THUYẾT TRÌNH: TÌM HIỂU VỀ CÁCH THỨC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
NHẬT BẢN VÀ VIỆT NAM
I.

Khái niệm
1. Nguồn nhân lực: là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ
năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức…để thành lập, phát triển và duy trì
doanh nghiệp.
2. Đào tạo nguồn nhân lực:là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị
kiến thức và kỹ năng cho nhân viên nhằm phục vụ cho nhu cầu công việc hiện
tại.
3. Phân loại cách thức đào tạo nguồn nhân lực

Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung chưa được
chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào việc đào tạo
nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân
lực. Song mỗi doanh nghiệp, tại mỗi thời điểm có những nhu cầu và điều kiện làm việc đặc thù,
do đó khó có thể nói tới một hình thức đào tạo chung chung cho tất cả các công ty. Việc đào tạo
nhân viên cũng trở thành một chiến lược kinh doanh đối với mỗi doanh nghiệp. Hiểu về các
hình thức đào tạo khác nhau có thể giúp nhà lãnh đạo lựa chọn một hình thức phù hợp nhất với
đặc điểm doanh nghiệp mình.
A. Theo cách thức tổ chức
Đào tạo chính quy
Ưu điểm: Người lao động được cử đi đào tạo và thời gian tập trung. Chất lượng đào tạo
thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác.
Nhược điểm: người lao động được thoát ly khỏi công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy,
thực tế số lượng người được cử đi đào tạo thường hạn chế.
Đào tạo tại chức
Ưu điểm: người lao động vừa học vừa làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có
thể thực hiện ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình thức đào
tạo chính quy.

Nhược điểm: Không được tập trung, chất lượng đào tạo không được cao,...
Kèm cặp tại chỗ
Là hình thức đào tạo thực hành, người lao động vừa học, vừa làm trực tiếp.
Ưu điểm: Người lao động mới vào nghề được những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề
và kinh nghiệm hơn hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người lao
động có điều kiện tiếp thu kiến thức, kỹ năng và rút kinh nghiệm trực tiếp tại nơi làm việc.
Nhược điểm: Không được đào tạo bài bản, Nếu số lượng lớn thì sẽ cần nhiều cán bộ chuyên
môn kèm cặp, rất khó đánh giá.
Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn


Được tổ chức cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề, kiến thức,
cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác. Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo
riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp.
Ưu điểm: thường hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen
với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp.
Nhược điểm: chỉ có những doanh nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo
hình thức này.
B. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
Đào tạo và phát triển tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽ trực tiếp thu được những
kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực
tiếp của những người lao động lành nghề hơn.
Bao gồm các phương pháp sau:
Kèm cặp: thường được áp dụng để đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công nhân vừa bắt đầu
công việc hoặc cho các cán bộ quản lý mà công việc có thể lượng hoá. Thực chất của kèm cặp
là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, người chỉ dẫn giải thích mục tiêu và cách thức thực hiện công việc,
người học sẽ làm thử dưới sự hướng dẫn đó cho đến khi thành thạo.
Luân chuyển công việc: là hình thức bố trí các nhân viên đảm trách lần lượt các nhiệm vụ
khác nhau trong một luồng công việc. Đào tạo theo cách này cho phép nhân viên có cơ hội học

hỏi, tích luỹ kinh nghiệm và hiểu sâu hơn về cơ cấu tổ chức của đơn vị. Điều đó giúp cho các
cán bộ quản lý tương lai có được cơ sở kiến thức và kinh nghiệm phong phú, vững vàng.
Tập sự: thường là cách đào tạo cán bộ quản lý. Đây là cơ hội cho nhân viên mới đặc biệt là các
sinh viên mới ra trường hiểu biết thực tế công việc và qua đó tích luỹ kỹ năng kinh nghiệm làm
việc.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là:

Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc: người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ
năng thực hiện công việc.
Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi người đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên đào
tạo.
Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khoá đào tạo vì những kỹ năng họ
học được do đào tạo trong công việc đem lại đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động,
đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đã đào tạo họ.

