MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, đòi hỏi các công ty phải cạnh tranh và
phát triển trong môi trường không có biên giới. Việc lựa chọn nhân lực sẽ càng khó
khăn hơn. Tính chất quốc tế trong hoạt động kinh doanh đã đưa ra một số yêu cầu mới
trong đó có: Lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ quốc tế. Để đáp
ứng được yêu cầu đó, các chủ thể kinh doanh phải biết thay đổi nhận thức, tư duy và
tìm ra những giải pháp thích hợp để lựa chọn tốt nguồn nhân lực – yếu tố cạnh tranh
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Cụ thể đối với Viettel tại Lào, các nhà quản trị sẽ
thực hiện việc lựa chọn như thế nào?

Ⅰ. LÝ THUYẾT
1. Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
1.1 Các động cơ/mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế
Thứ nhất là lấp chỗ trống các vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹ
thuật và quản lý.Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển,nơi các
công dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn,nhưng việc chuyển giao kiến thức cụ
thể là cần thiết cho công ty con ở các nước phát triển.Nhân lực chuyển giao có thể
được xem như là người mang chìa khóa và kiến thức.
Thứ hai là phát triển quản lý.Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinh
nghiệm quốc tế và phát triển cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công
ty con ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ. Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện
ngay cả khi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn.
Thứ ba,mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức.Động cơ này bao gồm 2 yếu
tố : hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa
doanh nghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công
ty con và trụ sở chính.

Page | 1

1.2 Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao
-

Xét ở góc độ doanh nghiệp,các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các
nguồn trong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần
tuyển ở các chi nhánh tại nước ngoài.

+ Nhân lực trong doanh nghiệp
Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý cho
những vị trí còn bỏ trống. Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhà
quản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế như
giai đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng. Họ đã có
những tiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó.
Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc,
nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba.
+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyển
nhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường. Đó là những người từ các nước
khác và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp. Đây là
một thực tiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển.
Trong vòng một năm,những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạo chung
về chuyên môn,sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước họ.
Nói chung,họ hiểu văn hóa can doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiến
hành kinh doanh,họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ,truyền
thống và ngôn ngữ.
Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương. Các doanh nghiệp còn
có thể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng. Tuyển cán bộ quản lý địa
phương là viếc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự
hiểu biết về văn hóa địa phương. Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức

chính phủ làm cho thủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng.
Trong một số trường hợp,chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nước ngoài
phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chính phủ
nước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương.
Đối với lao động phi quản lý,các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa
phương vì vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu
đào tạo. Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dậy nghề cho những
người ở các vị trí đòi hỏi chuyên môn cao hơn.

Page | 2


Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhất
định làm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp.
Mặt khác,một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý.
-

Xét ở góc độ quốc gia,nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồn
và mỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:

+ Nhân lực đến từ chính quốc-PCNs
Ưu điểm:
•
•
•
•

Quen thuộc với mục tiêu ,chính sách và thực tiễn của công ty mẹ
Năng lực quản lý và kỹ thuật
Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc

Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động can công ty con

Nhược điểm:
Khó khăn trong việc thích nghi với ngoại ngữ và môi trường kinh tế xã
hội,chính trị,văn hóa và pháp lý ở nước sở tại.
• Chi phí quá cao trong việc lựa chọn ,đào tạo và duy trì nhân lực chuyển giao và
gia đình của họ ở nước ngoài
• Khó khăn trong việc địa phương hóa hoạt động và thúc đẩy các công dân đại
phương giữ vị trí hàng đầu tại các công ty con nước ngoài.
• Các vấn đề điều chỉnh gia đình,đặc biệt là liên quan đến sự thất nghiệp của
những người trong gia đình nhân lực chuyển giao.
•

+Nhân lực đến từ nước sở tại-HCNs
Ưu điểm:
Quen thuộc với môi trường kinh tế xã hội,chính trị và pháp lý và với các hoạt
động kinh doanh tại nước sở tại.
• Chi phí phát sinh thường thấp hơn khi thuê so với PCNs và TCNs
• Cung cấp cơ hội thăng tiến cho công dân địa phương và do đó tăng cam kết và
động lực can họ
• Đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của quốc gia chính quốc về địa phương hóa hoạt
động của công ty con
•

Nhược điểm:
•
•
•

Khó khăn trong việc thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty con.

Giao tiếp gặp khó khăn trong công việc với nhân viên tại nước chính quốc.
Thiếu cơ hội để quốc gia chính quốc có được trải nghiệm quốc tế và đa văn
hóa.

+ Nhân lực đến từ nước thứ ba-TCNs
Page | 3


Ưu điểm:
Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật và quản lý
cần thiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa nước ngoài.
• TCNs thường là nhân lực quốc tế chuyên nghiệp
• TCNs thường rẻ hơn để duy trì so với PCNs
• TCNs có thể được thông tin tốt về môi trường sở tại hơn PCNs.
•

Nhược điểm:
•
•

Độ nhạy cảm của quốc gia sở tại đối với công dân của các quốc gia cụ thể.
Công dân địa phương bị cản trở trong nỗ lực nâng cấp cấp bậc của mình và
đảm nhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty con đa quốc gia.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn nguồn lực quốc tế
1.3.1 Đặc điểm công ty mẹ
Khi lựa chọn nhân lực đặc điểm công ty mẹ là yếu tố rất quan trọng. Sự ảnh
hưởng của công ty mẹ đến công ty con là rất lớn. Vì vậy sự lựa chọn nhân sự phải
luôn gắn liền với lợi ích của công ty. Nhân lực được chọn phải có đủ năng lực, kinh
nghiệm và kỹ năng để có thể đáp ứng được công việc cũng như những yêu cầu khác

của công ty. Có 3 nguồn để lựa chọn nhân lực cho công ty đó là PCNs, HCNs và
TCNs, trong đó cần cân nhắc lựa chọn nhất đó là HCNs ( nhân lực đến từ nước sở tại)
và TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) vì 2 nguồn nhân lực này ít có cơ hội tiếp xúc
cũng như tìm hiểu về đặc điểm của công ty mẹ.
1.3.2 Đặc điểm nước sở tại
Nước sở tại mà công ty mẹ có chi nhánh ở đó cũng có ảnh hưởng đến việc lựa
chọn nhân lực. Nhân lực được chọn phải am hiểu về văn hóa, phong cách làm việc của
công ty. Đặc biệt là phải thích nghi được với môi trường sống, môi trường làm việc tại
nước đó. Khi lựa chọn nhân lực cho công ty phải phân tích trước những cơ hội và
thách thức ảnh hưởng đến việc lựa chọn, trong đó cần cân nhắc nhất đó chính là
TCNs ( nhân lực đến từ nước thứ 3) nguồn lực này không có nhiều hiểu biết về công
ty mẹ, không có nhiều lợi thế như 2 nguồn lực còn lại vì vậy để lựa chọn được nguồn
lực này cần phải tốn nhiều thời gian và công sức nhất.
1.3.3 Đặc điểm công ty con
Sự lựa chọn nguồn lực cho công ty con cần phải đảm bảo các yếu tố sau: Nhân
lực phải đảm bảo trình độ chuyên môn, kỹ thuật. Cần chú trọng nhất đó là chọn lãnh
đạo, nhà lãnh đạo phải có đủ năng lực thì mới có thể đảm nhận và hoàn thành tốt công
việc. Song song với nó là sự lựa chọn nhân viên, nhân viên và lãnh đạo có điểm chung
là một lợi thế vì như thế sẽ giúp cho việc hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo dễ dàng
Page | 4


hơn. Công ty con có quy mô lớn và có nhiều thị trường tiềm năng thì việc lựa chọn
nhân lực cần đưa ra nhiều tiêu chí để có thể lựa chọn được nguồn nhân lực tốt nhất.
2. Xác định tiêu chí tuyển dụng NLCQ
2.1 Năng lực chuyên môn
-

