1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

MỞ ĐẦU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG



1. Lý do thực hiện đề tài
Đất nước đang bước vào một thời kỳ phát triển mới, khi Việt Nam gia nhập Tổ
chức Thương mại Thế giới đã đem lại những cơ hội và thách thức, những thuận lợi và
khó khăn cho các cơ quan ban ngành và các doanh nghiệp của Việt Nam. Do đó vấn đề

Đinh Đức Hòa

phát triển nguồn nhân lực đã và đang trở thành vấn đề thời sự nóng bỏng và nhạy cảm
ở nước ta. Nhưng thực trạng nguồn nhân lực hiện nay khó cho phép các doanh nghiệp
tận dụng tốt nhất những cơ hội đang đến, thậm chí có nguy cơ khó vượt qua những
thách thức và khó khăn trong nền kinh tế thị trường ở giai đoạn hiện nay.
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá

“Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo
Việt Đồng Nai đến năm 2015”.

trình toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các
doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệv.v…đã dần dần trở nên bão hoà,
mất dần tính tích cực, thay vào đó là một nguồn lực mới, một yếu tố cạnh tranh mới
mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là

cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh
tranh và tính đa dạng cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (thương hiệu, giá cả và
chất lượng của sản phẩm trên thị trường).Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng
mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng "hụt hơi" hay bị loại khỏi "vòng

Luận văn thạc sĩ kinh tế.

chiến" trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, xét đến cùng thì nhân lực chính là tác
nhân tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò lựa
chọn và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành
tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động
được nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm và làm việc hiệu quả
thì phức tạp và tốn kém hơn rất nhiều.

Đồng Nai, năm 2011.


2

Theo Nghị quyết trung ương VI năm 1986, cả nước bước vào nền kinh tế thị
trường, sau năm 1990 thị trường bảo hiểm bao gồm Bảo Việt, Bảo Minh, các công ty
bảo hiểm chuyên ngành và công ty cổ phần bảo hiểm được thành lập, với sự cạnh tranh

3

4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện đề
tài này gồm:


nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng mãnh liệt, để có thể tồn tại

- Phương pháp nghiên cứu dựa trên hai cơ sở: định lượng và định tính.

và phát triển trong môi trường cạnh tranh này thì cần phải duy trì và đào tạo phát triển

- Phương pháp khảo sát thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi

nguồn nhân lực.

+ Bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin, số liệu về mức độ thỏa mãn

Trước bối cảnh như vậy, xuất phát từ nhu cầu thực tế với sự mong muốn là Công
ty Bảo Việt Đồng Nai sẽ phát triển ổn định và bền vững trong tình hình cạnh tranh gay
gắt hiện nay. Vì vậy tác giả xin chọn đề tài: “ Một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015” để thực hiện.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài chính là hệ thống hóa cơ sở lý luận, tìm hiểu
thực trạng duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai,

của nhân viên đối với công việc đang thực hiện.
+ Mẫu điều tra: đối tượng được gửi mẫu điều tra là cán bộ viên chức các phòng
ban của Công ty Bảo Việt Đồng Nai.
+ Xử lý kết quả điều tra: Bảng câu hỏi được tác giả phân tích, kiểm định và thực
hiện bằng SPSS.
5. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được bố cụ theo 3
chương như sau:

từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại


Chương 1: Cơ sở lý luận về duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Công ty Bảo Việt Đồng Nai.

Chương 2: Thực trạng duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảo

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân sự của Công ty Bảo Việt Đồng Nai.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian nghiên cứu: Công ty Bảo Việt Đồng Nai.
+ Thời gian nghiên cứu: đánh giá thực trạng hiện tại về hoạt động duy trì và đào
tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Đồng Nai trong giai đoạn 20062010; đề xuất các giải pháp duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Bảo Việt Đồng Nai tập trung đến năm 2015.

Việt Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC

5

1.2 CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 Khái quát về duy trì nguồn nhân lực

Để duy trì nguồn nhân lực cho bất kỳ công ty nào hay tạo lập và duy trì mối

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ NGUỒN NHÂN LỰC

quan hệ công bằng với nhân viên và chú ý đến vấn đề công bằng trong phân bổ và

Khái niệm: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, nó thể hiện ở năng lực lao

trong thủ tục hay chính sách, sẽ giúp xây dựng cam kết với công ty. Những, sự hài lòng

động của con người. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp

hoặc thỏa mãn với với công việc, chất lượng của việc quản lý, những nhận thức về cơ

cần có, một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái

hội để tiến bộ, mức tương xứng của lương, huấn luyện, những đánh giá về hiệu quả

mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp chính

làm việc sẽ đem đến cho nhân viên một cái nhìn trước về thực tế công việc và đảm bảo

là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.

rằng họ được xã hội hóa một cách thích đáng sẽ tạo ra những kỳ vọng phù hợp. Những

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm về gía trị và đó là sự
khác nhau giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
làm thế nào để động viên tính tích cực của công nhân viên, tăng cường sự đồng cảm
của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt.

Vai trò: Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đó
là bộ phận theo lý luận của Marx tạo ra giá trị thặng dư trong giá trị của hàng hóa và
giá trị dịch vụ, về cơ bản là do lao động sáng tạo ra và chính là nguồn gốc lợi nhuận
của doanh nghiệp.

chính sách và thủ tục tạo dựng được những mối quan hệ có hiệu suất, hiệu quả, tích cực
cũng rất quan trọng để duy trì thì cần phải
- Hãy cung cấp một môi trường làm việc an toàn và bảo đảm mà ở đó nhân viên
không cảm thấy bị đe dọa.
- Cung cấp ý kiến phản hồi cho nhân viên; bảo đảm là nhân viên được quản lý
bằng cách cung cấp việc huấn luyện ý kiến phản hồi về quản lý.
- Trả lương và trợ cấp bằng với những công ty khác trong cùng ngành; Cung cấp
giờ làm việc linh động và chính sách thân thiện với gia đình.

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược tạo động lực cho phát triển

- Cung cấp cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển và sự tiến bộ ở nơi có thể và

doanh nghiệp, sự phát triển về kinh tế- xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật

cho nhân viên tham gia vào những vấn đề của công ty và giữ cho họ luôn theo kịp với

lực, thể lực bị suy giảm qua cạnh tranh, cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức,

những biến cố trong công ty [7, tr 448].

nguồn nhân lực có tri thức, có kỹ năng ngày càng trở thành nguồn lực quan trọng nhất,
có ý nghĩa chiến lược trong kinh doanh.

