Người bán hăm hở, người mua hững hờ



Hơn một thế kỷ trước, khi trả lời phỏng vấn, Relph Waldo Emerson đã từng nói
“nếu có người có thể viết một cuốn sách hay hơn, thuyết giáo hấp dẫn hơn hoặc tạo ra
một cái bẫy chuột hiệu quả hơn hàng xóm, thì cả thế giới sẽ ào đến trước của nhà anh
ta, mặc dù có khi nhà anh ta ở sâu trong rừng”. Nhưng nếu chỉ có thế thì marketing
thật đơn giản.
Tuy nhiên, rất nhiều sản phẩm mới ra mắt thất bại, chỉ vì khách hàng đánh giá
quá cao sản phẩm cũ còn các công ty lại quá coi trọng sản phẩm mới.
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt ngày nay, doanh nghiệp muốn đưa được
sản phẩm mới ra thị trường thành công chắc chắn cần nhiều “thủ thuật” hơn thế. Nhiều
công ty chi đến hàng tỷ đô la tạo nên những “bẫy chuột” hiệu quả hơn, nhưng chỉ nhận
được những cái nhìn thờ ơ của khách hàng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng có từ 40 đến
90% sản phẩm mới thất bại trên thị trường. Tỷ lệ này phụ thuộc vào từng ngành nghề
kinh doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp bán hàng trọn gói của Mỹ có đến 30.000
sản phẩm mới được ra mắt mỗi năm nhưng 70 đến 90% số đó không ở trên giá hàng
được quá 12 tháng. Và hầu hết những sản phẩm mang tính sáng tạo nhất (nghĩa là có
tính đột phá so với những sản phẩm cũ) đều thất bại. Theo một nghiên cứu mới được
tiến hành gần đây, có đến 47% sản phẩm mới ra mắt thất bại, có nghĩa gần 1 nửa công
ty tạo bước tiên phong trong các lĩnh vực mới đã bị loại khỏi cuộc chơi. Tiêu biểu
nhất:
•
Webvan chi đến hơn 1 tỷ US$ tạo ra ngành kinh doanh đủ mọi hàng hóa
qua mạng nhưng đã bị phá sản vào tháng 7.2001 sau khi không ký được hợp đồng với
những khách hàng đã kỳ vọng.
•
Mặc dù có được sự hỗ trợ quý báu của Steve Jobs thuộc công ty Apple,
Jeff Bezos của Amazon cũng như nhiều nhà đầu tư có “máu mặt” khác nhưng Segway
chỉ bán được hơn 6000 xe đẩy của trẻ em sau 18 tháng ra mắt (so với số lượng từ

50.000- 100.000 như dự tính ban đầu).
•
Dù đầu thu kỹ thuật số (digital video recorder- DVR) của TiVo được
đánh giá rất cao bởi các chuyên gia kỹ thuật và khách hàng thì công ty cũng bị lỗ đến
600 triệu US$ trong năm tài khóa 2005 chỉ bởi vì nhu cầu của khách hàng giảm
xuống.
Việc cả những người am hiểu kỹ thuật và dân “a-ma-tơ” cùng quay lưng lại với
những sản phẩm sáng tạo có vẻ như định mệnh, nhưng thực ra giải thích rất đơn giản.
Nếu những sáng tạo này có vẻ sai lầm thì tại sao trước đó các chuyên gia trong ngành
lại đánh giá cao nó? Webvan được “hậu thuẫn” của những nhà phân phối lớn và các
ngân hàng đầu tư nhưng vẫn “buông súng”. Câu chuyện của Segway và Tivo còn ly kỳ
hơn, cả 2 hãng này đều được ban lãnh đạo và các nhà phân tích thị trường đánh giá rất
khả quan, kỳ vọng vào sản phẩm hơn thực chất.
Vậy tại sao khách hàng lại từ chối những sản phẩm mang tính sáng tạo, mặc dù
chúng có đặc điểm ưu việt hơn hẳn loại đang sử dụng? Tại sao các công ty cứ chăm
chăm đặt nhiều kỳ vọng vào sản phẩm mới hơn mức thực tế? Rõ ràng sản phẩm mới
có nhiều ưu điểm hơn sản phẩm hiện có, nhưng chỉ như vậy thôi thì chẳng bảo đảm
thành công. Và để hiểu tại sao sản phẩm mới không đáp ứng được các kỳ vọng của
doanh nghiệp, ta phải nghiên cứu tâm lý thay đổi của khách hàng. Bài viểt này sẽ giới
thiệu vài nét sơ qua về lĩnh vực này, giải thích tại sao nhiều sản phẩm mới thất bại
ngay trong lần ra mắt đầu tiên, đồng thời đưa ra các phương pháp giúp doanh nghiệp
tăng khả năng thành công khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.
Ta thấy, những sản phẩm mới thường đòi hỏi khách hàng phải thay đổi thái độ,
phản ánh chi tiết vào chi phí. Cụ thể hơn, họ phải chịu chi phí chuyển đổi, ví dụ như
phí thay đổi nhà cung cấp, hệ thống mạng, rồi chi phí học hỏi khi sản phẩm chuyển từ
hệ thống điều khiển bằng tay sang điều khiển tự động…Mà mọi người thường không
thích những chi phí này. Ví dụ, khi chuyển đổi từ đầu VCR sang DVE, bộ sưu tập
băng hình của khách hàng sẽ trở nên vô dụng. Rất nhiều công ty khi “say sưa” với kế
hoạch về sản phẩm mới đã không tính đến những chi phí chuyển đổi này.
Tuy nhiên, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp lại là không tính đến tâm lý

thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhiều sản phẩm thất bại chỉ vì xu hướng tâm lý “ưa cũ” của
khách hàng. Mọi người thường đánh giá quá cao lợi ích của sản phẩm hiện tại, họ
thích những tiện nghi của sản phẩm hiện đang sở hữu hơn loại mới. Tâm lý này khác
hẳn với lãnh đạo doanh nghiệp vốn luôn tìm cách phát triển thêm lợi thế từ sản phẩm
hiện hành. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm xu hướng tâm lý của
khách hàng vốn đóng vai trò là “dao hai lưỡi” đối với sản phẩm mới.


Tâm lý Được - Mất



Từ rất lâu rồi, các công ty luôn nghĩ người tiêu dùng sẽ chấp nhận sản phẩm
mới mang lại giá trị và ích lợi hơn sản phẩm cũ. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ cần sáng tạo
v à phát triển những tiện ích trên sản phẩm hiện có và khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ tiền
ra mua. Vào những năm 60, nhà nghiên cứu truyền thông Everett Rogers đã gọi đây là
công thức “ưu điểm thay thế” và cho rằng đây là công thức quan trọng nhất giúp một
sản phẩm mới được thị trường chấp nhận. Luận điểm này bao hàm ý nghĩa các công ty
có thể “bỏ qua” xu hướng tâm lý vốn tác động đến quyết định mua của khách hàng.
Đây là lỗ hổng lớn.
Được và Mất
Vào năm 2002, nhà tâm lý học Daniel Kahneman đã đoạt giải Nobel kinh tế cho
công trình nghiên cứu giải thích tại sao và khi nào mọi người hành xử không xuất phát
từ lý do kinh tế. Cùng với nhà tâm lý học Amos Tversky, Kahneman đã nêu ra được
điểm chủ chốt trong bản nghiên cứu chỉ rõ cách thức các cá nhân đánh giá triển vọng
và lựa chọn trên thị trường. 2 ông cũng xác định phản ứng của con người trước mỗi
sẩn phẩm mới dựa trên 4 đặc điểm.

Thứ nhất, con người đánh giá độ hấp dẫn của sản phẩm mới không dựa trên ý
niệm chủ quan mà là ý niệm khách quan. Thứ hai, khách hàng xác định sản phẩm hay