-


-

Để đánh giá năng lực chuyên môn của nhân lực được tuyển chọn doanh nghiệp
thường đánh giá qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thích
của họ. Doanh nghiệp còn xem xét đến công việc và người dự tuyển đã tham
gia về sự thể hiện tính độc lập trong công việc, tính độc lập của công việc. Cá
nhân có sở thích làm công việc có tính độc lập được doanh nghiệp chú ý đến
trước tiên trong việc tuyển chọn
Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo
của nhà quản trị. Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhân lực có bằng
cấp đào tạo chuyên sâu như bằng đại học hợp với lĩnh vực họ đảm nhiệm.
Nhưng một số doanh nghiệp lại không nghĩ vậy họ cho rằng bằng cấp đại học
mặc dù không chuyên sâu vào công việc được giao, song những cá nhân này lại
có tư duy và phương phấp tiếp cận khoa học.
Tuy nhiên một số nước có đưa ra tiêu chuẩn bằng cấp bắt buộc đối với người
nhập cư hoặc có chính sách ưu tiên đối với những người lao động có bằng cấp.

2.2 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ
Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trên
của mình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng. Trong các công
việc nước ngoài vấn đề này ảnh hưởng rất lớn tới xác xuất thành công. Yếu tố này
không bị giới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác. Điều quan trọng
là khả năng sống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục,
cách cư xử và cách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của riêng mình
2.3 Sức khỏe
Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vì
chỉ khi có sức khỏe về thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên
điều chỉnh thích nghi với môi trường sống, làm việc mới có những khác biệt đáng kể
và thành công trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại.
2.4 Khả năng đối phó với các biến môi trường

-

Trong hoạt động nội địa, khả năng xác định và đối phó với những hạn chế môi
trường (ví dụ như chính phủ, công đoàn, đối thủ cạnh tranh và khách hàng ...)
là rất quan trọng để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Yêu cầu tương tự
này không kém quan trọng trong các nhiệm vụ ở nước ngoài, nhưng các cấu
Page | 5


-

-

-

-

-

trúc chính trị, pháp lý và kinh tế xã hội tạo thành môi trường vĩ mô ở nước sở
tại có thể rất khác với các hệ thống mà người lao động đã quen thuộc. Nhân lực
chuyển giao phai hiểu những hệ thống này và hoạt động bên trong chúng.
Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi
với cuộc sống ở nước ngoài, thậm chí họ còn thích thú. Một số trường hợp đặc
biệt, họ còn mong muốn chuyển nơi làm việc của mình hằng năm. Những cá
nhân như vậy có khả năng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh
doanh ở nước ngoài nơi họ được bổ nhiệm công tác.
Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy. Họ
góp phần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luôn
sẵn sàng đi bất cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn.

Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý không hài
lòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để
thích ứng với sự thay đổi môi trường văn hóa mới. Nếu họ thích nghi được, giai
đoạn sau họ sẽ thích thú với công việc ở nước ngoài, còn những người không
thích nghi được tức họ bị cú sốc về văn hóa.
Cú sốc văn hóa là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làm
việc ở nước ngoài, biểu hiện là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng
và suy sụp. Con người thường gặp khó khăn khi sống trong một nền văn hóa
khác. Vì vậy, yếu tố quan trọng để lựa chọn cán bộ quản lý chi nhánh ở nước
ngoài là mức độ thích nghi với nền văn hóa khác biệt.
Thực tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào
các căn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hóa khác,
những chuyến du lịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết
vấn đề ở các cấp độ khác nhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi
trường.

2.5 Tình trạng gia đình
-

-

-

Điều này đề cập đến khả năng của gia đình nhân lực chuyển giao( Vợ/chồng
nói riêng) điều chỉnh để sống trong môi trường nước ngoài. Đây là yếu tố có
tầm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công tác ở nước ngoài
Việc kiểm tra mức độ thích nghi văn hóa của các thành viên trong gia đình
cùng đi đến nơi làm việc mới cũng rất quan trọng. Nếu một thành viên trong
gia đình( vợ hoặc chồng) không thể thích ứng được với môi trường văn hóa
mới, thì đó sẽ là một trong những nguyên nhân cơ bản nhất dẫn đến thất bại của

cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài
Quá trình tuyển chọn nhân lực chuyển giao nên tập trung một cách rõ ràng vào
những điểm mạnh và điểm yếu của họ về các khía cạnh trên

Page | 6


2.6 Ngôn ngữ
Ngôn ngữ là tiêu chuẩn thường được đề cập đến. Tuy nhiên kỹ năng ngôn ngữ
có thể được yêu cầu quan trọng đối với một số vị trí ở nước ngoài, nhưng ít hơn
ở một số vị trí khác, mặc dù một số người cho rằng kiến thức về ngôn ngữ của
nước chủ nhà là một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân
lực quốc tế, bất kể vị trí.
Khả năng nói ngôn ngữ địa phương là một khía cạnh thường được liên kết với
khả năng đa văn hóa. Làm chủ ngôn ngữ địa phương thường không phải là khía
cạnh quan trọng nhất đối với ngôn ngữ.
Một thành phần khác của ngôn ngữ ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn là vai
trò của ngôn ngữ chung của công ty. Nhiều công ty đa quốc gia áp dụng một
ngôn ngữ chung của công ty như một cách chuẩn hóa các hệ thống báo cáo và
các thủ tục.
Do đó, sự thiếu thông thạo ngôn ngữ của công ty có thể là rào cản lựa chọn, các
ứng viên tiềm năng có thể bị loại bởi thiếu năng lực ngôn ngữ.

-

-

-

-


3. Lựa chọn NLCG
Lựa chọn ứng viên là khâu quan trọng nhất trong toàn bộ quy trình tuyển dụng.
Đánh giá ứng viên thực sự có rất nhiều phương pháp khác nhau và cũng không thể
loại trừ những cách chọn mang đầy cảm tính, đơn giản chỉ là thích. Người ta luôn tìm
cách để giảm thiểu sự rủi ro trong lựa chọn để mang về đội nhà những nhân sự phù
hợp nhất có thể. Chọn đúng nhân sự nghĩa là bạn phải đánh giá đúng hoặc gần đúng
nhất về các đối tượng, một công việc tôi cho rằng đầy tính kỹ năng, thực sự phải đòi
hỏi sự trải nghiệm, nhạy bén và năng khiếu nữa. Đừng cho rằng cứ là HR executive
"sống lâu nên lão làng" thì bạn sẽ là HRM, HRD "thứ dữ" trong tương lai, không phải
những bạn làm chuyên môn khác thì không qua được HR và ngược lại.
•

Những đặc điểm cần chú ý ở ứng viên
Chúng ta nên chú ý vào các chi tiết sau của ứng viên:

-

Kiến thức: kiến thức hiểu biết không chỉ trong phạm vi chuyên môn chuyên
trách mà còn ở những phạm vi chuyên môn khác là một lợi thế, hiểu biết về
khoa học, xã hội nói chung càng rộng thì sau này khả năng thích nghi và sáng
tạo của họ càng tốt

-

Sở thích: những gì ứng viên thích làm trong công việc và cuộc sống ngoài công
việc có thể cho bạn những nhìn nhận nào đó giá trị.