Duy trì đội ngũ nhân viên: Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao

động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm, điều này khiến các doanh nghiệp ngày

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp

càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có

ngày càng phát triển và nguồn lực con người tạo khả năng cạnh tranh mạnh mẽ, nếu biết

kiến thức và kỹ năng cao, vì vậy các doanh nghiệp hiện nay đều cố gắng tạo động lực

khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn

để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp chú trọng tới việc

nhu cầu ngày càng cao của con người [5, tr 16-21].

trả lương, chế độ ưu đãi, hoặc vội vàng tăng lương khi thấy dấu hiệu nhân viên muốn
nghỉ việc, nhưng kết quả, nhân viên vẫn bỏ doanh nghiệp ra đi.


6

7

Việc duy trì đội ngũ nhân viên là một quá trình lâu dài và cần phải thực hiện một

Việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất

cách chuyên nghiệp, để duy trì được nguồn nhân sự, thì bản thân mỗi doanh nghiệp cần


về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Ví dụ về một bảng tiêu chí đánh

ý thức được những hậu quả khi nhân viên nghỉ việc, xác định được nguyên nhân, từ đó

giá nhân viên trong một công ty dịch vụ được trình bày trong Bảng 1.1

kết hợp các biện pháp khác nhau một cách hiệu quả [9].

Bảng 1.1. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên

1.2.2 Các chính sách cần thiết để duy trì nguồn nhân lực
1.2.2.1 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Tiêu chí đánh giá

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua: nhận thức, kiến thức và kỹ
năng thực hiện, đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích đề bạt, bổ
nhiệm, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực được thường thực hiện theo từ điển kỹ năng
nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần
có những năng lực cụ thể.
Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp
loại năng lực thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp: thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền
thông có hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau như
viết, nói, v.v… với các đối tượng khác nhau như cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên,
khách hàng, về các ý tưởng, suy nghĩ, duy trì phát triển các mối quan hệ, biết lắng nghe
những hướng dẫn và lời phê bình mang tính chất xây dựng, biết nhạy cảm và thể hiện
sự thân thiện, chia sẻ.
Năng lực giao tiếp được phân loại theo các mức như sau:
Xuất sắc: khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan hệ tốt
với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng thuyết phục cao, trình bày

chuẩn xác, chuyên nghiệp.
Vượt trội: khả năng ứng xử tốt, vui vẻ hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng
nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
Đạt yêu cầu: quan hệ, giao tiếp với mọi người, có khả năng tự trình bày để
người khác hiểu.
Cần cố gắng hơn: khả năng cư xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không
mạch lạc thường gây hiểu lầm.

I. Kiến thức chuyên môn
 Sử dụng kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn
nghiệp vụ để bảo đảm tất cả các giải pháp khả thi và đạt
hiệu quả.
 Theo dõi các vấn đề kỹ thuật, nghiệp vụ trong
quá trình thực hiện
 Am hiểu các đề tài chuyên môn ngoài lĩnh vực
của mình
II. Quản lý công việc
1. Hoạch định
 Lập kế hoạch trong thời gian với mục tiêu tối đa
hóa lợi nhuận hoặc/và tận dụng tất cả nguồn lực của nhân
viên.
 Theo dõi tiến độ công việc so với kế hoạch đã
định và đảm bảo dự kiến được những tình huống xảy ra.
2. Truyền đạt/ hướng tới kết quả công việc
 Đảm bảo rằng công việc được giao được hoàn
tất một cách hiệu quả, đúng thời hạn, mục tiêu đề ra.
3. Giải quyết vấn đề
 Tổng hợp thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để
tìm ra giải pháp để công việc được thực hiện tốt.
 Học hỏi kinh nghiệm, nhận ra những vấn đề tiềm

năng và giải quyết khó khăn.
III. Sáng kiến / Tính sáng tạo
1. Sáng kiến

Mức độ đánh giá
(1: thấp nhất;
5: cao nhất)
1
2
3
4
5


8

9

 Đưa ra sáng kiến kinh doanh đáp ứng những
thách thức và môi trường cạnh tranh.
2. Tính sáng tạo
 Có khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới và đạt
được mục tiêu đề ra.
IV. Phát triển con người
1. Tinh thần đồng đội
 Động viên và quản lý nhân viên để đảm bảo tinh
thần đồng đội bền chặt
2. Tự phát triển
 Hiểu được những kỹ năng cá nhân cần phải có
và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng giá trị cho kế

hoạch kinh doanh và nhu cầu phát triển cá nhân.
 Xem xét kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở liên
tục xác định yêu cầu kỹ năng cần bổ sung và đạt được
những kỹ năng đó.
 Phát triển phong cách lãnh đạo hiệu quả, khả
năng quản lý và những kỹ năng về huấn luyện đào tạo.
3. Phát triển người khác
 Lập kế hoạch phát triển cho nhân viên để đảm
bảo rằng những mục tiêu phát triển được lập ra đáp ứng
được cả yêu cầu cá nhân và yêu cầu kinh doanh.
 Dẫn dắt các nhân viên mới để họ thực hiện
những nhiệm vụ mới và có thể huấn luyện người khác làm
công việc tương tự.
 Nêu sáng kiến/ đóng góp vào chương trình phát
triển nội bộ bằng cách soạn tài liệu hoặc huấn luyện.
Thang điểm
Từ 4.81 trở lên
Từ 3.81 đến 4.80
Từ 3.00 đến 3.80
Từ 2.00 đến 2.90
Từ 0.00 đến 1.99

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được, Hội đồng
đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu
và kém. Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về
cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi
tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công
việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ
phận khác lại bị coi là trung bình.

- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể.
- Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh
giá và công bằng, khách quan, trung thực. Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết
quả của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví
dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng
thể thao văn nghệ .v.v… của nhân viên. Ví dụ một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá
tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Cách đánh giá này
khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình và không muốn cố gắng phấn đấu
để thực hiện công việc tốt hơn [1, tr 250-256].
1.2.2.2 Thu nhập của người lao động
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ bản,
phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi để nhằm kích thích động viên người lao động
hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
a) Tiền lương cơ bản: Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã
thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm
việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm. Lương cơ bản thường được ghi

Xuất sắc
Trên mức yêu cầu
Đạt yêu cầu
Dưới mức yêu cầu
Không đạt yêu cầu
(Nguồn [1, tr 364-366])

trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp
của công việc; điều kiện làm việc; trình độ năng lực của người lao động và giá thị
trường.


