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của các thành viên của tổ
chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thoả mãn khách hàng và đem lại lợi
ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” [6].
Từ những khái niệm trên ta thấy thực chất TQM là phương pháp quản lý
chất lượng không xem nhẹ tiêu chuẩn hoá nhưng không đặt trong tâm vào tiêu
chuẩn hoá mà lại đặt trọng tâm vào con người. Nói đến chất lượng người ta thường
nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan
tâm hàng đầu của TQM.
Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và
thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và
chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ.
Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách
tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong tổ chức, cho nên để
thực hiện TQM, tổ chức đó phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó
có các tổ, nhóm nhân viên đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm
đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao
tác để đem lại những sản phẩm, dịch vụ thoã mãn nhu cầu ngày càng cao của các
nhóm khách hàng.
1.1.3.2 Các bước cơ bản để thực hiện TQM trong tổ chức
Am hiểu về chất lượng. Trước hết cần xác định vai trò, vị trí TQM trong
doanh nghiệp, các phương pháp được sử dụng để kiểm tra đánh giá chất lượng.
Phải nhận thức được TQM là trách nhiệm và vinh dự của mọi thành viên
trong tổ chức. Nếu nói thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì trước hết phải thỏa
mãn nhu cầu khách hàng nội bộ mới đáp ứng được khách hàng bên ngoài đơn vị.
Mọi thành viên phải quan tâm cải tiến công việc, có tinh thần hợp tác cao để
tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo phù hợp với nhu cầu khách hàng.


10


Cam kết. Ngoài những nhận thức đúng đắn về chất lượng, quản lý chất lượng
sản phẩm, cần phải tiến hành cam kết, thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ về chất lượng
của tổ chức. Trong sự cam kết ấy có nhiều sự cam kết: Cam kết của cấp lãnh đạo,
cam kết của cấp trung gian, cam kết của các thành viên.
Để thực hiện TQM, mỗi thành viên cần tự đặt trách nhiệm cho chính mình vì
sự phát triển của tổ chức, vì sự phồn vinh của xã hội.
Tổ chức chất lượng. Muốn đảm bảo một môi trường năng động vì mục đích
nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu bên trong cũng như bên ngoài tổ chức, cần
thay đổi hình thức điều khiển, tổ chức hệ thống có tính khoa học cao, tính đồng đội
và nhân văn sâu sắc.
Đo lường chất lượng. Trong TQM thì công việc đo lường là việc đánh giá về
mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí
không chất lượng trong hệ thống.
Để làm tốt phương pháp TQM thì không chỉ dừng lại ở việc cân-đong-đo
đếm những chi phí sai hỏng mà phải tìm ra nguyên nhân ngăn ngừa những chi phí
không chất lượng đó.
Hoạch đinh chất lượng. Xây dựng một kế hoạch chất lượng được xem như
một bộ phận của kế hoạch chung phù hợp với mục tiêu của tổ chức trong từng thời
kỳ. Chuẩn bị phương án chất lượng và những biện pháp để cải tiến chất lượng. Khi
lập kế hoạch chất lượng cần phải chú trọng ngăn ngừa các hiện tượng làm giảm sút
chất lượng sản phẩm. Trường hợp thay đổi mục tiêu, kế hoạch chung cần phải được
phân công lại trách nhiệm từng công đoạn, từng người ...
Thiết kế chất lượng. Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu khách hàng, vừa phù hợp với khả năng, trình độ quản lý của đơn vị.
Hệ thống chất lượng. Được xem như một phương tiện cần thiết để thực hiện
chức năng của quản lý chất lượng.

Hệ thống chất lượng là cơ cấu, tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, quá trình và
nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng.