Page | 7



-

Thái độ: hành vi và thái độ thường được đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp
nhiều hơn là hồ sơ. Tuy vậy, thái độ có thể nhìn nhận phần nào trên hồ sơ thông
qua cách viết, trình bày CV, viết cover letter, cách chuẩn bị hồ sơ (bản cứng).

-

Động lực: nên xem xét động cơ mà họ đã theo đuổi nghề nghiệp trong thời gian
qua là gì, vì sao họ lại muốn trở thành một thành viên của công ty mình.

-

Năng lực, tài năng, kinh nghiệm: đây là phần cốt lõi rồi, có lẽ tôi sẽ không cần
phải bàn sâu thêm.

-

Tuổi tác, giới tính: một số vị trí sẽ yêu cầu đặc thù về tuổi và giới tính nên chi
tiết này hay được xem xét đầu tiên nếu nó là điều kiện tiên quyết.
•

Căn cứ để đánh giá ứng viên:

Từ những thông tin chúng ta đã thu thập ban đầu, hãy tìm xem những căn cứ
nào để chúng ta có thể đánh giá ứng viên.
-

Nội dung trình bày trong CV: tất nhiên đây là căn cứ mang tính cốt lõi. Năng

lực, kinh nghiệm của ứng viên đã được thể hiện trong đó một cách cơ bản.

-

Nội dung phỏng vấn: đây là dịp để nhà tuyển dụng làm rõ hơn những chi tiết họ
chưa rõ trong CV cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn các đặc tính khác của ứng
viên. Tôi sẽ nói rõ hơn về phỏng vấn ở các phần sau.

-

Thành tựu và cả thất bại trước đây: chúng ta cần lắng nghe những kết quả tốt
đẹp và những sai lầm mà họ gặp phải trong quá trình làm việc

-

Lý do ứng tuyển: hay nói cách khác động lực thôi thúc họ muốn gia nhập.

-

Cam kết cá nhân: lắng nghe họ sẽ cam kết điều gì nếu họ vào vị trí ứng tuyển
và họ sẽ làm gì để thực hiện được điều đó chưa kể là phải chịu trách nhiệm gì
nếu chưa đáp ứng được cam kết của chính mình.

-

Ngoại hình: một số vị trí sẽ có yêu cầu cụ thể về ngoại hình vì cần giao tiếp
khách hàng, đối tác v.v…Ngoại hình cũng có thể nói lên phần nào đó về tính
cách một con người nhưng nên nhớ là xác suất chính xác không cao lắm, hay
nói cách khác nếu vội vã kết luận về một người thông qua ngoại hình, ăn mặc
theo kiểu "trông mặt bắt hình dong" thì khả năng phán đoán rất dễ sai khi mà

khả năng "ẩn thân" của ứng viên ở mức độ ngày càng cao.

Page | 8


Liên hệ tham khảo: nghe ý kiến từ đồng sự, đồng nghiệp, cấp trên cũ hoặc
những người có quen biết với ứng viên.

-

•

Những phương pháp để đánh giá ứng viên:

Thường các doanh nghiệp tuyển chọn thông qua sơ tuyển hồ sơ, phỏng vấn và
tổ chức kiểm tra.
-

Đánh giá nội dung CV: một cách thức bắt buộc không thể khác được.

-

Phỏng vấn trực tiếp: cũng là một phương pháp bắt buộc. Phỏng vấn có thể kéo
dài nhiều vòng tùy vị trí và thiết kế quy trình tuyển dụng của từng doanh
nghiệp. Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì phỏng vấn gần như là phương pháp
mang tính chủ đạo, quyết định kết quả tuyển dụng.

-

Kiểm tra tư duy, logic: ứng viên sẽ làm những bài test mang tính giải đố, thuật

toán để đánh giá khả năng tư duy.

-

Kiểm tra thể lực: không phải cứ là lao động phổ thông thì mới cần sức bền,
không phải cứ giấy khám sức khỏe từ bệnh viện nào đó thì ứng viên qua được
phần này. Một số doanh nghiệp có quy định khá khắt khe về phần này.

-

Kiểm tra năng lực, chuyên môn: đây là bài kiểm tra chuyên biệt đi sâu vào
chuyên môn của vị trí.

-

Kiểm tra liên hệ và tìm hiểu quá khứ: đây là cách thức tìm hiểu độc lập với ứng
viên để xác minh lại các chi tiết được ứng viên cung cấp hoặc đi tìm kiếm
những nhận định mang tính khách quan.

-

Đánh giá chữ viết tay: đây là một cách thức đánh giá vẫn còn được một số
doanh nghiệp sử dụng. Thông thường ứng viên được yêu cầu viết cover letter
bằng chữ viết tay hoặc viết tay lại bản tóm tắt CV để được soi nét chữ. Tuy
nhiên, nhiều chuyên gia cũng đã bác bỏ cách đánh giá này trong quản trị nhân
sự bởi xác suất chính xác của nó cũng không hơn việc đánh giá vẻ bên ngoài
của ứng viên là bao nhiêu.

-


Đánh giá nghiệm suy: ứng viên sẽ đối mặt với các câu hỏi về đời sống hoặc
tình huống có nội không liên quan gì đến công việc họ ứng tuyển nhưng thông
qua câu trả lời lại được nghiệm suy cho tính cách và năng lực giải quyết vấn đề
của họ.

Page | 9


Ngoại trừ phương pháp phỏng vấn, các phương pháp khác đòi hỏi việc xây
dựng "ngân hàng đề kiểm tra" khá mất thời gian và yêu cầu tính tỉ mỉ cao và thường
các phương pháp này không xuất hiện ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ do lực lượng
làm HR mỏng, chỉ đủ để giải quyết các công việc mang tính nghiệp vụ.
•

Phỏng vấn ứng viên
Những tồn tại trong việc chuẩn bị phỏng vấn và phỏng vấn

-

Không xem trước hồ sơ ứng viên: ngoại trừ việc tuyển lao động phổ thông số
lượng lớn, tôi cho rằng việc không xem trước thông tin ứng viên là một thiếu
sót lớn của người tham gia phỏng vấn. Đã bao giờ chúng ta dự phỏng vấn và
thấy Hiring Manager bắt đầu lật lật CV để đọc chưa, tôi cho rằng đó vẫn đang
là hiện tượng phổ biến. Họ thường đổ lỗi rằng mình quá bận để xem trước,
nhưng bản chất của vấn đề là sự chuẩn bị không chu đáo và thiếu tôn trọng ứng
viên, tất nhiên sẽ khó lòng có một sự tìm hiểu và đánh giá hợp lý nào cho
trường hợp này.

-


Yêu cầu ứng viên ghi lại CV: theo quan điểm cá nhân tôi đây là một yêu cầu rất
thừa, gây mất thời gian đôi bên. Chúng ta mời ứng viên đến phỏng vấn tức là
đã cân nhắc sau khi nghiên cứu đánh giá CV của họ, vậy ghi lại để làm gì? Sau
đây là một số ý kiến "chống đỡ" mà tôi thu thập được.

