APPLICATION 1
1. Chứng minh – cam kết
i.
Đạt chuẩn quốc tế
 Sản phẩm của Đại Đồng Tiến luôn hướng đến những sản phẩm đạt chuẩn quốc tế, an toàn cho sức
khoẻ. Với việc đat được chứng chỉ LFGB (quy định của Đức về việc quản lý an toàn thực phẩm)
nhằm khẳng định mạnh mẽ những sản phẩm của chúng tôi.
 Đại Đồng Tiến được cấp chứng nhận ISO 14001:2015 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi
trường. Đây là minh chứng cho sự cam kết của Đại Đồng Tiến đối với khách hàng, luôn hoàn thiện
và nâng cao chất lượng, bảo vệ môi trường.
 Công ty nhựa đầu tiên Việt Nam đước cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn BSCI là bộ tiêu chuẩn đánh
giá tuân thủ trách nhiệm xã hội trong sản xuất kinh doanh, ra đời năm 2003 từ đề xướng của Hiệp
hội Ngoại thương (FTA).
ii.
Giá cả cạnh tranh
 Cam kết dòng sản phẩm có giá tốt nhất trên thị trường.
 Chính sách bảo hành cho từng dòng sản phẩm – đảm bảo xứng đáng với tài chính của bạn.
iii.
Phân phối mạnh mẽ
 Sản phẩm có mặt hầu hết trên chuỗi siêu thị lớn Coopmart, Big C, Maximart, Metro, Vinmart,
Lotte, Aeon,..
 Hơn 3000 cửa hàng bán lẻ phủ 63 tỉnh thành.
iv.
Dịch vụ gia công
 Chúng tôi tự tin mang đến cho khách hàng những sản phẩm không chỉ đẹp về kiểu dáng, hình thức
mà còn đảm bảo chất lượng cao cấp nhất.
Với hơn 35 năm kinh nghiệm trong việc gia công sản phẩm Nhựa. Đại Đồng Tiến cung cấp cho khách hàng
một dịch vụ gia công từ khâu lên ý tưởng, thiết kế cho đến khi ra sản phẩm cuối cùng theo yêu cầu chuyên
biệt của từng khách hàng.
CASE 1.1 CHƯƠNG 1:
Tóm tắt Case

MB Ltd: Bản chất của nhu cầu về máy móc
Suresh Kulkarni, tổng giám đốc của MB Ltd đang tự hỏi làm thế nào để nắm bắt được nhu cầu của máy đa năng được
các công ty sản xuất và đưa ra thị trường ở Ấn Độ. Sản phẩm bao gồm máy cắt kim loại, máy nghiền, máy đánh bóng,
máy mài, v.v.
Nhu cầu của các máy đa năng này biến động do sự thay đổi trong các yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế và công
nghệ. Ví dụ, nhu cầu của loại máy này giảm vào năm 1996, 1997 và 2002 do sự suy thoái kinh tế của Ấn Độ. Tuy nhiên,
nhu cầu lại tăng lên đáng kể, khả năng sản xuất tăng từ năm 2003 đến 2004. Vào tháng 6 năm 2004, Suresh đã tăng giá loại
máy này lên 25% để giảm các đơn đăt hàng từ các khách hàng doanh nghiệp như Bajaj Auto, Maruti Udyog, Ashok
Leyland và công ty khác. Mặc dù sự tăng giá, nhưng nhu cầu cho loại máy này vẫn tăng trên 30% điều này đã vượt quá
năng lực sản xuất. Suresh tự hỏi làm thế nào cải thiện sự chính xác của dự báo nhu cầu. Công ty đã dùng phương pháp lực
lượng bán hàng hỗn hợp điều này có một ưu điểm là cho biết những điểm gẫy của dự báo bán hàng bởi sản phẩm, khách
hàng, khu vực, người bán hàng.
Suresh đã quyết định triệu tập cuộc họp giữa những người bán hàng và marketing để cải thiện sự chính xác của dự báo,
Anh ta cũng nghĩ đến tất cả quản lý bộ phận chức năng để thảo luận và quyết định làm thế nào để nắm bắt được nhu cầu
biến động của máy đa năng.
Câu hỏi:
1. Trình bày nhu cầu tự nhiên của sản phẩm máy đa năng.
Trả lời:
Sản phẩm gồm máy cắt kim loại, máy nghiền, máy mài, máy vạt, …
Nhu cầu của những máy đa năng này biến động do sự thay đổi các yếu tố môi trường bên ngoài như kinh tế, công nghệ. Ví dụ
như Nhu cầu về máy này ở những năm 1996, 1997, 2002 rất thấp vì sự suy thoái kinh tế ở Ấn Độ. Tuy nhiên nhu cầu tăng đáng
kể, nhiều hơn năng lực sản xuất từ năm 2003-2004.

2. Nguyên tắc nào dưới đây nhằm cải thiện sự chính xác của việc dự đoán doanh thu?
Trả lời:


Công ty đã áp dụng biện pháp dự đoán hỗn hợp- phương pháp này có lợi thế của việc phân chia dự báo doanh thu bằng sản
phẩm, khách hàng, lãnh thổ, bán hàng cá nhân.


3. Những sự phương pháp nào là phù hợp để công ty đối mặt nhu cầu biến động của máy đa năng?
Trả lời:
Nhu cầu biến động là:
-Nhu cầu bắt nguồn gốc tạo ra sự biến động.
-Nhu cầu về sản phẩm công nghiệp biến động nhiều hơn nhu cầu về hàng hóa của khách hàng.
** Phương pháp 1 : Top down là từ trên xuống, bottom up là từ dưới lên (theo nghĩa tiếng Anh), đây là hai phương pháp được
dùng thường xuyên trong nhiều lĩnh vực như: đầutư, quản lý, công nghệ thông tin, điều tra, xây dựng,…
Ý tưởng
Top down: Phân tích, suy diễn, khởi điểm là đỉnh điểm, ban đầu cần có một mục tiêu cần đạt đến. Sau đó, từ mục tiêu này tìm
các mấu chốt vấn đề.Một mục tiêu lớn sẽ chia thành nhiều mục tiêu trung (trung bình), mục tiêu trung chia thành nhiều mục tiêu
nhỏ, và cứ chia như thế.
Bottom up: Tổng hợp, quy nạp. Phân tích từ các vấn đề nhỏ, tổng hợp, tương tác lạivới nhau để đưa đến kết quả.
Ví dụ trong từng ngành:
● Trong quản lý dự án:
Top down: Tiếp cận từ trên xuống, tất cả các hướng đi đều xuất phát từ nhà quản lý.
Bottom up: Tiếp cận từ dưới lên, thành viên của nhóm chủ động trong quá trình thực hiện dự án.
● Trong đầu tư:
Top down: Xem xét toàn thể nền kinh tế (macro), phân tích ngành, đánh giá công ty.
Bottom up: Xem xét công ty cụ thể (micro), phân tích kỹ thuật, đưa ra quyết định đầu tư.
- Dự đoán theo thời gian
Sn+1=Snxd
Sn:Doanh thu
D: tốc độ tăng trưởng (%)

Tăng độ chính xác giữa các bộ phận

Cộng tác bên trong doanh nghiệp

Cộng tác bên ngoài doanh nghiệp


Tự động thu thập dữ liệu từ bất kỳ hệ thống nào (CRM, Cung cấp các cổng trên web dành cho nhà cung cấp để
Quản lý tài chính....)
dễ dàng xác định tiến độ sản xuất
Nhập dữ liệu từ Excel và nguồn khác vào hệ thống

Có khả năng sắp xếp, tổ chức và kết hợp quy trình bán
hàng và dịch vụ khách hàng.

Cho phép người dùng cấp cao truy cập trực tiếp vào dữ
liệu
Liên kết các cổng khách hàng, nhà cung cấp và nhà sản
xuất để gia tăng hiệu suất sản xuất.
Cho phép người dùng truy cập vào một hệ thống cơ sở
dữ liệu duy nhất trong quá trình sản xuất
Cung cấp các mô hình cộng tác và phân tích để tối ưu
hóa quy trình ra quyết định và thực hiện chiến lược
Cung cấp quyền tùy chỉnh truy cập cho người dùng bên
ngoài (đối tác, khách hàng VIP...)
Hợp nhất dữ liệu vào cơ sở dữ liệu gốc hoặc cấp bậc dữ
liệu khác để cung cấp cái nhìn tổng quan cho quản lý
cấp cao.


Có khả năng so sánh dữ liệu từ bất kỳ công đoạn nào
Có khả năng theo dõi dữ liệu để lập báo cáo và kiểm
tra/phân tích
Cho phép truy cập vào bất kỳ dữ liệu mong muốn nào


APPLICATION QUESTION 2

1.
Khách hàng có thể được phân loại là OEM cũng như khách hàng của người dùng không? giải thích
với một ví dụ.
2.
What distribution strategy should be followed by a company , which is marketing tyres to OEM
customers and replacement markets and why?
(Chiến lược phân phối nào nên được áp dụng cho một công ty tiếp thị lốp cho khách hàng OEM và
thị trường thay thế và tại sao?)

Các chiến lược kênh phân phối cho các công ty khi tiếp thị lốp cho khách hàng OEM và thị trường
mua đi bán lại là:

-

-

Khách hàng OEMs:

+

Vật liệu là sản phẩm phụ tùng, đối với các OEM hoặc người dùng lớn, việc bán hàng chủ
yếu được thực hiện trực tiếp từ người bán đến tổ chức người mua.

+

Đối với các OEM và người dùng khối lượng nhỏ hơn, các nguyên liệu hoặc thành phần
tiêu chuẩn được bán thông qua các đại lý hoặc nhà phân phối công nghiệp vì nó có hiệu
quả về chi phí.

+


Trong trường hợp các thành phần được tùy chỉnh, sự tương tác đáng kể diễn ra giữa
người kỹ thuật và thương mại từ cả tổ chức người mua và người bán, vậy việc bán hàng
nên được thực hiện trực tiếp.

Thị trường mua đi bán lại: các nhà tiếp thị tạo ra sự khác biệt về sản phẩm thông qua quảng cáo
tiêu dùng và phân bố nhiều kênh trên toàn quốc (thông qua hệ thống đại lý). Ngoài ra cần chú ý
các chính sách về sản phẩm:
+ Chia sẻ chi phí quảng cáo địa phương với nhà cung cấp
+ Cung cấp tờ rơi sản phẩm hoặc trưng bày nguyên vật liệu
+ Cạnh tranh về giá và giảm giá
+ Linh hoạt trong chính sách thanh toán với tín dụng cơ sở
+Các nhân viên bán hàng được đào tạo về cả khía cạnh kỹ thuật và thương mại bán hàng và
được yêu cầu thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác nhau như mua / vật liệu,
chất lượng, tiếp thị R & D và tài chính / tài khoản trong các tổ chức của khách hàng.

Ở thị trường này thì những đại lý công nghiệp, nhà phân phối có mục tiêu là lợi nhuận và quy mô
hàng bán, vì vậy họ sẽ lựa chọn nhà cung cấp OEM không chỉ dựa trên chất lượng sản phẩm mà còn dựa
trên những chính sách về sản phẩm của nhà cung cấp. Họ sẽ thỏa thuận với một nhà phân phối độc quyền
hoặc với đối thủ trong cùng ngành. Sự chấp nhận của một số chính sách bán hàng dựa trên lợi thế mối quan
hệ giữa đại lý và nhà phân phối và cấp độ sự chấp nhận của người tiêu dùng sản phẩm của nhà phân phối.
3.
A major electrical equipment (like power transformers and switch-gear) manufacturer tried to have
collaborative relationships with high business potential government organisation like state electricity
board. What are the possibility of success of this strategy. Explain the reason.


(Một nhà sản xuất thiết bị điện lớn (như máy biến áp và công tắc điện) đã cố gắng có mối quan hệ hợp
tác với tổ chức chính phủ tiềm năng kinh doanh cao như bảng điện của tiểu bang. Khả năng thành
công của chiến lược này là gì. Giải thích lý do.)


