đồ án tốt nghiệp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại khách sạn thủ đô
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (420.57 KB, 55 trang )
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................3
CHƯƠNG I...........................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÁC
TỔ CHỨC.............................................................................................................5
1.1
MỘT SỐ KHÁI NIỆM:.........................................................................5
1.2
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG......................................................................................................6
1.2.1. Yếu tố thuộc về các nhân người lao động............................................6
1.2.2. Yếu tố thuộc về công việc....................................................................6
1.2.3. Yếu tố thuộc về tổ chức.......................................................................7
1.3 MỘT SỔ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG. . .9
1.3.1. Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow...........................................9
1.3.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg......................................10
1.3.3. Thuyết động cơ của F.W.Taylor.........................................................10
1.3.4. Thuyết ba nhu cầu của MC Celland...................................................11
1.3.5. Học thuyết tích cực tăng cường - B.F.Skinner...................................12
1.3.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom..............................................12
1.3.7. Học thuyết về sự công bằng - J. Stacy Adams...................................13
1.3.8. Thuyết đặt mục tiêu...........................................................................13
1.4 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG........................................14
1.4.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất.......................................15
1.4.2. Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất.................................17
CHƯƠNG II........................................................................................................20
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ......................................................................................20
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN............................................................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triễn của khách sạn..............................20
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn...................................................20
2.1.3 Cơ cấu bộ máy....................................................................................22
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN............................................................................23
2.2.1. Môi trường vĩ mô..............................................................................23
2.2.2. Môi trường vi mô..............................................................................25
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGUỒN LỰC..........................................26
2.3.2. Nguồn lực cơ sở vật chất...................................................................30
Trang 1
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
2.3.3. Nguồn lực tài chính...........................................................................31
2.4. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ..............................................................35
2.5. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ..............................................................39
2.5.1. Những mặt đạt được..................................................................................39
2.5.2. Những mặt chưa đạt được.........................................................................40
CHƯƠNG III......................................................................................................42
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ......................................................................................42
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÈ MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
KHÁCH SẠN NĂM 2018-2020.....................................................................42
3.1.1. Mục tiêu hoạt động của khách sạn.....................................................42
3.1.2. Chiến lược phát triển của khách sạn năm 2018-2020........................42
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ..............................42
3.2.1. Xây dựng chế độ thù lao lao động hợp lý..........................................42
3.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng..................................43
3.2.3. Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc........44
3.2.4. Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện lao động.......................45
3.2.5. Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực khách sạn. 46
3.2.6. Công tác tuyển mộ tuyển chọn, bố trí lao động.................................47
3.2.7. Nâng cao hiệu quả của các hình thức khuyến khích lợi ích vật chất,
tinh thần cho người lao động.......................................................................48
3.2.8. Thái độ của lãnh đạo khách sạn với nhân viên..................................48
KẾT LUẬN.........................................................................................................50
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................51
PHỤ LỤC............................................................................................................ 52
Trang 2
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang thực hiện nền kinh tế mở cửa, mở rộng sự
giao lưu hợp tác giữa các vùng, các nước trong khu vực và trên thế giới,
góp phần phát triển không những nền kinh tế nói chung mà còn thúc đẩy sự
phát triển của ngành du lịch. Cùng với xu hướng phát triển du lịch trên thế
giới, trong những năm qua, du lịch Việt Nam đã có những bước tiến dài và
đạt được nhiều kết quả nổi bật. Năm 2017, ngành du lịch nước ta đã đón
được 7.943.651 lượt lượt khách quốc tế, tăng 0,9% so với cùng kỳ năm
2016. Kết quả đạt được của ngành du lịch đã tiếp tục khẳng định vai trò
quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, thúc đẩy giao lưu văn hóa xã hội,
góp phần cho nhân dân thế giới hiểu biết nhiều hơn về đất nước, con người
Việt Nam.
Nhận thức được xu hướng phát triển ngành du lịch - khách sạn, các
khách sạn trên khắp nước được tăng nhanh chóng về số lượng, đặc biệt là ở
TP. Đà Nẵng- trung tâm văn hóa - chính trị của miền trung và cả nước. Tuy
nhiên vấn đề đặt ra đối với các khách sạn là làm thế nào để duy trì và tăng
cường vị thế của mình trên thị trường cạnh tranh với rất nhiều đối thủ trong
khi cuộc sống xã hội ngày càng hiện đại, mức độ đòi hỏi vê chât lượng dịch
vụ, sự đa dạng về loại hình dịch vụ.. ngày càng cao. bên cạnh đó, qua tìm
hiểu em nhận thấy quá trình tạo động lực của khách sạn Thủ Đô còn tồn tại
nhiều hạn chế và cần có sự thay đổi cho phù hợp, đặc biệt trong bối cảnh
nền kinh tế gặp nhiều khó khăn như hiện nay.
Xuất phát từ thực tế như vậy, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác
tạo động lực cho người lao động tại khách sạn Thủ Đô”
2. Mục tiêu nghiên cứu:
-
Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực
cho người lao động;
Trang 3
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
-
Khóa luận tốt nghiệp
Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao
động trực tiếp tại khách sạn Thủ Đô; tìm ra những ưu điểm, hạn chế,
nguyên nhân hạn chế từ trong hoạt động tạo động lực của khách sạn;
-
Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực lao động
cho người lao động trực tiếp của khách sạn Thủ Đô.
3. Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao
động trực tiếp tại khách sạn Thủ Đô.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu các số liệu, dữ liệu liên quan đến công ty trong 3 năm 2015,
2016, 2017 và kết quả điều tra 32 lao động trực tiếp về sự hài lòng trong
công tác tạo động lực cho người lao động tại khách sạn.
