THỰC TRẠNG VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC VIETTEL:

Con người là yếu tố cơ bản quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, đặc biệt trong xu thế hội nhập quốc tế hóa, toàn cầu hóa như hiện nay.
Xác định con người là gốc của sản phẩm, dịch vụ ngay từ những ngày đầu
bước vào kinh doanh dịch vụ viễn thông Viettel đã chú trọng đến công tác tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và chỉ trong vòng 10 năm (từ năm
2000 – 2010) Viettel đã liên tục gặt hái được nhiều thành công, trở thành doanh
nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam và đứng thứ 83/100 doanh nghiệp Viễn
thông lớn nhất thế giới, lực lượng lao động tăng hơn 100 lần (từ 200 người năm
2000 đến nay đã có trên 20.000 lao động), bộ máy tổ chức đi sâu đến tận thôn,
xóm của 63 tỉnh/thành trên lãnh thổ Việt Nam, mở rộng đầu tư ra nước ngoài (tại
Lào và Campuchia). Viettel đã làm gì để có được những thành quả đó, chúng ta
cùng đi sâu vào phân tích chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Viettel.
I. Thực trạng về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Viettel:
1. Về bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực:
“Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh”, “cái không thay đổi chính là sự
thay đổi”, với cách nhìn nhận và văn hoá đó Viettel đã thường xuyên cải tổ bộ
máy phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, coi
việc thay đổi là tất yếu, là động lực để tồn tại và phát triển. Từ những ngày đầu
bộ máy Công ty chỉ gồm các phòng ban cơ bản và một số Công ty sản xuất kinh
doanh dịch vụ truyền thống như: Xây lắp công trình, Tư vấn thiết kế, Xuất nhập
khẩu, Bưu chính và chỉ tập trung ở khu vực Hà nội thì đến nay bộ máy Viettel đã
hình thành đủ các Phòng ban chức năng (với 14 Phòng ban, trung tâm); 11 Công
ty sản xuất kinh doanh theo từng dịch vụ, 2 Nhà máy sản xuất thiết bị thông tin
và 63 Chi nhánh Viettel cung cấp dịch vụ viễn thông trên tất cả các tỉnh/thành.


Với sự lớn mạnh của tổ chức thì con người Viettel cũng không ngừng được nâng

cao cả về năng lực trình độ, kinh nghiệm thực tiễn và đặc biệt là thấm nhuần văn
hoá Viettel “sẵn sàng nhận nhiệm vụ trong bất kỳ hoàn cảnh nào”, sẵn sàng chấp
nhận thay đổi và coi thay đổi là tất yếu, có nhiều đồng chí đã từng luân chuyển
công tác đến hàng chục lần từ đơn vị này, sang đơn vị khác trong Tập đoàn,
nhiều đồng chí được điều động từ cơ quan xuống nhận nhiệm vụ tại các
tỉnh/thành xa xôi, thậm chí là ra nước ngoài để góp phần xây dựng Tập đoàn lớn
mạnh.
Sau đây tôi xin điểm qua một số khái quát về cơ cấu nguồn nhân lực của Tập
đoàn Viettel:
Về trình độ:
Tổng quân số toàn Tập đoàn đến tháng 3 năm 2010 hơn 20.000 người,
trong đó trình độ: Đại học và trên Đại học chiếm 47,2%; Cao đẳng, Trung cấp
chiếm 40,3%; Sơ cấp 7,4%; Lao động phổ thông chiếm 5,1%.
Độ tuổi bình quân là 28,5 (trong đó dưới 30 chiếm đa số đạt 80%; từ 51
trở lên = 1,5 %). Như vậy lực lượng lao động của Tập đoàn là rất trẻ; đây là một
lợi thế rất tốt trong việc tiếp thu kiến thức mới, giàu khát vọng, năng động sáng
tạo.
Về Cơ cấu ngành: Kỹ thuật chiếm 39%, Kinh tế chiếm 36%, các ngành nghề khác
25% với cơ cấu này cơ bản đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh của Tập đoàn .
Về Cơ cấu giới tính: Nam chiếm 58%, nữ chiếm 42 %. Sự chênh lệch này chưa phù
hợp với định hướng, mô hình và sự phát triển của Tập đoàn (Cơ cấu giới tính Tập đoàn
hướng tới là nam chiếm 70%, nữ chiếm 30%).
2. Về công tác tuyển dụng, sử dụng lao động
Với phương châm “Con người là nhân tố chủ đạo” cho sự phát triển, trong
những năm qua Tập đoàn đã chú trọng đến công tác tuyển dụng, thu hút và giữ
gìn nguồn nhân lực:
2