dịch vụ đầu tư mới dựa theo “điểm chứng nhận” , thông thường “điểm chứng nhận” là
những sản phẩm họ đang sở hữu hoặc đang được tiêu dùng rộng rãi Thứ ba, mọi người
coi những đặc điểm cải tiến thuộc “điểm chứng nhận” là được, còn tất cả những thứ
khác chỉ là “mất” mà thôi.
Thứ tư, và đây là đặc điểm quan trọng nhất, tâm lý “mất” có tác động rộng rãi
tới quần chúng hơn tâm lý “được”. Kahneman và Tversky đã gọi hiện tượng này là “ác
cảm mất”. Ví dụ, nghiên cứu chỉ ra hầu hết mọi người không thích trò chơi 5 ăn 5
thua. Tương tự, nghiên cứu 1500 khách hàng thuộc hãng Pacific Gas và Electric cho
thấy nhu cầu đền bù trong trường hợp rủi ro cao gấp 3 hoặc 4 lần so với giá tiền dự
định trả để bảo hiểm rủi ro (tức là khoản thu “được” tiềm năng).
Chính “ác cảm mất” khiến mọi người đánh giá sản phẩm mới dựa trên các tiêu
chuẩn của thứ họ đang sở hữu. Theo nhà kinh tế Richard Thaler, khách hàng coi trọng
những gì mình có và có tâm lý khắt khe với những gì họ không có nhưng có khả năng
sở hữu được.
Trong bài viết của mình, Thaler và các đồng nghiệp của ông đã miêu tả một loạt
những thực nghiệm được tiến hành. Một trong những thực nghiệm đó là họ đưa cốc cà
phê cho một số người bán hàng và hỏi họ giá, những ly cà phê này có mức giá từ 25
cent đến 9.25 US$. Thế rồi Thaler lại đưa cốc cà phê cho những người mua và hỏi họ
sẽ chọn cà phê theo mỗi mức giá. Từ quan sát khách quan, cả người bán và người mua
đều được hỏi những câu giống nhau: Họ thử định giá cốc cà phê. Thực nghiệm này
cho kết quả không bất ngờ: Người bán định giá cốc cà phê khoảng 7,12 US$, nhưng
người mua chỉ muốn trả 3,12 US$. Vậy là người bán luôn đòi số tiền gấp đôi người
mua muốn thực trả.
Xu hướng đề cao hiện trạng
Nghiên cứu của Kahneman và Tversky cũng giải thích tại sao mọi người có xu
hướng gắn chặt với những gì đang sở hữu, ngay cả khi hiện trên thị trường có sản
phẩm tốt hơn. Vào năm 1989 nhà kinh tế học Jack Knetsch đã tiến hành thực nghiệm
khái niệm mà các nhà kinh tế học William Samuelson và Richard Zeckhauser gọi là
“xu hướng đề cao hiện trạng”. Knetsch yêu cầu một nhóm sinh viên chọ giữa một cốc
cà phê hấp dẫn với một thanh sô-cô-la Thụy Điển lớn. Đối với nhóm sinh viên thứ hai,

ông đưa cho họ cốc cà phê, nhưng sau đó vài phút lại cho phép từng sinh viên được
phép chọn đổi cốc cà phê lấy thanh sô-cô-la. Sang đến nhóm sinh viên thứ 3, ông đưa
cho các sinh viên thanh sô-cô-la nhưng sau đó ít phút lại cho phép họ đổi nó lấy cốc cà
phê. Kết quả: 56% sinh viên chọn cà phê, 44% chọn sô-cô-la. Con số phản ánh sự yêu
thích 2 loại sản phẩm này gần ngang nhau. Tuy nhiên, đi vào chi tiết hơn, chỉ có 11%
sinh viên ở Nhóm 2 chấp nhận đổi cà phê lấy sô-cô-la và 10% sinh viên Nhóm 3 chấp
nhận đổi sô-cô-la lấy cà phê. Vậy là có đến 90% sinh viên chấp nhận cảm giác “mất”
và hạn chế mong múôn trao đổi.Hàng loạt thực nghiệm khác cũng chứng minh có tồn
tại xu hướng đề cao hiện trạng trong lựa chọn của khách hàng trong đầu tư, ô tô và cả
nghề nghiệp.
Thật thú vị, hầu hết mọi người, bao gồm cả lãnh đạo doanh nghiệp đã hầu như
quên đi khách hàng con có 2 tâm lý này. Trong hầu hết các cuộc nghiên cứu, các nhà
khoa học đều tìm ra bằng chứng chắc chắn chứng minh khách hàng luôn rất coi trọng
hiện tại và họ bị sốc, hoài nghi và hơi bảo thủ. Những cách hành xử này luôn tồn tại,
dù mọi người không nhận ra.


Đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng



Để vượt qua được tâm lý được-mất và tâm lý đề cao hiện trạng, John T.
Gourville đã chỉ ra những đặc điểm trong thay đổi thái độ tiêu dùng. Nhìn chung, ứng
xử xung quanh 3 chủ đề lớn giúp sản phẩm mới có thể được chấp nhận tại thị trường:
Bản thân sản phẩm/công nghệ mới; khách hàng chấp nhận sản phẩm/công nghệ; và
khách hàng chấp nhận công ty thiết kế lên sản phẩm/công nghệ.
Sản phẩm mới và thay đổi thái độ tiêu dùng
Để đưa được sản phẩm mới ra thị trường thành công, doanh nghiệp cần phải tạo
“tâm lý cân bằng” cho khách hàng. Song song với việc mua sản phẩm mới thay thế vì
thích thú các ưu điểm , khách hàng sẽ phải từ bỏ một vài lợi ích của sản phẩm hiện sở

hữu. Có lẽ khách hàng hiếm khi coi “tâm lý cân bằng” là sự thay đổi trong thái độ tiêu
dùng, mà chỉ nghĩ theo quan điểm được-mất. Đưa đến cho khách hàng lợi ích mới, và