Nhược điểm của đào tạo trong công việc.


Người học có thể học được những yếu tố tiên tiến nhưng cũng có thể học cả những yếu tố
chưa hợp lý, hạn chế của người thầy đặc biệt là khi người thầy không có kỹ năng sư phạm hay
không nhiệt tình trong giảng dạy.
Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm
mất uy tín của tổ chức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc, thiết bị …
Quy mô đào tạo thường nhỏ.

Đào tạo và phát triển ngoài nơi làm việc
Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế.
Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những phương pháp:
Mở lớp cạnh doanh nghiệp: là hình thức đào tạo dựa trên cơ sở vật chất sẵn có của đơn vị.
Chương trình giảng dạy thường gồm hai phần: phần lý thuyết được giảng trên lớp bởi các kỹ

sư, cán bộ kỹ sư hay công nhân lành nghề còn phần thực hành diễn ra tại xưởng thực tập hay
xưởng sản xuất.
Tổ chức trình bày bài giảng, thảo luận, hội nghị ngắn ngày.
Gửi học viên tới các trường chính quy.
Đào tạo kiểu chương trình hoá (đào tạo có sự trợ giúp của máy tính): là hình thức đào tạo
được viết trên đĩa mềm của máy tính. Người học chỉ thực hiện theo hướng dẫn của máy, không
cần sự chỉ dẫn của giáo viên.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
– Người học nắm kiến thức có hệ thống : nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo
trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng.
– Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.

Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là:
– Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài.
– Những tình hình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của
công việc.
– Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khoá đào tạo này.

II.

Cách thức đào tạo nguồn nhân lực công ty Nhật Bản

Theo điều tra của Cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) về Nhu cầu đào tạo nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam năm 2014 thì có tới 61% doanh nghiệp đang
tiến hành công tác đào tạo nhân lực. Nội dung đào tạo rất phong phú, đa dạng bao gồm từ đào


tạo chuyên môn sản xuất, kỹ năng quản lý cho đến đào tạo về ngoại ngữ Tiếng Nhật, Tiếng
Anh, …
Cũng theo điều tra của JICA, khoảng 50% các doanh nghiệp Nhật Bản ở Việt Nam có nhờ các

tổ chức bên ngoài tham gia đào tạo nguồn nhân lực. Các nội dung đào tạo chủ yếu về phát
triển nhân lực, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh, năng lực tiếng Nhật và kế toán.
Nhật Bản là một quốc gia không được thiên nhiên ưu đãi để có nguồn tài nguyên tự nhiên dồi
dào, nhưng là một quốc gia nổi tiếng về phương pháp quản lý và chế độ đãi ngộ NNL để có
những thành công và phát triển vượt bậc ngày nay. Quản trị NNL trong doanh nghiệp vừa là
một khoa học vừa là một nghệ thuật thực sự được chú trọng tại Nhật. Sự coi trọng từng cá
nhân trong các công ty Nhật Bản là căn cứ xác lập sự thành công trên toàn thế giới. Phương
thức quản trị này chính là chìa khóa để chất lượng NNL tại các công ty Nhật Bản được nâng
cao và được thế giới công nhận, mà ví dụ như TOYOTA và ISUZU là hai thương hiệu nổi tiếng
thế giới trong thị trường ô tô.
Quản trị NNL là một hoạt động quản trị chung không trực tiếp tạo ra hình thái vật chất của sản
phẩm, nhưng lại không thể thiếu và hỗ trợ cho các hoạt động chính tạo ra sản phẩm. Toyota và
Isuzu cũng như các công ty Nhật Bản khác chịu ảnh hưởng văn hóa coi trọng con người ảnh
hưởng áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” trong hầu hết các vị trí chủ chốt và tạo ra
động lực cống hiến rất cao của NNL. Thêm vào đó, gia đình họ cũng được quan tâm thỏa
đáng trong khi họ tận tâm với công ty, gia đình họ được chăm sóc khi có biến cố không may.
Văn hóa Nhật Bản luôn được gìn giữ, tuân thủ và trân trọng trong mọi tình huống và được áp
dụng vào công ty. Bản thân NNL khi được đãi ngộ theo chế độ này rất trung thành, những nhân
lực không áp dụng chế độ “việc làm trọn đời” (khoảng 6%) là những người chưa thực sự gắn
bó với một công việc dễ bị sa thải khi có biến động giảm sản xuất hay tiêu thụ trong công ty.
Toyota và Isuzu luôn nhấn mạnh, đề cao công tác đào tạo NNL về kinh doanh, tác phong
làm việc tạo hình ảnh chuyên nghiệp cho NNL. Đặc biệt, các vị trí quản lý ít nhất một lần
được thuyên chuyển đến một chi nhánh khác trong nước hoặc một chi nhánh tại quốc gia khác.
Một mặt để trang bị kiến thức, kỹ thuật chuyên môn cần thiết cho chi nhánh nhưng điều quan
trọng là huấn luyện hoặc đào tạo tại môi trường làm việc khác nhau. Khi tham gia tại chi nhánh
ở quốc gia khác, Toyota và Isuzu đã tạo ra cơ hội học hỏi mang tầm quốc tế cho nhà quản trị
các cấp. Ngoài ra, để tồn tại và phát triển được ở một địa phương khác, một khu vực có môi
trường làm việc khác, buộc các cấp quản trị đó phải chủ động trang bị ngôn ngữ; tìm hiểu, tiếp
xúc và làm việc với chính quyền địa phương, học hỏi biện pháp quản trị khác nhau từ các nhà
quản trị quốc tế. Tuy nhiên, khi đạt mục tiêu chuyển giao kiến thức và học phương thức quản trị