10


b) Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ
bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm
việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như: phụ cấp độc hại, làm ngoài giờ. v. v...
c) Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực

11

thực hiện công việc, điều kiện làm việc.v.v... thì được trả theo các mức lương khác
nhau.
- Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp: Liên quan đến các vấn đề cơ bản về
quy chế xếp lương, tăng lương và quy chế trả lương cho các cá nhân có trình độ lành
nghề, thâm niên, năng suất, trình độ học vấn.

đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Doanh nghiệp có

Tăng lương tương xứng thực hiện công việc: Đây là phương pháp thù lao cho

thể áp dụng một số loại thưởng như: Thưởng năng suất chất lượng; thưởng tiết kiệm;

thực hiện công việc được nhiều công ty áp dụng. Phương pháp này dựa vào đánh giá thực

thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp;

hiện công việc thường kỳ đối với tất cả mọi người lao động và tỷ lệ tăng lương tương

thưởng do ký kết được hợp đồng mới.

xứng. Tăng lương tương xứng thực hiện công việc thường được đi kèm với tăng lương


d) Phúc lợi: Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, y tế; hưu trí; tiền lương nghỉ phép,
nghỉ lễ; trợ cấp khó khăn; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ v.v… [1, tr 275-278].
1.2.2.3 Hệ thống thông tin chính sách trong doanh nghiệp
a) Chính sách lương trong doanh nghiệp
Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến ba quyết
định cơ bản: quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp; quyết định về cơ cấu
tiền lương và quy chế trả lương trong doanh nghiệp.
- Mức lương chung trong doanh nghiệp: Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có
thể quyết định trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc
thấp hơn giá thị trường tùy theo triết lý, quan điểm của nhà quản trị cấp cao, quy mô
của doanh nghiệp, ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
- Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp: Căn cứ vào định giá công việc là
cách trả lương dựa theo giá trị công việc, cách trả lương này mang tính khách quan và

theo thâm niên. Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều
kiện sau đây
- Sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với
thời gian và sự nỗ lực của người quản lý để đo lường thù lao cho những sự khác nhau đó.
- Ngạch lương phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương
dựa trên sự thực hiện công việc.
- Người quản lý và người lao động phải ủng hộ và thực hiện nghiêm túc hoạt động
đánh giá thực hiện công việc [6, tr. 221-223].
b) Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẻ
tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối, hành vi ứng xử của nhân viên.
Môi trường văn hóa doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả
hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một

hành lang trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định, nó được tạo ra từ mối quan
hệ của các thành viên doanh nghiệp [7, tr. 77,80].

có cơ sở khoa học nhất. Các công việc trong doanh nghiệp sẽ được phân tích, so sánh

Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật

về những vấn đề quan trọng nhất như yêu cầu kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng khi

thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào


12

13

hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành

yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến

viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung. Văn hoá

thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết.

doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh

Doanh nghiệp cần có các chính sách hợp lý và các thủ tục đề bạt rõ ràng nhằm

nghiệp, là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều


khuyến khích sự phát triển của các cá nhân. Một chính sách đề bạt tốt thể hiện quan

tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan, làm gia tăng nhiều lần giá trị

điểm của quản lý là khuyến khích và quan tâm đến việc đề bạt, thăng tiến trong nội bộ

của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp đề tạo điều kiện lương cao hơn, công việc tốt hơn cho người lao động.

doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần
quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong

- Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc
khác, nó có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp, cũng có thể đề xuất từ phía người
lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.

doanh nghiệp nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh

Khi thuyên chuyển, cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động

nghiệp như những tập tục, nề nếp "bất thành văn" như sự trung thực và tin tưởng lẫn

và vị trí việc làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các

nhau, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau; hình ảnh, biểu tượng,

kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.


truyền thống, hệ thống các chính sách của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc
nói trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.
Người quản lý doanh nghiệp chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và qui tắc để
nhân viên noi theo [9].
c) Các chính sách đề bạt, thuyên chuyển, xuống chức trong doanh nghiệp

Cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiến công hiện tại của người lao động với mức
tiến công ở vị trí việc làm mới.
Cần phải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẻ, phải có các biện pháp giáo
dục trước khi thuyên chuyển và phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận.
- Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào vị trí việc làm có tiền lương

Xuống chức là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa

cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ

việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ hay do sức khỏe không đáp ứng

hội phát triển nhiều hơn. Với mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao

được yêu cầu của công việc). Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và

động và một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá

đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động [6, tr 8].


trị cao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của

d) Quan diểm, mức độ thỏa mãn của nhân viên

doanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động.

Để hoàn thiện các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công

pháp kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất, các doanh nghiệp nên tìm hiểu

việc, tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và

quan điểm, mức độ thỏa mãn nhân viên và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua
việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát trong doanh nghiệp.


14

15

Tổ chức có thể định lượng khảo sát nhận xét của cán bộ nhân viên về mức độ

+ Nhân viên mong đợi từ doanh nghiệp, nhu cầu của họ đã được thỏa mãn ở

thỏa mạn của họ đối với các chế độ chính sách, về cảm nhận gắn kết của cán bộ nhân

mức độ nào, liệu có sự khác biệt về nhu cầu và mức độ thỏa mãn của nhân viên theo


viên đối với tổ chức.

đặc điểm cá nhân (trình độ văn hóa, chức vụ, thâm niên, giới tính, chức vụ v.v…

- Thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về
các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Khi đi làm, nhân viên thường mong

+ Mức độ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ thỏa
mãn của nhân viên trong doanh nghiệp.

muốn được thỏa mãn về:

+ Sự khác biệt của lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức doanh nghiệp

+ Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng.

theo đặc điểm cá nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

+ Bản chất công việc thể hiện những thách thức của công việc, cơ hội để sử

trong doanh nghiệp v.v…

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

Thực hiện điều tra sẽ cung cấp thông tin cụ thể, chính xác giúp lãnh đạo doanh

+ Cơ hội đào tạo phát triển các năng lực cá nhân.

nghiệp có cơ sở khoa học và khách quan trong việc đề ra và hoàn thiện chiến lược,


+ Lãnh đạo, thể hiện các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực

chính sách, đề ra các biện pháp kích thích động viên nhân viên phù hợp nhất trong

tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện

những điều kiện giới hạn về các nguồn lực [1, tr 364-366].

các chức năng quản trị trong tổ chức.
+ Đồng nghiệp, thể hiện các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.

1.3 ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH
NGHIỆP

+ Tiền lương, thể hiện tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương.

