PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI VIETTEL

I. LỜI NÓI ĐẦU
Trong phạm vi của đề bài, tôi phân tích hoạt động và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại Viettel, nơi tôi đang công tác. Viettel là doanh nghiệp Viễn
thông hàng đầu tại Việt Nam, có tốc độ phát triển rất nhanh , các hình thức đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực cũng rất “Viettel”.
Trong xu thế hội nhập quốc tế, sức cạnh tranh của các công ty Việt Nam là
tăng mức độ nghiêm trọng và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh
tranh với các công ty trong nước mà còn có nhiều khó khăn để cạnh tranh với nhiều
công ty nước ngoài có nhiều kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường. Để có thể
cạnh tranh thành công, việc đầu tư đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là không
thể thiếu. nhận thức được tầm quan trọng của đầu tư này, nhiều công ty nhà nước
đã tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, phương pháp làm
việc cũng không đủ vì nhiều lý do. Một trong những lý do cơ bản nhất là nhiều
công ty không tiếp cận công việc này một cách bài bản, thiếu một hệ thống tầm
nhìn dài hạn thông qua các hoạt động khác nhau, thiếu quy hoạch, thiếu đồng bộ
giữa các hoạt động khác nhau. Bài viết này sẽ trình bày tình hình thực tế và một số
giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Viettel Group.

II. CƠ CẤU NGUỒN LỰC VÀ ĐÀO TẠO TRONG VIETTEL
1.Cơ cấu tổ chức và quan điểm phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015
1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực


Hiện nay tổng số nhân viên của Viettel là 25.000 người, được phân bổ như sau:
Chia theo trình độ học vấn:

Dưới đại

Trình độ

Tiến sỹ Thạc sỹ

Đại học

Số người

250

3.750

15.000

6000

Tỷ lệ

1%

15%

60%

24%

học

Phân chia theo cơ cấu công việc:


Phân loại
Số người
lao động
Tỷ lệ

Kỹ Thuật Kinh tế

Khác

12.375

6.680

5945

49,50%

26,72%

23,78%

Chia theo giới tính: nam chiếm 60,50%, nữ chiếm 39,50%;
Tuổi trung bình: 31.
1.2. Quan điểm cho phát triển nguồn nhân lực đến năm 2015
- Nguồn nhân lực phát triển theo tinh thần phát huy nguồn lực trong nước, là nhiệm
vụ hàng đầu, lâu dài và cấp bách;
- Có xem xét việc phát triển nguồn nhân lực là nền tảng, tạo động lực cho phát triển
bền vững của Viettel;
- Xây dựng Viettel là một tổ chức tự học: học tập là cần, là niềm vui của tất cả mọi
người, tạo ra một môi trường cạnh tranh trong việc phát triển nguồn nhân lực;

- Đánh giá và sử dụng nguồn nhân lực phải khách quan, toàn diện, lịch sử và phát


triển, sắp xếp, bố trí sử dụng đúng năng lực học được dành cho CBCNV và thúc
đẩy khả năng sáng tạo của từng cá nhân.
2.Công tác đào tạo tại Viettel Group
- Đào tạo hoạt động trong đơn vị cũng cung cấp tự phát, chỉ để đáp ứng yêu cầu
trước mắt, chạy theo các yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
- Nhân viên tham gia đào tạo là thụ động, chưa định hướng việc học tập cho chính
bản thân mình;
- Hình thức đào tạo : đào tạo tập trung (tăng 41,37%) và đào tạo qua cầu truyền
hình (tăng 57,27%). Trong thực tế, đào tạo theo phương pháp này có thể rất tốn
kém chi phí cho đào tạo và chi phí tiền lương và thời gian tương ứng với khối
lượng đào tạo;
- Các cơ quan quản lý đã không phát huy vai trò định hướng và chỉ đạo cho các
hoạt động đào tạo. Không có hệ thống quản lý, giám sát và đánh giá chất lượng đào
tạo. Vì vậy, khi bạn cần những dữ liệu thống kê, báo cáo và đánh giá hiệu quả của
các hoạt động đào tạo sẽ khó khăn, không thể thực hiện một cách chính xác;
- Dữ liệu chung cho các hoạt động đào tạo trong năm 2009 như sau:


để có bản dịch dễ hiểu.