(1) Để kiểm tra xem ứng viên nói thật hay không. Vậy dựa vào cái gì chúng ta nghĩ
rằng khi họ ghi tay lại thì phát hiện họ nói không thật? Thời đại ngày nay người ta dễ
dàng lưu lại file mềm CV của mình trên smartphone hoặc dễ dàng học thuộc lòng CV
tóm tắt của mình thì kiểm tra thế nào?
(2) Để cho thống nhất mẫu của công ty và người phỏng vấn nhìn quen hơn. Vậy tại
sao chúng ta không gửi form đó đến cho ứng viên trước thời gian phỏng vấn để nhận
được bản điền thông tin đánh máy sạch đẹp, đầy đủ.
(3) Để xem chữ viết và đánh giá. Như tôi đã trình bày, phương pháp "vở sạch chữ
đẹp" này có căn cứ khoa học rất yếu.
(4) Vì quy trình tuyển dụng của công ty vậy rồi. Đổ tội cho quy trình là cách nhanh
nhất để bao biện cho sự thiếu hợp lý mà ai đó không muốn giải quyết.
- Chỉ xoay quanh quá khứ ứng viên: tìm hiểu quá khứ tất nhiên là điều cần làm nhưng
có những nhà tuyển dụng chỉ xoay đi xoay lại những câu chuyện ghi trong CV của
ứng viên khiến buổi phỏng vấn thiếu tính mở rộng, mang tính điều tra nhân thân hơn

Page | 10


là một buổi trao đổi. Điều đó cũng thể hiểu sự bế tắc về nội dung của người phỏng
vấn.
Những kiểu câu hỏi nên dành cho ứng viên.

-

Tôi tin rằng trong cẩm nang của đa phần các anh chị làm tuyển dụng nào đều

có bộ các câu hỏi dành cho ứng viên nên tôi cũng không định nêu ra ở đây. Ở phần
này tôi chỉ đưa ra những nội dung đề xuất mà chúng ta nên đặt vấn đề với ứng viên
trong vòng phỏng vấn.
Trước vòng phỏng vấn, tôi nghĩ rằng chúng ta nên để dành thời gian vừa đủ để
xem qua thông tin của họ trên CV, đánh dấu lại những vấn đề cần làm rõ hơn trong
quá trình phỏng vấn chứ không phải yêu cầu ứng viên "trả bài" lại quá trình làm việc
của họ. Các nội dung chúng ta nên hướng vào để làm rõ năng lực và nhận thức của họ,
tiêu biểu như:
-

Suy nghĩ, ý tưởng chiến lược: công việc hiện tại (hay trong quá khứ) của ứng
viên có ảnh hưởng đến mục tiêu, kết quả của công ty hiện tại (trước đây) ra
sao? Công việc của ứng viên có quan trọng không? Tại sao?

-

Kế hoạch: hãy kể về những lần mà công việc đã diễn ra không đúng như dự
kiến. Ứng viên đã làm gì để phân tích tình huống, xác định vấn đề và giải
quyết, thích nghi với thay đổi ra sao. Hoặc nhà tuyển dụng có thể đặt một tình
huống thay đổi kể hoạch làm việc cụ thể để ứng viên trả lời.

-

Quan hệ tương tác: trong nhóm làm việc của ứng viên đã xảy ra mâu thuẫn.
Mâu thuẫn đó có liên quan ứng viên ra sao và họ đã đóng góp thế nào để giải
quyết mâu thuẫn đó, kết quả sau cùng thế nào?

-

Khả năng giao tiếp: hãy kể về một lần ứng viên cố gắng diễn đạt và truyền tải ý

tưởng, nhận định của mình đến đồng nghiệp hay khách hàng, đối tác và những
trở ngại đã gặp phải, họ đã khắc phục ra sao?

-

Tinh thần trách nhiệm: nhóm của ứng viên hay chính ứng viên đã sai lầm cho
một việc cụ thể nào, ứng viên đã xử lý hậu quả thế nào, nếu là cấp quản lý đã
thể hiện trách nhiệm ra sao? Ứng viên có cam kết về trách nhiệm vị trí không?
•

Những định kiến xã hội ảnh hưởng tiêu cực đến đánh giá và chọn lựa ứng viên

Việc có hay không dính đến các định kiến này chứng tỏ chúng ta thực sự làm
công tác tuyển dụng "có tâm" hay là không.

Page | 11


-

Ấn tượng đầu tiên (first impression): hay là khuynh hướng nhận thức thông qua
những cách nhìn nhận sớm hoặc đánh giá giản đơn. Đây là một lỗi rất hay mắc
phải bởi nhà tuyển dụng. Sẽ có một số lý do chủ quan, khách quan khác nhau
mà ở thời điểm ban đầu ứng viên chưa thể hiện được như mong muốn, thế nên
hãy cố gắng cho họ thêm cơ hội khác để trình bày hoặc giải quyết các vấn đề
được đặt ra.

-

Đánh giá theo khuôn mẫu (stereotyping): khuynh hướng nhận thức theo mặc

định khuôn mẫu nào đó, quy chụp một nhóm đối tượng cụ thể.

Nói chung, người tuyển dụng chỉ vì muốn an toàn mà không chịu đầu tư tìm
hiểu những con người cụ thể hoặc xây dựng giải pháp để xử lý vấn đề, họ chọn cách
nhanh nhất là "trốn tránh" khỏi nhóm đối tượng họ tự thấy thiếu tin tưởng.
-

Hiệu ứng tương phản (contrast effect) hay còn gọi là tác động tham chiếu: đây
là lúc nhà tuyển dụng xây dựng một hình tượng chuẩn mực nào đó, hoặc tương
ứng với một nhân sự cụ thể trong doanh nghiệp rồi đem ứng viên đi so sánh với
"khối pha lê" đó mặc dù tính chất hay nội dung công việc của họ không liên
quan gì nhau. Kết quả là cứ đi ngược lại hay khác với hình mẫu nghĩa là ứng
viên không đạt.

-

Hiệu ứng hào quang (halo effect): khuynh hướng đánh giá tương tự, tự suy dựa
trên một đánh giá chung nào đó chưa được thực sự kiểm chứng.

-

Ảnh hưởng gần đây (recent effect): chúng ta có thể nhìn bảng thành tích chói
lọi gần nhất của ứng viên để cho rằng họ sẽ làm tốt như vậy ở công ty của
mình. Ngược lại, ứng viên khá lận đận trong thời gian gần đây thì chúng ta
nghĩ rằng họ không được việc. Trong bóng đá có một câu nói rất nổi tiếng mà
tôi cho rằng nên ứng dụng trong công tác nhân sự "phong độ là nhất thời, đẳng
cấp lã mãi mãi". Bản thân ngay cả một doanh nghiệp, hay rộng hơn nữa là một
quốc gia cũng có lúc thịnh lúc suy thì một con người đơn lẻ cũng không khác
gì mấy.