1.3.1 Khái niệm và vai trò về đào tạo phát triển

+ Phúc lợi, thể hiện các yếu tố về bảo hiểm xã hội, y tế, bữa ăn trưa, v.v…

Khái niệm: Các khái niệm đào tạo phát triển đều đề cập đến một quá trình tương

+ Điều kiện làm việc như: điều kiện vệ sinh lao động, trang thiết bị, môi trường
làm việc.
- Ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên thể hiện thông qua ba tiêu thức:
+ Nỗ lực, cố gắng của nhân viên đối với công việc: nhân viên trong tổ chức nỗ
lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và sẵn
sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ tổ chức làm việc thành công.
+ Niềm tự hào, yêu mến công ty: nhân viên yêu mến, tự hào về công ty, coi tổ

chức, doanh nghiệp là nơi tốt nhất để làm việc.
+ Trung thành với tổ chức: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh
nghiệp, mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bồng tương đối hấp dẫn hơn.
- Các nghiên cứu về nhu cầu, mức độ thỏa mãn của nhân viên và ý thức gắn kết
đối với tổ chức cho thấy các kết quả rất khác nhau về

tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân.
Đào tạo phát triển được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng
cao các kiến thức, kỹ năng thực hành.
Đào tạo phát triển là quá trình đào tạo có định hướng vào tương lai, giúp các cá
nhân có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại, có chú trọng lên các công
việc tương lai của cá nhân trong tổ chức. Khi một người được thăng tiến lên những
chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc.
Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ
năng cần thiết đó.


16

Vai trò: Đào tạo phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng

17

1.3.2 Các hình thức đào tạo phát triển

to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại đào tạo phát triển khác nhau


các doanh nghiệp. Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo phát triển được áp dụng nhằm:

1.3.2.1 Định hướng nội dung đào tạo phát triển

- Đối với người lao động

a) Theo định hướng nội dung đào tạo phát triển: Có hai hình thức

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

- Đào tạo phát triển định hướng công việc, đây là hình thức đào tạo và kỹ năng

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu.
+ Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

thực hiện một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
- Đào tạo phát triển định hướng doanh nghiệp, đây là hình thức đào tạo hội nhập

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, được trang bị những kỹ năng

văn hóa doanh nghiệp, về cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được

trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó

nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn,


thường không áp dụng được nữa.

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Đối với tổ chức

b) Theo mục đích của nội dung đào tạo phát triển: Có các hình thức
- Đào tạo là hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung

+ Tránh tình trạng quản lý lỗi thời, các nhà quản trị cần áp dụng các phương

cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc

pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ

và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách

thuật và môi trường kinh doanh.

thức làm việc trong doanh nghiệp mới.

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
có hiệu quả.
+ Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, nhân viên mới thường gặp nhiều
khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích
ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo phát triển giúp

cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế
cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết [1, tr 195 - 199].

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và
các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện
công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đó là yêu cầu bắt
buộc, nhân viên nhất thiết phải tham gia khóa đào tạo này và ký tên vào sổ an toàn lao
động trước khi làm việc.
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ
nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức,
kỹ năng mới.


18

19

- Đào tạo phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được

- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có

tiếp xúc làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và

trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặc người có

các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.

trình độ lành nghề thấp (người học) quá trình đào tạo này diễn ra tại nơi làm việc.


c) Theo đối tượng học viên: Có hai hình thức
- Đào tạo mới: áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình
độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm hoặc đã đi làm việc
nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.
- Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề
nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.

b) Phương thức đào tạo phát triển phân theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: Có
hai phương thức
* Đào tạo tại nơi làm việc
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá
trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ
thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm

1.3.2.2 Phương thức tổ chức đào tạo phát triển

làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân

a) Phương thức đào tạo phát triển phân theo loại hình: Có 4 loại hình

công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề có kỹ

- Đào tạo chính quy: Học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại

năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có

doanh nghiệp. Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so

khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.


với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa đào

Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

tạo như thế rất hạn chế.

- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ

- Đào tạo không chính quy: Áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm,

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, học viên

vừa tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc,

sẽ quan sát, ghi nhớ và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn.

kiểu như các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví

Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia.

dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, v.v… tùy theo
điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.

- Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng

- Lớp cạnh xí nghiệp: Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh

này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn


nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những nghề

khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng

phổ biến, lựa chọn những sinh viên xuất sắc của khóa đào tạo, tuyển vào làm việc trong

thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc

doanh nghiệp. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các

của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để

phân xưởng trong doanh nghiệp. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa

đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn.

nắm vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh
nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp.


20

* Đào tạo ngoài nơi làm việc
- Phương pháp nghiên cứu tình huống

21

+ Các chương trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán, v.v…


Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị, học

+ Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như Cao học Quản trị kinh

viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước

doanh hoặc sau Đại học, v.v… Các khóa này thường được tổ chức theo kiểu tại chức,

đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự

học viên học ngoài giờ hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một hai tuần.

phân tích các tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học
viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được
những cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty.

- Phương pháp đóng vai
Giảng viên đưa ra các đề tài, tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải
đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Ví dụ, khi đào tạo kỹ năng tuyển dụng,

- Trò chơi quản trị

học viên sẽ phải đóng vai thành viên của hội đồng phỏng vấn và đóng vai ứng viên để

Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lắp sẵn trên máy vi tính để

thực hành phỏng vấn. Việc thực hiện các bài tập nhập vai thường gây ra các cuộc thảo

đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên, các học viên thường được chia


luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phương pháp này thường rất thú vị, không

thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban giám đốc của một

tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới.

doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa
phương. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết
định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó.
- Phương pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả

- Phương pháp huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu
+ Học viên được xem mô hình mẫu qua phim, video, v.v… trong đó có trình bày
mẫu thực hiện một vấn đề nhất định cần nghiên cứu. Ví dụ, cách thức nhà lãnh đạo bắt
tay, chào hỏi nhân viên, hoặc cách phê bình cấp dưới, v.v…
+ Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.

năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên,

+ Người hướng dẫn cung cấp thông tin phản hồi về cách thực hiên của học viên.

khả năng ra quyết định v.v…

+ Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong thực tiễn

Đề tài của hội thảo có thể là:

giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.


+ kích thích động viên nhân viên như thế nào trong giai đoạn suy thoái kinh tế?

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc

+ Doanh nghiệp nhỏ và vừa cần làm gì để thu hút được ứng viên tài năng? v.v...

vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều

- Chương trình liên kết với các trường Đại học

kiện trang bị kỹ thuật, tài chính, v.v… cụ thể trong từng doanh nghiệp [1, tr. 199-209].