5. Phương pháp nghiên cứu:
-
Phương pháp tổng hợp – phân tích lý thuyết
-
Phương pháp tìm hiểu thực tế
-
Phương pháp thăm dò
-
Phương pháp thống kê
6. Kết cấu đề tài:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về đào tạo động lực lao động trong các tổ .
Chương II. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại khách
sạn Thủ Đô.
Chương III: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
khách sạn Thủ Đô.
Trang 4
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO
ĐỘNG TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM:
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường mọi
nỗ lực nhằm hướng tới đạt mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó trong tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống và làm việc của con người.
Động lực của lao động là các nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực biểu
hiện qua sự sẵng sàng nỗ lực, say mê lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
cũng như của bản thân người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của một tổ chức,
doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện nhằm tác động vào khả năng, tinh thần và
thái độ làm việc của người lao động nhằm đem lại năng suất, chất lượng, hiệu
quả cao trong công việc cũng như quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ
những yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trường luôn
biến động.
Phân tích công việc là quá trình thu nhập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Bảng mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn dề có liên quan đến công việc một cách
cụ thể.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu
cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bảng mô tả công việc.
Bảng yêu cầu với người thực hiện công việc là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần có,
trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu
cầu cụ thể khác.
Tiền lương là khoản tiền người lao động nhận được sau một khoảng thời gian
làm việc xác định. Tiền lương có tính chất ổn định.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương nhằm đánh giá chính xác
hơn hao phí lao động thực tế và tạo sự khuyến khích trong lao động. Tiền thưởng
nhỏ hơn tiền lương.
Trang 5
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
người lao động thực hiện tốt công việc.
1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG.
1.2.1. Yếu tố thuộc về các nhân người lao động
-
Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức.
Đây là yếu tố có tác động tới toàn bộ quá trình làm việc của người lao động
tại doanh nghiệp, tổ chức. Nếu người lao động có thái độ tích cực, đồng tình với
hoạt động của tổ chức thì họ sẽ cố gắng, hăng hái trong quá trình thực hiện công
việc nhằm đem lại kết quả lao động tốt phục vụ cho tổ chức. Ngược lại, khi
người lao động có thái độ bất mãn hay quan điểm trái ngược với tổ chức, họ sẽ lơ
là trong công việc dẫn đến hiệu quả lao động thấp, làm giảm hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân.
Khi người lao động có nhận thức đúng đắn về các nhu cầu, giá trị của các nhu
cầu đó đối với bản thân người lao động, họ sẽ có các kế hoạch, cách thức đúng
đắn trong thực hiện công việc đạt kết quả mong muốn nhằm đạt được các thành
tích tốt trong công việc. Người lao động nhận thức được giá trị và các nhu cầu
của cá nhân càng tốt thì họ càng phấn đấu trong thực hiện công việc để thỏa mãn
các nhu cầu đó, do vậy kết quả thực hiện được đảm bảo tốt hơn.
-
Đặc điểm tính cách của người lao động.
Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới tâm lý người lao động trong quá trình làm
việc. Một người nhân viên có tính khí nóng sẽ không kiên trì khi gặp khó khăn,
họ dễ dàng bỏ dở công việc hay thực hiện công việc không theo quy trình dẫn
đến kết quả công việc có thể thấp. Khi người nhân viên có tính cách hướng ngoại
họ sẽ dễ dàng trong thực hiện công việc và đạt được kết quả tốt trong công việc.
-
Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.
Người lao dộng có năng lực chuyên môn và khi họ nhận thức được về năng
lực của mình họ sẽ có kế hoạch phấn đấu lên vị trí làm việc tốt hơn nhằm nâng
cao mức trách nhiệm trong công việc. Khi người lao động có năng lực họ có thể
tự thiết kế công việc một cách khoa học, chủ động trong thực hiện công việc, có
khả năng giải quyết công việc do đó kết quả lao động tốt hơn.
1.2.2. Yếu tố thuộc về công việc
-
Tính hấp dẫn của công việc.
Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động, rất có tác
dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó
Công việc có khả năng phát huy tính sáng tạo của người lao động rất có tác
dụng kích thích tinh thần làm việc, làm cho người lao động hăng hái, gắn bó với
công việc. Thường xuyên làm mới công việc để tạo sự hấp dẫn cho công việc, tạo
cơ hội cho người lao động học tập, hiểu biết về các vị trí công việc khác trong tổ
Trang 6
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
chức. Công việc càng có tính hấp dẫn càng thu hút, tạo động lực làm việc cho
nhân viên hoàn thành và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
-
Các đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
Các công việc ở vị trí càng cao càng đòi hỏi chặt chẽ về trình độ chuyên môn,
kỹ năng nghề nghiệp cũng như khả năng xử lý các công việc. Khi công việc đòi
hỏi quá cao về chuyên môn sẽ dễ tạo áp lực trong công việc đối với lao động, khi
áp lực này quá lớn có thể dẫn tới các kết quả không mong muốn trong thực hiện
công việc của người lao động vì vậy để thuận lợi cho người lao động làm việc
với mỗi vị trí công việc doanh nghiệp cần xác định rõ các kỹ năng cần thiết đảm
bảo thực hiện tốt công việc, sắp xếp lao động hợp lý tạo tâm lý lao động tích cực
cho nhân viên.
-
Mức độ chuyên môn hoá của công việc.