quốc tế, Toyota và Isuzu tiến hành chuyên giao vị trí quản trị đó cho nhân lực địa phương để
giảm tối đa chi phí liên quan, góp phần phát triển đội ngũ nhà quản trị địa phương và đẩy mạnh
thương hiệu công ty mang tính toàn cầu.

Toyota và Isuzu khuyến khích các nhân viên đóng góp và trọng dụng ý kiến của nhân viên trong
quá trình ra quyết định. Bằng việc thành lập Hội đồng lao động và nhân viên có quyền bầu ra
người đại diện tham gia ý kiến vào hoạt động quản trị của công ty. Khi có các vấn đề liên quan
đến hoạt động của công ty như tài chính, nhân sự, chính sách kinh doanh, Hội đồng lao động
trực tiếp tham vấn ý kiến của nhân viên vào việc ra quyết định. Sự hợp tác này khiến nhân viên
thấy được tôn trọng, được đối xử công bằng nên họ rất có trách nhiệm và sẵn lòng vì mục tiêu
chung.


Toyota và Isuzu cũng như hầu hết các công ty khác của Nhật Bản luôn sử dụng biện pháp làm
việc nhóm. Một nhóm thường đảm trách nhiều đầu công việc và nhân viên trong nhóm đều biết
thực hiện tât cả công việc của nhóm. Do đó, sự phối hợp còn tạo ra cơ hội học tập lẫn nhau,
kiểm soát được tiến độ, chất lượng và tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhóm và bình đẳng
trong nhóm.

Toyota và Isuzu chú trọng các kỹ năng nghiên cứu và phát triển, phối hợp giữa kỹ năng nghiên
cứu và phát triển với hoạt động marketing, liên tục khuyến khích, tạo mọi điều kiện thuận lợi
nhằm thúc đẩy khả năng sáng tạo và luôn có phần thưởng xứng đáng cho sáng kiến sáng tạo
của nhân viên. Đặc biệt là sáng kiến có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty
thành lập nhiều nhóm kiểm tra chất lượng gồm các nhân viên trong mỗi bộ phận sản xuất am
hiểu và nắm vững tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng. Nhóm này sẵn sàng trợ giúp
những vướng mắc trong quá trình sản xuất cho từng bộ phận hay cá nhân. Hoạt động này thêm
phần gắn kết, thân thiết giữa các bộ phận trong công ty và tạo ra một sự đồng lòng, thống nhất
trong toàn công ty.