11


Bất kỳ tổ chức nào, những danh mục của hệ thống chất lượng như các phương
pháp, thủ tục, chính sách chất lượng ... đều phải tư liệu hoá bằng sổ tay chất lượng.
Sổ tay chất lượng thường được đề cập đến các vấn đề [24] :
- Chính sách chất lượng.
- Trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ của các bộ phận quản lý trong việc
thực hiện thẩm tra xem xét, xác nhận các công việc tác động đến chất lượng.
- Thủ tục và chỉ dẫn của hệ thống chất lượng.
- Quy định việc xem xét quản lý sổ ...
Theo dõi quy trình và hệ thống chất lượng bằng các công cụ thống kê. Muốn
hoàn thiện công tác TQM, tránh được những rủi ro, thất bại, điều quan trong là phải
theo dõi, thu thập, phân tích các thông tin bằng các công cụ thống kê để xác định
các nguyên nhân gây ra những biến động về chất lượng sản phẩm.
Các công cụ thống kê thường được sử dụng trong việc kiểm soát chất lượng:
Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ nhân quả, Biểu đồ mật độ phân bố, Biểu đồ
phân tán, Biểu đồ kiểm soát [7].
Kiểm tra chất lượng. Kiểm tra, đánh giá mức độ phù hợp về các tiêu chuẩn,
quy trình, các thông số kinh tế - kỹ thuật..., phát hiện kịp thời những sai sót, phân
tích nguyên nhân để có kế hoạch khắc phục.
Tổ chức nhóm chất lượng. Sự hoạt động nhóm trong tổ chức có ý nghĩa khá
lớn vì dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho
từng cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt.
Đào tạo và huấn luyện về chất lượng. Nhằm nâng cao kỹ năng cho mọi thành
viên, giúp họ xác định được nguyên nhân sai sót và có biện pháp phòng ngừa hiệu
quả, biết cải tiến và hoàn thiện công việc.

Quá trình đào tạo huấn luyện cần tiến hành liên tục nhằm trang bị cho các
thành viên những kiến thức về chuyên môn, công nghệ, tạo cho họ những khả năng
sáng tạo, chủ động trong quản lý chất lượng.
Thực hiện TQM. Các bước công việc trên cần phải được phối hợp nhịp
nhàng, đồng bộ nhằm đảm bảo cho công tác quản lý chất lượng đạt hiệu quả cao

12


nhất. Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện
theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng
toàn bộ TQM.
1.2 Một số vấn đề thực tiễn về công tác quản lý chất lượng
1.2.1 Khái quát quá trình phát triển của quản lý chất lượng
Trước cách mạng công nghiệp, lao động thủ công hoạt động trong cả hệ thống
dịch vụ và chế tạo, họ làm việc với tư cách vừa là người sản xuất vừa là người kiểm
tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua khả năng, tài nghệ
của mình, không thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách hàng.
Sau cách mạng công nghiệp, khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho
nhau” của Honorix Le Blanc, cộng với khái niệm của Frederick W.Taylor về “quản trị
một cách khoa học” đã tạo ra những ảnh hưởng lớn đối với chất lượng. Bằng cách tập
trung vào hiệu quả của sản xuất và chia công việc thành những bước công việc nhỏ,
dây chuyền sản xuất hiện đại đã phá huỷ hệ thống sản xuất truyền thống. Để đảm bảo
sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất
lượng”. Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng. Và do vậy, việc phân
loại sản phẩm tốt, xấu trở thành ý tưởng chính trong đảm bảo chất lượng.
Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng như Walter Shewhart,
Harold Dodge, George Edwards, đã phát triển lý thuyết và phương pháp mới về
kiểm soát và duy trì chất lượng. Biểu đồ kiểm soát, kỹ thuật lấy mẫu và công cụ
phân tích kinh tế là nền tảng cho những hoạt động đảm bảo chất lượng tiên tiến.

Sau chiến tranh thế giới II, Deming và Juran đã giới thiệu kiểm soát chất
lượng bằng thống kê cho các công nhân Nhật. Mặc dù không có nhiều khác biệt so
với Mỹ, nhưng nó có một sự khác biệt mang tính sống còn.
1.2.2 Các trường phái quản lý chất lượng
Về nguyên tắc, quản lý chất lượng được thực hiện theo hai phương thức,
cũng có thể gọi là hai trường phái cơ bản:
Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa.
Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và châu Âu thông qua các tiêu chuẩn

13


quốc tế như ISO 9001, ISO 14000, HACCP, GMP v.v. Lợi thế của tiêu chuẩn là: Chỉ
cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa
nhận trên toàn thế giới. Cho nên tiêu chuẩn được sử dụng để ký kết hợp đồng, để
công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế. Vì vậy chỉ
riêng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 đã có trên 800.000 doanh nghiệp áp dụng
và được chứng nhận. Nước đứng đầu thế giới hiện nay vế áp dụng ISO 9000 là
Trung Quốc (khoảng 160.000 doanh nghiệp). Cốt lõi của trường phái quản lý này là
áp dụng tiêu chuẩn hệ thống chất lượng và bằng mọi cách buộc con người phải tuân
thủ tiêu chuẩn để chuyên môn hóa nhằm đạt tăng năng suất hoặc để đảm bảo chất
lượng theo những tiêu chí nhất định. Trường phái này có sự ảnh hưởng và chi phối
của học thuyết Taylor về chuyên môn hóa sản xuất. Học thuyết Taylor đã tạo ra một
cuộc cách mạng về năng suất ở Mỹ từ những thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 20. Nhưng
50 năm sau người ta mới nhận thấy học thuyết này có một nhược điểm rất lớn là nó
đã giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động chỉ vì người ta phải chú tâm
tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày [9].
Trường phái thứ hai là quản lý chất lượng toàn diện theo phương cách
Nhật Bản được khởi xướng ở Nhật Bản từ sau chiến tranh thế giới lần thứ II trên cơ
sở học thuyết của Tiến sỹ Deming và sau đó là Juran đều là người Mỹ.