Yếu tố này có ảnh hưởng tới kết quả lao động của nhân viên, mức độ chuyên
môn hoá càng cao thì hiệu quả công việc càng được đảm bao tuy nhiên nó gây
tâm lý nhàm chán, người lao động chỉ am hiểu sâu về một công việc nên họ dễ
gặp khó khăn khi có cơ hội mở rộng trách nhiệm hay kiêm nhiệm thêm các vị trí
công việc khác.
-
Mức độ hao phí về trí lực.
Khi mức độ hao phí về trí lực của lao động cao sẽ gây mệt mỏi cho người lao
động, nếu điều này xảy ra liên tiếp trong thời gian dài sẽ có ảnh hưởng tới kết
quả thực hiện công việc.
-
Khả năng thăng tiến.
Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho
họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đẩu cho một vị trí công việc tốt hơn.
Do vậy làm cho người lao động nhận thức được các khả năng thăng tiến trong
côn li việc sẽ có tác dụng kích thích tinh thần người lao động.
-
Mức độ phức tạp của công việc.
Khi công việc có mức độ phức tạp cao đòi hỏi người lao động phải có nhiều
cố gắng trong quá trình thực hiện nhằm đảm bảo kết quả lao động. Do đó hoạt
động phân công lao động phải được thực hiện tốt để đảm bảo có tác dụng tạo
động lực trong lao động, nếu phân công công việc không hợp lý sẽ tạo nhiều áp
lực công việc cho người lao động, kìm hãm sự thực hiện công việc của lao động.
1.2.3. Yếu tố thuộc về tổ chức
-
Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Một tổ chức có mục tiêu, chiến lược rõ ràng, làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức sẽ làm cho người lao động hiểu hơn
về tổ chức mình đang làm việc, họ sẽ có thái độ tích cực đối với tổ chức cố gắng
phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Khi tổ chức không đưa ra mục tiêu rõ
ràng sẽ tạo cảm giác mơ hồ trong người lao động.
-
Phong cách lãnh đạo.
Trang 7
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
Mỗi người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo khác nhau nên hiệu quả mang lại
cũng khác nhau do vậy tuỳ thuộc vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như tính chất công việc tại doanh nghiệp mà người lãnh đạo có các chính
sách quản lý lao động phù hợp để tạo tinh thần làm việc cho người lao động,
khuyến khích, kích thích họ làm việc cống hiến cho tổ chức.
Người lãnh đạo chuyên quyền luôn áp đặt mọi vấn đề cho cấp dưới sẽ làm cho
nhân viên cảm thấy không tự chủ trong các hoạt động, sẽ làm giảm động lực lao
động trong nhân viên.
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ đem lại sự tự chủ, có sự phân chia
quyền lực cho nhân viên làm cho họ tin vào năng lực bản thân và có sự cố gắng
trong lao động. Người quản lý lãnh đạo nhân viên theo phong cách này thu được
kết quả tốt hơn.
-
Chính sách quản lý của doanh nghiệp.
Các chính sách quản lý nhân viên của doanh nghiệp có tác dụng khuyến khích
tinh thần làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong thực
hiện công việc, nếu chính sách quản lý họp lý, đảm bảo quyền lợi cho người lao
động sẽ giúp gọ gắn bó hơn với doanh nghiệp ngược lại sẽ làm họ dần dời xa
doanh nghiệp.
-
Văn hóa tổ chức.
Văn hoá tổ chức có tác dụng nâng cao sự cam kết của tổ chức, làm tăng tính
kiên định trong hành vi của người lao động nhưng nó cũng có thể trở thành gánh
nặng khi các giá trị chung của tổ chức không phù họp với các yếu tố giúp đẩy
mạnh hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mỗi bộ phận có đặc điểm văn hoá riêng
biệt do vậy khi các bộ phận có sự thống nhất với nhau về các yếu tố văn hoá
chung tại tổ chức, họ hiểu nhau hơn, cùng họp tác làm tăng tính đồng nghiệp
trong thực hiện công việc sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh tốt.
-
Hệ thống tiền công, tiền lương.
Đây là yếu tố biểu hiện kết quả thực hiện công việc của người lao động, phân
chia các đối tượng lao động do vậy hệ thống tiền công, tiền lương phải đảm bảo
tính công bằng và có tác dụng khuyến khích để tạo động lực cho người lao động.
Nếu chế độ tiền công, tiền lương không họp lý sẽ làm người lao đông quay lưng
lại với tổ chức hay có thể phs hoại tổ chức.
-
Điều kiện làm việc.
Khi đảm bảo được các điều kiện tốt phục vụ quá trình làm việc cho người lao
động, tạo cảm giác yên tâm trong lao động sẽ giúp người lao động tập trung trong
công việc, hạn chế các tai nạn đáng tiếc xảy ra, người lao động thấy được an toàn
họ sẽ phục vụ tốt hơn cho tổ chức.
-
Mối quan hệ nhóm.
Trong nhóm làm việc khi mọi người lao động có mối quan hệ thân thiết với
nhau, giúp đỡ nhau trong công việc thì hiệu quả lao động sẽ cao hơn. Mối quan
hệ giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng đến tâm lý, bầu không khí lao
Trang 8
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
động tập thể. Duy trì tốt mối quan hệ nhóm tích cực là tổ chức đã góp phần xây
dựng được môi trường làm việc tốt.
1.3 MỘT SỔ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.3.1. Thuyết hệ thống các nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khảo khát
được thoả mãn vì vậy ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và theo thứ bậc:
* Các nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản nhất của con người. Đó là
thức ăn, nước uống, chỗ ở, mặc, ngủ nghỉ... phục vụ cho quá trình tồn tại của mỗi
con người. Nhóm nhu cầu này thường gắn liền với “ tiền
* Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được bảo vệ trước các bất trắc hoặc nhu cầu
tự bảo vệ, nhu cầu được ổn định, sự đảm bảo trong công việc, các vấn đề bảo
hiểm, hưu trí.