Như vậy, chế độ ưu đãi, trọng dụng NNL trong quản lý và sử dụng, trong đào tạo và phát triển

NNL của công ty, là chế độ đãi ngộ xứng đáng. Từ cơ chế đãi ngộ đó, NNL luôn trung thành và
tận tâm với công ty. NNL là bí quyết để Toyota và Isuzu có mặt rộng khắp trên thế giới ngày
nay.
III.

Cách thức đào tạo nguồn nhân lực công ty Việt Nam

1. Bài học rút ra về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Việt Nam
Hội nhập quốc tế tạo cơ hội cho phát triển ngành thông qua chuyển giao vốn, công
nghệ, kinh nghiệm quản lý và đặc biệt là đào tạo NNL.
Đào tạo để nâng cao chuyên môn, tay nghề cho NNL luôn được quan tâm và tạo
điều kiện cho NNL học tập, phát triển kỹ năng nghề cũng như phát triển NNL cho
các doanh nghiệp.
Các cuộc tiếp xúc và đàm phán thương mại mở rộng tạo cơ hội cho NNL học tập,
hiểu biết về môi trường kinh doanh quốc tế nhằm nâng cao năng lực và khả năng
ứng xử, giải quyết tình huống có thể xảy ra. Đặc biệt là sự hiểu biết pháp luật để có
thể vận dụng trong các tranh chấp thương mại quốc tế.
Với số doanh nghiệp trong ngành có vốn đầu tư nước ngoài, cơ hội học tập nhiều
nhưng đôi khi NNL chưa cố gắng trau dồi kiến thức. Mức độ lành nghề chưa là yếu tố
cạnh tranh với quốc gia khác trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt là khả năng
thiết kế mẫu mã còn yếu, tài chính ít nên khả năng đầu tư vào công nghệ mới. Tỷ lệ
NNL làm việc thủ công chiếm phần lớn và 80% NNL chưa qua đào tạo, NNL gián tiếp
và lao động kỹ thuật không hoàn toàn đúng chuyên môn. Các doanh nghiệp chủ yếu
dạy lý thuyết, khâu thực hành trên thực tế rất hạn chế trước khi NNL làm việc chính
thức.


2. Ví dụ:
Công ty cổ phần Ford Thăng Long:
Sử dụng: Cách thức kèm cặp tại chỗ

Đào tạo tại chỗ được áp dụng cho:
+ Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách của Công ty
và hướng dẫn về chuyên môn, nghiệp vụ.
+ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và những quy
định ở vị trí công tác mới.
+ Trong quá trình làm việc, người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ truyền đạt, trao đổi kinh nghiệm với
người bạn đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn. Công việc này được tiến hành thường xuyên ở mọi
vị trí công tác.
Tập đoàn dầu khí Việt Nam
Sử dụng: Cách thức đào tạo Chính quy dài hạn
Hai đơn vị có đóng góp chính nguồn nhân lực cho ngành Dầu khí nước nhà là Trường Cao
đẳng nghề Dầu khí (PVMTC) và Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU).
Tập đoàn điện lực Việt Nam
Sử dụng cách thức Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn
“Ngành Điện là một ngành có hàm lượng KHCN rất cao, liên tục có những ứng dụng công nghệ
mới vào sản xuất, kinh doanh. Do vậy, công tác đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ CBCNV phải
được chú trọng và phải tổ chức thường xuyên, liên tục. Đặc biệt, đội ngũ kĩ sư, công nhân lành
nghề, cán bộ quản lý…, phải được tiếp cận kịp thời với những thông tin mới, công nghệ mới,
nếu không sẽ bị lạc hậu. “ -Giáo sư - Viện sĩ (GS.VS) Trần Đình Long - Phó Chủ tịch Hội Điện
lực Việt Nam
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel
Có lớp học tại chức cho nhân viên, cán bộ cấp cao trong tập đoàn
3. Một số kiến nghị