Xây dựng và ban hành quy trình tuyển dụng áp dụng thống nhất trong toàn Tập

đoàn nhằm từng bước chuyên nghiệp hóa, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác tuyển
dụng trong đó quy định rõ về lý lịch, trình độ năng lực, độ tuổi, sức khỏe, giới tính....
Đặc biệt đối với các vị trí quản lý từ cấp trưởng phòng, Giám đốc Chi nhánh….
Tập đoàn đã tổ chức thi tuyển dân chủ, công khai để mọi cán bộ, CNV đều có cơ hội
tham gia dự thi, khẳng định năng lực, trình độ của mình..
Bên cạnh việc tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, Tập đoàn còn có chính
sách luân chuyển cán bộ từ các cơ quan, đơn vị xuống cơ sở (Chi nhánh tỉnh/tp)
để nắm bắt thực tiễn; cán bộ cơ sở về các Công ty, cơ quan Tập đoàn nhằm rèn
luyện kỹ năng lãnh đạo, điều hành quản lý để từng bước tạo ra một lớp cán bộ
trẻ kế cận có đủ năng lực lãnh đạo và kiến thức thực tiễn đáp ứng yêu cầu nhiệm
vụ.
3. Về công tác đào tạo.
Đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được Đảng ủy, Ban Giám
đốc Tập đoàn đặc biệt quan tâm, từ năm 2006 Tập đoàn đã thành lập Trung tâm
đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nội bộ về nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật, đào
tạo văn hóa Viettel, giúp cho mỗi CBCNV khi được tuyển dụng vào Tập đoàn
đều thấm nhuần văn hóa Viettel, nắm được các kiến thức cơ bản, cách thức triển
khai công việc… thích ứng nhanh trong môi trường làm việc của Tập đoàn.
Hiện nay công tác đào tạo của Tập đoàn được tổ chức theo 02 hình thức:
1) Đào tạo bên ngoài: Là các khóa đào tạo do các tổ chức bên ngoài thực hiện
(Bao gồm đào tạo trong nước và nước ngoài):
Hằng năm Tập đoàn có liên kết với các trường Đại học danh tiếng trong
nước: Học viện công nghệ bưu chính viễn thông, trường Đại học Kinh Tế Quốc
dân, trường Đại học Bách Khoa... Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn
nâng cao trình độ nghiệp vụ cho CBCNV trong Tập đoàn, đào tạo các khóa ngắn
hạn về kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý từ cấp trưởng, phó phòng, Giám
đốc Công ty, Chi nhánh…Ngoài ra để đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ kế cận từ năm
3