Điểm cốt lõi của TQM theo phương cách Nhật Bản là quản lý chất lượng
không xem nhẹ tiêu chuẩn hóa nhưng không đặt trọng tâm vào tiêu chuẩn hóa mà
lại đặt trọng tâm vào con người [29] .
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra
trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai của Nhật Bản chỉ coi các yêu cầu này là
cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, bằng nhiều cách, Nhật Bản đã biết huy động con người
phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phẩm và dịch vụ để chất
lượng của họ ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai sẽ tốt hơn ngày
hôm nay. Người công nhân ở đây làm việc với một cái đầu biết suy nghĩ cải tiến chứ
không chỉ đơn thuần như một bộ phận hay chi tiết của máy móc hay quá trình công
nghệ.

14


1.2.3 Kinh nghiệm của một số nước trên thế giới về nâng cao chất lượng phục vụ
trong lĩnh vực hành chính công
Việc đổi mới hoạt động cung ứng dịch vụ công trong lĩnh vực hành chính
nhà nước của các nước thường được nhấn mạnh theo kh ẩu hiệu “dịch vụ công
đặt trọng tâm vào khách hàng”, “làm cho Nhà nước gần dân hơn”, khắc phục
tình trạng các cơ quan nhà nước quan liêu, hoạt động theo cách tạo ra sự thuận
lợi cho mình hơn là cho khách hàng.
Ở nước Anh, Chính phủ đã coi việc cải tiến dịch vụ công là một trong hai
nội dung quan trọng nhất của hiện đại hoá Chính phủ (nội dung kia là hoạch
định chính sách). Báo cáo của Bộ trưởng Văn phòng Nội các năm 1999 đã đặt ra
mục tiêu cung cấp các dịch vụ công chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách
hàng. Để đạt được mục tiêu này, Chương trình hành động của Chính phủ bao
gồm các nội dung sau [3]:
- Lắng nghe các mối quan tâm của dân và thu hút ng ười dân vào các
quyết định về cách thức cung ứng dịch vụ công.

- Nhạy bén trước những nhu cầu của các nhóm dân cư khác nhau, nhất
là những nhóm có tính chất đặc biệt và giới kinh doanh.
- Tạo ra sự thuận tiện cho người dân: Chính phủ cần phải được tổ chức
sao cho có thể cung ứng dịch vụ thuận tiện nhất cho người dân, chẳng hạn như
giải quyết các yêu cầu của dân theo mô hình “một c ửa”.
- Tạo điều kiện cho người dân được khiếu nại và giải quyết có hiệu quả
các vấn đề nảy sinh.
Tại Mỹ, năm 1988, Tổng thống Regan đã ra lệnh phải xây dụng một
chương trình cải tiến chất lượng, rút ngắn thời gian và tăng hiệu quả của các dịch
vụ tại chính quyền Liên bang. Chính quyền đã thực hiện quản lý chất lượng hiện
đại từ giữa những năm 1980 và đã thúc đẩy TQM trong nội bộ [1].
Tại Canada, Tổng giám đốc cơ quan đảm bảo chất lượng của Bộ Quốc
phòng Canada đã chỉ đạo áp dụng TQM trong Ban tư vấn bảo đảm chất lượng để
trao đổi thông tin, thảo luận các khó khăn và tìm giải pháp cho các vấn đề đảm bảo