-

Các tổ chức, đơn vị chính phủ là những đối tượng có sức mua các hàng hóa công nghiệp lớn nhất
và đại diện cho một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng.

-

Để thành công ở chiến lược này, các marketer công nghiệp phải hiểu rõ tính phức tạp trong buôn
bán với đơn vị chính phủ, bao gồm các bước:

+

Đầu tiên phải đăng kí các hạng mục tham gia đấu thầu, cung cấp những thông tin cần
thiết.

+

Sau đó đơn vị chính phủ sẽ tiến hành kiểm tra, chứng thực các thông tin đã cung cấp này
và quyết định công ty có trở thành đơn vị cung ứng sản phẩm hay không.

-

Phương thức mua : đấu thầu kín/mở/ngược và hợp đồng chính phủ.

-

Công ty đáp ứng được những tập hợp các tiêu chuẩn của những điều khoản và điều kiện do phòng
đấu thầu ban hành


=> Nếu thiết lập được mối quan hệ tốt với đơn vị chính phủ tiềm năng thì bước đầu công ty sẽ dễ dàng hơn. Đồng
thời, cũng tạo được niềm tin, ấn tượng tốt với đơn vị chính phủ và có lợi cho quá trình đàm phán, đấu thầu sau này.

Lý do chiến lược thành công:
- cty lớn , uy cao hơn --> dễ tiếp cận, có tiềm lực sx dc sl lớn.

-

Các tổ chức, đơn vị chính phủ thường mua các hàng hóa dịch vụ với giá trị lớn, là đối tượng khách
hàng lớn nhất đối với doanh nghiệp.

-

Khi thực hiện các đơn hàng với chính phủ, việc thanh toán được bảo đảm

-

Với hình thức đấu thầu kín, hệ thống mua hàng được minh bạch.

4. How should India's small and medium enterprises (SMEs), which contribute 70 percent of the total
industrial pollution, not only create jobs and profits, but also protect natural environment? (Làm thế
nào những doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Ấn Độ - những doanh nghiệp gây nên 70% tổng lượng ô nhiễm công
nghiệp, không chỉ tạo ra việc làm và lợi nhuận mà còn bảo vệ được môi trường tự nhiên?)

-

Xây dựng mục tiêu kinh doanh trên không chỉ vì lợi nhuận trước mắt mà phải ưu tiên quyền lợi chung của
cả cộng đồng trên cơ sở sản xuất xanh, chuỗi cung ứng xanh.

-


Tìm cách cắt giảm tối đa nguồn thải, cải thiện quy trình sản xuất đạt tinh gọn, tăng cường sử dụng lại
nguyên liệu thô, tái chế sản phẩm chưa đạt chất lượng để giảm chất phế thải.

-

Đầu tư chuyển đổi công nghệ, thiết bị, kỹ thuật hiện đại, để cải thiện quá trình sản xuất, giảm tiêu thụ năng
lượng => hạ giá thành, từ đó tăng tính cạnh tranh, đảm bảo lợi nhuận.

-

Hạn chế hoặc cắt giảm tối đa việc sử dụng các nguyên vật liệu độc hại bằng cách dùng các nguyên liệu thay
thế khác thân thiện môi trường, chi phí khi sử dụng các nguyên liệu này có thể sẽ cao hơn trong giai đoạn
đầu nhưng sẽ đạt hiệu quả môi trường và đảm bảo lợi nhuận về lâu dài.

-

Tham gia quy hoạch tập trung các doanh nghiệp vào khu công nghiệp nhằm giảm chi phí xây dựng kết cấu
hạ tầng, đảm bảo các điều kiện xử lý chất thải đạt chuẩn, xa khu dân cư, hạn chế rò rỉ vào môi trường sống.


-

Phát triển quy hoạch khu công nghiệp tập trung phải đồng bộ với phát triển hạ tầng bảo vệ môi trường đảm
bảo tính đồng bộ, hiệu quả ở từng doanh nghiệp như: các phương tiện chuyên dùng thu gom, công nghệ xử
lý chất thải, khai thông luồng để tăng tính tự làm sạch của dòng sông, tránh ứ đọng nước rác trên sông, các
mặt bằng gần khu công nghiệp…

5.
What are the relevant macro environmental factors for a major information technology firm like Infosys?

What would happen if the firm stops monitoring these macro environmental factors on a continuous
basis?
 Các yếu tố môi trường vĩ mô có liên quan cho một công ty công nghệ thông tin lớn như Infosys là gì?
Điều gì sẽ xảy ra nếu công ty ngừng giám sát các yếu tố môi trường vĩ mô này trên cơ sở liên tục?

+

Những yếu tố môi trường vĩ mô liên quan đến các doanh nghiệp công nghệ thông tin lớn như Infosy :

•
•
•
•
•
•
•
+

Kinh tế:
Nhân khẩu học
Natural
Công nghệ học:
Chính phủ, chính trị và luật pháp:
Cộng đồng:
Văn hóa và xã hội:

Nếu doanh nghiệp ngừng theo dõi các yếu tố môi trường vĩ mô này trên cơ sở liên tục thì doanh nghiệp sẽ
không thể dự đoán hoặc hiểu được sự tăng trưởng/suy giảm của thị trường , vị trí kinh doanh, tiềm năng
hay phương hướng hoạt động cho phù hợp. Khi doanh nghiệp ngừng theo dõi thì các thay đổi về thuế, rào
cản thương mại, thay đổi nhân khẩu học và thay đổi các chính sách của nhà nước , doanh nghiệp sẽ không

kiểm soát được và sẽ thụt lùi so với các doanh nghiệp khác, và các đối thủ của mình

6.
Tại sao 1 người business marketer nên phân loại những khách hàng và sản phẩm công nghiệp?
Vì mỗi nhóm sản phẩm công nghiệp và khách hàng sẽ đi với từng chiến lược marketing khác nhau cụ thể:

-

Nhóm sản phẩm hàng hóa nguyên vật liệu đầu vào ( Materials and part): chiến lược cho nhóm hàng này là
cần phải giữ liên lạc chặt chẽ không chỉ với bộ phận thu mua, mà cả kế toán, tài chính, kiểm định chất
lượng,, những người mà có liên quan đến việc mua và thanh toán sản phẩm. Ngoài việc có liên lạc chặt chẽ,
tờ rơi sản phẩm, tài liệu quảng cáo giúp 1 người tiếp thị công nghiệp trong lúc quảng cáo về sản phẩm.

-

Nhóm sản phẩm nguồn vốn (capital item): Cá nhân bán hàng phải có tương tác rộng lớn, liêu quán đến các
nhà điều hành hàng đầu trong cả tổ chức mua và bán. Các cuộc đàm phán mất nhiều thời gian để thỏa thuận
vào các yếu tố chính như giá, hoàn trả, thanh toán, thời gian giao hàng, thời gian cài đặt, bên thứ 3 chứng
nhận, vv.. Cá nhân bán hàng cần có các chính sách xúc tiến phù hợp trong giai đoạn này.

-

Nhóm sản phẩm đối với nguồn cung cấp (supplies): Người bán hàng cá nhân được sử dụng cho công ty
mua có quy mô lớn, và nhà phân phối hay người thương thảo được dùng cho công ty vừa và nhỏ. Người
mua hàng quyết định mua dựa trên sự phân phối, giá cả, sự tiện lợi và nhà cung cấp có đáng tin cậy hay ko.
Quảng cáo trên các tạp chí, tạp chí thương mại, báo địa phương, trang vàng được sử dụng để tạo nhận thức
về công ty và sản phẩm cho khách hàng tiềm năng.

-


Nhóm sản phẩm dịch vụ (services): Chiến lược cho nhóm hàng này thì tinh tế hơn. Công ty mua thường
liên hệ với công ty bán của họ bằng hình thức truyền miệng. Công ty bán hàng cần nỗ lực trong việc tư vấn
trực tiếp dịch vụ, chất lượng, giá cả và tính kịp thời của mình.


CASE 2.1 CHƯƠNG 2
HK Electroplating Company Ltd: VẤN ĐỀ MÔI TRƯỜNG
Năm 1989, khi công ty mạ điện HK bắt đầu các hoạt động mạ điện tại khu dân cư ở Bangalore, họ đã nhận được
thông báo từ Ban Kiểm Soát Ô Nhiễm về việc phải xây dựng một nhà máy xử lí rác thải trong vòng 15 ngày, nếu
không
sẽ
bị
niêm
phong
nhà
máy.
Giám đốc công ty đã thu thập được thông tin rằng, phải mất khoảng 500,000 Rs để mua một nhà máy xử lí rác thải,
với diện tích khoảng 600 sq, khoảng thời gian để xây dựng khoảng 2 – 3 tháng, chi phí vận hành khoảng 20,000 Rs
mỗi tháng cho việc mua nguyên liệu như “xút ăn da”- costic và những thứ khác.
Các loại chất thải bao gồm niken, xyanua, crom, cadnium và kẽm, chúng sẽ được xử lí riêng biệt bởi các chất hóa
học khác nhau. Sau khi khoảng 800 lít nước thải được xử lí mỗi ngày, bùn sẽ khô lại, được đóng gói, lưu trữ và được
đổ ở nơi Chính phủ quy định. Cả quá trình không chỉ tốn kém một khoản chi phí đáng kể mà còn cần phải có một
khu
vực
bổ
sung
khoảng
600
–
700

sq
để
xây
dựng
nhà
máy.
Công ty đã thăm dò được thông tin là các đối thủ cạnh tranh đã thuê ngoài công tác xử lý chất thải của các cơ quan
được phê duyệt bởi Chính phủ, những người sẽ thu gom nước thải từ những nhà máy mạ điện và hóa chất, và xử lí
(hoặc trung hòa) những chất hóa học ở nhà máy xử lí rác thải của họ. Các cơ quan này tính phí khoảng 5 – 10 Rs cho
mỗi lít nước thải được xử lí, tùy theo mỗi loại hóa chất. Chi phí thuê ngoài được cho là cao hơn so với nhà máy xử lí
rác thải của chính công ty. Tuy nhiên, công ty mạ điện HK cũng như nhiều nhà máy mạ điện và hóa chất khác đều
không
có
khu
vực
bổ
sung
để
xây
dựng
nhà
máy
xử
lí
rác
thải
này.
Giám đốc cũng cho biết là chất thải sẽ có tác hại đến khu vực dân cư. Ông ta cũng không thể chống lại quy định của
Chính phủ trong việc kiểm soát môi trường. Giám đốc chỉ có một ít thời gian – 2 tuần – để quyết định và hành động.
=>

Nếu
bạn
là
giám
đốc
của
công
ty,
bạn
sẽ
làm
gì
và
tại
sao?
TRẢ LỜI
Giải
pháp
trước
mắt:
- Đầu tiên, Chính Phủ chỉ cho thời gian 2 tuần để công ty giải quyết vấn đề xử lí rác thải, nên cho dù có muốn xây
dựng một nhà máy riêng cho công ty thì họ cũng không đủ thời gian, bởi phải mất đến 2 – 3 tháng để hoàn thành
việc xây dựng. Họ càng không thể không thực thi lệnh từ Chính Phủ.

-

Vì thế, trong tình huống cấp bách này công ty buộc phải thuê ngoài công tác xử lý chất thải của các cơ quan
được phê duyệt bởi Chính phủ.
❖ Giải pháp lâu dài:
- Giải pháp 1: Giảm chi phí thuê ngoài.