Trường Đại học có thể cung cấp chương trình nâng cao năng lực quản trị như:
+ Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh, v.v... Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.

1.4 XÁC ĐINH NHU CẦU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN THEO YÊU CẦU
KẾ HOẠCH KINH DOANH
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi


22

23

nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính

công việc hiện tại, sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến thì cần được bồi dưỡng


xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu về:

thêm để hoàn thành công việc hiện tại, riêng đội ngũ các cán bộ quản lý đang thực hiện

- Phân tích doanh nghiệp: cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế
hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân
viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc

tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát triển nhưng cần được bồi dưỡng, mới
có thể đảm lãnh cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt
trong các kế hoạch đào tạo phát triển quản trị của doanh nghiệp.
Kết luận chương 1
Trong chương 1, những vấn đề cơ bản sau đây đã tập trung giải quyết:

tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào

Một là, luận văn đã nêu lên dược khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực

tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng

Hai là, luận văn đã nêu lên được khái niệm, vai trò, chức năng và các hình thức

trong quá trình đào tạo, phát triển.
1.4.1

Xác định nhu cầu đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật

Xác định nhu cầu đào tạo phát triển công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các

phương pháp sau:

của duy trì nguồn nhân lực
Ba là, luận văn đã nêu lên được khái niệm, vai trò, chức năng và các hình thức
của đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Chương tiếp theo tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng về duy trì

- Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình

và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai làm cơ sở cho việc

hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số

đề xuất những giải pháp nhằm duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng, sau

Bảo Việt Đồng Nai đến năm 2015.

đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức
tạp, lâu nhưng chính xác.
- Phương pháp tính toán theo chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản
phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng
năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
1.4.2 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo nói chung đều có thể sử dụng để xác
định nhu cầu đào tạo phát triển cho các cán bộ quản lý. Các doanh nghiệp có chính
sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao và phải thường
xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ,
nhân viên hiện tại, đối với những cán bộ quản lý hiện đang “có vấn đề” trong thực hiện



24

25

CHƯƠNG 2

hiểm và Công ty Bảo Việt Đồng Nai trực thuộc Tổng công ty bảo hiểm Bảo Việt, với

THỰC TRẠNG DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI

số lượng biên chế đến 31/12/2010 là 83 cán bộ.
2.1.1 Tổ chức lao động của Công ty Bảo Việt Đồng Nai
Thực hiện phương châm kinh doanh “phục vụ khách hàng một cách tốt nhất để

Công ty Bảo Việt Đồng Nai là công ty thành viên của Tổng Công ty Bảo hiểm

phát triển” Công ty Bảo Việt Đồng Nai xây dựng tổ chức bộ máy theo định hướng

Bảo Việt trực thuộc Tập đoàn Bảo Việt, các giai đoạn hình thành và phát triển của

“Khách hàng là trung tâm mọi hoạt động”. Các phòng thuộc Khối quản lý với chức

công ty gắn liền với quá trình phát triển của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt.

năng chuyên môn, còn lại các phòng thuộc Khối kinh doanh - các phòng Phục vụ


- Tên gọi: Công ty Bảo Việt Đồng Nai

Khách hàng (PVKH), được bố trí nhằm phục vụ tất cả đối tượng khách hàng trên một

- Tên tiếng Anh: BaoViet Insurance Corporation – Dongnai Branch.

địa bàn cụ thể, được phân cấp khai thác tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm cũng như thực

- Địa chỉ: 72 CMT8, Phường Quyết Thắng, Tp. Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

hiện tất cả các khâu khai thác, giám định, giải quyết quyền lợi bảo hiểm. Cơ cấu tổ

- Điện thoại: 0613.843777

chức này vừa phục vụ cho công tác quản lý, vừa tạo điều kiện thuân lợi cho khách hàng

Fax: 0613.843888

- Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.

(Khách hàng dù tham gia nhiều loại hình bảo hiểm, từ khi bắt đầu tham gia cho đến khi

Thực hiện các loại hình bảo hiểm: Bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo

yêu cầu giải quyết quyền lợi bảo hiểm chỉ phải liên hệ đến một nơi).

hiểm con người.

BAN GIÁM ĐỐC


- Công ty Bảo Việt Đồng Nai được hình thành từ ngày 01/10/1979 với tên gọi

KHỐI QUẢN LÝ

ban đầu là Đại lý Bảo hiểm, sau đó là tổ bảo hiểm tỉnh Đồng Nai với nhân sự chỉ có 3
cán bộ.
- Đến năm 1985 được mở rộng và nâng lên thành Phòng đại diện bảo hiểm tỉnh

PHÒNG
TỔNG
HỢP

PHÒNG
TC-HC

PHÒNG
TCKT

PHÒNG
NGHIỆP
VỤ I

PHÒNG
NGHIỆP
VỤ II

PHÒNG
NGHIỆP
VỤ III


Đồng Nai thuộc Công ty bảo hiểm Việt Nam với nhân sự là 12 cán bộ.
- Năm 1989, khi Công ty bảo hiểm Việt Nam được chuyển thành Tổng công ty

KHỐI KINH DOANH

bảo hiểm Việt Nam, Công ty bảo hiểm Đồng Nai chính thức được thành lập với số
lượng 19 cán bộ.
- Năm 1999, với qui mô tăng trưởng đã đạt được và đáp ứng các điều kiện và tiêu
chuẩn xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước, Công ty bảo hiểm Đồng Nai đã được Bộ
trưởng Bộ Tài chính quyết định xếp hạng là “Doanh nghiệp Nhà nước hạng I”.
- Đến năm 2007, thực hiện chủ trương đổi mới và phát triển doanh nghiệp Nhà
nước và Bảo Việt là một doanh nghiệp Nhà nước thành lập Tập đoàn Tài chính-Bảo

PHÒNG
PVKH
SỐ 1

PHÒNG
PVKH
SỐ 2,3

PHÒNG
PVKH
SỐ 4,5,6

PHÒNG
PVKH
SỐ 7,8,9

PHÒNG

PVKH
SỐ 10,11

PHÒNG
PVKH
NN

(Nguồn: Phòng TC-HC)
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Bảo Việt Đồng Nai


26

27

số thứ tự như: TP. Biên Hòa là phòng PVKH số 1, Huyện Long Thành số 2, H. Nhơn
Chức năng và nhiệm vụ chính của các phòng nghiệp vụ và kinh doanh
* Khối quản lý, bao gồm các Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổng hợp, Phòng
Tổ chức Hành chính và ba Phòng Nghiệp vụ với chức năng tổ chức thực hiện công tác
quản lý nghiệp vụ, giám định và giải quyết bồi thường khi có những tổn thất và tai nạn
lớn xẩy ra.