* Nhu cầu xã hội: con người luôn có nhu cầu được thiết lập các mối quan hệ
với người khác trong xã hội, nhu cầu được kết bạn, nhu cầu được giao tiếp, có sự
hiệp tác.
* Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác cộng nhận
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, nhu cầu này thường gắn với uy
tín và năng lực.
* Nhu cầu tự khẳng đinh, hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và
phát triển, biển năng lực của mình thành hiện thực, mong đạt được các thành tích
cao, có sáng tạo. Đây là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của con người, là
nhu cầu khó có thể nhận biết và xác định được.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu này được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá
Trang 9
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
nhân sẽ phát đi theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý cho tới nhu cầu tự hoàn thiện.
Mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng khi một
nhu cầu được thoả mãn vềcơ bản thi không còn tạo ra động lực. Vì vậy, Maslow
cho rằng để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên
đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc cấc nĩtu cầu này từ đó hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đỏ.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân,
2007, trang 128.
1.3.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
động lực. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn
trong công việc thành hai nhóm nhân tố:
* Nhóm 1: gồm các yếu tố để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc:
- Sự thành đạt
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất công việc.
- Mức trách nhiệm
- Sự thăng tiến
Đây là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của người lao động. Khi
các nhu cầu này được thoả mãn sẽ tạo động lực và sự thoả mãn trong lao động
cho người lao động.
* Nhóm 2: gồm các yếu tố thuộc môi trường tổ chức:
- Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ giữa con người trong doanh nghiệp.
- Các điều kiện làm việc.
Nếu các yếu tố trong nhóm này mang tính tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa
sự không thoả mãn trong công việc tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của
chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc
Học thuyết này đã chỉ ra nhiều các yểu tố tác động tới động lực và sự thoả
mãn công việc của người lao động đồng thời gây được ảnh hưởng tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc tại nhiều khách sạn. Nhưng học thuyết này được đánh
giá là không phù họp với thực té vì đối với một người lao động cụ thể các yếu tố
này hoạt động đồng thời mà không tách rời nhau.
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2007,
trang 130.
Trang 10
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
1.3.3. Thuyết động cơ của F.W.Taylor
F.W.Taylor cho rằng: mọi người đều muốn tích luỹ (tích luỹ bằng tiền ), mọi
người không kể là người lao động hay nhà nước đều tích cực lao động để kiếm
tiền. Tiền là động lực thúc đẩy, chi phối mọi hoạt động của con người do vậy tiền
là động cơ chính của nhân viên. F.w. Taylor cho rằng con người có đặc tính như
cái máy.
Theo F.W. Taylor cần:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của người
lao động với các thao tác và thời gian cần thiết để bổ trí quy trình công nghệ phù
họp, xây dựng định mức họp lý cho từng phần công việc.
- Lựa chọn, sắp xếp đúng người đúng việc nhằm nâng cao tính chuyên môn
hoá trong tổ chức lao động.
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm ( sản phẩm đảm bảo chất lượng ) và
chế độ thưởng cho kết quả vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của người
lao động.
- Phân chia công việc quản lý, phân cấp quản lý, tổ chức sản xuất theo dây
chuyền liên tục.
- Xác định mức trung bình tiên tiến: không phải bình thường hoàn thành
được mà phải cố gắng mới có thể hoàn thành ở mức cao hơn. Mức này khác với
mức trung bình.
Học thuyết này có ưu điểm hơn so với hoc thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Tuy nhiên hạn chế của học thuyết này là quan điểm đặt con người ngang hàng
với máy móc của F.W.Taylor.
1.3.4. Thuyết ba nhu cầu của MC Celland
MC Celland nghiên cứu các nhu cầu cá nhân con người và sắp xếp chúng
theo thứ tự quan trọng, trong đó có 3 nhu cầu cá nhân mà ông đặc biệt quan tâm:
* Nhu cầu thành đạt: phản ánh mong muốn của cá nhân đạt được kết quả nào
đó hay cố gắng đạt được mục tiêu mong ước của mình mà những người khác
không đạt được, phấn đấu để thành công. Đây là động cơ để vượt trội hơn với
những cá nhân khác.
hiểm.
Người có nhu cầu thành đạt cao rõ nhất là người trẻ tuổi.
Người trung niên và người già thường có các nhu cầu ít có tính mạo
*
Nhu cầu quyền lực: là mong muốn có ảnh hưởng lớn trong nhóm và
khống chế môi trường của mình, người có quyền lực luôn tìm cách chi phối
những người xung quanh, muốn người khác làm theo ý mình.
Các cá nhân có điểm số nhu cầu quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng
trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống
cạnh tranh, hướng vào địa vị. Họ thường quan tâm đến việc có được uy tín và
ảnh hưởng đối với người khác nhiều hơn là kết quả hoạt động.
Trang 11
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
*
Nhu cầu liên kết: Không con người nào tồn tại mà không có nhu cầu
này, con người luôn muốn được kết bạn, được chấp nhận, mong muốn có mối
quan hệ thân thiện với mọi người. Nhu cầu này thể hiện qua nhu cầu giao tiếp.
Đây là nhu cầu phổ biến và cần thiết nhưng nó lại được ít nhà nghiên
cứu chú ý tới nhất.
Các cá nhân có nhu cầu này cao thường phấn đẩu để có được tình bạn,
ưa thích các tình huống có mối quan hệ họp tác nhằm thiết lập các mối quan hệ,
hiểu biết lẫn nhau.