2008 Tập đoàn đã tổ chức thi, phỏng vấn tuyển chọn các cán bộ trẻ có năng lực,
trình độ, ngoại ngữ tốt gửi đi đào tạo tại các Trường đại học danh tiếng trên thế
giới tại các nước Mỹ, Anh, Úc…
2) Đào tạo nội bộ trong Tập đoàn: Là hình thức đào tạo do các Phòng, ban, đơn
vị tự thực hiện (hoặc do đối tác đào tạo theo chương trình chuyển giao công
nghệ). Giáo viên là Cán bộ Công nhân viên của các cơ quan, đơn vị thuộc Tập
đoàn. Đào tạo nội bộ gồm 2 hình thức:
- Đào tạo trực tiếp: Tập trung tại trung tâm đào tạo Viettel phần lớn là các khóa
đào tạo nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật, đào tạo văn hóa Viettel. Đối tượng đào tạo là
các đ/c Giám đốc, P.Giám đốc các chi nhánh, các trưởng phòng ban), công nhân viên
(nhân viên giao dịch, chuyên viên kỹ thuật, kinh doanh…….), nhằm đáp ứng yêu cầu
phát triển nhanh của Tập đoàn.
- Đào tạo gián tiếp: qua các phương tiện truyền thông Tạp chí, nội san, truyền hình, hội
thảo, hội nghị….
- Tự học hỏi: Cử người hướng dẫn, kèm cặp trực tiếp nhân viên mới; vừa làm vừa học
hỏi qua đồng nghiệp, qua công việc thực tế.
4. Về chính sách đãi ngộ, thu hút.
Hàng năm Tập đoàn rà soát, lựa chọn trong số Lao động hợp đồng có phẩm chất
và năng lực chuyên môn giỏi, đưa đi đào tạo Sỹ quan dự bị, chuyển CNVQP, QNCN,
SQ để tạo nguồn cán bộ kế cận.
Có chính sách lương, thưởng linh hoạt, thường xuyên được sửa đổi phù hợp với
thực tiễn, là động lực thúc đẩy người lao động làm việc có năng suất cao, ý thức trách
nhiệm của người lao động được nâng lên một bước. Chính sách mua, bán nhà ở cho CB
CNV bước đầu thực hiện ở Hà Nội, TP HCM, gia đình CB CNV được quan tâm, làm
cho họ yêu và gắn bó với Viettel hơn.
Bước đầu xây dựng đề án thí điểm cơ chế tiền lương, thang bảng lương theo
nguyên tắc gắn với kết quả SXKD, xác định các chức danh trong toàn Tập đoàn;
4



xây dựng thang, bậc lương theo ngành nghề, thời gian giữ bậc lương của từng vị
trí chức danh, từng ngành nghề.
Ngoài ra để thu hút nguồn nhân lực có trình độ, năng lực cao từ bên ngoài: như đội
ngũ chuyên gia kỹ thuật đầu ngành, các học sinh, sinh viên đạt thành tích cao trong các
kỳ thi quốc giá, quốc tế … Viettel đã có chính sách đãi ngộ thích đáng về cơ chế lương
thỏa thuận, mua cổ phiếu ưu đãi…. Gắn trách nhiệm với quyền lợi, tạo sự phấn đấu
liên tục, bền bỉ, gắn bó lâu dài của CBCNV, giữ gìn nguồn nhân lực chất lượng
cao trong Tập đoàn và thu hút nhân sự tốt từ bên ngoài về.
II . Một số tồn tại:
1. Về bộ máy tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực:
1.1. Bộ máy tổ chức cồng kềnh, dàn trải, có nguy cơ mất kiểm soát. Các cơ
quan chức năng chưa phát huy được vai trò định hướng, tham mưu chiến
lược, giúp việc cho Ban giám đốc Tập đoàn.
1.2. Số cán bộ, CNV độ tuổi 40 trở lên quá ít; thiếu hẳn thế hệ có kinh nghiệm
trong lãnh đạo, chỉ huy và công tác chuyên môn. Nguồn kế cận và các lứa
lớp cán bộ hẫng hụt, thiếu chuyên gia và cán bộ đầu ngành giỏi. Tỷ lệ
chuyên gia giỏi chiếm 1,21%, thấp hơn so với yêu cầu khoảng 5%. Chưa
xây dựng tiêu chí đánh giá để phân lớp: 5% chuyên viên; 25% điều hành;
70% thực hiện.
1.3. Số lượng lao động tăng nhanh nhưng chất lượng lao động chưa được cải
thiện đáng kể. Thiếu hụt nhân lực có năng lực ở các tỉnh vùng sâu, vùng
xa nhất là kỹ sư viễn thông và kinh doanh vừa thiếu, vừa yếu (chỉ bằng
30% so với yêu cầu).
1.4. Nhân viên bán hàng tỷ lệ nữ cao chiếm 67%, độ tuổi chênh lệch ít đang
tạo áp lực về vấn đề xã hội khi cùng ở độ tuổi kết hôn, sinh con, khó khăn
trong sắp xếp sử dụng lao động.
2. Về công tác tuyển dụng, sử dụng lao động.
5