Chất thải của công ty mạ điện này bao gồm niken, xyanua, crom, cadnium và kẽm, chúng sẽ được xử lí riêng biệt
bởi các chất hóa học khác nhau. Bên cạnh đó, các cơ quan thuê ngoài sẽ tính phí khoảng 5 – 10 Rs cho mỗi lít nước
thải được xử lí, tùy theo mỗi loại hóa chất. Do đó, công ty cần phải nghiên cứu để tìm ra phương pháp mạ điện nào
sử dụng các kim loại, mà kim loại đó khi được xử lí sẽ ít tốn chi phí nhất.
- Giải pháp 2: Xây dựng nhà máy
Chúng ta xem xét rằng chi phí thuê ngoài thực sự đắc hơn rất nhiều. Mỗi ngày xử lí 800 lít nước thải, tính phí
khoảng 5 – 10 Rs trên mỗi lít => Vậy mỗi tháng, công ty phải chi từ 120,000 Rs – 180,000 Rs. Trong khi, nếu công
ty có nhà máy riêng thì chi phí vận hành chỉ mất khoảng 20,000 Rs mỗi tháng cho việc mua nguyên liệu và các thứ
khác.
Tuy nhiên, nếu muốn xây dựng nhà máy thì một vấn đề bất cập mà không chỉ công ty HK mà nhiều nhà máy mạ
điện và hóa chất khác đều vấp phải là không có khu vực bổ sung để xây dựng nhà máy.
Do đó, thiết nghĩ nếu muốn hoạt động lâu dài và cắt giảm được chi phí, công ty nên có một kế hoạch xây dựng nhà
máy, bằng cách thu mua một khu vực có diện tích 600 – 700 sq.

-

Giải pháp 3: Nghiên cứu, phát triển phương pháp mới

Hiện nay, có khá nhiều phương pháp xử lí kim loại nặng trong nước thải như phương pháp kết tủa, phương pháp hấp
thụ, phương pháp trao đổi ion, phương pháp điện hóa,… . Mỗi phương pháp đều có ưu, nhược điểm riêng của chính
nó. Công ty thiết lập một chiến lược hợp tác giữa phòng R&D của công ty với các bộ phận Nghiên cứu bên ngoài để
tìm ra những phương pháp mạ điện mới có thể hạn chế được việc sử dụng kim loại, giảm mức độ ô nhiễm.



Application question 3
1. Một nhà tiếp thị công nghiệp (nhà cung cấp tiềm năng) đang có ý định cung cấp thép cuộn lạnh cho một

-


2.
−
+
+
+
+
+
−

nhà sản xuất xe chở hành khách, hiện đang mua sản phẩm tương tự từ 3 nhà cung cấp khác trong vòng vài
năm qua. Nhưng chính sách mua hàng của công ty chỉ cho phép mua tối đa từ 3 nhà cung cấp. Nhà tiếp thị
này cần phải làm gì để có thể cung cấp thép cuộn lạnh cho nhà sản xuất này.
( Page 44-45)
Các bước thực hiện cho nhà tiếp thị để có thể giành được quyền cung cấp sản phẩm thép cuộn:
Tìm hiểu về nhu cầu của công ty về sản phẩm, những tiêu chuẩn kĩ thuật, giá cả, các chính sách mua hàng
của công ty, định hướng mua hàng.
Tìm hiểu về những công ty đối thủ đang là nhà phân phối sản phẩm cho công ty trong 3 năm qua.
Giữ mối quan hệ, liên hệ với những người có vai trò quan trọng trong đơn vị mua hàng
Tìm hiểu mức độ hài lòng, thõa mãn của công ty đối với nhà cung cấp hiện –tại ở các phương diện như chất
lượng, giá cả, hàng tồn kho, giao hàng,… để xác định đâu là điểm mà 3 nhà cung cấp kia chưa thõa mãn
được khách hàng mà công ty và sản phẩm của mình có thể làm tốt hơn để thuyết phục những người mua
hàng xem xét mua sản phẩm của mình.
Tìm cách để thõa mãn không chỉ nhu cầu của công ty mà còn là nhu cầu cá nhân của những thành viên
trong bộ phận đơn vị mua hàng.
Số lượng lớn máy tính cá nhân (PCs) được mua bởi các tổ chức giáo dục tại Ấn Độ cho nhu cầu sử dụng
máy tính của học sinh. Xác định những yếu tố có thể được sử dụng cho đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp.
Kỹ thuật nào theo đánh giá của nhà cung cấp được đề nghị? Và tại sao?
Những yếu tố có thể được sử dụng cho đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp :
Tính năng: kích thước màn hình, cân nặng, phiên bản hệ điều hành,...
Giá cả

Vận chuyển: ngắn hơn, hợp thời.
Dịch vụ: lắp đặt, sửa chữa, bảo hành,..
Chính sách chiết khấu.
Kỹ thuật được đề nghị: Hệ thống đánh giá nhà cung cấp (A Supplier Evaluation System).
+ Tổ chức mua hàng đánh giá những yếu tố của các nhà cung cấp và chọn ra 1 hoặc nhiều nhà cung cấp.
Thêm nữa, đàm phán có thể được tiếp tục để lựa chọn nhà cung cấp phù hợp: giá, hình thức thanh toán,
vận chuyển,...
+ Những người ra quyết định trong tổ chức mua hàng có thể đánh giá mỗi nhà cung cấp theo những yếu
tố được đặt ra. Mỗi nhà cung cấp được đánh giá theo tầm quan trọng và sử dụng thang điểm 100% để
đánh giá.
+ Đối với từng yếu tố, sẽ đánh giá trọng số dao động từ 0 – 1 ứng với mức độ đáp ứng của nhà cung cấp.
+ Bước tiếp theo, những người ra quyết định mua hàng sẽ nhân trọng số với tỉ lệ phần trăm mức độ quan
trọng và cộng tất cả lại sẽ ra điểm đánh giá của từng nhà cung cấp.
+ So sánh điểm của nhà cung cấp và ra quyết định mua hàng.

3. Tóm tắt tình huống:
- Công ty sản xuất sơn dự định xây dựng một nhà máy mới gần Mumbai, Ấn Độ.
- Công ty muốn mua hệ thống xử lí nguyên liệu: xử lí nguyên liệu thô, sau quá trình ra thành phẩm cuối cùng
-

-

chỉ trong lần đầu tiên
Bổ nhiệm một tư vấn kĩ thuật
Trị giá đơn hàng là 5 triệu rupees
Giả sử là một trong ba nhà cung cấp thiết bị xử lí nguyên liệu. Bạn quan tâm đến hợp đồng này
Làm gì để có được hợp đồng và tại sao?
Hướng giải quyết:
Sản phẩm: Thiết bị xử lí nguyên liệu.
Thuộc sản phẩm chi phí vốn, thiết bị nặng, giá trị lớn. Do đó, công ty mua tiến hành mua theo quy trình

mua. Công ty sản xuất sơn đã bổ nhiệm một tư vấn kĩ thuật. Người có vai trò quan trọng trong quyết định
mua sản phẩm ở nhà cung cấp nào.Do đó, công ty cung cấp thiết bị phải tìm cách để thuyết phục được tư
vấn kĩ thuật viên lựa chọn mình làm nhà cung cấp
Đầu tiên, sẽ sắp đặt một cuộc hẹn gặp với chuyên viên tư vấn kĩ thuật để trình bày

+ Mô tả đặc điểm kĩ thuật của sản phẩm


+ Đặc điểm nổi bật là gì? Tiết kiệm điện, Độ bền lâu dài
+Áp dụng công nghệ tiến tiến mới nhất nào?
+Năng suất của thiết bị: So sánh với các đối thủ, năng suất của công ty mình vượt trội hơn
+Trị giá đơn hàng: Giá đề nghị: 5 triệu Rupees
+ Bảo hành, sửa chữa trong một thời gian nhất định
+ Cử đội ngũ kĩ thuật viên sang nhà máy để hướng dẫn cách điều hành thiết bị
+Hoa hồng trích cho tư vấn kĩ thuật viên là bao nhiêu?

-

Bước tiếp theo, nếu chưa thể thuyết phục được thì mời tư vấn kĩ thuật viên tới tận nhà máy sản xuất. Xem
quy trình vận hành của thiết bị. Trình bày lại hoặc đàm phán các nội dung mới
Bước cuối cùng, chờ sự phản hồi của phía công ty sản xuất sơn.Bởi vì, có thể phía công ty mình đưa ra
nhiều chính sách ưu đãi, sản phẩm chất lượng hơn nhưng lại không được lựa chọn. Mà tư vấn kĩ thuật viên
chỉ là người đưa ra gợi ý về thiết bị,.Còn quyết định mua cuối cùng lại do giám đốc điều hành bên công
ty.Nên còn phụ thuộc rất nhiều thành phần liên quan khác để đơn hàng có thể đi đến thành công

CASE CHƯƠNG 3
Dịch:
Mahindra Parikh, quản lí thương mại cấp cao của công ty dệt may Ấn Độ, cảm thấy lo ngại về việc giảm thời gian
giao hàng từ 60 xuống 45 ngày theo như yêu cầu của một khách hàng quốc tế về hàng may mặc. Những mặc hàng
may mặc mà công ty sản xuất Áo sơ mi, quần, váy, áo cánh…phục vụ khách hàng nội địa cũng như khách hàng quốc

tế, trong đó có Walmart, J.C, Penny, and Gap.
Quá trình sản xuất bao gồm nhiều hoạt động như là nhộm sợi, dệt, và chế biến. Sự sản xuất được tổ chức cơ bản
theo ba ca làm việc. Mặc dù có năng lực không gian (edequate space) nhưng công ty phải thuê ngoài một số hoạt
động trong quá trình sản xuất bởi vì không có đủ trang thiết bị vật chất để thực hiện quá trình.
Mahindra đã hỏi quản lí nghiên cứu thị trường để lấy thông tin về thời gian giao hàng của đối thủ cạnh tranh. Quản
lí thị trường cho biết rằng chỉ có 4 trên tổng số 100 đơn vị sản xuất hàng may mặc có thể hoàn thành mục tiêu mua
hàng quan trọng trong thời gian giao hàng 45 ngày với chất lượng sản phẩm đồng nhất.
Mahindra đã áp dụng nhiều áp lực đối với các công ty chế biến hiện có để giảm thời gian giao hàng. Tuy nhiên ông
ấy đã không nhận được bất cử một lời cam kết tích cực nào từ họ. Mahindra cảm thấy rằng nhằm để đạt được mục
tiêu doanhh thu và lợi nhuận thì thỏa mãn được mục tiêu giao hàng và chất lượng từ công ty mua hàng là điều quan
trọng.
Nếu bạn là Mahindra,bạn sẽ làm gì ?
Tóm tắt:

-

Công ty:Mahindra Parikh -quản lý công ty dệt may Ấn Độlo ngại về việc giảm thời gian giao hàng 60
xuống 45 ngày theo yêu cầu của một khách hàng quốc tế
Tình hình hoạt động: Quá trình sản xuất gồm nhiều công đoạn. Được tổ chức cơ bản theo ba ca làm việc.
Dù có năng lực không gian nhưng công ty phải thuê ngoài một số hoạt động

Đối thủ cạnh tranh: có 4/100 đơn vị sản xuất hàng may mặc có thể hoàn thành mục tiêu mua hàng quan
trọng trong thời gian giao hàng 45 ngày với chất lượng sản phẩm đồng nhất.
- Mong muốn: cần đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận
- Yêu cầu:giao hàng đúng thời hạn và chất lượng sảng phẩm
⇨ Cần phải làm gì?
Phân tích:


Giải pháp:


-

●
●
●
●

Xác định tầm quan trọng và vai trò mà đơn hàng mà khách hàng mang lại cho công ty
Nhìn nhận lại năng lực công ty có đủ đáp ứng được đơn hàng này không
Để đáp ứng yêu cầu giao hàng đúng thời hạn cần làm ba công việc:
(1)
Thực hiện phân tích, lập mô hình kế hoạch mạng của các quy trình sản xuất bằng phương pháp
đường tới hạn để các đinh công việc nào gây cản trở đến tiến độ hoàn thành công việc, từ đó cải
thiện rút ngắn thời gian tại công đoạn đó:
Xác định các công đoạn cần phải làm và ước tính thời gian cần thiết
Xác định chuỗi các công việc cần thực hiện và mạng lưới thể hiện sự ưu tiên của các hoạt động
Dự đoán thời gian dài nhất để hoàn thành xong tất cà các công đoán
Tăng cường lực lượng, chi phí thích hợp để rút ngắn công đoạn gây cản trở đến cả quá trình, tốn kém thời
gian
(2) Tìm hiểu và thăm dò xem đối thủ cạnh tranh đã làm gì để có thể vừa đáp ứng thời gian và chất lượng
mà khách hàng yêu cầu:
(3) Hợp tác với các nhà vận chuyển để có thể giao hàng đúng tiến độ
(4) Xem xét thời gian cung cấp hàng hóa của nhà cung cấp đảm bảo sản xuất liên tục.