 Một là, xác định rõ nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất: Trong
công cuộc đổi mới và phát triển đất nước, phải lấy NNL làm tài nguyên
gốc thay thế việc dựa vào tài nguyên thiên nhiên. Nâng cao chất lượng
con người và chất lượng sống của con người để có NNL có sức cạnh
tranh với NNL trong khu vực và trên thế giới. Xây dựng chiến lược phát
triển NNL tầm nhìn từ 30 đến 50 năm để có những mục tiêu định hướng

cần đạt được.Có biện pháp thiết thực lâu dài cho phát triển NNL: Khai
thác, đào tạo, sử dụng, phát triển NNL trong tất cả các bộ phận dân cư
và các ngành nghề khác nhau.


 Hai là, có chính sách sử dụng nguồn nhân lực trong từng ngành: Với
những nét đặc thù của mỗi ngành cần có chính sách đúng đắn đối với
việc sử dụng nhân lực trí thức, trọng dụng nhân tài; Cải thiện chính
sách kinh tế vĩ mô, thống nhất và đồng bộ giữa các hoạt động của các
ngành trong việc phát triển cơ sở hạ tầng; Nâng cao chất lượng giáo
dục và đào tạo là những vấn đề quan trọng nhằm tạo ra NNL chất
lượng cao.

 Ba là, không ngừng nâng cao trình độ học vấn cho nguồn nhân lực:
Trình độ học vấn của nhân dân cả nước bình quân rất thấp. Cần tăng
cường thông tin học vấn và tác dụng của học vấn trong đời sống kinh
tế xã hội và phát triển trong dân cư các vùng trong cả nước, để chính
nhân dân thấy được tầm quan trọng của học vấn, của kiến thức và vấn
đề phát triển nguồn nhân lực ở nước ta và trên thế giới. Tiến hành
nghiên cứu tổng thể thường kỳ về nguồn nhân lực để có thông tin và số
liệu cho phát triển kinh tế - xã hội. Cần đổi mới tư duy, có cái nhìn mới
về con người, NNL Việt Nam để hoàn thành sự nghiệp CNH, HĐH với
việc tập trung phát triển NNL chất lượng cao. Đó là mục tiêu tổng quát
và lâu dài cho đất nước.

 Bốn là, hoàn thiện Bộ luật Lao động, Luật Công đoàn, Luật Doanh
nghiệp chặt chẽ và đồng bộ hơn cho các doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị trường có mối quan hệ và hội nhập quốc tế về nhiều
mặt.


 Năm là, hoàn thiện các chính sách đối với người sử dụng lao động và
người lao động trong tất cả các ngành, tạo ra một sự bình đẳng giữa
sức lực, chất xám của NNL bỏ ra với thù lao xứng đáng được nhận. Đặc
biệt đối với một ngành có thế mạnh trong xuất khẩu nhưng tỷ lệ lao
động nữ tham gia cũng tương đối lớn, cần có các chính sách dành riêng
cho lao động nữ trong một ngành cần dùng nhiều lao động kỹ thuật.

 Sáu là, xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa giữa ba bên là: Nhà
nước, người sử dụng lao động và các lao động trong các ngành, các
doanh nghiệp. Điều này thể hiện mối quan hệ ba bên đang được đề
cập đến không chỉ ở Việt Nam mà còn được tiến hành tại nhiều nước
tiên tiến, phát triển trên thế giới như Mỹ, Nga, Trung Quốc... Điều đó
thể hiện sự hội nhập quốc tế của Việt Nam và mối quan hệ đối ngoại
với các nước không chỉ về mặt kinh tế, mà sự hội nhập trong các vấn
đề liên quan đến cuộc sống và sự phát triển của NNL toàn cầu.

 Bảy là, các cơ quan quản lý nhà nước cần kiểm soát việc thực hiện các
chế độ, chính sách đối với người lao động một cách chặt chẽ tại các
doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp ngoài nhà nước.