2.1 Chất lượng tuyển dụng còn thấp, chưa thu hút được chuyên gia có chất
lượng cao. Chưa tuyên truyền và áp dụng được bộ tiêu chí cho một
chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành ở từng lĩnh vực cụ thể.
2.2 Sử dụng lao động chưa đúng với ngành nghề chuyên môn đào tạo, gây
lãng phí (Trái ngành tỷ lệ cao khoảng 25%); Tỷ lệ lao động gián tiếp còn
cao, hiện chiếm khoảng 19%.
2.3 Nhận xét, đánh giá CBCNV ở nhiều đơn vị còn yếu, còn chung chung,
chưa thẳng thắn chỉ ra mặt yếu kém, chưa kiên quyết sa thải những lao
động có trình độ yếu và ý thức kỷ luật kém. Thực hiện chuyển ra 5% số
lao động chưa thường xuyên, chưa đạt yêu cầu.
3. Về công tác đào tạo.
3.1Chất lượng đào tạo chưa cao, việc áp dụng kiến thức đã học vào thực tế
chưa nhiều, nội dung đào tạo chưa phong phú, tài liệu chưa sát với
chương trình, nội dung khóa học, thiếu tình huống thực tế và còn nặng về
lý thuyết.
3.2Chưa hình thành được hệ thống quy trình đào tạo; hồ sơ lưu trữ nhận xét
đánh giá, phân loại chất lượng lao động chưa có tính hệ thống nên việc
phân công nhiệm vụ, bổ nhiệm cán bộ có lúc chưa phù hợp.
3.3Điều kiện cơ sở vật chất và lực lượng giáo viên của Trung tâm đào tạo
Viettel còn thiếu và yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo lực lượng lao
động cho Tập đoàn.
4. Về chính sách đãi ngộ.
4.1 Bước đầu đã xây dựng được hệ thống thang bảng lương gắn với năng lực
trình độ nhưng mới chỉ dừng lại ở phân loại đánh giá đội ngũ kỹ sư, chưa
xây dựng được đồng bộ cho các ngành nghề khác.

6


4.2 Vic nhn xột, ỏnh giỏ kt qu thc hin nhim v cũn mang nng tớnh

bỡnh quõn, cha ỏnh giỏ c nng lc trỡnh ca mi cỏn b CNV nờn
vic thc hin chớnh sỏch ói ng ỳng i tng cũn lỳng tỳng.
4.3 Chế độ chính sách u đãi đã có cải tiến nhng còn mang tính
bình quân, dàn trải cha thực sự hấp dẫn đối với đội ngũ lao
động có chất lợng cao và chuyên gia giỏi.
III. Mc tiờu phỏt trin ngun nhõn lc ca Viettel n nm 2015.
Mc tiờu chung: Xõy dng Viettel tr thnh mt t chc cú mụi trng
lnh mnh thu hỳt, xut hin, o to v s dng nhõn ti. Phi to ra
s phỏt trin nhy vt v cht lng ngun nhõn lc, to ra nng lc ct
lừi, l yu t khỏc bit v mang li li th, nng lc cnh tranh, ỏp
ng tc tng trng cao.
Mc tiờu c th:
* V T chc: Sp xp, iu chnh t chc b mỏy phự hp vi phỏt trin SXKD,
y nhanh tin trỡnh c phn húa cỏc cụng ty thnh viờn; xõy dng Vin nghiờn cu
ng dng v trng i hc Viettel. Xõy dng Trung tõm o to thnh mt n v
o to ni b chuyờn nghip.
*V con ngi : D kin s lng lao ng: 20.000 - 25.000 ngi (c cu : T l
lao ng: Chuyờn gia 5%; Qun lý 15%; Thc hin (chuyờn mụn, nghip v) 80%;
Ngnh ngh: Kinh t 40%, K thut 35%, Khỏc 25%; Trỡnh hc vn: Cao hc
tr lờn 1,5%; i hc 40%; cao ng, Trung cp, th lnh ngh 50%; Khỏc 8,5%).
- tui bỡnh quõn: 32 tui - Gii tớnh: Nam/N = 70/30
- Trỡnh ngoi ng: 30% cú 01 ngoi ng bng C tr lờn (trong ú cú 15%
thnh tho 01 ngoi ng); ly ngoi ng ting Anh l ch yu.
- T l lao ng: Trong biờn ch (QN, CNV, HL)/ CTV thuờ ngoi = 30/70;
Chuyờn gia thuờ ngoi: 0,5% (Trong nc = 0,3%; Nc ngoi, Vit kiu = 0,2%)