APPLICATION CHƯƠNG 6


Các biến


Ví dụ
Các biến vĩ mô

1. Loại ngành, loại
khách hàng

- Chúng ta nên tiếp thị dịch vụ, sản phẩm của mình vào loại ngành nào? Khai thác mỏ, hóa chất,…
- Loại khách hàng bao gồm: Chính phủ, tổ chức thương mại,…

2. Quy mô doanh
nghiệp, tỷ lệ sử dụng

Chúng ta nên tập trung vào quy mô công ty thế nào? Dựa trên tiềm năng bán hàng, thị trường thì ta
có thể phân khúc ra được các khách hàng quy mô lớn, vừa và nhỏ (hoặc A,B và C).

3. Vị trí khách hàng,
khu vực địa lý

Ta nên tập trung vào khu vực địa lý nào? Khách hàng gần nhà máy sản xuất hay ở các khu vực đô
thị.

4. Tiêu dùng cuối
cùng hoặc là lợi ích
của sản phẩm

Liệu ta có nên tập trung vào các ứng dụng sử dụng cụ thể của sản phẩm thay vì toàn bộ ứng dụng
của sản phẩm? Mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ đều có chức năng, lợi ích riêng của mình
Các biến vi mô

5. Tình huống mua:

Mua mới, mua lại có
sửa đổi, hoặc mua lại

Ta có nên phục vụ những khách hàng mà cần thêm nhiều thông tin, hỗ trợ, hoặc thảo luận trong
quy trình đưa ra quyết định từ nhà cung ứng?

6. Khả năng
doanh nghiệp

Ta có nên tập trung vào những khách hàng cần hỗ trợ tài chính (thêm tín dụng), nhiều dịch vụ hơn
(giao hàng nhanh chóng), hoặc hỗ trợ kỹ thuật?

của

7. Chính sách mua

Ta có nên tập trung vào những khách hàng ưa thích đấu thầu cạnh tranh, thị trường có khả năng
thương lượng giá, hợp đồng dịch vụ?

8. Tiêu chí mua

Ta có nên phục vụ những khách hàng tìm kiếm chất lượng, dịch vụ hoặc giá cả?

9. Đặc tính cá nhân

Ta có nên tập trung vào khách hàng dựa trên đặc tính cá nhân của các thành viên trung tâm mua
hàng như là những người chấp nhận rủi ro, tránh né rủi ro hay có động cơ cá nhân?

Câu 1: Giả sử bạn tham gia vào một công ty sản xuất và đang quảng bá chủ yếu cho các sản phẩm được chế
biến từ nhôm. Công ty sẽ quảng bá sản phẩm đến các khách hàng hộ gia đình về các sản phẩm như cửa về

khung cửa sổ, đồng thời đến các khách hàng doanh nghiệp là các sản phẩm chức năng như bảng điều khiển điện
tử, vật tản nhiệt cho các thiết bị điện tử và các mặt hàng về cửa, khung cửa sổ cho nền công nghiệp xây dựng.
Hãy phát triển kế hoạch phân khúc thị trường cho công ty.

Phát triển kế hoạch phân khúc thị trường.
1. Tiến hành nghiên cứu marketing để thu thập tài liệu
2. Xác định phân đoạn vĩ mô thông qua bảng phân tích
3. Lựa chọn phân đoạn vĩ mô nào đáp ứng mục tiêu và nguồn lực của công ty
4. Xem xét mỗi phân đoạn được chọn liệu chúng có giải thích được sự khác biệt trong hành vi mua sắm không
_ Nếu có, chọn làm phân đoạn mục tiêu dựa vào tiêu chuẩn đặc biệt ➔ Dừng và sử dụng phân đoạn này như
phân đoạn mục tiêu.
_ Nếu không, xác định mỗi phân đoạn vĩ mô, phân đoạn vi mô ➔ Chọn phân đoạn vi mô mục tiêu dựa vào
tiêu chuẩn đặc biệt

5. Mô tả sơ lược thị trường mục tiêu dựa vào tổ chức và đặc tính DMU.
Điều quan trọng là cần nhận rõ nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm. Ví dụ như với khung cửa
sổ, khách hàng thích cửa bằng gỗ, bằng nhôm hay cửa kính,.. để cung ứng những sản phẩm phù hợp. Ngoài ra,


thông tin bổ sung về khách hàng ở mỗi phân khúc sẽ giúp cho việc phân khúc đạt được sự hoàn chỉnh và từ đó,
nhà tiếp thị sẽ thiết lập hiệu quả hơn các chính sách dành cho mỗi phân khúc nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức.Cùng với việc phát động một chiến dịch quảng bá đặc biệt đối với phân khúc thị trường mới, công ty cũng
cần phải sửa đổi một số nội dung cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp, như khẩu hiệu, phong cách làm việc
nếu cảm thấy chưa phù hợp.
Phân loại
SP cụ thể
Đặc điểm hành vi
Phân
theo KH hộ gia Khung cửa sổ, cửa ra vào, rào Sp mua số lượng ít, quan tâm về chất
loại KH

đình
chắn, bàn ghế, dụng cụ bếp,…
lượng và mẫu mã
KH
doanh Vật tản nhiệt, bảng điều khiển Quan tâm đến công nghệ và hiệu suất
nghiệp
điện, ..
sản phẩm.
Khung cửa cho xây dựng.
Mua sl lớn
Công dụng Sử dụng bộ Khung cửa sổ, cửa ra vào, rào Mua sl nhỏ, ít quan tâm, ít sử dụng sản
sản phẩm
phận
trong chắn,…
phẩm.
xây dựng
Trang trí, thiết Đèn chùm, bàn ghế, giường, dụng Quan tam nhiều đến mẫu mã, sử dụng
bị nội thất
cụ bếp…
nhiều
Thiết bị công
bộ tản nhiệt, bảng điện, bảng Tập trung chủ yếu vào hiệu suất sp
nghệ
điều khiển, …
Sử dụng dựng Túi nhôm mỏng
Chỉ sử dụng cho thiết bị điện tử
thiết bị điện
tử
Dùng để mạ Mạ nồi, mạ ống nhựa,…
Quan tâm hình thức

SP
Chính sách Trả ngay
Số lượng ít: cửa, khung cửa, đèn
mua hàng
chùm, bàn ghế,…
Trả
chậm, Số lượng lớn: bảng điện, vật tản
chiết khấu
nhiệt
….
Đâu giá
Cửa khung cửa cho công trình
Tiêu chí mua Dịch vụ: Bảo SP công nghệ
hành,
sửa SP Xây dựng
chửa,
lắp
ráp,..
Trang trí
SP nội thất
Bền,
chất Khung cửa, cửa
lượng
Mái nhà,…
Bộ tản nhiệt,….
Câu 2:

Dịch: Công ty SAIL là một công ty sản xuất kinh doanh sản phẩm thép lớn trong thị trường nội địa Ấn
Độ và trên những thị trường quốc tế. Bạn sẽ kiến nghị các phân khúc vĩ mô, vi mô và phân khúc thị trường
mục tiêu gì cho công ty?

Vĩ mô:
- Theo loại KH: doanh nghiệp, nhà nước, hộ gia đình _ các sp trong xây dựng: thép trong các trụ của công
trình, ống thép,..
- Lợi ích sử dung: trang trí ( bồn rửa tay, bàn ghế, ấm nước,); Xây dựng ( ống thép, cây thép,…); không rỉ
(mái nhà; ống lọc nước bồn rửa tay,thùng rác..…).
Vi mô
- Chính sách mua: đấu thầu, chiếc khấu, trả ngay, trả chậm,…
- Tài chính tổ chức: thêm dịch vụ (vận chuyển, lắp ráp,..); hỗ trợ kỹ thuật( sửa chữa, bảo hành,…)
Phân khúc thị trường mục tiêu: Maketing Phân biệt - tập trung vào những dòng sản phẩm nhất
đinh: Do công ty đang trong giai đoạn phát triển và có thị phần và khi KH có nhu cầu thì số lượng SP đáp
ứng đáng kể. Và các công ty nhỏ cạnh tranh thì sử dụng chiến lược không phân biệt--> Công ty phân biệt.


MS1

MS2

MS3

MS4

P1
P2
P3
P4
P5

Sản phẩm (P):

P5: Hàng tiêu dùng


P1: Thép cuộn, thép cây, thép ống chất lượng cao, giá cao

Phân khúc thị trường (MS):

P2: Thép cuộn, thép cây, thép ống chất lượng tb giá tbthấp

MS1: Tổ chức chính phủ

P3: Thép cuộn, thép cây,thép ống chất lượng thấp, giá hấp
P4: Nguyên vật liệu thô

MS2: DN lớn, Công trình nhà ở phức tạp
MS3: Thị trường thay thế, hộ gia đình, cá nhân.
MS4: Các nhà sản xuất khác


Lựa
chọn
thị
trường
Đánh
giá
đoạn
thị
- Quy mô thị trường: quy mô thị trường lớn vì nhắm vào nhiều phân khúc thị trường.

mục

tiêu

trường:

- Mức độ hấp dẫn: trung bình vì đang có thêm nhiều “người chơi nhỏ”
+
Đối
thủ
trong
ngành:
chưa
rõ
ràng
+ Đối thủ tiềm ẩn: nằm trong bộ 3 cầu thủ nên có 2 cầu thủ lớn khác đang cạnh tranh gay gắt.
Đe
dọa
từ
sản
phẩm
thay
thế:
chưa
rõ
ràng.
=> Chiến lược xâm nhập thị trường
Từ bảng mô tả trên, ta có thể thấy chiến lược thị trường mục tiêu phân biệt sẽ phù hợp cho công ty. Bởi công ty tham
gia vào nhiều thị trường khác nhau với các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu riêng biệt cho khách hàng thuộc thị
trường đó. Chiến lược này cũng vô cùng cần thiết khi môi trường cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ. Trong thị trường cho
cửa PVC và FRP, tăng trưởng lớn từ 34% đến 64% mỗi năm tử 2002 đến 2006, công ty phải đối mặt với ba đối thủ
lớn và nhiều đối thủ nhỏ khác kể cả các nhà sản xuẩt. Trong đó, Govind Doors, một trong ba đối thủ, đã chiếm 20 –
25% thị phần.
Câu 3:


Hãy mô tả một chiến lược định vị nên được phát triển cho một công ty sản xuất động cơ điện tử quy
mô nhỏ, trong thị trường cạnh tranh khắc nghiệt, tiếp thị đến các khách hàng danh nghiệp và các
khách hàng OEM (sản xuất thiết bị nguyên gốc) và cách để truyền thông tương tự đến với các khách
hàng mục tiêu (đưa ra những giả định thích hợp, nếu cần thiết).
Công ty sản xuất động cơ điện quy mô nhỏ nên định vị sản phẩm của công ty mình dựa trên chất lượng sản phẩm
cao và dịch vụ tốt. Cụ thể, công ty sẽ cung cấp các sản phẩm của mình với chất lượng cao vì đây là động cơ -một bộ
phận quan trọng trong hàng OEM hay các đối với những nhà sử dụng sản phẩm của công ty để kinh doanh. Đối với
dịch vụ cung cấp cho các khách hàng này, công ty nên chú trọng vào dịch vụ giao hàng cũng như các chính sách
thanh toán (trả sau, trả chậm,…), chính sách chiết khấu phù hợp với số lượng hàng mua và khả năng khai thác lợi
nhuận lâu dài của đối tượng tổ chức khác nhau.
Khách hàng mục tiêu của công ty là các nhà kinh doanh sản phẩm của công ty hay các nhà sản xuất hàng OEM, đây
là hai đối tượng khách hàng khác nhau nên dịch vụ mà hai đối tượng này nhận được là khác nhau. Đối với các nhà
sản xuất hàng OEM thì công ty sẽ chú trọng hơn vào dịch vụ giao hàng cũng như hỗ trợ bảo hành, chính sách tín


dụng trả chậm, … Còn đối với nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty kinh doanh thì công ty nên có mức
chiết khấu hấp dẫn để kích thích họ mua nhiều hàng hơn.