Trạch số 3 và cuối cùng là H. Tân phú số 11.
Tình hình cơ cấu nhân lực của Công ty Bảo Việt Đồng Nai.
Tính đến 31/12/2010, toàn công ty có 83 nhân sự, số liệu cụ thể được thể hiện ở
bảng 2.1.
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực Công ty Bảo Việt Đồng Nai tính đến 31/12/2010

- Phòng Nghiệp vụ I: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm Hàng hải, Cháy & Kỹ thuật


Đơn vị tính: người

và các nghiệp vụ liên quan đến doanh nghiệp đầu tư nước ngoài.
- Phòng Nghiệp vụ II: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới.
- Phòng nghiệp vụ III: phụ trách nghiệp vụ bảo hiểm con người.
* Khối kinh doanh, bao gồm các phòng PVKH có chức năng triển khai khai thác

Số
Chức danh

lượng
CBVC

các nghiệp vụ bảo hiểm và giải quyết quyền lợi bảo hiểm theo phân cấp.
- Phòng PVKH nước ngoài: đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài trên địa bàn trong và ngoài tỉnh Đồng Nai.
- Phòng PVKH số 1: đối tượng và phạm vi là những khách hàng bao gồm các đơn
vị, các doanh nghiệp, các thành phần dân cư trên địa bàn Thành phố Biên Hòa.
- Phòng PVKH số 2,3: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn
huyện Long Thành và huyện Nhơn Trạch.
- Phòng PVKH số 4,5,6: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn
huyện Long Khánh, huyện Xuân Lộc và huyện Cẩm Mỹ.
- Phòng PVKH số 7,8,9: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn
huyện Trảng Bom, huyện Thống Nhất và huyện Vĩnh Cửu.
- Phòng PVKH số 10,11: đối tượng và phạm vi là những khách hàng trên địa bàn
huyện Định Quán và huyện Tân Phú.
Tỉnh Đồng Nai có tổng cộng 09 Huyện, 01 Thị xã Long Khánh và 01 thành phố
Biên Hòa. Do đó mỗi văn phòng tại khu vực các huyện, thị xã, thành phố được đặt theo

Giới tính


Tuổi
Dưới

Nam

Nữ

Trình độ

≥ 40

40

<
Đại
học

Thâm
niên

Đại

<

học

5 năm

≥

5
năm

Ban Giám đốc

3

3

Trưởng, Phó phòng

25

19

6

11

14

4

21

1

24

Nhân viên


53

24

29

42

11

30

23

22

31

Nhân viên tập nghề

2

1

1

2

1


1

1

2

Cộng

83

47

36

55

28

35

48

25

3

3

3


58

(Nguồn: Phòng TC-HC)
Qua bảng 2.1, lãnh đạo công ty từ phó phòng trở lên chiếm 33,73% (28/83)
được công ty đào tạo và đề bạt chức vụ. Đây thể hiện sự trưởng thành của đội ngũ nhân
viên, vừa là điều kiện đáp ứng yêu cầu của việc xây dựng tổ chức bộ máy định hướng
theo khách hàng, theo khu vực được phân công, phụ trách.
Đội ngũ cán bộ viên chức (CBVC) Công ty Bảo Việt Đồng Nai có những tính
chất sau :
- Tương đối trẻ: tuổi đời bình quân là 37, số CBVC có tuổi dưới 40 chiếm
66,27% (55/83).


28

29

- Có trình độ đào tạo cơ bản tương đối cao: số CBVC có trình độ từ Đại học trở lên

Lợi nhuận (triệu đồng)

chiếm 56,63% (47/83).
- Có thâm niên trong ngành bảo hiểm cao: số CBVC có thâm niên công tác
trong ngành trên 5 năm chiếm 69,88% (58/83).

2010
2009

- Cơ cấu về giới tính tương đối phù hợp: số CBVC nữ chiếm 43,37% (36/83).


11.460
1.940

2008

8.190

2.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảo Việt Đồng
2007

Nai từ 2006-2010
Trong những năm qua, hoạt động kinh doanh của công ty ổn định, doanh thu ổn

13.510

2006

9.870

Nguồn Phòng Tài chính- Kế toán

định ở mức khoảng trên 100 tỉ đồng mỗi năm, số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.2.

Hình 2.3: Tình hình lợi nhuận của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

Doanh thu (triệu đồng)

Qua hình 2.3 cho thấy, lợi nhuận hàng năm khoảng 10 tỉ đồng. Tuy nhiên, ở
2010

2009

105.046

năm 2009, do một số công ty tại Đồng Nai bị cháy, công ty phải bồi thường số tiền lớn.
Nên năm 2009 công ty có lợi nhuận thấp nhất trong 5 năm qua.

102.461

2008

119.922

Tình hình sử dụng lao động, lực lượng lao động bình quân mỗi năm sử dụng gần
100 người. số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.4.

2007
2006

105.583

Số lượng lao động (người)

98.063
Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Hình 2.2: Doanh thu của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

93


2010

98

2009

Qua hình 2.2 cho thấy, doanh thu hàng năm khoảng trên 100 tỉ đồng. Năm 2008
là năm có doanh thu cao nhất với gần 120 tỉ đồng. Nhìn chung doanh số của công ty có
xu hướng tăng, năm 2010 đạt mức 105 tỉ đồng. Trong thời gian tới công ty cần có

2007

những bước đi thích hợp và đột phá để gia tăng doanh số trong thị trường khá tiềm

2006

năng như Đồng Nai.

104

2008
97
91

Nguồn: Phòng TC-HC

Tình hình lợi nhuận, công ty đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh
nên tình hình lợi nhuận hàng năm khoảng 10 tỉ đồng. số liệu cụ thể thể hiện ở hình 2.3.