15


chất lượng: “Chúng tôi tin vào những lợi ích tiềm tàng và có ý nghĩa đáng kể nếu
áp dụng TQM. Chúng tôi khuyến khích và chuẩn bị để hỗ trợ sử dụng TQM trong
Bộ Quốc phòng, các Bộ khác và các nghành công nghiệp.”
Tại Malaysia, chính phủ Malaysia đã áp dụng nhiều chương trình cải
cách hành chính nhằm nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực một cách tổng thể
trong nền công vụ. Một trong những mục tiêu cơ bản của những chương trình
này là nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân. Các chương trình này đã thành
công trong việc nâng cao khả năng của các cơ quan chính phủ về cung cấp các
dịch vụ có chất lượng, hiệu quả và hiệu lực tới khách hàng. Mặt khác, việc
thực hiện các chương trình này đã thiết lập được một nền tảng vững chắc cho
việc phát triển một hệ thống quản lý chất lượng trong nền công vụ.
Trên cơ sở các kết quả đạt được từ chương trình “Năng suất - Chất

lượng trong dịch vụ hành chính” đặt ra từ những năm 1990, năm 1996, Chính
phủ Malaysia quyết định tất cả các tổ chức nhà nước phải xây dựng hệ thống
quản lý chất lượng theo ISO 9000 và chỉ định MAMPU (Cơ quan Kế hoạch
hoá và Hiện đại hoá thuộc Chính phủ) giúp Chính phủ chỉ đạo và hướng dẫn tổ
chức thực hiện. Từ năm 1998 đến 18/6/2004, đã có tổng số 1055 đơn vị hành
chính của Malaysia được chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9000. MAMPU là cơ quan đi đầu trong các chương trình cải cách
hành chính chịu trách nhiệm về thực hiện và tư vấn về ISO 9000 cho các cơ quan
chính phủ. Học viện Hành chính Quốc gia là cơ quan đào tạo các kiến thức cần
thiết về ISO 9000 cho các quan chức chính phủ [37].
Tại Singapore, vấn đề cải cách hành chính ở Singapore được đặt ra khá
sớm. Từ đầu những năm 70, chính phủ đã có chính sách khuyến khích công chức
nêu sáng kiến cải cách hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước. Giữa những
năm 80 đề ra phong trào "hướng tới sự thay đổi" mà trọng tâm là kiến nghị các
giải pháp về đổi mới cơ chế quản lý để thích ứng với sự thay đổi. Năm 1991
Chính phủ đề ra chương trình cải cách công vụ mang tên "Nền công vụ thế kỷ
21". Mục tiêu của chương trình là xây dựng nền công vụ có hiệu quả, hiệu

16


lực, công chức nêu cao tinh thần liêm chính, tận tụy và có chất lượng dịch vụ
cao. Nội dung chương trình gồm 2 bộ phận: a) Nâng cao chất lượng công vụ gắn
với hợp lý hoá tổ chức bộ máy và b) Xây dựng và phát triển chính phủ điện tử
[3].
Trên tinh thần đó, nội dung ưu tiên được xác định gồm: đầu tư cho việc
đào tạo đội ngũ công chức; đổi mới tổ chức gắn với tạo cơ chế quản lý phù hợp;
nâng cao chất lượng dịch vụ công để làm hài lòng khách hàng (dân). Để thực
hiện mục tiêu đề r a, Chính phủ Singapore đã áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp,
trong đó đáng chú ý là:

Thứ nhất: áp dụng bộ quy chuẩn ISO 9000 trong bộ máy hành chính, coi
đó vừa là công cụ cải tiến lề lối làm việc, vừa là công cụ đánh giá hiệu quả, phân
loại công chức.
Thứ hai, khuyến khích phát huy sự sáng tạo, đưa tinh thần "doanh
nghiệp" vào hoạt động của bộ máy hành chính mà cốt lõi là lấy hiệu quả làm
thước đo; cải cách triệt để các thủ tục hành chính theo hướng chuyển từ bắt
buộc, can thiệp sang khuyến khích, hỗ trợ. Chính phủ Singapore đã thành lập
Uỷ ban hỗ trợ doanh nghiệp với chức năng chủ yếu là thu thập ý kiến phản hồi
từ các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tháo gỡ khó khăn trong hoạt động, đồng
thời lập ra một nhóm công tác gồm khoảng 100 cán bộ, có trình độ cao đủ sức
tìm hiểu, đánh giá và giải quyết các kiến nghị của các doanh nghiệp. Bằng
cách làm này, chỉ trong một thời gian ngắn, trên 50% trong tổng số 1.104 đề nghị
của các doanh nghiệp đã được tiếp nhận và xử lý.
Thứ ba, đề ra chương trình xoá bỏ cách làm việc quan liêu, nhiều tầng
nấc của bộ máy hành chính mang tên "Zero-In-Process". Mục tiêu đề ra là việc
gì cũng phải có cơ quan chịu tr ách nhiệm, các sáng kiến và đề xuất của dân liên
quan đến hoạt động của các cơ quan hành chính, của công chức phải được xem
xét xử lý nhanh. Theo thống kê, 20% trong tổng số 210 đề xuất xoá bỏ quan
liêu của bộ máy hành chính được chấp nhận; 21 trường hợp trùng lắp chức năng
giữa các cơ quan đã được loại bỏ.