*
Mối quan hệ tác động qua lại giữa các nhu cầu:
Có thành đạt thì mới có quyền lực và ngược lại khi có quyền lực sẽ tạo
điều kiện để thành đạt. Khi thành đạt con người sẽ có nhiều cơ hội liên kết, tạo
dựng mối quan hệ với các cá nhân thành đạt khác và đến một mức độ nào đó họ
có quyền lực.
Khi có được quyền lực, cá nhân có nhiều cơ hội để mở rộng liên kết,
phát triển các mối quan hệ, có tầm ảnh hưởng nhất định đối với tập thể do đó họ
có thể dễ dàng có được sự thành đạt.
Nhu cầu liên kết được thoả mãn, cá nhân dựa vào năng lực và các mối
quan hệ có được thành đạt từ đó họ cũng bắt đầu có được quyền lực.
Đây là mối quan hệ vòng tròn khép kín giữa ba nhu cầu trong học thuyết, các
nhu cầu vừa bổ sung vừa hỗ trợ, tác động qua lại lẫn nhau.
Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2009, trang 95.
1.3.5. Học thuyết tích cực tăng cường - B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những nghiên cứu của B.F.Skinner, thông qua các tác
động tăng cường hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người. Theo học
thuyết này, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những
hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không lặp lại, khoảng cách giữa thời
điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn thì tác dụng thay đổi
hành vi càng có hiệu quả.
Hình phạt có tác dụng loại trừ hành vi không moiitĩ muốn của người quản lý
nhưng có thế gây ra những hậu quả tiêu cực do đó đem lại hiệu quả thấp hon so
với thưởng. Đe tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành
tích tốt và thưởng kịp thời cho các thành tích đó.
Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hon sự nhấn
mạnh các hình thức phạt, các hình thức phạt đôi khi có thể có tác động tiêu cực
đối với nhân, làm cho nhân viên bất mãn với công việc do đó họ làm việc với thái
độ, tinh thần kém hiệu quả sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 129.
Trang 12
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
1.3.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: một nỗ lực nhất
định sẽ đem lại một thành tích nhất định, thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả
hoặc phần thưởng như mong muốn.
Qua học thuyết các nhà quản lý biết được cần phải làm cho người lao động
hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/
phần thưởng, nhà quản lý cần tạo sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối
với người lao động.
Mối liên hệ giữa thành tích - kết quả và phần thưởng: mức độ các nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được
một kết quả mong muốn.
Mối quan hệ giữa nỗ lực - thành tích: một cá nhân cố gắng làm việc hết khả
năng của mình sẽ đạt được kết quả cụ thể, kết quả như mong muốn.
Tính hấp dẫn: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng
mà họ có thể đạt được trong thực hiện công việc.
Người quản lý đặt ra các mục tiêu cho nhân viên, tạo các cơ hội cho nhân
viên hoàn thành nhiệm vụ, họ quản lý nhân viên theo các chương trình mục tiêu
nhưng điều quan trọng là nhận thức của người lao động về mục tiêu đó như thế
nào, có chính xác hay không. Nếu nhận thức của người lao động là đúng đắn sẽ
có hiệu quả tích cực và ngược lại.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 129.
1.3.7. Học thuyết về sự công bằng - J. Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức.
Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công
bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/
đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng từ những phần thưởng tương
đối hay tuyệt đối. Khi các cá nhân nhận thức được một sự bất công nào đó, họ sẽ
có những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả làm việc có thể là cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay có thể giảm xuống, mức độ vắng mặt
tăng lên hoặc có thể tự thôi việc.
Người quản lý cần tạo và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp và các quyền
lợi mà cá nhân được hưởng để tạo động lực cho người lao động nhằm tránh các
kết quả không mong muốn trong quá trình làm việc.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, năm
2007, trang 130.
Trang 13
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
1.3.8. Thuyết đặt mục tiêu
Các nghiên cứu của Edwin Locke vào cuối những năm 1960 cho thấy: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn tới sự thực hiện công việc tốt hơn.
Theo Edwin Locke ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu
của động lực lao động. Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ
thể và mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục
tiêu.
Người lãnh đạo đưa ra các mục tiêu cho công việc của nhân viên hay hướng
dẫn họ tự đặt mục tiêu cho công việc của mình và người lao động phải hoàn
thành mục tiêu đó, người lao động phải làm việc tích cực để đạt được kết quả như
mong muốn, họ có động lực làm việc.
Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kỉnh tế quốc dân, năm
2007, trang 131.
1.4 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào
đó. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả
mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần
mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự
thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là
mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài….
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn
nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa
nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích
đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người
hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng
cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trang 14
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ cao
thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ
chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố
quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho
nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có
biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động
hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.4.1. Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
a. Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà
chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt
động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao
động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”
Bản chất của tiền lương, tiền công
Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện
bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.
Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn
cầu thì giá cả sức lao động cao hơn.
Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập
chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương,
tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó
có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia
đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực
lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền
công, tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó
nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh
nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ
bản nhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền
lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức
độ thoả mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công,
tiền lương mình nhận được.
Trang 15
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để
họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực
cho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công,
tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người
lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương
cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền
lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu
cầu vật chất.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ
xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các
dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn
có giá trị.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể
lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không
bình thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp
cho người lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề
hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấo có tác dụng kích thích tinh thần đối với
người lao động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự
khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ
phía cấp trên đối với họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao
động. Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó
Trang 16
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản
thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang dinh dập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
người lao động
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống
cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả
người lao động và doanh nghiệp:
- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,
khám sức khoẻ miễn phí….
- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả
năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với khách sạn.
1.4.2. Tạo động lực thông qua kích thích phi vật chất
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. ( Trang 50 giáo trình Quản trị
nhân lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 – NXB Lao động – Xã
hội )
Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của
mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao
động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình
trong công việc.
Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích
công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá
THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật …. Đối với người
lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng
về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản
phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen
thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc
(THCV) càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh
mẽ cho người lao động làm việc
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao
động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công
Trang 17
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của doanh
nghiệp .
b. Đánh giá THCV
Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ
thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học
và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức
nghề nghiệp.
Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải
được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết được
kết quả THCV của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào
để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm
việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ
thống đánh giá THCV nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng
phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công
việc, phân tích công việc rõ ràng…..chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh
giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ
thống đánh giá THCV của doanh nghiệp này để áp dụng máy móc trong doanh
nghiệp mình được.
Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học,
rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó như thế
nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường
chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người
đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo
đức nghề nghiệp, làm việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn chế được những
lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV.
Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với
quá trình làm việc của người lao động. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới
người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật…..
Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc,
tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người
lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó
của người lao động với doanh nghiệp.
Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện
làm việc
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được
bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên,
không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu
Trang 18
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao
động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ
thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
c. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà
còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu
doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào
tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho
khách sạn mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo
gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và
thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm
việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao
động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo,
thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự
thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
d. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường
người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm
việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của
người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong
doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn
trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ
tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực
phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong
suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
Trang 19
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN THỦ ĐÔ
2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triễn của khách sạn
Tên Công ty:
Địa chỉ: 125 -127 Hùng Vương, Hải Châu 2, Hải Châu, Đà Nẵng
Điện thoại: (+84)511.3653 777 / 3653 778 - Fax: (+84)511.3653 776
Giám đốc: Nguyễn Ngọc Lan Phương
Email:
Website: www.thudohotel.com
Khách sạn Thủ Đô tọa lạc tại trung tâm thành phố Đà Nẵng, chỉ cách sân bay
Quốc tế Đà Nẵng 2 km, cách nhà Ga tàu 1 km. Từ khách sạn chỉ với 7 phút chạy
xe để đi đến bãi biển Mỹ Khê xinh đẹp. Đặc biệt, chỉ 5 phút đi bộ để được dạo
ngắm sông Hàn thơ mộng với những cây cầu nổi tiếng như cầu quay Sông Hàn,
cầu Rồng phun lửa, cầu Trần Thị Lý, ...
Khách sạn được thiết kế theo phong cách kiến trúc hiện đại, nội thất sang
trọng đạt chuẩn quốc tế cùng đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp,
phục vụ tận tình, khách sạn Thủ Đô sẽ là điểm lưu trú tuyệt vời cho du khách khi
đến với thành phố biển Đà Nẵng.
Ngoài ra, khách sạn Thủ Đô cũng nằm ở vị trí thuận tiện cho Quý khách
tham quan và mua sắm tại các trung tâm thương mại lớn của thành phố như: chợ
Hàn, chợ Cồn, Big C và các điểm tham quan nổi tiếng như Bảo Tàng Chăm, Bà
Nà Hills, Phố cổ Hội An, Ngũ Hành Sơn, Bán đảo Sơn Trà, ...
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của khách sạn
Tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh, khách sạn Thủ Đô cũng như
các khách sạn và tổ chức kinh tế khác đều phải thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ đối với nền kinh tế quốc dân.
* Chức năng kinh tế:
Khách sạn: đóng góp cho việc phát triển của du lịch của khu vực Thành phố
Đà Nẵng nói riêng và của nước ta nói chung.
-
Đóng góp GDP cho quốc gia.
-
Kích thích các ngành sản xuất liên quan phát triển.
-
Kéo theo sự hình thành và phát triển nhiều ngành dịch vụ khác.
-
Góp phần giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
-
Góp phần phát triển quy mô của ngành dịch vụ.
Trang 20
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
* Chức năng xã hội:
-
Đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi cho khách du lịch.
-
Tạo điều kiện thuận lơi cho việc gặp gỡ, giao lưu giữa mọi người.
-
Tạo dựng và phát triển các mối quan hệ trong xã hội, trong kinh doanh.
Trang 21
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
2.1.3 Cơ cấu bộ máy
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức khách sạn Thủ Đô
Hình 1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy khách sạn
Giám đốc khách sạn
Khối lưu trú
Khối ăn uống
Trưởng
BP lễ
tân
Trưởng
BP kỹ
thuật
NV
NV
Khối dịch vụ bổ sung
Khối hành chính
Trưởng
BP phục
vụ
Bếp
trưởng
Trưởng
BP kế
toán
Trưởng
BP nhân
sự
Trưởng
BP S&M
NV
NV
NV
NV
NV
Trưởng
BP
buồng
NV
Nguồn: phòng tổ chức hành chính khách sạn Thủ Đô
Cơ cấu bộ máy tổ chức hoạt động của khách sạn gồm 3 cấp.
* Giám đốc: là người đứng đầu, chịu trách nhiệm pháp lý trước hoạt
động kinh doanh của khách sạn có nhiệm vụ:
-
Quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Đề ra các phướng hướng phát triển của khách sạn.
-
Đưa ra các chính sách, kế hoạch, định hướng phát triển.
-
Báo cáo kết quả kinh doanh với hội đồng quản trị của Indochina group.