APPLICATION QUESTIONS CHƯƠNG 7
Câu 1: Giả sử bạn là giám đốc tiếp thị của khu vực phía đông ở Kolkata, Ấn Độ. Công ty của bạn sản xuất và
bán nhiều dòng sản phẩm kỹ thuật điện. Một trong số các sản phẩm bạn đang bán là “Alternator”, là bộ
phận của D.G.Set. Sau nhiều năm, công ty của bạn quyết định lắp ráp và kinh doanh luôn sản phẩm D.G.Sets
bằng cách kết hợp “Alternator” ( sản xuất bởi công ty) với động cơ diesel mua từ nhà cung cấp. Sau 3 năm
bạn nhận ra doanh thu và lợi nhuận từ sản phẩm này không được vừa ý. Chiến lược sản phẩm nào bạn đề
nghị cho D.G.Set và Alternator và tại sao?
Trước hết công ty cần xem xét yếu tố công nghệ - một trong các yếu tố đòi hỏi những thay đổi trong chiến lược sản
phẩm. Công nghệ thay đổi đòi hỏi việc thay đổi sản phẩm nếu không sản phẩm sẽ trở nên lỗi thời. Công ty cần xem
xét công nghệ mà công ty sử dụng để kết hợp “Alternator” và động cơ diesel mua từ nhà cung cấp hiện nay có lỗi
thời trên thị trường chưa và thay đổi nếu cần thiết.

Thư hai, công ty cần xem xét sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn nào trong vòng đời sản phẩm và điểm mạnh,
điểm yếu của sản phẩm công ty mình (về giá cả, chất lượng, dịch vụ,…) so với đối thủ cạnh tranh để từ đó công ty
có thể đưa ra chiến lược phù hợp. Sản phẩm D.G.Sets thuộc giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống và đã xuất hiện
nhiều năm trên thị trường trước khi công ty quyết định kinh doanh. Chiến lược công ty nên theo đuổi trong giai đoạn
này là thâm nhập thị trường mới, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại và cắt giảm những chi phí cần thiết để
duy trì lợi nhuận.
Mặt khác, công ty đang kinh doanh nhiều dòng sản phẩm kỹ thuật điện và D.G. Set chỉ là một trong các sản phẩm
mà công ty kinh doanh. Nếu công ty cảm thấy kinh việc kinh doanh sản phẩm này khó khăn và không đem lại lợi
nhuận mong muốn thì công ty có thể tập trung vào những dòng sản phẩm đem lại lợi nhuận cao hơn mà công ty
mong muốn.

New technology

Old market

*

New market

Old technology
2. Crompton Greaves Ltd. là công ty hàng đầu về động cơ điện ở Ấn Độ, phù hợp với tiêu chuẩn của Ấn Độ
và quốc tế. Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các nhà sản xuất động cơ quy mô nhỏ cũng
như các công ty lớn của Siemens và ABB. Những gợi ý nào bạn muốn cung cấp cho công ty để duy trì vị trí
dẫn đầu trong danh mục sản phẩm này?
- Mở rộng nhu cầu trên toàn thị trường (Expanding the total Market)
Mở rộng nhu cầu trên toàn thị trường có lợi cho công ty dẫn đầu, vì thị phần lớn nhất. Để mở rộng nhu cầu, họ cần
phải tìm thêm các khách hàng mới, khuyến khích khách hàng hiện tại dùng nhiều hơn, kích thích các cách dùng mới
đối với sản phẩm.
- Bảo vệ thị phần (Defending Market Share)



Để bảo vệ thị phần, công ty cần duy trì khách hàng hiện có của bằng các nỗ lực Marketing như: Đa dạng hoá, đổi
mới sản phẩm, duy trì chất lượng, kênh phân phối tiện lợi, giá cả phải chăng, khuyến mại, chăm sóc khách hàng...
Với thế mạnh của công ty dẫn đầu, công ty có thể giảm giá, nâng cao chất lượng với mức giá cũ để cạnh tranh với
các công ty khác trên thị trường, cải thiện dịch vụ.
- Mở rộng thị phần (Expanding Market Share)
Công ty dẫn đầu có thể sử dụng các thành tố trong Marketing hỗn hợp để mở rộng thị phần. Như nâng cao chất
lượng sản phẩm, cạnh tranh hơn về giá, đẩy mạnh hệ thống phân phối và các chương trình khuyến mãi
3.Giả sử bạn đang bắt đầu một doanh nghiệp mới với tư cách một doanh nhân. Làm thế nào đặt tên thươn
hiệu cho công ty của bạn? Bạn xây dựng thương hiệu ntn? Những lợi ích gì của việc xây dựng thương hiệu
bạn mong đợi?
Tên thương hiệu rất quan trọng là bước đột phá của công ty khi bước chân vào thị trường, và cũng là nước cờ đầu
tiên để gây dựng hình ảnh thương hiệu quốc tế. Tên công ty, thương hiệu cần phải khác biệt, tức là cần có sự sáng
tạo, không rập khuôn, đơn giản, dễ hiểu, dễ nhớ, dễ gọi, dễ viết và không nhầm lẫn với bất cứ một thương hiệu khác.
Để xây dụng thương hiệu, trước tiên cần xác định những gá trị cốt lõi của thương hiệu (nhận biết cơ bản của thương
hiệu, lợi ích thương hiệu, niềm tin thương hiệu, tính cách, tính chất thương hiệu). Sau đó cần định vị thương hiệu
trong mắt người tiêu dùng, xây dựng chiến lược thương hiệu, chiến dịch truyền thông và cuối cùng là đo lường và
hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông.
Lợi ích mong đợi từ việc xây dựng thương hiệu là để sản phẩm được biết đến nhiều hơn, hay còn được gọi là “nhận
diện thương hiệu”, chiếm được nhiều tình cảm hơn, khách hàng trung thành hơn và được mua/ sử dụng nhiều hơn,
tạo lợi thế cạnh tranh. Nhờ đó, đem lại lợi ích kinh tế và sự phát triển bền vững cho những doanh nghiệp.

Case 7.2
Theo bộ phận truyền thông vệ tinh của công ty viễn thông KPN của Hà Lan, Station 12 cung cấp nhiều dịch vụ
Inmarsat, phần lớn về lĩnh vực hàng hải, quân đội ( lực lượng vũ trang), viện trợ các tổ chức hay chính phủ. Dịch vụ
của họ bao gồm analogue và kĩ thuật số , telex và dịch vụ dữ liệu. Với sự sở hữu Land Earth Station(LES) ở Burum,
Netherlands, và là cộng tác của KDD, Nhật bản cho việc sử dụng LES, Station 12 có thể cung cấp kết nối toàn cầu
thông qua vệ tinh đia lí , cái mà duy trì vị trí chính xác liên quan đến các địa điểm trên trái đất. Vệ tinh của họ di
chuyển theo quỹ đạo hàng trăm kilomet quanh đường xích đạo. Station 12 được biết đến chủ yếu nhờ sự tin cậy của
LES, thực hiện chức năng sẵn sàng hoạt động một cách đáng tin cậy, tốc độ kết nối, chất lượng âm thanh, ít ngắt

quãng. Tên Station 12 xuất phát từ vị trí số LES của họ trên đĩa cổng vệ tinh Inmarsat: 12
Lợi ích tăng độc lập với KPN từ giữa những năm 1990, Station 12 quyết định tấn công vào lộ trình dịch vụ cải tiến,
bắt đầu sự cải tiến tập trung mang đến những điểm mới, hay nâng cao những dịch vụ sẵn có, dịch vụ Imarsat. Đối
với mảng hàng hải, cung cấp Inmarsat có nền tảng dịch vụ như liên kết dữ liệu tốc độ cao cho cổng dữ liệu có dung
lượng lớn, nhẹ và hiệu quả chi phí cho tàu nhỏ hơn, email và những giải pháp điện tín.
Ở thị trường mới hơn, những cải tiến bao gồm điện thoại vệ tinh Inmarsat, sự tự hiệu chỉnh và dịch vụ truy tìm
Thay đổi sự am hiểu nhãn hiệu từ bản chất nền tảng là sự nổi tiếng của những miền ổ đĩa đã được chứng minh là
tương đối khó khăn và phụ thuộc vào bối cảnh địa phương. Sự am hiểu nhãn hiệu Station 12 được biết đến đặc biệt
nhất là mảng hàng hải, nơi mà có lịch sử lâu đời và thành công. Sự hiểu biết về nhãn hiệu này đang không phổ biến
ở thị trường đất liền vì sự quảng cáo hạn chế. Khát vọng rõ ràng của Station 12 là đạt được lợi ích từ thị trường đất
liền, phân khúc của họ là thị trường chưa khai thác rộng rãi dịch vụ vệ tinh
Nghiên cứu chỉ đạo đa dạng sản phẩm và dịch vụ cải tiến tiềm năng. Trong mảng hàng hải, nghiên cứu tập trung
chính vào cung cấp dịch vụ tăng thêm chính như thanh toán trực tuyến , email nhanh chóng và đa dạng cách thức
giảm thiếu chi phí giao tiếp vệ tinh. Một phần của nghiên cứu là cái được gọi là dịch vụ kết nối hai giai đoạn để làm
trụ cho sự truyền đạt.Dịch vụ đó hoạt động giống như dịch vụ callback để ổn định dòng truyền điện thoại cái mà nổi
lên vào những năm 1990 như là một cách để giảm thiếu chi phí liên lạc quốc tế.Sự truyền đạt vệ tinh Inmarsat có thể
rất đắt, ý tưởng có vẻ như thích hợp.Đối tượng được nghiên cứu bao gồmđánh giá quyết định trên nhiều quốc gia
như Đức, Singapore và Mỹ.
Ở Đức, nhà ra quyết định tự hỏi liệu có phải Deutche Telecom sẽ cho phép họ sử dụng dịch vụ hay không.Họ lo ngại


rằng, bằng cách phá vỡ các công ty viễn thông quốc gia, họ sẽ có nguy cơ bị từ chối hoàn toàn dịch vụ.
Sự tôn trọng của Đức đối với thẩm quyền đang trở thành sự đổi mới.Ở Singapore, các nhà hoạch định chính sách đã
rất vui mừng với viễn cảnh tiết kiệm tiền từ truyền thông vệ tinh.Thái độ duy vật thực tế của người Singapore đã dẫn
đến sự chấp nhận dịch vụ. Tại Hoa Kỳ, một số lượng các cuộc phỏng vấn hợp lý của các nhà ra quyết định cho thấy
rằng các thương gia và tàu du lịch Mỹ không bao giờ đi lạc xa lục địa Hoa Kỳ. Các nhà khai thác vệ tinh khu vực đã
cung cấp các dịch vụ trực tuyến liên tục với chi phí cố định bất kể lưu lượng truy cập, thay vì các dịch vụ dial-up
Inmarsat với kết nối tính phí thời gian. Từ quan điểm kiểm soát chi phí, điều này rất nhiều ý nghĩa đối với các nhà ra
quyết định.Các qui ước của kinh nghiệm dịch vụ hoàn toàn khác với những gì Station 12 cung cấp.
Trong thị trường đất đai, các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào các sản phẩm và dịch vụ mới, như là theo dõi và truy