Hình 2.4: Tình hình lao động của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010



30

31

Qua hình 2.4 cho thấy, năm 2006 sử dụng 91 người, trong khi đó đến năm 2008
số lượng lao động tăng lên 104 người, đến năm 2010 số lượng lao động lại giảm xuống

2.2 THỰC TRẠNG VỀ DUY TRÌ VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT ĐỒNG NAI TỪ 2006-2010

còn 93 người. tính đến 31/12/2010 số lượng lao động lại chỉ còn 83 người. Điều này

2.2.1 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực

cho thấy sự bất ổn trong chính sách duy trì và đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại

2.2.1.1 Việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

Công ty Bảo Việt Đồng Nai. Đây cũng chính là cơ hội cho đề tài hình thành và phát

Quản lý hiệu quả làm việc là một quy trình tuần hoàn, liên tục có quan hệ chặt

triển nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì và đào tạo phát triển cho

chẽ, đồng hành giữa nhân viên, người quản lý trực tiếp và bộ phận nhân sự bằng các

công ty trong thời gian tới.


hoạt động : thiết lập mục tiêu, quản lý, điều chỉnh mục tiêu và đánh giá hiệu quả làm

Về năng suất lao động, theo số liệu của phòng Tài chính- Kế toán, cho thấy năm

việc. Kết quả đánh giá được xem xét làm cơ sở cho những quyết định khen thưởng,

suất lao động bình quân trong năm năm qua đạt 92 triệu đồng mỗi tháng. Số liệu cụ thể

điều chỉnh lương, thuyên chuyển v.v… hoặc có kế hoạch nâng cao kiến thức, kỹ năng,

được thể hiện ở bảng 2.2.

xây dựng định hướng và lộ trình phát triển nghề nghiệp.

Bảng 2.2 Năng suất lao động của công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006-2010

* Đánh giá của cá nhân
Trên cơ sở đánh giá kết quả hoạt động, mỗi cá nhân tự đánh giá hiệu quả làm việc

STT

Năm

Doanh thu
( tr. đồng)

Số lượng
lao động (người)

Năng suất lao động

bình quân tháng
(triệu đồng)

1

2006

98.063

91

90

2

2007

105.583

97

91

3

2008

119.922

104


96

+ Kiến thức chung, có kiến thức về các vấn đề pháp lý liên quan đến hoạt động

4

2009

102.461

98

87

kinh doanh bảo hiểm, về các thủ tục, nguyên tắc hành chính theo qui định của pháp luật,

5

2010

105.046

93

94

hiểu biết về các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật - xã hội của các đối tượng bảo hiểm thuộc

531.075


483

92

phạm vi trách nhiệm, về tình hình thị trường bảo hiểm trên địa bàn, nắm vững các nguyên

Cộng

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Qua bảng 2.2, năng suất lao động trung bình qua các năm không thay đổi nhiều

cho từng công việc được giao và đưa ra nhận xét tổng quan về hiệu quả làm việc của bản
thân trong kỳ đánh giá.
Nội dung đánh giá CBVC bao gồm các điểm chính sau
- Năng lực của mỗi cá nhân:

lý cơ bản về bảo hiểm, quy tắc, điều khoản, hợp đồng bảo hiểm, biểu phí và các qui định
nội bộ về nghiệp vụ được phân công.

do cạnh tranh từ các công ty bảo hiểm trong nước và nước ngoài, riêng năm 2009 thì

+ Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện được các thao tác nghiệp vụ trong

doanh thu và năng suất lao động bị giảm mạnh, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

phạm vi công việc, biết xây dựng và triển khai chương trình, kế hoạch công tác theo chức

của Công ty Bảo Việt Đồng Nai. Cần phải có giải pháp thích hợp để năng cao năng


trách, thiết lập và phát triển quan hệ với khách hàng và thực hiện công tác chăm sóc, phục

suất lao động của đội ngũ nhân viên trong thời gian tới.

vụ khách hàng.


32

33

+ Kỹ năng hành chính văn phòng, có trình độ tin học văn phòng, biết sử dụng các

Tự đánh giá là một cơ hội tốt để bản thân tự nhận xét về mình đã thực hiện các

phần mềm tin học phục vụ công việc, trình độ ngoại ngữ đáp ứng được yêu cầu công việc,

công việc đã qua và báo cáo hiệu quả làm việc của từng cá nhân đến lãnh đạo trực tiếp.

thực hiện được công tác thống kê, báo cáo, bảo quản tài liệu nghiệp vụ và phải biết soạn

Đây là những đánh giá được xem xét là có tính hệ thống và xác thực nhất về hiệu quả làm

thảo các báo cáo, văn bản có liên quan đến công việc được giao.

việc của mỗi cá nhân.

+ Kỹ năng hỗ trợ, có kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quan hệ, có kỹ năng thương lượng,
kỹ năng đàm phán và có kỹ năng làm việc nhóm, làm việc tập thể.


* Đánh giá của người lãnh đạo trực tiếp
Trong mỗi kỳ đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm đánh giá và quyết

- Thái độ và tinh thần làm việc có các tiêu chuẩn sau:

định mức đánh giá đối với các nhân viên thuộc phạm vi quản lý về mức độ hiệu quả làm

+ Tính chủ động, hiểu biết chức trách nội dung công việc và đưa ra được các giải

việc cũng như hành vi của người lao động so với công việc và nhiệm vụ được giao. Bản

pháp, cách thức thực hiện công việc, có khả năng hoạt động độc lập, biết xử lý công việc
phát sinh, có thực hiện cải tiến nâng cao năng suất, chất lượng công việc và có ý thức học
tập nâng cao trình độ.
+ Tinh thần hợp tác, biết duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác với đồng nghiệp
(trong và ngoài bộ phận), có chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, hợp tác, hỗ trợ đồng nghiệp,
cố gắng giảm thiểu các xung đột cá nhân với đồng nghiệp, có thái độ đúng mực trong xử
lý các xung đột.
+ Tinh thần trách nhiệm, hoàn thành trọn vẹn công việc đúng thời hạn, sẵn sàng

đánh giá đưa ra những điểm mạnh và những điểm cần cải thiện về hiệu quả làm việc.
Người lãnh đạo trực tiếp phải tiến hành buổi họp nhằm trao đổi, thảo luận kết quả
đánh giá mỗi kỳ với từng cán bộ, nhân viên về hiệu quả làm việc của nhân viên. Nội dung
trao đổi phải bao gồm các điểm chính sau: những kết quả đã đạt được, những tồn tại, hạn
chế, nhược điểm và các đề xuất hướng cải tiến, khắc phục.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty, hệ thống tiêu chuẩn
đánh giá được xây dựng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chuyên
môn nghiệp vụ tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai.

thực hiện các công việc phát sinh để bộ phận hoàn thành nhiệm vụ, có đề xuất để phát


Đội ngũ nhân viên của Công ty Bảo Việt Đồng Nai có 4 loại chức danh

triển công ty, phòng và sẵn sàng nhận công việc mới, khó khăn hơn.