17


Thứ tư, thường xuyên rà soát để loại bỏ những qui định lỗi thời không
còn phù hợp. Đ ể làm việc này, một Ban rà soát văn bản đã được thành lập
với thành phần là 5 Tổng thư ký của các bộ; cứ 5 năm tiến hành tổng r à soát
một lần .
Từ kinh nghiệm áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng trong việc cải cách
hành chính, nâng cao chất lượng phục vụ tại các cơ quan quản lý Nhà nước của một

số nước trong khu vực và trên thế giới, một số lưu ý sau cần xem xét khi tiến hành
áp dụng tại Việt Nam:
Trước tiên phải thay đổi được nhận thức trong đội ngũ cán bộ công
chức về tinh thần phục vụ, xem các tổ chức, công dân là khách hàng của mình và
hết lòng phục vụ.
Thứ hai, phải hình thành được chương trình đào tạo từ cơ bản đến nâng
cao các kiến thức có liên quan cho đội ngũ công chức.
Thứ ba, phải có sự cam kết thực hiện, sự kiền trì của các cấp lãnh đạo, từ cấp
cao đến cấp thấp tại các cơ quan quản lý Nhà nước cũng như sự chỉ đạo sâu sát của
Chính phủ.
Thứ tư, tuỳ thuộc vào đặc trưng, khả năng của mỗi tổ chức mà lựa chọn áp
dụng các hệ thống quản lý chất lượng, các công cụ cải tiến chất lượng phù hợp
nhằm đem lại hiệu quả cao nhất.
1.2.4 Các hệ thống quản lý chất lượng tại các cơ quan hành chính Nhà nước ở
Việt Nam
Ngày 12/8/2003 Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định 169/2003/QĐ-TTg
về Đề án đổi mới phương thức điều hành và hiện đại hoá công sở của hệ thống hành
chính Nhà nước giai đoạn I 2003-2005, trong đó có một Tiểu đề án về “Thí điểm về
triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động của các Cơ quan hành
chính nhà nước”. Mục tiêu của Tiểu đề án này là “Xây dựng một quy trình xử lý
công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước một cách khoa học, hợp lý, tạo
điều kiện để người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước kiểm soát được quá
trình giải quyết công việc trong nội bộ của cơ quan, thông qua đó từng bước nâng
cao chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý và cung cấp dịch vụ công” [26].

18


Ai cũng biết rằng thủ tục hành chính của nước ta còn nhiều bất ổn; có thể chỉ
ra hàng ngàn vụ việc của các ngành, các địa phương, các cấp gây phiền hà cho

người dân và doanh nghiệp; và còn quá nhiều việc làm hoàn toàn không cần thiết,
mà có thể gọi đúng tên là những việc “dư thừa”, “vô bổ” gây mất thời gian, tiền của
của người dân, doanh nghiệp và tổ chức.
Xây dựng và áp dụng HTQLCL trong cơ quan hành chính Nhà nước là để
góp phần hạn chế những khiếm khuyết trên đây. Đó cũng có thể xem là sự khác biệt
rõ nét nhất trong việc áp dụng HTQLCL trong doanh nghiệp và trong cơ quan hành
chính Nhà nước.
Một trong những hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế áp
dụng phổ biến tại Việt Nam cho các cơ quan quản lý hành chính Nhà nước là ISO
9000. Việc áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
được xác định sẽ có những tác động tích cực khi giúp cho cơ quan hành chính có cơ
hội rà soát, chuẩn hoá quy trình, thủ tục hành chính về trình tự, thời gian, trách
nhiệm thực hiện công việc; làm rõ trách nhiệm từng công đoạn đồng thời tăng
cường sự phối hợp trong xử lý công việc; cải tiến việc quản lý tài liệu, hồ sơ; xây
dựng phong cách, môi trường làm việc khoa học [32].
Qua gần 10 năm thực hiện, đến nay đã có hàng trăm cơ quan hành chính ở
nhiều tỉnh, thành phố và các Bộ ngành, với mức độ khác nhau, sử dụng hệ thống
chất lượng như một công cụ hữu hiệu. Một số địa phương đi đầu như Hà Nội với
100% các sở, ngành, quận, huyện, xã đã và đang triển khai áp dụng ISO 9001:2000,
trong đó 100% các sở, ngành, 2/12 chi cục, 23/29 quận, huyện, xã đã áp dụng và
được cấp chứng nhận phù hợp ISO 9001:2000. Đồng Tháp cho biết đến 2009 toàn
tỉnh có 9 đơn vị hành chính được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000, 4 đơn vị đang xúc tiến thủ tục đề nghị cấp giấy chứng nhận và 12 đơn vị
đang triển khai xây dựng ISO 9001:2000 [32].
Tại Thừa Thiên Huế, đến hết năm 2009 đã có khoảng hơn 20 đơn vị đang
triển khai thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2008 trong
đó có 15 đơn vị đã được chứng nhận (Theo số liệu của Sở Khoa học công nghệ
Thừa Thiên Huế). Tuy nhiên, rất nhiều ý kiến của những người công chức làm việc