Tổng hợp khối lượng đào tạo năm 2009

Khối lượng đào tạo (người*ngày))
No. Phân loại

Công ty


I

Theo nội dung đào tạo

1

Sau tuyển

23.142

TT đào tạo

Tổng

14.667

37.810

Tỷlệ
(%)

2,31


dụng
2

Kỹ thuật

265.695


9.835

275.530

16,84

3

Kinh doanh

1.205.362

9.938

1.215.300

74,27

mềm

68.173

26.319

94.492

5,77

Khác


11.830

1.261

13.091

0,8

Tổng

1.574.203

62.020

1.636.223

100

4
5

II
1

Kỹ năng

Theo loại hình đào tạo
Toàn thời
635.820


41.150

676.970

41,37

việc

21.269

0

21.269

1,3

3

Tự học

940

0

940

0,06

4


Từ xa

916.174

20.870

937.045

57,27

Tổng cộng

1.574.203

62.020

1.636.223

100

2

gian
Trong công

III. GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC(Giai đoạn
2010-2015)
1. Mục tiêu đào tạo của giai đoạn 2010-2015
1.1. Mục tiêu đào tạo của Viettel .

Viettel xây dựng được một môi trường "mong muốn tìm hiểu", lấy tinh thần tự học
là chìa khóa để giảm chi phí trong khi đó vẫn đảm bảo chất lượng đào tạo
- Thời gian học của mỗi nhân viên ít nhất là 5% thời gian làm việc;
- Toàn thời gian đào tạo lên 30% (đối với đào tạo văn hóa, con người, tầm nhìn và


các sản phẩm, dịch vụ mới cần triển khai một cách nhanh chóng);
- Tự học lên 70% (nghiên cứu của đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, và kỹ năng
chuyên nghiệp theo yêu cầu của nhiệm vụ).
1.2 Tập trung đào tạo "Người Viettel"
- Có phẩm chất chính trị mạnh mẽ, thấm nhuần văn hóa và cách làm của Viettel;
- Là một cơ sở cho việc tạo ra một bước nhảy về chất lượng phát triển nguồn nhân
lực, như các yếu tố khác nhau và mang lại lợi thế, khả năng cạnh tranh, khả năng
đáp ứng cho sự phát triển nhanh và bền vững của Viettel.
2. Một số biện pháp thực hiện cho giai đoạn 2010 - 2015
2.1. Quản lý đào tạo cho các cơ quan, cá nhân, công ty tại Viettel
a. Xây dựng hệ thống quản lý từ Trung tâm đào tạo Viettel (đơn vị hành chính sự
nghiệp trong tập đoàn) cho từng bộ phận của công ty
- Thủ trưởng các phòng ban được quản lý để đào tạo cho các cơ quan của mình (cấp
quản lý đào tạo thấp nhất). Trưởng phòng chịu trách nhiệm lập kế hoạch và đào tạo
trực tiếp cho cấp dưới hoặc nghiên cứu quy hoạch cấp dưới, báo cáo với Giám đốc
các đơn vị thông qua bộ phận đào tạo tại đơn vị ;
- Mỗi đơn vị (chi nhánh, trung tâm, công ty ...) là bộ phận quản lý đào tạo chuyên
ngành. bộ phận này chịu trách nhiệm lập kế hoạch và đào tạo để Giám đốc đơn vị
phê duyệt và báo cáo cho Trung tâm Đào tạo;
- Trung tâm đào tạo Viettel là đơn vị quản lý hoạt động đào tạo trong tập đoàn.
Trung tâm đào tạo sẽ phát triển các cơ chế, chính sách và hướng dẫn cho các đơn vị
đào tạo chuyên nghiệp;
- Trung tâm Đào tạo chủ trì các biện pháp để xây dựng kiểm tra và đánh giá các
hoạt động đào tạo của Cơ quan, đơn vị;

- Xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ giáo dục nhân viên dưới tiêu đề dựa trên khung
chương trình giảng dạy. Đây là một công cụ để lập kế hoạch học tập và quản lý của
các nhân viên học tập.