7


- Xây dựng đội ngũ chuyên viên cao cấp, giỏi trong các lĩnh vực quản lý kinh

doanh, kỹ thuật, tài chính… tính chuyên nghiệp cao và có thể đạt trình độ chuyên
gia

nước

ngoài.

* Chất lượng lao động: Phải tạo ra sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn
nhân lực
- Người Viettel phải có những phẩm chất, tố chất sau:
+ Có bản lĩnh chính trị vững vàng, trung thành với sự nghiệp cách mạng của dân tộc,
của Đảng và quân đội; thấm nhuần và hiểu sâu sắc 8 giá trị cốt lõi văn hóa Viettel, thực
sự coi Viettel là ngôi nhà thứ hai của mình.
+ Tự lực tự cường, trung thành tận tuỵ, đoàn kết phấn đấu vì mục tiêu xây dựng
Viettel phát triển bền vững.
+ Có đủ năng lực, trí tuệ để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
+ Không ngừng tu dưỡng rèn luyện về mọi mặt đủ khả năng làm việc với cường độ
cao trong mọi điều kiện, mọi hoàn cảnh trong nước cũng như ở nước ngoài.
+ Có tính cách: Chính trực, tự tin, quyết đoán; Có năng lực sáng tạo, ham học hỏi,
yêu lao động, cần cù, bền bỉ, kiên định mục tiêu lý tưởng.
+ Có năng lực về chuyên môn, có tư duy “hệ thống”, kỹ năng phân tích và giải
quyết vấn đề, biết lý giải các hiện tượng kinh tế xã hội, có khả năng thu hút quần chúng.
IV. Giải pháp thực hiện.
1. Giải pháp về xây dựng bộ máy tổ chức :
1.1 Hoàn thiện xây dựng mô hình tổ chức Tập đoàn theo hướng Công ty mẹ-con,
đa ngành nghề (theo ba trục: Bưu chính Viễn thông, Đầu tư quốc tế, Bất động
sản) lấy Viễn thông làm chủ đạo. Rà soát và hoàn thiện hệ thống cơ chế chính
sách, cơ chế trả lương trên nguyên tắc gắn với SXKD và các quy trình nghiệp
vụ.
8



1.1. Xây dựng cơ quan tham mưu, giúp việc vững mạnh về mọi mặt: cả về năng
lực quản lý, phẩm chất nghề nghiệp, nhạy bén sắc sảo phân tích, đánh giá dự
báo tình hình, đề xuất chiến lược cả trước mắt và lâu dài.
1.2. Kiện toàn sắp xếp lại tổ chức và con người tinh, gọn; Đổi mới phương pháp
tác phong công tác bám sát đơn vị, sát thực tiễn nhiệm vụ và chuyên sâu, giỏi
về nghiệp vụ chuyên ngành tầm chiến lược.
2. Giải pháp về tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực
2.1 Hoàn thiện chính sách thi tuyển, hình thành bộ máy chuyên trách tìm người giỏi
từ khi là sinh viên trong các nhà trường, học viện; những cá nhân đạt giải trong
các cuộc thi quốc gia và quốc tế để tạo nên đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực,
nhằm rút ngắn thời gian xây dựng nguồn nhân lực tạo ra đội ngũ lao động có chất
lượng cao.
2.2 Hàng năm có kế hoạch tổ chức thi tuyển, thi nâng bậc thợ, thi chức danh cán bộ,
lấy kết quả thi tuyển là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm, bố trí sắp xếp cán bộ.
2.3 Xây dựng bộ quy trình chuẩn trong tuyển dụng cho từng đối tượng theo nhu cầu
và tiêu chí của từng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
2.4 Xây dựng đội ngũ chuyên gia 5% (có trình độ bằng chuyên gia các nước tiên
tiến).
2.5 Hàng năm tổ chức đánh giá, thi kiểm tra để sàng lọc sa thải số lao động chất
lượng thấp (5%), tạo ra động lực, cơ hội để mọi CB, CNV phấn đấu .
2.6 Sắp xếp lại số cán bộ, CNV đang làm việc trái ngành nghề, đào tạo lại theo
nhu cầu sử dụng phù hợp, tiết kiệm và sử dụng lao động có hiệu quả.
2.7 Thực hiện chặt chẽ việc đánh giá chất lượng, hiệu quả lao động, kiên
quyết thải loại lao động không đạt yêu cầu; rút kinh nghiệm, sử dụng cơ
chế tiền thưởng phù hợp để kích thích sản xuất và người lao động. Giải
quyết tốt mối quan hệ quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm.
3. Giải pháp về đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận
9