-
Ra các quyết định, là cầu nối giữa các bộ phận.
* Trưởng các bộ phận
-
Đề xuất các ý kiến cho hoạt động của bộ phận.
-
Báo cáo tình hình, kết quả hoạt động của bộ phận mình phụ trách với giám
đốc.
-
Quản lý nhân viện dưới quyền, phân công lao động trong bộ phận.
-
Theo dõi, chấm ngày công lao động của nhân viên.
- Kiểm tra, giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên trong bộ phận.
Trang 22
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
-
Trao đổi với các bộ phận liên quan trong khách sạn để nắm bắt thông tin.
-
Đề bạt nhân viên vào các vị trí mới, đề nghị tuyển them nhân viên mới khi
cần.
-
Tham gia hoạt động tuyển chọn nhân viên.
-
Hướng dẫn cho nhân viên mới.
* Nhân viên:
-
Hoàn thành công việc được giao.
-
Đưa ra các kiến nghị về công việc cho trưởng bộ phận.
-
Đề xuất các ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
-
Giúp đỡ nhau trong quá trình thực hiện công việc.
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN
2.2.1. Môi trường vĩ mô
a. Môi trường kinh tế
Việt Nam là một trong những nước có nền kinh tế phát triển năng động trong
khu vực Châu Á, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2015 ước tính tăng
6,68% so với năm 2014, trong đó quý I tăng 6,12%; quý II tăng 6,47%; quý III
tăng 6,87%; quý IV tăng 7,01%. Mức tăng trưởng năm nay cao hơn mục tiêu
6,2% đề ra và cao hơn mức tăng của các năm từ 2011-2014, cho thấy nền kinh tế
phục hồi rõ nét. Trong mức tăng 6,68% của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm
nghiệp và thủy sản tăng 2,41%, thấp hơn mức 3,44% của năm 2014, đóng góp
0,4 điểm phần trăm vào mức tăng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng
9,64%, cao hơn nhiều mức tăng 6,42% của năm trước, đóng góp 3,2 điểm phần
trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,33%, đóng góp 2,43 điểm phần trăm. Trong khu
vực dịch vụ, đóng góp của một số ngành có tỷ trọng lớn vào mức tăng trưởng
chung như sau: Bán buôn và bán lẻ chiếm tỷ trọng lớn nhất, đạt mức tăng 9,06%
so với năm 2014, đóng góp 0,82 điểm phần trăm vào mức tăng chung; hoạt động
tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng 7,38%, đóng góp 0,41 điểm phần trăm;
hoạt động kinh doanh bất động sản được cải thiện hơn với mức tăng 2,96%, cao
hơn mức tăng 2,80% của năm trước và chủ yếu tập trung vào mua nhà ở, đóng
góp 0,16 điểm phần trăm.Quy mô nền kinh tế năm nay theo giá hiện hành đạt
4192,9 nghìn tỷ đồng; GDP bình quân đầu người năm 2015 ước tính đạt 45,7
triệu đồng, tương đương 2109 USD, tăng 57 USD so với năm 2014. Cơ cấu nền
kinh tế năm nay tiếp tục có sự chuyển dịch nhưng tốc độ chậm, trong đó khu vực
nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng 17,00%; khu vực công nghiệp và
xây dựng chiếm 33,25%; khu vực dịch vụ chiếm 39,73% (thuế sản phẩm trừ trợ
cấp sản phẩm là 10,02%). Cơ cấu tương ứng của năm 2014 là: 17,70%; 33,21%;
39,04% (thuế là 10,05%).
Xét về góc độ sử dụng GDP năm 2015, tiêu dùng cuối cùng tăng 9,12% so
với năm 2014, đóng góp 10,66 điểm phần trăm vào mức tăng chung; tích lũy tài
sản tăng 9,04%, đóng góp 4,64 điểm phần trăm; chênh lệch xuất, nhập khẩu hàng
Trang 23
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
hóa và dịch vụ làm giảm 8,62 điểm phần trăm của mức tăng trưởng chung. Khi
nền kinh tế tăng trưởng sẽ tác động tích cực đến đời sống kinh tế xã hội của
người dân, đời sống được nâng cao thì nhu cầu đi du lịch nghỉ dưỡng của người
dân sẽ tăng cao. Điều này làm tăng doanh thu và lợi nhuận của ngành kinh doanh
khách sạn. Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, đời sống và thu nhập của dân cư
giảm thì nhu cầu về việc đi du lịch của người dân sẽ giảm, kéo theo sự sụt giảm
doanh thu và lợi nhuận của ngành kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn
Thủ Đô nói riêng.
b. Môi trường chính trị pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn
định nhất trong khu vực và trên thế giới. Hệ thống pháp luật ngày càng được
hoàn thiện tạo hành lang pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh phát
triển. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho khách sạn sạn Hilton Garden Inn
Hanoi tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả và ổn định.
Hiện nay, ngành du lịch đang được nhà nước quan tâm, cụ thể là qua các kỳ
đại hội Đảng ta đã xác định du lịch là ngành kinh tế dịch vụ quan trọng cần được
thúc đẩy, phát triển để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.