b. Bảo đảm chất lượng đào tạo là trách nhiệm của người đứng đầu
- Việc đánh giá chất lượng của các đơn vị đào tạo sẽ được bao gồm trong các kết
quả công việc hoàn thành của các đơn vị. Trung tâm Đào tạo xây dựng chỉ số KPI
để đánh giá hoạt động đào tạo tại đơn vị.
- Đánh giá chất lượng đào tạo của từng bộ phận dựa trên kết quả đánh giá cho mỗi
nhân viên (cả kiến thức và thực hành). Nếu kết quả không đạt yêu cầu, các cá nhân
được đánh giá, được thông báo cho người quản lý trực tiếp
-Tổ chức đánh giá chất lượng đào tạo của đơn vị và đánh giá hàng tháng kế hoạch
đào tạo.
2.2. Tổ chức đào tạo toàn thời gian : sản phẩm mới, dịch vụ mới , kế hoạch phải có
mục tiêu rõ ràng có thể đánh giá được .
- Kế hoạch đào tạo chuyên sâu , đặt ra mục tiêu rõ ràng để đánh giá hiệu quả đào
tạo;
- Tổ chức đánh giá trước và sau khi đào tạo : đánh giá được kiến thức về các mục
tiêu học tập;
2.3. Xây dựng kế hoạch học tập cho nhân viên với nội dung chuyên biệt.
a. Xây dựng khung tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng cho từng vị trí, cho mỗi nhân
viên cần biết những gì họ cần phải nghiên cứu .
- Bộ phận Nhân sự chủ trì ,tổ chức xây dựng một khuôn khổ hệ thống các kiến
thức, kỹ năng tiêu chuẩn khung (20% đặt ra những nội dung cốt lõi và được phân
loại theo cấp bậc);
- Trung tâm Đào tạo chủ trì xây dựng khung chương trình dựa trên tiêu chuẩn chức
danh. Khung là cơ sở để các đơn vị lập kế hoạch đào tạo nội bộ, hoặc cung cấp các
yêu cầu cho nhân viên tự học tập.



b.Biên tập tài liệu, giáo trình, bài giảng và sách cho nhân viên tự học
- Trung tâm Đào tạo phối hợp với các cơ quan được lựa chọn 20% nội dung chuyên
sâu dựa trên khung chương trình nòng cốt trong việc chuẩn bị các tài liệu, giáo
trình giảng dạy để có thể giúp nhân viên học tập tốt hơn.
- Tài liệu học tập: Phân tích và giải thích tình hình thực tế liên quan đến nội dung
của tài liệu học tập;
- Chọn nội dung tài liệu, chương trình giảng dạy ít thay đổi theo thời gian và tình
hình sản xuất kinh doanh .
- Chuyển đổi tài liệu, giáo trình, sách, sách hướng dẫn dưới dạng điện tử để đưa
lên hệ thống thư viện điện tử cho nhân viên sử dụng tự học tập và nghiên cứu.
c. Xây dựng một "đội ngũ giáo viên" để hỗ trợ cho nhân viên tự học
- Quản lý của đơn vị là các "giáo viên" đào tạo nhân viên hỗ trợ trực tiếp của các
ngành thuộc quyền quản lý của họ trong quá trình tự học;
- Trung tâm Đào tạo tổ chức đào tạo kỹ năng sư phạm cho người quản lý của đơn
vị để họ có thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng cho nhân viên;
- Trung tâm Đào tạo sẽ tổ chức thành lập các chuyên gia (người tốt nhất trong từng
lĩnh vực của Tập đoàn) để hỗ trợ đội ngũ "giáo viên" tại các cơ sở khi họ cần hỗ trợ
trong các lĩnh vực chuyên sâu.
d. Lập kế hoạch cho các nhân viên nghiên cứu dựa trên khung chương trình .
- Trung tâm đào tạo dựa trên khung chương trình giảng dạy để lên kế hoạch cho
nhân viên tự học thường xuyên;
- Trung tâm Đào tạo tổ chức thi, kiểm tra dựa trên thời gian và mục tiêu trong từng
kế hoạch nghiên cứu được phê duyệt;
- Kết quả thử nghiệm, kiểm nghiệm được sử dụng để đánh giá hoạt động đào tạo
của các đơn vị và đánh giá kết quả học tập, công việc của mỗi nhân viên.


e. Xây dựng ngân hàng câu hỏi, kiểm tra, để xác định và thanh lọc các CBNV yếu
kém