Một người làm chuyên môn (ví dụ như HR, Sale, Marketing…) rất thành công
ở doanh nghiệp này chắc gì họ đã làm tốt như thế ở công ty tiếp theo và ngược lại nếu
họ rời khỏi một doanh nghiệp chỉ sau thời gian ngắn thì đừng vội đổ lỗi họ năng lực
kém hay thiếu tính trung thành. Mấu chốt là làm sao chúng ta nhìn thấy tiềm lực và
khả năng thích nghi của họ cho công việc mình cần.
Đánh giá ứng viên chính là đánh giá con người chưa bao giờ là việc dễ dàng.
Cũng không có phương pháp nào cho chúng ta xác suất rủi ro là 0% trong việc chọn
người phù hợp cho vị trí tuyển dụng. Câu hỏi đặt ra: chúng ta chọn cách thức nào phù
Page | 12


hợp với vị trí, tính chất công việc và quan trọng là "cái tâm" của người tuyển dụng đã
ở mức độ nào khi ra quyết định đề cử hay lựa chọn.

Ⅱ. LIÊN HỆ CỦA CÔNG TY VIETTEL TẠI LÀO
1. Giới thiệu công ty
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tập đoàn
Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 5 tháng 4 năm 2007[1], trên cơ sở sát
nhập các Công ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động
Viettel
Tầm nhìn: “Hãy nói theo cách của bạn” (say it your way).

-

Mỗi khách hàng là một con người- một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng ,
quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, lên tục đổi mới,
cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu
tư cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt
động xã hội, hoạt động nhân đạo. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh

để cùng phát triển. Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng
mái nhà chung Viettel.
Sứ mạng: “Sáng tạo để phục vụ con người”.

-

Viettel luôn luôn biết quan tâm lắng nghe, cảm nhận và trân trọng ý kiến
của mọi người.
Triết lí kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người một cá thể riêng biệt
cần được tôn trọng quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt.
Triêt lí thương hiệu: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa
dạng sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến; làm việc và tư duy có tình
cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với
đồng nghiệp.
Đem những gì tốt nhất của Vệt Nam ra nước ngoài. Viettel có triết lí văn
hóa là vào “chỗ chết để tìm đường sống” =>Nhận thức quan trọng của Viettel.
•

Trong nước:

Trong thời kì thịnh vượng (thời kinh doanh dịch vụ 178) khi mà người
người, nhà nhà đều sử dụng dịch vụ VoIP của Viettel. Viettel trở thành tập đoàn đứng
đầu trong ngành truyền thông với giá trị lợi nhuận siêu khủng =>trở thành nền tảng tài
chính giúp Viettel có những bước phát triển về sau.
Page | 13


Không chìm đắm trong thành công hiện tại, Viettel đã nhanh chóng nhận ra
dịch vụ di động rồi sẽ hất cẳng VoIP, với suy nghĩ thành công hôm nay sẽ không đảm
bảo thành công trong ngày mai đồng nghĩa với việc một sản phẩm dịch vụ đem lại

nguồn thu chính cho chúng ta ngày hôm nay sẽ không phải là một sự đảm bảo vĩnh
viển cho tương lai của Viettel trong thế giới liên tục thay đổi. Nhờ tinh thần tự lực
Viettel khám phá, học hỏi rất nhiều vấn đề, luôn tạo động lực tìm ra không gian mới.
Hơn thế nữa là luôn đặt mình vào bối cảnh khó hơn để cạnh tranh toàn cầu.
•

Thế giới:

Bên cạnh việc bước ra từ một khu vực nghèo còn chưa thoát khỏi thu nhập
trung bình, Viettel còn phải đối mặt với rất nhiều doanh nghiệp sừng sỏ, giàu có, có
hàng trăm kinh nghiệm như: Mỹ, Anh,…Tuy nhiên với mục tiêu thực hiện thành công
sứ mạng Viettel đã liên tục đặt ra cho mình mục tiêu rất lớn đầy thách thức để cố
gắng, cuối cùng cũng đạt được thành công là tăng trưởng năm 2014 đạt gấp đôi 2013.
Nếu không chạy thì năm ấy Viettel chỉ đạt 10% tăng trưởng.
Trên con đường chinh phục các thị trường nước ngoài, Viettel cũng đã đạt
được những thành tựu đáng nể. Chỉ sau 3 tháng kinh doanh, Halotel - thương hiệu của
Viettel tại Tanzania đã có hơn 1 triệu khách hàng – tốc độ phát triển nhanh nhất trong
lịch sử đầu tư nước ngoài của tập đoàn. Tại Burundi - thương hiệu Lumitel của Viettel
mất 6 tháng để đạt 1 triệu khách hàng và tới tháng 3/2016 thì chính thức chiếm vị trí
số 1 về thị phần di động tại quốc gia này với 1,6 triệu người dùng. Hay 6 tháng đầu
năm 2016, Bitel -thương hiệu của Viettel tại Peru đã đạt doanh thu 201 triệu soles
(đơn vị tiền tệ Peru), tăng gấp đôi so với cùng kỳ 2015. Tốc độ phát triển thuê bao của
Bitel là 41%, hơn gấp 5 lần tốc độ phát triển chung của toàn ngành viễn thông Peru
(8%).
Trong năm 2015, Viettel khai trương 3 thị trường lớn là Cameroon, Burundi và
Tanzania, chiếm tới 3/4 thị trường hiện có của Viettel tại châu Phi, với hơn 80 triệu
dân. Việc mở rộng này đã nâng quy mô thị trường của Viettel lên 10 nước với 270
triệu dân, gấp 3 lần dân số Việt Nam.

Cả tầm nhìn và sứ mạng của Viettel đều kinh doanh của Viettel đều xoay quanh

giá trị cốt lõi- là lời cam kết của Viettel đối với khách hàng, đối tác các nhà đầu tư, với
xã hội, với nhân viên của Viettel. Với tầm nhìn rõ ràng, mức độ đáp ứng phù hợp đến
ngày hôm nay Viettel có thể tự hào trở thành một thương hiệu nổi tiếng có năng lực
giải quyết các vấn đề xã hội tạo ra sự phát triển bền vững cho ngành viễn thông ở tất
cả các quốc gia và là hình mẫu tăng trưởng ở VN.
•

Gía trị cốt lõi của Viettel:
Page | 14


-

Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý

Lý thuyết là màu xám, chỉ có cây đời là mãi mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết
thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Cần có lý luận và
dự đoán để dẫn dắt nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự
đoán đó đúng hay sai. Tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động
Phương châm hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp
với thực tiễn.
-

Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện, “Vứt nó vào chỗ chết thì
nó sẽ sống”. Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm
cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai
lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
Là những người dám thất bại và động viên những ai thất bại, tìm trong thất bại

những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Không cho phép tận dụng sai lầm của người
khác để đánh đổ người đó. Không lặp lại những lỗi lầm cũ. Phê bình thẳng thắn và
xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Thực sự cầu thị, cầu sự tiến bộ.
-

Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh

Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự
thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thayđổi thì sẽ
chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giaiđoạn, mỗi qui mô cần một chiến
lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô
mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.Cải cách làđộnglực cho sự phát triển.
Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường
thay đổi. Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy. Liên
tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
-

Sáng tạo là sức sống.

Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Thực hiện hoá
những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng mà của cả khách hàng. Suy nghĩ không
cũ về những gì không mới. Trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Xây
dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể
sáng tạo. Duy trì ngày hội ý tưởng Viettel.
-

Tư duy hệ thống

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để
đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận

Page | 15


dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì
phải chuyên nghiệp hoá. Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ
thống tự nó vận hành phải giải quyết được trên 70% công việc.
Nhưng cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân. Xây
dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành
động của mình. Vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề– Tìm
nguyên nhân–Tìm giải pháp
Tổ chức thực hiện– Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Người Viettel phải hiểu
vấn đề đến gốc: Làm được là 40%- Nói được cho người khác hiểu là 30% -Viết
thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại. Sáng tạo theo quy
trình Ăn–Tiêu hóa– Sáng tạo.
Kết hợp Đông Tây

-

-

Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh
nhân loại. Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống
cụ thể. Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề.
Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và
hệ thống. Kết hợp sự ổn định và cải cách. Kết hợp công bằng và nội lức cá nhân.
Truyền thống và cách làm người lính

-

Viettel có cội nguồn từ Quân đội và tự hào với cội nguồn đó. Một trong những

sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền
thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn, gắn bó máu
thịt.
Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để.
Viettel là ngôi nhà chung

-

Viettel là ngôi nhà thứ hai. Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp
của Tổng Công ty. Phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới làm cho khách hàng của
mình hạnh phúc được. Mỗi nhân viên là một cá thể riêng biệt, nhưng cùng chung sống
trong một nhà chung Viettel – cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong
ngôi nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển. Tôn trọng lẫn nhau, tôn trọng nhu cầu của
nhân viên. Lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối
hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Mỗi nhân viên qua các thế hệ sẽ góp
những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy. Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát
triển, nhưng phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Luôn đặt
lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
•

Viettel tại Lào

Page | 16


Unitel (Thương hiệu Viettel tại Lào) đứng đầu thị trường viễn thông tại Lào trong
suốt 7 năm liên tiếp với 2,8 triệu khách hàng, chiếm trên một nửa thị phần viễn thông.
Kể từ khi có mặt của Unitel, số lượng người dân Lào tiếp cận với di động đã tăng 5 lần,
hiện 85% người dân Lào đã sử dụng điện thoại di động và internet băng rộng được phổ
cập cho mọi người dân.

Sau 9 năm kinh doanh, Unitel đã đạt doanh thu 1,22 tỉ đô la Mỹ trong đó có 480
triệu đô la lợi nhuận, trở thành liên doanh viễn thông lớn nhất về quy mô. Và Thương
hiệu Unitel được đánh giá là thương hiệu viễn thông hoạt động hiệu quả số 1 trong khu
vực ASEAN.
2. Nội dung lựa chọn nhân lực chuyển giao của Viettel tại Lào
2.1. Xác định nguồn lực để lựa chọn nhân lực chuyển giao
2.1.1 Các động cơ/mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế
-

Công ty Viettel có 3 động cơ chung để thực hiện chuyển giao nhân lực quốc tế.

+ Ban đầu Viettel cử một số người có chuyên môn kỹ thuật cao từ Việt Nam sang Lào
để lấp 1 số vị trí còn thiếu mà người lao động ở Lào chưa có đủ tiêu chuẩn. Những
người mới được tuyển dụng sẽ được bổ sung các kiến thức cần thiết từ các chuyên gia
Việt Nam để có thể nắm rõ tính chất công việc của mình cũng như sẽ dễ dàng hơn
trong việc quản lí.
+ Tại Lào,thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của
nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc phục vụ khách
hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong giao tiếp và làm việc,nhân
viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng,chứ không quen với tác phong quân
đội,chấp hành mệnh lệnh. Các nhà quản lí cũng lên nắm rõ để có thể có những điều
chỉnh hợp lí.
+ Tại thị trường Lào, Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương
đối lớn và khoảng 1,4 triệu thuê bao.Tính đến tháng 8/2016, Unitel – thương hiệu của
Viettel tại Lào, đã cán mốc 1 tỷ USD doanh thu lũy kế sau 7 năm kinh doanh tại đất
nước triệu voi (từ 10/2009).Là thương hiệu nước ngoài thứ hai của Viettel (sau
Metfone ở Campuchia), Unitel nhanh chóng trở thành nhà mạng số 1 tại Lào và là thị
trường liên tục có lãi của Viettel. Điều đó đã chứng tỏ sự hoàn nhập cả nhân lực
chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa doanh nghiệp đã tạo ra thành
công .


Page | 17


2.1.2 Các nguồn lực để lựa chọn nhân lực chuyển giao
+ Nhân lực trong doanh nghiệp:
Đối với Viettel có đội ngũ nhân viên đông đảo 24127 người (năm 2010) với
trình độ cao, được tuyển dụng kỹ càng, được phân bổ hợp lý để phát huy hết khả năng
chuyên môn.Vì thế Viettel ưu tiên lựa chọn những người có trình độ chuyên môn kĩ
thuật tốt và đã có những va chạm với văn hóa nước Lào để có thể nhanh chóng hòa
nhập với công việc ở đó.
+ Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Viettel tuyển dụng nhân lực mới tốt nghiệp ra trường. Trong vòng 1 năm những
người mới sẽ được đào tạo về chuyên môn,kĩ thuật để có thể nắm bắt được rõ công
việc của mình,cũng như mục đích,mục tiêu của công ty đang muốn đạt được.
Viettel cũng tuyển những nhà quản lí có tài năng ở Lào. Vì người quản lí là
người Lào sẽ hiểu rõ về văn hóa, pháp luật, chính trị cũng như nắm bắt được tâm lí
người dân ở đây giúp cho công ty có thể phát triển thị trường nhanh chóng hơn.
2.1.3 Yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn nguồn lực quốc tế
-

Ảnh hưởng bởi đặc điểm nước sở tại:

Nhân lực của Viettel tại Lào phần lớn là người Lào vì nguồn lực đến từ
nước nhân lực đến từ nước Lào có nhiều thuận lợi vì quen thuộc với môi trường kinh
tế xã hội, chính trị và pháp lý nước Lào. Những chi phí phát sinh cũng thấp hơn nhân
lực đến từ Việt Nam và các nước khác.
-

Ảnh hưởng bởi đặc điểm công ty mẹ:


Ngoài nhân lực đến từ nước Lào Viettel cũng đã đưa rất nhiều nhân viên
từ Việt Nam sang Lào công tác vì nhân lực từ Việt nam sang quen thuộc với mục tiêu,
chính sách và thực tiễn của Viettel tại Việt Nam. Năng lực quản lý cũng tốt hơn so với
những nước khác. Dễ dàng kiểm soát các hoạt động của công ty con hơn.
-

Ảnh hưởng bởi đặc điểm công ty con:

Sau hơn 7 năm hoạt động, Star telecom hiện là nhà cung cấp dịch vụ viễn
thông lớn nhất tại Lào. Để đạt được thành quả như vậy viettel đã làm tốt công tác tìm
kiếm thị trường tiềm năng và phát triển theo hướng mà Viettel đã làm tại Việt Nam.
Khi mới đầu tư sang thị trường Lào vì công ty con mới mở nên còn thiếu nhiều nhân
lực Viettel phải cử người từ Việt Nam sang Lào để làm việc. Sau này khi đã lớn mạnh

Page | 18


thì nhân lực chủ yếu lại là nhân lực đến từ nước Lào vì có nhiều ưu điểm hơn so với
các nguồn lực khác về chi phí, sự am hiểu văn hóa, pháp luật.
2.2. Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao
2.2.1 Năng lực chuyên môn
-