19



trong các tổ chức này cũng như người dân sử dụng các dịch vụ hành chính công cho
rằng vẫn chưa có sự cải thiện nhiều trong chất lượng phục vụ. Sự chuyển biến chỉ
xuất hiện trong giai đoạn rà soát để chuẩn bị cho việc cấp chứng nhận, sau khi đã có
chứng nhận thì lại quay về trạng thái gần như ban đầu. Sở dĩ xảy ra tình trạng trên là
do một số nguyên nhân sau:
- Một bộ phận lớn các cơ quan quản lý Nhà nước khi áp dụng Hệ thống quản lý
chất lượng ISO 9001 xem mục tiêu chính là “lấy được giấy chứng nhận” chứ không
phải là cải thiện chất lượng phục vụ.
- Sự hiểu biết về ISO của công chức còn hạn chế, họ tiếp nhận ISO là do “chỉ
đạo” của cấp trên chứ không xuất phát từ nhận thức của bản thân mỗi người.
- Một bộ phận công chức trãi qua một thời gian dài với phong cách làm việc
“hành là chính”, quan liêu, vô cảm thì việc thay đổi không thể chỉ trong vòng 1 đến
2 năm. Mặc khác, với một số lượng lớn các khái niệm, thuật ngữ, tiêu chuẩn, kiến
thức mới về ISO làm cho khả năng tiếp cận của họ khá khó khăn.
- Không có sự cam kết về chất lượng cũng như kiểm tra giám sát kịp thời của
cấp Lãnh đạo làm cho việc duy trì HTQLCL khó đạt được hiệu quả như mong
muốn.
Đây cũng là thực trạng chung của các cơ quan quản lý Nhà nước khác trên toàn
quốc khi áp dung ISO vào công tác quản lý.
Vấn đề đặt ra là các cơ hành hành chính Nhà nước cần nghiên cứu lựa chọn một
HTQLCL phù hợp với đặc điểm của tổ chức để áp dụng nhằm đem lại hiệu quả cao
nhất. Theo kinh nghiệm của các nước, có thể xem TQM là một lựa chọn khá phù
hợp với thực trạng hiện nay.
Một số khác biệt giữa TQM và ISO 9001, đó là:
- Về bản chất ISO 9000 là phương pháp quản lý "từ trên xuống" tức là quản lý
chất lượng từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống tới công nhân. Còn TQM là phương
pháp quản lý "từ dưới lên", ở đó chất lượng được thực hiện nhờ ý thức trách nhiệm,
lòng tin cậy của mọi thành viên của tổ chức.


20


- ISO 9000 dựa vào hệ thống văn bản trên cơ sở các hợp đồng và quy tắc đề ra.
Còn các nhà quản lý theo TQM thường coi hợp đồng chỉ là hình thức bên ngoài mà
quan tâm nhiều tới yếu tố chủ quan. Tinh thần trách nhiệm và lòng tin cậy được đảo
bảo bằng lời nói thể hiện ở chất lượng mà không có bằng chứng.
- ISO 9000 nhấn mạnh đảm bảo chất lượng trên quan điểm người tiêu dùng còn
TQM đảm bảo chất lượng trên quan điểm của người sản xuất.
- ISO 9000 cố gắng thiết lập mức chất lượng sau đó duy trì chúng. Còn TQM thì
không ngừng cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm.
- ISO 9000 xác định rõ trách nhiệm về quản lý về đảm bảo chất lượng việc thực
hiện và đánh giá chúng. Còn TQM không xác định các thủ tục nhưng khuyến khích
từng tổ chức tự phát triển chúng để thúc đẩy điều khiển chất lượng tổng hợp.
Một ưu điểm của TQM để các cơ quan quản lý Nhà nước nên xem xét áp dụng
đó là tuỳ vào đặc trưng, điều kiện thực tế của mỗi tổ chức có thể áp dụng từng phần
của TQM. Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực
hiện theo từng phần để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn
bộ TQM.
Thông thường ở Việt Nam chúng ta có thể có các module sau đây của TQM [6]:
- Nhóm chất lượng - QCC (Quality Control Circle).
- 7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chât lượng (7 tools).
- Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật).
- 5 S - Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn (House keeping).
- Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC Story).
- Giảm chi phí sản xuất và thân thịên với môi trường PREMA - GHK.