- Trung tâm Đào tạo đã tổ chức xây dựng một ngân hàng câu hỏi tỷ lệ 6/3/1 (60%
câu hỏi như "biết", 30% các câu hỏi như "hiểu " và 10% câu hỏi như "sáng tạo")
gần với khung chương trình đào tạo từng chức danh;
- Kiểm tra các nghiệp vụ: Các đơn vị tự tổ chức và kết quả kiểm tra báo cáo về
Trung tâm đào tạo mỗi tháng một lần với 20% nhân viên có kết quả công việc thấp
nhất;
- Kiểm tra quyền hạn và nhiệm vụ: Các đơn vị tự tổ chức thẩm định và báo cáo kết
quả về Trung tâm đào tạo 6 tháng một lần .
- Kiểm tra để phân loại lao động: Cuối năm tổ chức phân loại từng nhân viên
(chiến sỹ thi đua, bằng khen, giấy khen, lao động tiên tiến…).
2.4. Đẩy mạnh ứng dụng Công nghệ thông tin trong quản lý và Đào tạo
a. Xây dựng các công cụ phần mềm cho đào tạo và kiểm tra trực tuyến, bao gồm:
- Quản lý các module đào tạo cho tất cả các đơn vị trong Tập đoàn có công cụ kế
hoạch và báo cáo kết quả đào tạo về Trung tâm đào ;Trung tâm đào tạo có thể tổng
hợp, thống kê dữ liệu báo cáo khi cần thiết;
- Quản lý Module của hồ sơ học viên để theo dõi quá trình học tập, các giấy chứng
nhận đã đạt được. Kể từ đó, đề xuất kế hoạch học tập cho mỗi nhân viên;
- Quản lý Module Ngân hàng câu hỏi để xây dựng và cập nhật các ngân hàng câu
hỏi cho việc tổ chức thi, kiểm tra đánh giá trình độ của nhân viên;
- Online Test Module giúp Trung tâm Đào tạo tổ chức thực hiện, đánh giá và báo
cáo kết quả thi để cập nhật hồ sơ của mỗi nhân viên .
b. Xây dựng các công cụ học tập trực tuyến và thực hành cho nhân viên
- Hệ thống thư viện điện tử và đào tạo trực tuyến : nhân viên có thể học hỏi và tìm
kiếm thông tin bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào;


- Xây dựng Phòng thí nghiệm đủ điều kiện đào tạo, mà nhân viên có thể đến để
nghiên cứu, thực hành và thử nghiệm kiến thức đã tự học.
2.5. Nhận thức rằng " đào tạo người " là nhiệm vụ quan trọng trong quá trình phát
triển con người

a. Tổ chức các khóa học cho các nhà lãnh đạo dạy về văn hóa, tầm nhìn và cách
làm của Viettel
- Hàng quý trong năm, lựa chọn nhân viên thực hiện công việc tốt nhất tham gia
các khóa học tập trung để lãnh đạo giảng dạy và trao đổi. Qua đó thúc đẩy nhân
viên làm việc chăm chỉ để phát triển khả năng của mình, đóng góp cho Viettel;
b.Dạy văn hóa và cách làm của Viettel cho các nhân viên sau khi được tuyển dụng
- Tổ chức các lớp học sau khi tuyển dụng cho người mới để dạy văn hóa và cách
làm của Viettel;
- Đào tạo chuyên môn cho người mới tuyển dụng do đơn vị đào tạo tại chỗ hoặc
do Trung tâm đào tạo Viettel xây dựng chương trình;
- Tổ chức kiểm tra, đánh giá lại mức độ tập sự để quyết định xem nhân viên có phù
hợp với Viettel hay không? Đủ điều kiện để làm việc tại Viettel hay không (bằng
văn bản và thực tế thi)?
c. Tuyển dụng và đào tạo cho sinh viên xuất sắc, chuẩn bị tốt nghiệp.
- Tổ chức tuyển dụng và đào tạo cho các học sinh viên sắp ra trường (đào tạo
chuyên môn và văn hóa trong 3 ÷ 6 tháng).
- Sau khi quá trình đào tạo sẽ lựa chọn những người có năng lực và văn hoá phù
hợp như là một nguồn tuyển dụng cho các đơn vị trong Tập đoàn.
d. Tổ chức các lớp học do các chuyên gia trong và ngoài nước để thảo luận, nói
chuyện cải thiện tầm nhìn cho Viettel (tổ chức một lần / 1 quý).
2..6. Tổ chức đào tạo cho nguồn nhân lực theo yêu cầu cụ thể
- Tăng cường công tác đào tạo ở nước ngoài cho nhân viên xuất sắc đã được lãnh
đạo lựa chọn.


+ Tổ chức đào tạo ngôn ngữ để đáp ứng yêu cầu của nghiên cứu ở nước ngoài;
+ Tổ chức cán bộ đi học nước ngoài theo yêu cầu của lãnh đạo tập đoàn .
- Đào tạo nhân viên làm việc ở nước ngoài;



Tài liệu tham khảo.
1. Slide môn học Quản trị Nhân sự của chương trình MBA – Griggs
2. Nguyễn Hữu Thân,2010,Quản trị Nhân Sự, Tái bản lần thứ 9, Nhà xuất bản lao
động, Xã hội, Hà Nội.