-

-

Nhận thức rõ tầm quan trọng của nhân tố con người trong quá trình phát triển,
cùng với việc tạo ra tiềm lực vật chất, Tập đoàn chủ trương đột phá trong công

tác tổ chức, tuyển chọn, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực và xác định đây
là nhân tố nền tảng, then chốt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết
định sự tồn tại và phát triển nhanh, bền vững.
Nguồn nhân lực chi nhánh viettel tại Lào chủ yếu là nhân lực của trụ sở chính
tại Việt Nam đưa sang vì nguồn lao động nội địa đáp ứng được nhu cầu công
việc khá thấp.
Những yếu tố tuyển dụng nhân lực chuyển giao là:

+ Viettel tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng ở các cơ quan, đơn vị, doanh
nghiệp khác hoặc được đào tạo tại các trường nổi tiếng ở nước ngoài về làm việc tại
Tập đoàn.
+ Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp các trường đại học có kiến thức chuyên sâu và đam
mê về vị trí ứng tuyển, có năng lực và có tố chất phát triển (Trong vòng ba năm (2010
- 2012), Tập đoàn đã có hơn 100 nhân sự có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ; trong đó, nhiều
người đã từng làm việc tại các vị trí quan trọng của các tập đoàn lớn trên thế giới.
Hiện tại, Viettel có quy mô trên 25.000 lao động, trên 4.000 kỹ sư (trong đó có hơn
100 kiến trúc sư trưởng, kỹ sư đầu ngành), 60% cán bộ, nhân viên có trình độ đại học
và trên đại học, có khả năng khai thác, nghiên cứu, làm chủ thiết bị viễn thông, công
nghệ thông tin và bước đầu sản xuất một số thiết bị quân sự. Đây là nguồn lực rất quý,
quyết định sự phát triển hiện tại và lâu dài của Viettel, đồng thời là nguồn dự bị nhân
lực cao cho Quân đội, sẵn sàng phục vụ khi đất nước có yêu cầu)
+ Cán bộ lãnh đạo, quản lý, chỉ huy, điều hành, cán bộ chuyên môn có phẩm chất
chính trị vững vàng, đạo đức trong sáng; có trình độ kiến thức, năng lực thực tiễn giỏi,
dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; có khả năng dẫn dắt trong quá trình xây
dựng doanh nghiệp từ cơ sở.
2.2.2 Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ
-

Người có kinh nghiệm trong ngành vì trong quá trình họ làm việc trước đây đã
có nhiều mối quan hệ trong ngành từ đó công việc sẽ thuận lợi hơn.

Thích nghi nhanh với môi trường mới
Hòa đồng, dễ gần, nhiệt tình, biết tôn trọng mọi người
Trung thực với doanh nghiệp
Cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc
Page | 19


2.2.3 Sức khỏe và khả năng đối phó với các biến đổi môi trường
Ông Lê Hữu Hiền – Tổng giám đốc đầu tiên của Unitel đã cho biết những khó
khăn mà ông gặp phải khi được chuyển sang Lào công tác.
-

-

-

-

Đầu tiên là về môi trường ở Lào, việc xây dựng hạ tầng gặp nhiều khó khăn,
vùng nông thôn gặp khó vì phải phủ sóng tại những nơi chưa có điện lưới, rắc
rối trong các mối quan hệ tại Lào, khi bán sim Unitel rất ít người mua vì không
biết đến thương hiệu này.
Tiếp theo là về vấn đề nhân sự: cách làm việc của nhân viên địa phương không
giống với văn hóa mà người Việt Nam (tập đoàn Viettel) vẫn thực hiện. Người
Lào chỉ làm việc đúng trong giờ hành chính và khi về nhà thậm chí không bật
máy di động để nghe chỉ đạo từ cấp trên.
Trong lĩnh vực viễn thông, đặc biệt là di động, nhân viên tại các công ty này
thường được mặc định là sang trọng nên không có chuyện thức đêm dậy sớm,
đi bán hàng dạo ngoài đường.
Trong khi đó, từ khi những người Việt sang Lào làm viễn thông, mọi chuyện

thay đổi hoàn toàn. Tổng giám đốc Unitel và những lãnh đạo người Việt tại đây
cùng nhân viên đi lắp trạm, khảo sát, dọn dẹp, đàm phán,… thậm chí đi bán
sim dạo ngoài đường.

Sau khi trở thành hãng viễn thông số một ở Lào từ năm 2011, Unitel vẫn liên
tục có tốc độ tăng trưởng cao, với lợi nhuận lớn. Nhân sự ban đầu khoảng 200 người
nay tăng gần 1500 người (với 7,5% là người Việt nam) và hơn 24000 cộng tác viên
trên nước Lào.
•

Về vấn đề sức khỏe
Trong chính sách tuyển dụng nhân lực của công ty Viettel tại Lào đã rất chú
trọng đến vấn đề sức khỏe của nhân viên. Những người được chọn phải là
người trong độ tuổi lao động, có chiều cao, cân nặng phù hợp, có sức khỏe tốt
và phải có trình độ học vấn. Có khả năng chịu được áp lực công việc và có tinh
thần trách nhiệm cao trong công việc.

2.2.4 Tình trạng gia đình
-

-

Trong chính sách tuyển dụng và chuyển giao nhân lực quốc tế của viettel sang
lào sẽ ưu tiên những ứng viên hoặc nhân viên có tình trạng gia đình đơn giản
hơn đặc biệt là những người chưa lập gia đình. Ngoài ra, với những chức danh
đặc thù công việc và chỉ đích danh những nhân viên cần chuyển giao thuộc
diện đã lập gia đình hoặc có tình trạng gia đình phức tạp thì viettel sẽ rất chú
trọng vào việc lên kế hoạch đào tạo giúp nhân viên và người nhà của họ thích
ứng được với môi trường sống và công việc mới tại lào.
Cụ thể trong thông báo tuyển dụng của viettel làm việc tại nước ngoài yêu cầu

“tuổi < 25 tuổi và sẵn sàng đi làm tại thi trường nước ngoài mà viettel đầu tư”
Page | 20


Thể hiện rất rõ quan điểm của viettel về yếu tố này ( với những ứng viên <25
tuổi thường có đặc điểm chung đó là chưa lập gia đình hoặc lập gia đình nhưng
chưa có con)
2.2.5 Ngôn ngữ
Trong thông báo tuyển dụng nhân lực chuyển giao sang lào viettel đã đề cập tới
yêu cầu “Có trình độ tiếng anh đạt tối thiểu 700 điểm TOEIC” trở lên. Ngoài ra sử
dụng được tiếng việt và tiếng lào là một lợi thế lớn
2.2.6 Lựa chọn NLCG
Quá trình lựa chọn nhân lực quốc tế thường tập trung vào khả năng liên văn
hóa.
-