tìm, đo lường từ xa, tin nhắn và các phương tiện truyền thông từ các địa điểm xa xôi như địa điểm xây dựng, giếng
thăm dò dầu và các địa điểm sản xuất ở các nước đang phát triển. Một nghiên cứu như vậy là vào tiềm năng Altus
sat 12 của Station. Điện thoại này nhỏ và nhẹ theo tiêu chuẩn của thời đại, với kích thước và trọng lượng của máy
tính xách tay. Điều này làm cho lần đầu tiên có thể mang theo một chiếc điện thoại di động chứ không phải là được
gửi đến một chiếc xe, Chi phí của thiết bị đầu cuối (khoảng US $ 2000) và phí giao thông (khoảng US $ 2
perminute) thấp hơn so với các dịch vụ vệ tinh khác.
Một lần nữa nghiên cứu được thực hiện thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với các nhà hoạch định chính sách
kinh doanh trong một số quốc gia, bao gồm cả Ucraina và Indonesia.Tại Ukraine, các nhà hoạch định chính sách đã
gây ấn tượng, bị Altus mô tả chính xác hơn. Điều này là do các dịch vụ cố định hầu như không khả dụng và không
đáng tin cậy, ngay cả ở thủ đô Kiev. Khoảng cách giữa các dịch vụ viễn thông kém cỏi của Cộng sản và chiếc điện
thoại Altus chỉ đơn giản là quá rộng để có thể vượt qua trong một lần. Các nhà hoạch định chính sách của Ukraine
đã quyết định rằng họ sẽ chờ đợi sự ra đời của mạng lưới điện thoại di động ở nước họ.Thách thức của Altus Station
12 đối với việc sử dụng kinh nghiệm dịch vụ là quá nhiều cho người Ukraina.
ỞIndonesia, những doanh nhân được phỏng vấn cảm thấy không cần thiết phải có một thiết bị đắt tiền và khó sử
dụng như Altus. Điều này là do họ có ấn tượng rằng điện thoại di động của họ đã được cung cấp toàn bộ phạm vi
phủ song trên toàn thế giới. Họ có nghĩa là họ đã dành hầu hết thời gian ở các khu vực thành thị ở Indonesia hoặc
các nước châu Á khác và đã có vùng phủ sóng điện thoại di động tuyệt vời ở đó. Những người đô thị giàu có ở
Indonesia đã không cảm thấy mình có xu hướng mạo hiểm nhất vào vùng nông thôn nếu họ có thể giúp đỡ. Xã hội
phân cấp của Indonesia đã chứng tỏ là một trở ngại cho con đường của Station 12.
Những ví dụ này cho thấy Station 12 đã có một cuộc đấu tranh trên tay khi cố gắng giới thiệu những cải tiến trên
khắp thế giới. Ngay cả trong một ngành công nghiệp tương đối trẻ và thay đổi nhanh như truyền thông vệ tinh nó đã
phải đối mặt với niềm tin ở địa phương, hải quan và các công ước về kinh nghiệm dịch vụ cản trở sự phát triển của
sự nhận thức mong muốn của thương hiệu đến một nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn. Bằng việc mở rộng các dịch
vụ vệ tinh bao gồm các dịch vụ không phải là dịch vụ Inmarsat, cũng như tập trung nhiều hơn vào việc cung cấp các
giải pháp (như mạng riêng và phân phối nội dung) và truy cập Internet băng thông rộng qua vệ tinh, Station 12 đã
trở thành một trong những người chơi sang tạo nhất trong ngành công nghiệp của nó.
Vào năm 2001 Station 12 đã sáp nhập với bộ phận truyền hình vệ tinh của công ty viễn thông Austria Telstra và
Spectec- một nhà phát triển phần mềm ERP về công nghiệp hàng hải, tạo ra một thực thể mới gọi là Xantic. Thông
báo về sự sáp nhập của Knut Reed, thì CEO của công ty sau đó đã nhận ra sự ra đời của nhà cung cấp hàng đầu thế
giới về giải pháp kinh doanh kết nối vệ tinh, kết nối, nội dung, tư vấn, các ứng dụng và giao dịch, một trong đó

mang lại phạm vi nhiều hơn nữa cho thế giới của khách hàng. Thông qua việc cung cấp các dịch vụ sáng tạo và đáng
tin cậy cho khách hàng trên toàn thế giới, chúng tôi hy vọng Xantic sẽ là sự lựa chọn số một cho các tổ chức trên
toàn cầu.
Câu 1: Những thay đổi trong chiến lược thương hiệu nên được thực hiện bằng cách quản lý Station 12 để
phát triển thành một nhà cung cấp dịch vụ chuyên môn cho cả ngành hàng hải và thị trường trên đất liền?
Việc kinh doanh thì đang phá ttriển ở hàng hải, tuy nhiên trên đất liền chưa được phải triển nhiều. Do đó cần đẩy
mạnh các chính sách marketing ở trên đất liền để thu hút sự chú ý của nhiều người hơn về sản phẩm.
Chiến lược định vị: giá cạnh tranh, linh hoạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là chăm sóc khách hàng một cách
than thiện, tận tình là một chiến lược thông minh.
Với sự bùng nổ của viễn thông hiện nay cần xây dựng một mạng lướ irộng, đến tận vùng sâu, vùng xa.
Mở rộng thương hiệu đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp, cách trả lời điệnthoại, cách ăn mặc củ bạn và nhân viên
bán hàng khi gặp khách hàng, chữ ký trên email, tất cả mọi thứ.
Cố gắng kích thích tieu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của sản phẩm, nâng cao tính năng, độ bền, tốc độ. Chú
trọng vào chất lượng đối với ngành kinh doanh dịch vụ này, vì người dùng có khả năng chi tiền nhiều hơn cho các
dịch vụ tốt hơn.


Kích thích người tiêu dùng bằng các hình thức khuyến mãi, tang kênh nhưng không tang giá. Thúc đẩy ngườ itiêu
dùng mua nhiều hơn, thu hút KH mới.
Câu 2: Loại tiến trình xây dựng thương hiệu nào nên được thực hiện cho thương hiệu mới Xantic?
Tiến trình quảng bá thương hiệu bao gồm các bước sau:
B1: Lập kế hoạch và phân tích thương hiệu:
• Đối tượng mục tiêu: hướng tới người tiêu dùng trên toàn thế giới
• Điều đặc biệt của sản phẩm: kết nối vệ tinh, kết nối, nội dung, tư vấn, các ứng dụng và giao dịch, một trong đó
mang lại phạm vi nhiều hơn nữa cho thế giới của khách hàng
• Điều gì sẽ giữ khách hàng:nâng cấp,cải tiến sản phẩm không ngừng để tạo niềm tin với mọi đối tượng khách hàng,
đồng thời việc chăm sóc khách hàng cũng không ngừng
B2: chiến lược thương hiệu:
• Phân cấp thương hiệu: Thương hiệu công ty. Vì đây là sản phẩm kết hợp giữa 2 công ty nên ki lấy thương hiệu của
công ty thì sự nhận biết thương hiệu sẽ tốt hơn và chi phí ít hơn

• Chọn tên thương hiệu: có thể lấy tên thương hiệu kết hợp giữa tên sản phẩm và tên của công ty để mọi người có
thể liê tưởng đến đó là sản phẩm gì và nó là của công ty nào
• Vị trí thương hiệu:ngoài những khách hàng đã biết đến các sản phẩm trước đó của công ty, cần phải định vị với
khách hàng mục tiêu của mình đây là sản phẩm mới, có nhiều ưu điểm. tiện lợi hơn các sản phẩm khác. • Mở rộng
thương hiệu: vì đây là 2 công ty đã nổi tiếng trên thị trường nên trong quá trình xây dựng thương hiệu có thể sử
dụng tên của cả 2 công ty để có thể mở rộng thương hiệu, tăng sự tin tưởng với người tiêu dùng
• Sử dụng chiến lược hợp tác thương hiệu và chiến lược thương hiệu toàn cầu:để có thể giảm chi phí marketing và
tạo sư phát triển dài hạn cho cả công ty
B3: Xây dựng thương hiệu
Có thể nói ngành công nghiệp vệ tinh là một ngành công nghiệp tương đối trẻ và thay đổi nhanh chóng. Một khi
Station 12 cho ra đời một sản phẩm mới - Xantic thì công ty phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, rào cản như phong
tục tập quán, văn hoá địa phương. Tuy vậy, Station 12 đã có được lịch sử lâu đời và thành công ở ngành công nghiệp
hàng hải và mục tiêu mà Station 12 muốn hướng đến đó là đạt được thị trường đất liền.Dưới đây là một số công cụ
giúp Station 12 xây dựng thương hiệu của mình:
Bán hàng cá nhân: Cả 2 công ty Station 12 và viễn thông Úc nên họp lại với nhau để xây dựng một đội ngũ bán hàng
chuyên về sản phẩm Xantic để phát triển mối quan hệ lợi ích lâu dài với khách hàng.
Marketing trực tiếp: Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của mạng internet, công ty nên marketing qua một số trang
mạng xã hội và website với lượng truy cập lớn như Google, Facebook. Bên cạnh đó, telemarketing và email cũng là
2 phương tiện hiệu quả, giảm được chi phí và truy trì được mối quan hệ với khách hàng.
Quảng cáo: Để xây dựng nên một hình ảnh thương hiệu lâu dài, công ty nên sử dụng quảng cáo. Công ty có thể
quảng cáo Xantic trên một số báo và tạp chí chuyên về công nghệ thông tin.
Chương trình thương mại và triển lãm: Tích cực tìm kiếm thông tin về những chương trình và triển lãm chuyên về
công nghệ thông tin, sau đó tham gia để giới thiệu Xantic tới lượng lớn khách hàng tham gia.
Quan hệ công chúng: Chi phí để thực hiện hoạt động PR có thể rất lớn nhưng kết quả nó mang lại rất đáng giá.
Tài trợ: Để việc nhận thức thương hiệu hiệu quả hơn thì công ty nên tài trợ một số sự kiện cộng đồng, sự kiện mà cả
thế giới biết đến như world-cup, một số cuộc thi sắc đẹp.

B4: Đánh giá thương hiệu:



Mục đích của việc đánh giá thương hiệu là để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của thương hiệu. Công ty nên đánh giá
thương hiệu 6 tháng một lần để có thể phát triển điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu của thương hiệu.
Theo William M.Pride – người hoàn chỉnh hệ thống lý luận và quy trình đánh giá thương hiệu, công ty nên dựa vào
các tiêu chí sau đây để đánh giá thương hiệu.

APPLICATION CHƯƠNG 8
CÂU 1: Phân tích rõ về chiến lược của công ty hiện tại là gì (xâm nhập thị trường với mục tiêu như thế nào) và sản
phẩm hiện tại cần ra mắt là Aluminium Excrusion, tình hình thị trường hiện nay như thế nào (nhu cầu cho sản phẩm
này như thế nào, phân khúc và lựa chọn phân khúc phù hợp trong TH này sẽ lựa chọn nhóm khách hàng là doanh
nghiệp,…). đối thủ cạnh tranh của dòng sản phẩm này là gì đối thủ mạng nhất là ai, từ đó có những chiến lược
marketing phù hợp

1. Xác định mục tiêu marketing: các mục tiêu cụ thể về tỷ lệ thị phần của công ty, mức độ nhận biết về sản
phẩm này của công ty.