3.1 Thay đổi nhận thức và cách thức đào tạo :
Hiện nay, Việt Nam đang tăng trưởng nhanh, nhưng nguồn nhân lực, nhất
là nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng kịp. Do vậy, mỗi CBCNV Tập
đoàn cần nhận thức việc đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ của chính
mình, không thể hoàn toàn trông chờ vào xã hội.
Thay đổi cách thức đào tạo của Trung tâm Đào tạo Viettel: giáo viên trở
thành huấn luyện viên; thay vì dạy nhiều hiểu ít thì dạy ít hiểu nhiều,;
Thay vì dạy kiến thức thì dạy cách học; Thay vì hàng ngày giảng bài thì
giáo viên giao tài liệu, đặt câu hỏi cho học viên tự thảo luận, tìm câu trả
lời và sau đó tổ chức thảo luận; thay vì học khó kiểm tra dễ thì học dễ
kiểm tra khó, các đợt kiểm tra nhiều nhất là 90% học viên thi đỗ; thay vì
học chung chung thì học theo mục tiêu, theo đơn đặt hàng, ai đặt hàng thì
người đó kiểm tra đánh giá. Cốt lõi học của Viettel là trả lời câu hỏi TẠI
SAO, vì mức hiểu tại sao chính là mức cao nhất của tri thức, cao hơn mức
CÁI GÌ và NHƯ THẾ NÀO.
3.2 Đa dạng hóa loại hình đào tạo:
Đào tạo trực tiếp, ngắn hạn tại chỗ, tại đơn vị, tại Trung tâm đào tạo Viettel. Thực
hiện mô hình (1-8-63) : đào tạo chung cho các nhân viên mới vào, về văn
hóa Viettel, các qui định, qui chế Tập đoàn, cách học và cách làm việc của
người Viettel; Đào tạo những kiến thức cơ sở mới, đào tạo nghiệp vụ mới
cho CBCNV.
Đào tạo nâng cao : Lựa chọn và cử đi đào tạo nâng cao tại các trường đại học
danh tiếng trong nước và nước ngoài (Đào tạo dài hạn trong nước / nước ngoài
theo tỷ lệ 95/5).
Đẩy mạnh công tác đào tạo ở các cấp, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
và tính chuyên nghiệp đội ngũ CBCNV.
3.3 Tập trung đào tạo , bồi dưỡng nguồn cán bộ kế cận :
10