21



CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC
THỪA THIÊN HUẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Khái quát chung về Kho bạc Nhà nước Thừa Thiên Huế
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Kho bạc Nhà nước Thừa Thiên Huế
Cùng với sự ra đời của ngành KBNN, KBNN Thừa Thiên Huế được thành
lập và đi vào hoạt động từ ngày 01/4/1990 theo quyết định số 185/QĐ/TCCB/BTC
ngày 21/3/1990 của Bộ Tài Chính. KBNN Thừa Thiên Huế trực thuộc KBNN, có
chức năng thực hiện các hoạt động nghiệp vụ KBNN trên địa bàn theo chỉ đạo
hướng dẫn của KBNN; quản lý, chỉ đạo, kiểm tra hoạt động các đơn vị KBNN
huyện trực thuộc trên địa bàn; quản lý, phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hoá và
cải cách hành chính hoạt động của đơn vị.
Trong thời gian mới thành lập, cơ sở vật chất kỹ thuật chưa có gì đáng kể,
đội ngũ CBCC được tiếp nhận từ 2 ngành Tài chính và Ngân hàng. Tại văn phòng
KBNN Thừa Thiên Huế đội ngũ CBCC chỉ có 51 người, trong đó trình độ đại học
11 người, trung cấp 19 người, sơ cấp 21 người, với trình độ chuyên môn nghiệp vụ
còn nhiều bất cập, CBCC đang còn ngỡ ngàng và mới mẻ đối với hoạt động nghiệp
vụ của ngành KBNN; phương tiện làm việc còn đơn sơ, cơ chế quản lý của ngành
chưa đồng bộ. Nhưng với tinh thần trách nhiệm cao, anh chị em đã vượt khó khăn
vươn lên, tự học, tự rèn luyện đáp ứng với nhiệm vụ chuyên môn. Qua 20 năm hoạt
động, KBNN Thừa Thiên Huế đã khẳng định vị thế vững chắc và tầm quan trọng

22


của mình trong hệ thống Tài chính Nhà nước, hoàn thành xuất sắc chức năng và
nhiệm vụ chính trị của ngành trên địa bàn Tỉnh. Đến nay, được sự quan tâm của Bộ
Tài chính, của KBNN cấp trên, của UBND Tỉnh, KBNN Thừa Thiên Huế đã xây
dựng được trụ sở làm việc khang trang, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cùng với

đội ngũ CBCC dày dạn kinh nghiệm trong quản lý nghiệp vụ của nghành. Hiện nay,
đội ngũ CBCC tại văn phòng KBNN Thừa Thiên Huế có 66 người, trong đó trình
độ thạc sỹ có 02 người và 04 người đang theo học, 55 ngưòi có trình độ đại học,
tăng gấp 5 lần so với năm 1990, trung cấp, sơ cấp 9 người, giảm rất nhiều so với
năm 1990.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Kho bạc Nhà nước Thừa Thiên Huế
Vị trí và chức năng [14]
KBNN Thừa Thiên Huế trực thuộc KBNN, có chức năng thực hiện các nhiệm
vụ của một KBNN trên địa bàn theo quy định của pháp luật. Cụ thể là:
- Quản lý quỹ NSNN và các quỹ tài chính nhà nước.
- Huy động vốn cho NSNN và đầu tư phát triển.
KBNN tỉnh có tư cách pháp nhân, có trụ sở, con dấu riêng và được mở tài
khoản tại Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng thương mại
khác trên địa bàn.
Nhiệm vụ và quyền hạn [14]
- Chỉ đạo, hướng dẫn và kiểm tra các KBNN huyện, thị xã, thành phố thuộc
tỉnh (sau đây gọi tắt là KBNN huyện) thực hiện các hoạt động nghiệp vụ theo chế
độ quy định và hướng dẫn của KBNN.
- Tập trung các khoản thu ngân sách nhà nước trên địa bàn, hạch toán các
khoản thu cho các cấp ngân sách.
- Tổ chức thực hiện chi NSNN, kiểm soát thanh toán, chi trả các khoản chi
NSNN trên địa bàn theo qui định của pháp luật.
- Thực hiện một số dịch vụ tín dụng nhà nước theo hướng dẫn của KBNN.
- Tổ chức thực hiện nhiệm vụ huy động vốn theo quyết định của Bộ trưởng
Bộ Tài chính và hướng dẫn của KBNN.