2. Xây dựng nên kế hoạch marketing chi tiết. Xác định rõ các vấn đề về :
- Sản phẩm: thiết bị phun nhôm => là hàng gia dụng có thê sử dụng trong nhà, vừa có thể dành cho khách
hàng doanh nghiệp.
Chính sách giá cả: Xác định các mức giá, mức chiết khấu khác nhau.
Xác định hệ thống phân phân phối: sẽ thực hiện phân phối trực tiếp qua đại lý hoặc đội ngũ sales đối với
nhóm khách hàng là các công ty, tổ chức. Còn với khách hàng cá nhân sẽ được bán qua các trung gian phân
phối.
- Các kế hoạch xúc tiến: xây dựng chương trình giới thiệu sản phẩm, tham gia triển lãm sản phẩm nếu có
hoặc tự tổ chức,…
- Thực hiện triển khai bán hàng cá nhân như thế nào.
3. Thiết kế, lên content cho sản phẩm: những nội dung về sản phẩm được xác định để tạo các tài liệu về sản
phẩm, các hướng dẫn rõ về lợi ích sử dụng, các điểm nổi bật của sản phẩm, in các brochure, catologe, thư
chào hàng… Các nội dung đăng trên website thông tin..
4. Lập list, thu thập các thông tin đầy đủ những đối tượng để triển khai chương trình marketing: Các công ty
tổ chức có liên quan đến các lĩnh vực về sản phẩm khung cửa, bảng mạch điều khiển điện tử, ….những sp

cần đến sản phẩm Aluminium Excrusion. Các trung gian thực hiện phân phối các sản phẩm hiện có của
công ty cũng như trung gian mới nhưng đang phân phối mặt hàng tương tự.
5. Thực hiện phối hợp với các phòng ban khác để đảm bảo việc thực hiện chương trình ra mắt sản phẩm.

-

Các kỹ thuật quản lý sẽ sử dụng:

-

quản lý về thời gian: phân bổ thời gian cho các hoạt động để đảm bảo trong giới hạn 6 tháng
quản lý tài chính: Kiểm soát ngân sách cho các hoạt động.
Quản lý về nhân sự: đảm bảo phân công đúng người đúng việc, đảm bảo việc triển khai các hoạt động suôn
sẻ, đánh giá hiệu quả công việc.
Luôn thực hiện rà soát các hoạt động để đảm bảo các yêu cầu, mục tiêu của chương trình ra mắt sản phẩm.


Case 8.1
“Chúng tối muốn bạn lập kế hoạch và thực thi tất cả hoạt động marketing được yêu cầu để sãn sàng cho việc tung ra
sản phẩm quạt bàn luồng khí mới và độc nhất trên thị trường vào tuần đầu của tháng 3 2002. Chúng ta cần đặt mục
tiêu ban đầu cho khách hàng doanh nghiệp, và sau đó khi khối lượng sản xuất tăng lên, chúng tôi sẽ xem xét đặt mục
tiêu khách hàng hộ gia đình” CEO của Star Group of Companies nói với Rohit Sharma, người vừa mới gia nhập
công ty từ một viện quản lý kinh doanh hàng đầu, đứng đầu về marketing của Air-flow pvt. Ltd
Rohit Sharma đã thiết lập phòng marketing của Air-flow pvt. Ltd. Từ đầu, vì Star group gần đây đã đa dạng hóa
thành sản phẩm tiêu dùng lâu bền từ các cơ sở dệt và điện tử công nghiệp hiện tại. Suresh Shan, giám đốc của Star
group, đã đảm nhận việc kinh doanh gia đình từ cha mình, Arvind Shah. Suresh đã tham gia hội chợ thương mại ở
Đức năm 2000, ở đó ông ấy đã thấy một cái quạt không khí( Air-flow) lần đầu tiên. Ông nghĩ đó là một thiết kế độc
đáo. Ông ấy thích quạt đó là một dạng nguyên khối được làm bởi công ty không có kinh nghiệm sản xuất. Suresh đã
mua thiết kế và quạt với ý định sản xuất và tiếp thị quạt ở Ấn Độ.
Suresh, sau đó yêu cầu người bạn đồng nghiệp về kĩ thuật của ông ấy, Anil Deshpande, tiếp nhận việc sản xuất quạt

ở nhà máy Baroda. Phòng marketing đặt ở trụ sở công ty ở Mumbai. Rohit có 8 tháng để lên kế hoạch và thực hiện
chiến lược marketing và kế hoạch hành động cho quạt Air-flow mới.
Tuần đầu tiên của tháng 3 2002, Rohit thất vọng khi biết từ Suresh Shan rằng việc sản xuất quạt mới có thể bị trì
hoãn hơn 2 tháng và vì thế việc tung sản phẩm ra bị trì hoãn đến giữa tháng 5 2002, tháng này hầu như gần kết thúc
màu hè và màu cao điểm cho thị trường quạt. Cuối cùng quạt mới được nhận ở kho Mumbai của công ty vào tuần
cuối cùng của tháng 5, lô hàng cho khách hàng doanh nghiệp được bắt đầu. Tuy nhiên, các khiếu nạo về cơ chế dao
động bắt đầu đến từ nhiều khách hàng. Rohit ngừng các công văn, kiểm tra quạt ở nhà kho, và thấy rằng mất một
khiếm khuyết nghiêm trọng trong cơ chế dao động. Ông ấy ngay lập tức liên lạc với Suresh Shan và yêu cầu ông ấy
sắp xếp cuộc họp cùng với người đứng đầu sản xuất là Anil Deshpande.
Trong cuộc họp, Rohit nói ông ấy không muốn bán sản phẩm mới khi khuyết điểm chauw được sửa chữa. Suresh
Shan không đồng ý với Rohit và yêu cầu Rohit tiếp tục bán. Rohit biện hộ rằng lương tâm ông ấy không cho phép
ông ấy bán sản phẩm lỗi đến khách hàng. Rohit không muốn làm việc tiếp ở công ty và từ chức.

Câu 1: Các yếu tố gây thất bại?
Các yếu tố gây thất bại của sản phẩm mới:

-

Sản phẩm mới không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Kết quả của sự thất bại bắt nguồn
từ việc không có sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng R&D và phòng marketing.
Sản phẩm mới không có sự khác biệt đáng kể với những sản phẩm hiện có.
Sản phẩm mới không đáp ứng được kì vọng của khách hàng.
Công ty yếu thế trong quá trình phát triển sản phẩm mới và bị đánh bại bởi các đối thủ cạnh tranh – những
người sao chép sản phẩm của họ nhưng cải tiến nó tốt hơn về chất lượng và hiệu quả thị trường.
Giá của sản phẩm mới cao hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận được, nó có thể bởi công ty muốn bù đắp
chi phí thiết kế, phát triển sản phẩm và giới thiệu ra thị trường một cách nhanh chóng.

Vậy yếu tố gây thất bại trong phát triển phẩm quạt bàn của công ty Star group là:

-


Không có sự nghiên cứu về thị trường trước khi cho ra sản phẩm.
Không có sự kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và trước khi tung ra thị trường.
Sản phẩm mới không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Kết quả của sự thất bại bắt nguồn
từ việc không có sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng R&D và phòng marketing, sản xuất.
Việc lên kế hoạch không chặt chẽ làm lỡ thời gian thích hợp cho việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường.


Câu 2: Trong các bước của quy trình phát triển sản phẩm mới thì công ty đã không tuân theo bước nào?
Quy trình phát triển sản phẩm mới có 7 bước:
Bước 1: Hình thành ý tưởng.
Bước 2: Sàng lọc ý tưởng.
Bước 3: Thẩm định dự án sản phẩm mới.
Bước 4: Phân tích tính hiệu của của dự án.
Bước 5: Phát triển sản phẩm.
Bước 6: Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường.
Bước 7: Thương mại hóa sản phẩm.
Công ty Star group đã bỏ qua các bước sau:

-

Bước 2: Các ý tưởng không được sàng lọc thông qua hội đồng sàng lọc. ý tưởng phải được đánh giá kĩ
lưỡng về mức độ mới, phải luôn đi liền với dự đoán về thị trường mục tiêu, cạnh tranh, thị phần, giá cả,
mục tiêu lâu dài của công ty,…
Bước 3: Công ty không đưa ra một khái niệm sản phẩm chính xác cho sản phẩm mới của mình cũng như
không có sự thử nghiệm với một nhóm khách hàng.
Bước 4: Công ty cũng bỏ qua bước đánh giá tính hiệu quả của dự án như là không ước tính được doanh số,
chi phí, lợi nhuận của sản phẩm trong 5 đến 7 năm tới.
Bước 5: Công ty có thực hiện bước này nhưng thực hiện chưa được hoàn chỉnh, đó là trong quá trình sản
xuất không có sự kiểm tra sản phẩm làm cho sản phẩm có những khiếm khuyết to lớn sau này.

Bước 6: Công ty đã giao hàng cho khách hàng ngay khi nhận được sản phẩm từ nhà sản xuất mà không có
sự kiểm tra hay đánh giá nào khác.

Câu 3: Nếu bạn là Suresh Shah, bạn sẽ làm gì?

-

Thực hiện đúng các quy trình phát triển sản phẩm 7 bước. Việc bỏ qua bất cứ bước nào có thể gây ra sự thất
bại cho việc tung ra sản phẩm mới.
Nếu khi tung ra sản phẩm nếu có vấn đề gì sai sót cần thu hồi lại sản phẩm và sửa chữa sai sót.

Case 8.2

“Chúng tôi muốn có một kế hoạch marketing từ bạn, kể cả chiến lược marketing cho phòng M.R services trong 15
ngày”, Giám đốc Điều hành của KS Consultancy Services nói với Prabhakar Kulkarni, phó giám đốc phòng dịch vụ
nghiên cứu thị trường. “ Tôi không thể cho bạn nhiều thời gian để chuẩn bị cho kế hoạch marketing, vì chúng tôi
muốn thực hiện hành động khắc phục khẩn cấp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của phòng MR”
Giám đốc Điều hành nói thêm. Prabhakar Kulkarni phản hồi với Giám đốc Điều hành (MD) “ Tôi muốn có 5 đến 6
tháng chuẩn bị kế hoạch marketing, vì cần thu nhập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, và thị trường,
những điều này cần khoảng 4 tháng. Tuy nhiên, vì tôi chỉ có 15 ngày, tối sẽ làm hết sứ mình trong khoảng thời gian
có sẵn”
Prabhakar đã từng làm việc trong các tổ chức sản phẩm kỹ thuật như Blue Star và Crompton Greaves trong chức
năng bán hàng, dịch vụ và marketing. Ông ấy không làm việc ở công ty dịch vụ kinh doanh. Do đó, tự hỏi liệu kế
hoạch và chiến lược marketing cho các dịch vụ như nghiên cứu thị trường sẽ khác như thế nào với sản phẩm. Là
người mới ở công ty, ông ấy nghĩ trước tiên ông ấy nên biết về công ty và sau đó thu thập thông tin về khách hàng
hiện tại và khách hàng tiền năng cũng như đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét một thời gian ngắn, ông ta đã cân nhắc
việc tập trung vào chiến lược marketing và kế hoạch hành động. Trong bất kì tình huống nào, ông ấy đã bắt đầu làm
việc mà không lãng phí bất kì thời gian nào.
Trả lời câu hỏi: Nếu bạn là Prabhakar Kulkarni bạn sẽ làm gì và kế hoạch marketing, chiến lược là gì?
Các thành phần của chiến lược marketing dịch vụ:


-

Phân khúc, xác định thị trường mục tiêu: Quy trình phân phúc và xác định thị trường mục tiêu đối với dịch
vụ khác với đối với sản phẩm. Thứ nhất, khách hàng tổ chức dịch vụ mong muốn dịch vụ được cá nhân
hóa, tập trung vào cái khách hàng mong đợi thay vì cái khách hàng cần. Dự báo tổng cầu cho thị trường
dịch vụ bao gồm nhiều phân khúc nhỏ.


-

Tạo sự khác biệt của dịch vụ: Tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu để xác
định yếu tố nào quan trọng nhất, lợi ích mà họ mong đợi khi họ lựa chọn nhà cung ứng dịch vụ từ các đối
thủ. Một vài cách chủ yếu để tạo sự khác biệt:
+ các khách hàng công nghiệp chọn những công ty cung ứng dịch vụ mà chất lượng dịch vụ đạt được hoặc vượt xa
mong muốn.
+ Gói dịch vụ có thể bao gồm các yếu tố đổi mới khác biệt so với đối tủ cạnh tranh.
+ Chuyển giao dịch vụ là một trong những yếu tố khác biệt.
+ Kiến thức và kinh nghiệm được xem xét để đánh giá khả năng cung ứng dịch vụ so với đối thủ cạnh
tranh.