Người đứng đầu các cơ quan, đơn vị phải lựa chọn và trực tiếp đào tạo được 3 - 5
người kế cận, kế tiếp để chọn 01 người có thể thay thế . Cấp trên đào tạo cấp
dưới qua thực tiễn kết hợp với đào tạo nâng cao, sử dụng và luân chuyển cán bộ
có tính ổn định tương đối.
Mỗi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình. Giám đốc
đào tạo các trưởng phòng, trưởng phòng đào tạo Phó phòng và các nhân
viên). 100% các đơn vị cơ sở là phòng/ban của Tập đoàn và các Công ty,
Chi nhánh phải có bộ phận đào tạo chuyên trách. 30% thời gian của người
quản lý phải dành cho đào tạo nhân viên.
3.4 Sử dụng 2% doanh thu cho công tác đào tạo, (trong đó: Đào tạo trong nước =
0,6%, ngoài nước = 0,4%; nghiên cứu phát triển = 1%).
4. Giải pháp về chính sách đãi ngộ, thu hút và giữ gìn
4.1 Tạo môi trường làm việc thuận lợi để mọi người lao động sáng tạo và được cống
hiến nhiều nhất; đồng thời cũng tạo môi trường làm việc khác biệt (có chất lượng
cao) và có mức lương khác biệt cho nhân tài (2-:-5%); hỗ trợ tài năng.
4.2 Có chính sách hỗ trợ kinh phí cho những cán bộ, CNV tự học tập nâng cao trình
độ CMNV phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của Tập đoàn.
4.3 Trả lương cho cán bộ, CNV theo thị trường lao động; Xây dựng bậc lương và
thực hiện theo mô hình hai đỉnh, nhiều lực lượng: Cán bộ quản lý và chuyên gia.
4.4 Xây dựng cơ chế chính sách tiền lương gồm 03 phần: lương cứng, lương năng
suất lao động và phần phúc lợi xã hội theo tỷ lệ 50-30-20 (Lương cứng để bảo
đảm ổn định đời sống cho cán bộ CNV. Lương năng suất lao động là động lực để
cán bộ, CNV phấn đấu, sáng tạo; phần phúc lợi xã hội tập trung vào việc chính
sách cán bộ, gia đình hậu phương và chăm lo sức khỏe cho cán bộ, CNV)
4.5 Có chính sách cho cán bộ, CNV được mua trả góp nhà ở và chính sách ưu đãi
mua cổ phiếu, cổ phần dân chủ công khai, bảo đảm lợi ích thiết thực cho người
lao động.
11



5. Giải pháp tổng thể quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn.
5.1 Phát triển nguồn nhân lực trên tinh thần phát huy nội lực là chính, là nhiệm vụ
hàng đầu, lâu dài và cấp bách, là trách nhiệm của các cấp, các ngành, các cơ quan
đơn vị; đặc biệt là của cấp ủy và người chỉ huy các cấp trong Tập đoàn.
5.2 Phải coi phát triển nguồn nhân lực là nền tảng, là động lực tạo nên sự phát triển
bền vững của Tập đoàn.
5.3 Xây dựng Viettel thành một tổ chức học tập: học tập là nhu cầu, là niềm vui của
mọi người, tạo môi trường cạnh tranh trong phát triển nguồn nhân lực.
5.4 Đánh giá sử dụng nguồn nhân lực phải khách quan, toàn diện, lịch sử và phát
triển, sắp xếp, bố trí sử dụng đúng khả năng sở trường để mọi người được công
hiến, phát huy sáng tạo của mỗi cá nhân.
5.5 Tin tưởng, giao quyền cho cấp dưới để cấp dưới phát triển và đạt hiệu quả trong
tổ chức thực hiện nhiệm vụ là cách tốt nhất phát hiện nhân tố mới.
5.6 Người lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn cần nhận thức được tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực và có một bộ phận chuyên trách về lao động: đủ số
lượng, vững mạnh về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, năng lực quần chúng và
phẩm chất đạo đức.
5.7 Có một hệ thống chính sách nhân sự hợp lý có khả năng xây dựng và phát triển
đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh, có khả năng thu
hút lao động, có trình độ lành nghề, cũng như có khả năng giữ gìn họ ở lại làm
việc trong Tập đoàn.
5.8 Phát huy vai trò của người đứng đầu các cơ quan, đơn vị, ở đâu người chỉ huy tốt
ở đó hoàn thành tốt nhiệm, đơn vị trưởng thành. Người đứng đầu tổ chức phải
chủ động xây dựng cho mình một triết lý quản trị doanh nguồn nhân lực. Một
triết lý quản lý tôn trọng con người, tạo mọi điều kiện cho con người được
trưởng thành, phát triển và đóng góp hết sức mình cho Tập đoàn phát triển.

12



TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân – NXB Lao động xã
hội.
2. Bài giảng, slide trên lớp của giáo viên
3. Nghị quyết chuyên đề về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
Đảng uỷ Tập đoàn Viễn thông Quân đội đến năm 2015.
4. Các báo cáo tổng kết năm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

13