Vượt “rào” văn hóa

Sự khác biệt về văn hóa thường tác động rất lớn tới hoạt động đầu tư của doanh
nghiệp. Các ông đã tìm cách vượt qua điều đó như thế nào?
Vấn đề khác biệt văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn
nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà
đầu tư và nhân sự địa phương, giữa công ty và khách hàng địa phương. Ở Lào và
Campuchia dù có sự khác biệt về cách làm việc hay ngôn ngữ, nhưng bản chất vẫn là
văn hoá châu Á. Nhưng với thị trường châu Mỹ như Haiti, và châu Phi như
Mozambique trong thời gian tới, sự khác biệt còn lớn hơn, rõ nét hơn rất nhiều.
Tại Lào, thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối
tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm
bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Trong

giao tiếp và làm việc, nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng, chứ
không quen với tác phong quân đội, chấp hành mệnh lệnh. Chính vì vậy, bộ máy nhân
viên Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân, vừa phải thay đổi chính cách
nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ.
Cũng giống như ở Việt Nam, Viettel ở nước ngoài đã và đang tạo ra một văn
hoá doanh nghiệp riêng. Chỉ có cách truyền cho nhân viên bản xứ sự nhiệt huyết, niềm
tin vào công việc mình làm thì mới có thể có một tập thể cùng chung chí hướng, xoá
bỏ các mâu thuẫn về văn hoá. Gần đây, Viettel cũng đã tổ chức các lớp đào tạo tiếng
Việt và nghiệp vụ cho các nhân viên Lào, Campuchia. Qua qúa trình học tập và cùng
làm với các bạn Viettel ở Việt Nam, các bạn đã hiểu được cách làm của Viettel, hiểu
tại sao có những người làm tới 8h tối, làm cả thứ 7 và Chủ nhật, tại sao lãnh đạo quát
mắng gay gắt mà anh em vẫn vui vẻ, vẫn làm việc làm bình thường.
Page | 21


Ngoài ra, với các chương trình xã hội như cung cấp Internet tới trường học, mổ
tim miễn phí hay điện thoại nông thôn... được Viettel triển khai tại Campuchia đã giúp
Metfone thực sự trở thành mạng của người Campuchia, phục vụ cho người dân
Campuchia.
Điều này còn được thể hiện ngay trong thương hiệu công ty. Dù là công ty
100% vốn nước ngoài, nhưng Viettel đã không dùng thương hiệu Viettel mà lại đầu tư
hàng trăm ngàn USD để nghiên cứu và chọn lựa cái tên Metfone. Trong đó Met có
cách phát âm trùng với từ “bạn” trong tiếng Khmer. Viettel đồng thời xác định việc
sản xuất kinh doanh tại thị trường phải do người bản xứ đảm nhiệm, ưu tiên các đối
tác cung cấp thiết bị và dịch vụ là của địa phương để góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội
nói chung. Với triết lý kinh doanh và cách làm “nhập gia tùy tục” như vậy, Viettel tin
rằng khác biệt văn hoá sẽ còn không phải là vấn đề lớn.
Ở thị trường trong nước, Viettel gần như đang là số 1. Ở những quốc gia mà
mình đặt chân đến, Viettel có đặt mục tiêu "mình cũng sẽ là số 1" không?
Viettel cần có sự tăng trưởng, nhưng nếu chỉ nhìn vào thị trường bị giới hạn

hơn 80 triệu dân ở Việt Nam thì đến một thời điểm nào đó sẽ hết tăng trưởng. Cho nên
Viettel phải đi ra nước ngoài để mở rộng thị trường cho mình và cũng là đặt mình
trong thách thức. Như vậy, việc đầu tư ra nước ngoài đã trở thành chiến lược của
Viettel. Khi ra nước ngoài, Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn lớn trên
thế giới , đây là một thách thức. Thế nhưng, Viettel quyết tâm sẽ phải đứng vị trí số 1
hoặc số 2 ở những thị trường đã đầu tư. Mục tiêu này bước đầu đã được khẳng định
sau hơn một năm triển khai kinh doanh ở thị trường Lào và Campuchia.
-

Triết lý 4Any

Chiến lược để các ông thực hiện tham vọng đó là gì? Để có thể vượt qua được
những đối thủ nặng ký đên từ Thái Lan, Malaysia, Bắc Âu... chúng tôi đã xác định cho
mình một cách làm khác biệt tại các thị trường này. Chẳng hạn như kinh nghiệm mạng
lưới đi trước, kinh doanh theo sau, kinh nghiệm hướng đến người tiêu dung có thu
nhập thấp… mà chúng tôi đã đúc kết thành triết lý 4Any (anytime: mọi lúc, anywhere:
mọi nơi, anybody: mọi người, anyprice: mọi giá).
Chiến lược đầu tư theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau” được
xuất phát từ quan điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Sản phẩm của
viễn thông chính là hạ tầng. Để đưa sản phẩm tới tay người dùng thì phải đầu tư lớn
về hạ tầng. Chính vì vậy, trong khi các công ty nước ngoài khác muốn có lãi ngay nên
tính toán đầu tư vào những nơi dễ có lợi, chứ không như Viettel đi lắp đặt trạm tới tận
vùng sâu vùng xa. Quan trọng hơn, trong kinh doanh viễn thông, khi thị trường có mật
độ thâm nhập dưới 50% thì còn cơ hội để thành công. Do vậy, Viettel đã và sẽ triển

Page | 22


khai chiến lược đầu tư mạnh ồ ạt để trở thành nhà cung cấp lớn nhất trước khi thị
trường bão hoà.

Bài toán nhân lực có là thách thức lớn của Viettel trong chiến lược "đầu quân"
ra nước ngoài không?
Chúng tôi xác định mục tiêu của mình tại các thị trường đang đầu tư là đem lại
sự phát triển bền vững cho quốc gia đó. Điều này được thể hiện ở các chương trình
như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành, và
miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử... hay như các chương trình từ thiện xã
hội, trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi
thành phần, từ chính phủ đến người dân.
Tương tự như vậy, với vấn đề nhân lực, Viettel chủ trương cách làm là cử
những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy, đào tạo và chuyển giao tri thức.
Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai, bộ máy đó phải được vận hành bởi chính
những người địa phương, từ kỹ thuật đến kinh doanh. Điều này khác với những nhà
đầu tư khác, tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo
công việc, thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. Cách làm
này đã được người dân đánh giá cao, vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà
Viettel đang mang đến cho đất nước họ. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận
được sự yêu mến, tin tưởng và thu hút được nhiều người tài.
Ví dụ mới nhất đến từ đoàn công tác người Haiti sang thăm Viettel tại Việt
Nam. Khi được hỏi ông thấy ấn tượng nhất điều gì sau 6 tháng làm việc với đội ngũ
người Viettel, cán bộ kỹ thuật giỏi nhất cuả phía Haiti đã trả lời rằng ông bị sốc văn
hoá: “Người Viettel làm từ sáng đến đêm, họ có tính kỷ luật cao, đối xử với nhau như
đồng đội ngoài chiến tuyến. Ngay cả cán bộ lãnh đạo cũng làm việc chi tiết như kỹ sư,
không giống tôi, chỉ chỉ đạo trong phòng máy lạnh. Nhưng bây giờ tôi đã thay đổi vì
tôi đã là người Viettel rồi, các anh yên tâm, vì chúng tôi đang và sẽ làm như người
Viettel”.

KẾT LUẬN
Qua việc nghiên cứu về lựa chọn nhân lực chuyển giao thực hiện nhiệm vụ
quốc tế, nhóm nhận thấy rằng quá trình toàn cầu hóa mở ra một số yêu cầu mới đối
với các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển thì các chủ thể kinh doanh phải tìm hểu

thật kĩ lưỡng về môi trường quốc tế. Từ đó đưa ra những chiến lược định hướng cụ
thể, cùng với đó là những giải pháp trong việc quản trị nhân lực quốc tế đặc biệt là
việc lựa chọn nhân lực chuyển giao để đáp ứng các nhu cầu mang tính quốc tế, tăng
tính cạnh tranh, đem lại lợi thế cho doanh nghiệp.

Page | 23


Page | 24