Bên cạnh đó, thì hiện nay các khách sạn du lịch, lữ hành đều có các hoạt
động giảm giá tour. Sở dĩ, các khách sạn du lịch và các hãng lữ hành có thể
“mạnh tay” giảm giá tour và dành nhiều ưu đãi cho khách vào mùa hè vừa rồi là
do nhiều địa phương trọng điểm du lịch ở cả ba miền Bắc – Trung – Nam, các
hãng hàng không, các hãng lữ hành bắt tay nhau cùng hưởng ứng chương trình
kích cầu du lịch năm do Bộ Văn Hóa – Thể Thao và Du Lịch Việt Nam cùng với
Tổng Cục Du Lịch Việt Nam phát động.
c. Môi trường văn hóa xã hội
Việt Nam là một đất nước có nền văn hóa đặc sắc, lâu đời gắn liền với lịch sử
hình thành và phát triển của dân tộc trên nhiều phương diện như phong tục tập
quán, văn học, nghệ thuật…Đây cũng chính là một thế mạnh của Việt Nam nhằm
thu hút khách du lịch trong và ngoài nước.
Bên cạnh những loại hình du lịch như du lịch sinh thái, du lịch khám chữa
bệnh, du lịch mạo hiểm, du lịch giáo dục…gần đây du lịch văn hóa được xem là
loại sản phẩm đặc thù của các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam và loại
hình du lịch này hiện nay thu hút được đa số khách du lịch trong nước và quốc tế
quan tâm. Du lịch văn hóa chủ yếu dựa vào những sản phẩm văn hóa, những lễ
hội truyền thống dân tộc, kể cả những phong tục tín ngưỡng…đó là những yếu tố
thuận lợi giúp cho du lịch Đà Nẵng phát triển.
d. Môi trường tự nhiên
Thời gian qua, ngành du lịch thành phố tập trung nâng cao chất lượng du lịch
theo hướng chuyên nghiệp, bảo đảm môi trường du lịch an ninh, an toàn, sạch
đẹp, thân thiện và mang tính bền vững. Bên cạnh đó, ngành cũng tập trung phát
triển du lịch theo chiều sâu, hình thành các sản phẩm du lịch mới có sức cạnh
tranh cao. Ưu tiên phát triển theo nhóm sản phẩm như nhóm sản phẩm du lịch
biển, nghỉ dưỡng cao cấp; nhóm sản phẩm du lịch mua sắm, du lịch hội nghị/hội
thảo (M.I.C.E); nhóm sản phẩm du lịch văn hóa, lịch sử, sinh thái, làng nghề; đa
Trang 24
SVTH: Hà Xuân Phong – L15QT
Khóa luận tốt nghiệp
dạng hóa các sản phẩm du lịch bổ trợ như du lịch tâm linh, du lịch thể thao giải
trí biển…
Bên cạnh đó, bảo đảm an ninh trật tự; chống chèo kéo, đeo bám du khách, vi
phạm về giá dịch vụ, vệ sinh môi trường tại các khu trung tâm thành phố, tuyến
đường ven biển, các khu điểm du lịch, các điểm tập trung đông du khách; thường
xuyên thanh kiểm tra các hoạt động du lịch tại các khu điểm du lịch, bãi biển du
lịch, các điểm du lịch tự phát; tăng cường công tác quản lý Nhà nước đối với các
thị trường khách trọng điểm nhằm bảo đảm môi trường du lịch lành mạnh, bền
vững…
Trong năm 2017, ngành du lịch thành phố đã khẳng định với nhiều sản phẩm
du lịch mới lạ, mang tầm quốc tế, từng bước đưa Đà Nẵng trở thành điểm đến
hấp dẫn du khách trong nước và quốc tế. Thành phố đã đón khoảng 6,6 triệu lượt
khách đến tham quan, du lịch, tăng 19% so với cùng kỳ năm 2016; trong đó
khách quốc tế khoảng 2,3 triệu lượt khách, tăng 11,3% so với năm 2016, khách
nội địa khoảng 4,3 triệu lượt, tăng 11,3% so với cùng kỳ năm 2016. Tổng thu du
lịch ước đạt 19.403 tỷ đồng, tăng 20,6% so với năm 2016. Trước đây, Đà Nẵng
đặt mục tiêu đến năm 2020 sẽ đón 2 triệu lượt khách quốc tế. Nhưng du lịch Đà
Nẵng đạt mục tiêu sớm hơn 3 năm khi năm nay, Đà Nẵng đã đón khoảng 2,3
triệu lượt khách quốc tế.
Năm 2018, ngành du lịch thành phố sẽ tiếp tục nỗ lực bứt phá mạnh mẽ hơn
nữa, phấn đấu ngày càng phát triển, chuyên nghiệp, thể hiện vai trò đầu tàu của
Đà Nẵng ở khu vực miền Trung, khẳng định vị trí của thành phố Đà Nẵng là
điểm đến an toàn, thân thiện và chuyên nghiệp trong công tác tổ chức, đón tiếp
du khách.
2.2.2. Môi trường vi mô
a. Khách hàng
Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục đích cuối cùng là
duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, mà điều
này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng. Khánh hàng là nhân tố quyết định sự sống
còn của doanh nghiệp, vì thế doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài cần phải thỏa
mãn tối đa hóa nhu cầu của khách hàng. Do đó, những áp lực phía khách hàng là
không thể tránh khỏi, đặc biệt là với mức độ cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Qua thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn
đầy đủ tất cả nhu cầu khách hàng, mỗi doanh nghiệp có những lợi thế về mặt này
thì lại có những hạn chế về mặt khác. Vấn đề là doanh nghiệp phải nhận biết
chính xác những điểm mạnh và điểm yếu về dịch vụ của mình, tìm cách phát huy
những điểm mạnh đó để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng so với dịch vụ mà
đối thủ cung cấp..
Xuất phát từ những đặc điểm của nâng cao năng lực cạnh tranh, có thể thấy các
yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh dịch vụ sản phẩm dịch vụ ăn uống bao gồm:
Chất lượng của dịch vụ
Giá cả của dịch vụ
Trang 25