23


- Quản lý, điều hòa tồn ngân KBNN theo hướng dẫn của KBNN; thực hiện tạm

ứng tồn ngân KBNN cho ngân sách địa phương theo qui định của Bộ Tài Chính.
- Quản lý quỹ ngân sách tỉnh, quỹ dự trữ tài chính và các quỹ khác được giao
quản lý; quản lý các khoản tạm thu, tạm giữ, tịch thu, ký cược, ký quỹ, thế chấp
theo quyết định của cơ quan nhà nước có thẩm quyền.
- Quản lý các tài sản quốc gia qúy hiếm theo quyết định của cơ quan nhà nước
có thẩm quyền; quản lý tiền, tài sản, các loại chứng chỉ có giá của Nhà nước và của
các đơn vị, cá nhân gửi tại KBNN tỉnh.
- Mở tài khoản kiểm soát tài khoản tiền gửi và thực hiện thanh toán bằng tiền
mặt, bằng chuyển khoản đối với các cơ quan, đơn vị, cá nhân có quan hệ giao dịch
với KBNN tỉnh.
Tổ chức thanh toán, đối chiếu, quyết toán thanh toán liên kho bạc tại địa bàn tỉnh.
- Tổ chức thực hiện kế toán NSNN và hoạt động nghiệp vụ KBNN; thống kê,
báo cáo, quyết toán các nghiệp vụ phát sinh tại KBNN tỉnh và trên toàn địa bàn.
- Tổ chức quản lý và ứng dụng công nghệ thông tin tại KBNN tỉnh và các
KBNN huyện trực thuộc.
- Tổ chức thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát hoạt động KBNN trên địa
bàn; thực hiện tiếp dân và giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo theo quy định.
- Quản lý tổ chức bộ máy, biên chế, cán bộ, công chức, lao động hợp
đồng và công tác đào tạo, bồi dưỡng của KBNN tỉnh theo phân cấp của Bộ Tài
Chính và KBNN.
- Quản lý và tổ chức thực hiện công tác hành chính, quản trị, tài vụ, xây dựng
cơ bản nội bộ KBNN tỉnh theo quy định.
- Tổ chức thực hiện chương trình hiện đại hóa KBNN, thực hiện nhiệm vụ cải
cách hành chính theo mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động, công khai hóa thủ
tục, cải tiến quy trình nghiệp vụ và cung cấp thông tin để tạo thuận lợi phục vụ
khách hàng.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân lực tại văn phòng Kho bạc Nhà nước Thừa Thiên
Huế

24



Cơ cấu tổ chức tại văn phòng KBNN Thừa Thiên Huế hiện nay có Giám đốc,
1 Phó giám đốc, 8 phòng chuyên môn gồm phòng Kế hoạch tổng hợp, phòng Kế
toán, phòng Thanh toán vốn đầu tư, phòng Kho quỹ, phòng kiểm tra - kiểm soát,
phòng tin học, phòng Tổ chức cán bộ và phòng Hành chính - Tài vụ - Quản trị với
chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau:
Phòng Kế hoạch tổng hợp : Có nhiệm vụ giúp Giám đốc KBNN tỉnh xây
dựng chương trình, kế hoạch công tác của KBNN tỉnh, hướng dẫn, kiểm tra KBNN
huyện trực thuộc về thực hiện công tác cấp phát vốn chương trình mục tiêu quốc
gia; dịch vụ tín dụng Nhà nước, công tác thống kê tổng hợp; trực tiếp thực hiện
công tác cấp phát, quyết toán vốn chương trình mục tiêu quốc gia, vốn sự nghiệp và
thực hiện dịch vụ tín dụng Nhà nước tại văn phòng KBNN tỉnh, tổ chức quản lý
điều hoà tồn ngân KBNN, tổ chức công tác phát hành, thanh toán công trái, trái
phiếu chính phủ; tổ chức thực hiện công tác thống kê KBNN.

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng
kế
hoạch
tổng
hợp

Phòng
kiểm
tra
kiểm

soát

Phòng
Kho
quỹ

Phòng
kế
toán

Phòng
tin học

Phòng
Thanh
toán
VĐT
soát

Phòng
tổ
chức
cán bộ

Phòng
hành
chínhtài vụ
-quản
trị


Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại văn phòng KBNN Thừa Thiên Huế
Phòng Kế toán: Có nhiệm vụ giúp Giám đốc hướng dẫn, kiểm tra việc thực

25