Đường ra thị trường
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (144.89 KB, 10 trang )
Đường ra thị trường
Một sản phẩm với thương hiệu tốt chưa hẳn đã mang lại doanh thu khả quan cho
doanh nghiệp nếu không có hệ thống phân phối được tổ chức hợp lý. Đường ra thị
trường của doanh nghiệp có thông hay không phụ thuộc vào 2 yếu tố: xây dựng mô
hình phân phối phù hợp và liên tục phát triển nó trong dài hạn.
Đại lý hay nhà phân phối?
Mô hình phân phối nào phù hợp nhất với các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh
(FMCG)? Từ khi đặt chân vào Việt Nam, các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài (FDI) đã mang theo hình mẫu của nhiều mô hình phân phối. Trong đó, 3
mô hình thường thấy là phân phối qua đại lý, phân phối qua nhà phân phối và phân
phối trực tiếp.
Chiến lược phân phối qua đại lý tỏ ra phù hợp với những sản phẩm tiêu dùng có sản
lượng lớn, giá rẻ, cần độ phủ thị trường rộng như bánh kẹo, snack, sữa, mỹ phẩm, gia
dụng. Theo đó, đội ngũ nhân viên phân phối của các doanh nghiệp sẽ cơ động cung
ứng hàng kịp thời cho một số lượng lớn các đại lý khi họ báo cần hàng. Mô hình phân
phối qua đại lý đang được các doanh nghiệp như Vina Acecook, Mỹ Hảo, Vinacafe áp
dụng.
Trong khi đó, mô hình nhà phân phối được ưa chuộng bởi các công ty có tên tuổi như
Unilever Vietnam, P&G Vietnam, PepsiCo, Colgate, Vinamilk, Kinh Đô, Bibica,
Cholimex. Mô hình nhà phân phối cũng được chia thành 2 kiểu, giới phân phối quen gọi
là mô hình P&G và mô hình Unilever.
P&G phát triển một số ít nhà phân phối rất lớn theo vùng miền (Bắc, Trung, Nam). Sau
đó, nhà phân phối vùng sẽ phân phối cho nhiều nhà phân phối nhỏ hơn thuộc thị trấn,
thị xã, huyện lỵ. Còn Unilever lại xây dựng nhiều nhà phân phối hơn, được phân chia
theo tỉnh, thành phố. Chẳng hạn, Unilever chia Việt Nam thành từng nhóm khu vực: các
đô thị lớn (Hà Nội, TP.HCM), khu vực có số dân xấp xỉ 500.000 người (Hải Phòng, Cần
Thơ, Nha Trang), khu vực có số dân xấp xỉ 200.000 người (Vĩnh Long, Mỹ Tho) và lần
lượt các khu vực khác có mật độ dân số thấp hơn. Trong từng khu vực, Unilever sẽ
chọn lựa các mô hình phân phối khác nhau (xem Lược đồ: “3 mô hình phân phối điển
hình tại Việt Nam”).
Mô hình của Unilever hiện nay được xem là vượt trội do tạo được độ phủ sản phẩm
rộng hơn nhưng bù lại, chi phí nhân lực phục vụ trên mỗi điểm bán lại cao hơn. Mô
hình Unilever cũng đã được nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng như Vinamilk, Kinh
Đô, Cholimex.
Bên cạnh đó, còn có mô hình thứ 3 là phân phối trực tiếp (từ doanh nghiệp đến người
tiêu dùng). Tiêu biểu là các hệ thống phân phối thiết bị di động như Thế Giới Di Động,
Viễn Thông A, các phòng trưng bày mỹ phẩm như Juice Beauty, Kose, L’Occitane.
Chuyên đề này sẽ không tập trung vào mô hình phân phối trực tiếp bởi ít được áp dụng
đối với các sản phẩm FMCG.
Phần lớn các doanh nghiệp FMCG Việt Nam đều bắt đầu với mô hình phân phối qua
đại lý. Nhưng hạn chế của mô hình này là đại lý sẽ mua đứt sản phẩm của doanh
nghiệp, khiến doanh nghiệp không thể kiểm soát số phận hàng hóa của mình trên
đường đến tay người tiêu dùng. Điều đó cũng đồng nghĩa, đại lý kiểm soát thị trường,
tự định mức giá sản phẩm cho người tiêu dùng sao cho phù hợp với khả năng hạch
toán chi phí của họ, dẫn đến doanh nghiệp khó bình ổn giá bán. Một số đại lý còn gây
sức ép về mức chiết khấu trong việc mua hàng.
Vì thế, trong nhiều năm qua, không ít các doanh nghiệp đã chuyển đổi từ mô hình đại lý
sang mô hình nhà phân phối. Khác với đại lý, nhà phân phối sẽ phân phối sản phẩm
theo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp, cũng như sẵn sàng hỗ trợ doanh
nghiệp trong việc san sẻ đầu tư, nhân lực quản lý phân phối các tầng bán hàng thấp
hơn, xử lý kịp thời các khiếu nại của khách hàng.
Vinamilk là một ví dụ rõ nét. Chỉ trong vài ngày, Công ty đã sàng lọc 600 đại lý toàn
quốc và hiện nay con số này chỉ còn xấp xỉ 100. Những đại lý này đã trở thành những
nhà phân phối có quy mô lớn và chuyên nghiệp của Vinamilk.
Cuộc sàng lọc cho thấy sức mạnh của thương hiệu Vinamilk đối với các nhà phân phối
và bán lẻ. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể chuyển đổi mô hình thành
công ngay lập tức; muốn chuyển đổi, họ cũng phải đi những bước rất cẩn thận.
Có 2 kinh nghiệm được rút ra trong quá trình chuyển đổi. Trước hết, phải tiến hành
chuyển đổi từng bước. Điển hình là câu chuyện của một công ty lớn trong ngành bánh
kẹo, thực phẩm và thức uống (đề nghị không nêu tên). Công ty này có những đại lý lớn,
rất quyền lực ở khu vực TP.HCM và miền Tây, góp phần đáng kể vào doanh thu công
ty. Tuy nhiên, trong quá trình chuyển đổi mô hình nhà phân phối, công ty trước hết phải
tiến hành chuyển đổi từ mô hình đại lý sang nhà phân phối ở các khu vực khác nhằm
tạo thế đối trọng, sau đó mới triển khai ở các khu vực trọng điểm là TP.HCM và miền
Tây.
Điều này là nhằm phòng ngừa việc đại lý ở các khu vực trọng điểm không muốn
chuyển đổi và có ý không hợp tác (vì đã quen với mô hình mua đứt bán đoạn kiểu đại
lý), có thể gây ra tình trạng “loạn tập thể” hoặc “nghỉ chơi” với doanh nghiệp và mang
theo cả dữ liệu về những điểm bán lẻ cấp thấp hơn của họ. Khi đó, nếu không có đối
trọng, doanh nghiệp sẽ bị sụt giảm mạnh về doanh thu