-

Xác định gói dịch vụ mà công ty cung cấp: Gói dịch vụ là một công cụ của dịch vụ marketing bao gồm các
bước:
+ Bước 1: Trong việc phát triển dịch vụ mới hoặc đánh giá dịch vụ hiện có, công ty dịch vụ phải tìm ra lợi ích cốt lõi
mà khách hàng nhận được.
+ Bước 2: Quyết định lơi ích mà công ty tập trung.
+ Bước 3: nêu ra chi tiết các lợi ích của dịch vụ sẽ cung cấp, các dịch vụ cụ thể được cung cấp bao gồm thành phần
hữu hình và vô hình.

+ Bước 4: Xác định cách cung cấp dịch vụ cho khách hàng, bao gồm: Con người, cơ sở vật chất và hệ thống.
- Xác định giá dịch vụ: Thông thường chiến lược và chính sách giá tiếp cận phổ biến trong giá dịch vụ và sản
phẩm, tuy nhiên có một vài trường hợp giá đặc biệt. Chiến lược giá khác biệt được sử dụng để giải quyết
các biến động của cầu. Trong suốt giai đoạn cao điểm thì phí dịch vụ thường cao hơn, công ty thường cung
cấp nhiều dịch vụ. Nếu khách hàng công nghiệp muốn hai hay nhiều dịch vụ thì dịch vụ sẽ được định giá cá
nhân hoặc một giá đặc biệt cho gói dịch vụ. Nhiều công ty định giá cho gói dịch vụ xem xét đến các chi phí
biên của các dịch vụ bổ sung.
- Xúc tiến dịch vụ: Bán hàng cá nhân là hiệu quả nhất. Các khách hàng công nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều
bởi những thông tin truyền miệng từ đồng nghiệp hoặc bạn bè của họ - những người đã sử dụng dịch vụ.
- Phân phối dịch vụ: Để lựa chọn kênh phân phối dựa trên sự phù hợp của mục tiêu dịch vụ của người mua
phổ biến nhất là bán trực tiếp, bên cạnh đó, bán thông qua các đại lý. Nhượng quyền là hình thức phổ biến
trong những năm gần đây.
Nếu là Prabhakar Kulkarni, tôi sẽ vẫn tiếp tục thưc hiện bản kế hoạch được yêu cầu tuy nhiên chỉ tập trung thực hiện
những công việc khả thi trong vòng 15 ngày.
Những công việc đó là:

-

Phân khúc, xác định thị trường mục tiêu.
Xác định gói dịch vụ mà công ty cung cấp.
Xác định giá dịch vụ.
Xúc tiến dịch vụ.

Những công việc này tốn ít thời gian hơn, là hướng đi cơ bản cho định hướng phát triển sau này.


APPLICATION 9
Câu 1: Cho một thiết bị điện mới gọi là bộ ngắt mạch đúc” MCCB, cần thiết cho các nhà máy sản xuất lớn
như nhà máy thép, hai công ty kỹ thuật hàng đầu- yiz L&T and CGL – đã áp dụng 2 cấu trúc phân phối khác
nhau. L&T quảng cáo sản phẩm thông qua đội ngũ bán hàng kỹ thuật của họ và yêu cầu khách hàng đặt

hàng trên các nhà phân phối công nghiệp của họ , những người sẽ mang hàng tồn kho của MCCB để cung
cấp cho khách hàng kinh doanh. CGL quảng bá sản phẩm mới bằng cách tổ chức hội thảo kỹ thuật, đến thăm
các nơi sản xuất bởi các kỹ sư cùng với người đại diện sản xuất.Nhưng việc kiểm kê, giao hàng và thanh toán
thực hiện bởi công t, nhiệm vụ người đại diện là tạo mối quan hệ, theo đuổi các đơn hàng và thanh toán.
Đánh giá 2 cấu trúc bằng điều kiện thích hợp, nên chọn loại nào và tại sao.
Bài giải
MCCB là khí cụ điện đóng cắt và bảo vệ quá tải trong mạng điện công nghiệp, dân dụng. Được đóng hộp thành
dạng khối, với dải công suất rộng từ vài trăm đến hàng ngàn ampe. Thiết bị này được lắp trong các tủ điều khiển, tủ
phân phối tổng, hoặc nơi đầu tổng mạch điện của nhà máy.
Sự khác biệt giữa người đại diện sản xuất và nhà phân phối:
Nhà đại diện sản xuất
Quảng bá bán hàng và bảo vệ đơn hàng
Khai thác thông tin thị trường
Không mua, dự trữ hoặc tài chính vận chuyển
Nhận hoa hồng trên việc bán hàng’cần thiết cho các
công ty nhỏ và trung bình
Có kiến thức tốt về sản phẩm, hiểu biết rõ về thị trường ,
có kỹ năng liên lạc với khách hàng tốt
Đại diện cho nhiều sản phẩm nhưng không cạnh tranh
lẫn nhau

Nhà phân phối
Mua, dự trữ và tồn kho
Giới thiệu, bán hàng và phát hành việc thanh toán
Giao hàng sản phẩm
Cung cấp thông tin và dịch vụ khách hàng
Quan trọng trong kênh phân phối gián tiếp
Nhỏ và không phụ thuộc công ty
Cung cấp ở thị trường hẹp
Phân loại nhà phân phối: nhà phân phối chuyên biệt, nhà

phân phối kết hợp ( án tới khách hàng kinh doanh và nhà
bán lẻ), nhà phân phối tổng quát.

Đối với tình huống trên theo cá nhân em nên chọn kênh phân phối của CGL bởi vì các lý do sau:

-

-

-

Sản phẩm mới tạo ra cần có một buổi hội thảo được tổ chức nhằm mục đích cung cấp thông tin tổng quan
về sản phẩm đối với khách hàng, thông qua buổi hội thảo khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận sản phẩm
hơn, có thể đưa ra các câu hỏi nếu như không hiểu rõ về sản phẩm. Khi được công bố ở buổi hội thảo sẽ tạo
được sự tin cậy hơn đối với khách hàng, vì các sản phẩm mới họ không biết rõ về chất lượng cũng như tính
an toàn của sản phẩm trong khi đây là thiết bị rất quan trọng, do vậy khi được quảng cáo qua hội thảo sẽ
nhầm như một khẳng định với khách hàng về sự an toàn và uy tín.Nếu như cho đội ngũ nhân viên bán hàng
tiếp xúc để quảng cáo sản phẩm có thể khách hàng sẽ hiểu được sản phẩm nhưng sẽ không có sự tin cậy
nhiều so với khi được quảng cáo qua buổi hội thảo, khách hàng có thể e dè khi lựa chọn cũng như không
biết có nên lựa chọn hay không.
Sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường do đó khách hàng sẽ còn bỡ ngỡ và chưa hiểu rõ hết các chức năng
cũng như công dụng của sản phẩm,không nắm bắt rõ các thông số kỹ thuật do đó sẽ không thể biết được nó
thực sự phù hợp hay không. Chính vì điều này, cần có các đại diện hiểu rõ về sản phẩm có thể cung cấp rõ
các thông tin cần thiết cho khách hàng hiểu rõ về sản phẩm hơn và người đại diện nhà sản xuất lại là người
có kiến thức tốt về sản phẩm nên họ sẽ có thể đưa ra những đề xuất cũng như những thông tin tốt cho khách
hàng từ đó giúp khách hàng tin tưởng hơn. Đội ngũ bán hàng có thể sẽ cung cấp được các thông tin về sản
phẩm nhưng họ sẽ không am hiểu sâu như nhà đại diện sản xuất và đây lại là sản phẩm mới xuất hiện nên
nhà sản xuất thì sẽ hiểu chi tiết hơn về đặc tính cũng như các thông số.
Sản phẩm có đặc tính kỹ thuật chuyên biệt nên để mua sản phẩm đòi hỏi cần có sự tính toán kỹ thuật xem
xét sự tương thích cũng như tùy mục đích sử dụng sẽ có một sản phẩm phù hợp để nhằm đảm bảo tính an

toàn cũng như phát huy tốt tác dụng. Vì đặc tính này nên khi mua khách hàng cân nhắc rất nhiều nếu để tự
khách hàng đặc thông qua các đại lý họ sẽ rất hạn chế vì không hiểu rõ hết về sản phẩm, cái hay của nhà
cung cấp CGL là đưa các đội ngũ kỹ thuật và người đại diện sản xuất tới nơi làm việc của khách để khảo


-

sát điều này một phần giúp họ nắm bắt rõ đặc điểm, thông số của nơi đây mà đưa ra các đề xuất sản phẩm
phù hợp một phần khách hàng sẽ cảm thấy an tâm và tin tưởng hơn khi có bộ phận xuống xem xét họ sẽ có
thể cùng tính toán đưa ra các thông số, cũng như trực tiếp hỏi để đưa ra được các quyết định sản phẩm đúng
đắn, họ cần người cố vấn để lựa chọn còn nếu để tự đặt một sản phẩm mới họ sẽ rất dè chừng
Đối với sản phẩm mới xuất hiện việc tạo quan hệ tốt với khách hàng là một điểm mạnh sẽ giúp khách hàng
tin tưởng và có thể duy trì lựa chọn, người đại diện có thể nắm rõ được các ý kiến phản hồi của khách hàng
báo lại công ty và giúp cải thiện sản phẩm tốt hơn. Người đại diện cũng có thông tin tốt về thị trường từ đó
sẽ nắm rõ được các biến động, các tác nhân đang ảnh hưởng đến sản phẩm để giúp công ty lên các kế hoạch
khắc phục. Bên cạnh đó nếu để công ty giám sát việc kiểm kê đặt hàng và thanh toán với sản phẩm mới sẽ
là tốt hơn bởi họ sẽ nắm bắt được tình hình sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ hơn các đơn hàng cũng như các
sản phẩm tồn kho tránh trường hợp không cung cấp sản phẩm đúng chất lượng.

CÂU 2 :

CÔNG TY

ĐẠI DIỆN NSX

ĐẠI LÝ

LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

( môi giới, giá trị gia tăng)


KHÁCH
HÀNG( doanh
nghiệp nhỏ)

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG

( doanh nghiệp vừa)

( doanh nghiệp lớn)

Em chọn kênh phân phối hỗn hợp gồm kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp vì:

-

Đây là công ty mới nên em sẽ chọn chiến lược thị phần là xây dựng

+ Mục tiêu: xây dựng doanh số và quan hệ chặt chẽ với nhà phân phối
+ Nhiệm vụ: tăng cường tiếp xúc với khách hàng mới và khách hàng tiềm năng , cung ứng dịch vụ ở mức
cao,thu thập thông tin phản hồi của thị trường đối với sản phẩm .
PHÂN TÍCH

-

-

Kênh phân phối 1: Vì là công ty mới nên độ phủ còn thấp, khách hàng chưa có niềm tin vào thương hiệu và
chất lượng sản phẩm. Chính vì vậy cần qua trung gian là các đại lý và đối tượng khách hàng tiếp xúc trong

giai đoạn này chính là các cửa tiệm nhôm kính nhỏ. Đây là các cửa hàng chuyên lấy hàng từ các đại lý rồi
gia công theo yêu cầu của khách hàng.
Kênh phân phối 2: Khi đã tập trung tăng độ phủ vào các doanh nghiệp nhỏ , lúc này doanh nghiệp nên tiếp
tục phát triển thị phần bằng cách qua các trung gian là các đại diện nhà sản xuất , các nhà môi giới. Cụ thể
là các công ty tư vấn thiết kế, chúng ta sẽ thương lượng hoa hồng với họ để họ giới thiệu sản phẩm của