Trình độ đại học:

+ Ý thức tổ chức kỷ luật, đảm bảo ngày giờ công, chấp hành tốt nội quy, kỷ luật,
thực hiện nghiêm các qui định, qui trình, thủ tục nghiệp vụ, tôn trọng cấp trên, khách hàng
và có ý thức phục vụ tận tâm, nhiệt tình.
- Kết quả công việc có các tiêu chuẩn sau:
+ Khối lượng, doanh thu phí bảo hiểm thực hiện/ số lượng hồ sơ bồi thường thụ lý
báo cáo.
+ Chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu của Khách hàng, của công ty.
+ Hiệu quả, khối lượng và chất lượng công việc của viên chức đạt được so với
công sức, chi phí bỏ ra.

- Kinh tế viên thu nhận bảo hiểm.
- Kinh tế viên giải quyết quyền lợi bảo hiểm.

Trình độ trung cấp: - Kinh tế viên trung cấp thu nhận bảo hiểm.
- Kinh tế viên trung cấp giải quyết quyền lợi bảo hiểm.
Công ty Bảo Việt Đồng Nai hiện nay đang thực hiện tiêu chuẩn đánh giá hoàn
thành công việc của nhân viên. Việc đánh giá chất lượng lao động hay chất lượng công
tác hiện nay, được giao cho các phòng họp hàng tháng để đánh giá các công việc được
giao trong tháng, trên cơ sở cá nhân lập kế hoạch tuần và các công việc được giao.
Việc đánh giá một nhân viên sẽ căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc là cao,
trung bình hay thấp theo chức danh hiện được xếp.



34

- Năng lực chuyên môn, đáp ứng tốt các yêu cầu về trình độ chuyên môn theo
chức danh được xếp và có tinh thần học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ.
- Kết quả công việc, hoàn thành công việc được giao với chất lượng cao, không

35

quy định tại quy chế trả lương của công ty và quy định của pháp luật. Ngoài tiền lương
cơ bản, phụ cấp lương theo quy định, người lao động có thể được hưởng thêm các chế
độ khác theo quy định của công ty.

có sai phạm về chuyên môn.

Người lao động làm việc tại công ty được hưởng lương cơ bản và hệ số lương kinh

- Tinh thần trách nhiệm, tổ chức kỷ luật, thái độ phục vụ, có tinh thần trách

doanh (hi) theo quy chế trả lương của công ty đã được Tổng công ty phê duyệt. Việc phân

nhiệm cao đối với nhiệm vụ được giao, chấp hành nghiêm chính sách pháp luật của

phối tiền lương cho từng người lao động căn cứ vào hệ số lương cơ bản, phụ cấp chức vụ

Nhà nước, nội quy quy định của công ty, đảm bảo ngày giờ công, đoàn kết nội bộ và

(nếu có), hệ số lương kinh doanh (hi), hệ số chất lượng lao động và ngày công thực tế làm

phối hợp với đồng nghiệp tốt, nêu cao tinh thần phục vụ khách hàng, không nhũng


việc. Thu nhập bình quân toàn công ty không thấp hơn 3.500.000 đồng/tháng/người.

nhiễu gây khó khăn cho khách hàng.

Phân bổ quỹ lương: tổng quỹ lương được phân bổ theo doanh thu thực hiện và

- Phẩm chất đạo đức, tham gia phong trào, có lối sống trong sạch lành mạnh,

hiệu quả qui ước (lương doanh thu: 43,78 đ/1.000 đ phí bảo hiểm thu được và lương hiệu

không dùng cương vị công tác để tư lợi, tham gia tích cực các phong trào do công ty và

quả: 210 đ/1.000 đ hiệu quả qui ước). Số liệu tổng quỹ lương được cụ thể hóa ở hình 2.5.

các đoàn thể tổ chức.

Tổng quỹ lương (triệu đồng)

Đến cuối tháng họp xét phân loại qua các tiêu chuẩn (chỉ tiêu/tiêu chí) theo 4
mức và chia thang điểm như sau

2010

Loại A: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đạt 9 – 10 điểm.

6.468

2009

7.408


Loại B: Hoàn thành tốt nhiệm vụ đạt 7 – 8 điểm.
2008

Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ đạt 5 – 6 điểm.

10.341
6.810

2007

Loại D: Không hoàn thành nhiệm vụ từ 4 điểm trở xuống (vi phạm pháp luật,
nội qui quy định của Tổng công ty hoặc công ty).

2006

2.2.1.2. Việc xây dựng hệ thống trả công lao động và quan hệ lao động tại

3.718
Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

Công ty Bảo Việt Đồng Nai

Hình 2.5: Tình hình tổng quỹ lương của Công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006- 2010

Qua hình 2.5 cho thấy, tổng quỹ lương hàng năm bình quân trong năm năm qua

a) Chính sách thu nhập theo vị trí công tác và năng suất lao động
Người lao động được hưởng lương với bậc lương và hệ số theo bảng lương viên


đạt khoảng 7 tỉ đồng. Nếu năm 2006 đạt chưa đến 4 tỉ thì năm 2010 đã đạt gần 6,5 tỉ

chức chuyên môn nghiệp vụ ban hành kèm theo Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của

đồng. đặc biệt năm 2008 có sự đột biến về quỹ lương lên đến 10,3 tỉ đồng. Nguyên nhân

Chính phủ. Thời gian hưởng và tính nâng bậc lương căn cứ theo quyết định xếp lương

là phí bảo hiểm thu được trong năm 2008 đạt cao nhất trong năm năm và đạt gần 120 tỉ

và/hoặc chuyển xếp lương và/hoặc nâng bậc lương cơ bản của người lao động. cùng với

đồng.

lương cơ bản thì người lao động được hưởng các chế độ phụ cấp lương (nếu có) theo


36

37

Tổng quỹ lương của đơn vị được phân bổ để sử dụng như sau
- Quỹ lương để trả trực tiếp (gọi là Q1) bằng 85% tổng quỹ lương.
- Quỹ lương dự phòng (gọi là Q2) bằng 10% tổng quỹ lương.
- Lập quỹ khen thưởng từ quỹ lương dùng để thưởng đột xuất cho viên chức có
thành tích xuất sắc, tổ chức thi đua nước rút cuối năm trong công tác v.v… (gọi là Q3)
bằng 5% tổng quỹ lương.
Khi quyết toán Q2, Q3 không dùng hết thì được nhập với quỹ lương Q1.
Quỹ lương Q1 của đơn vị được chia làm 02 phần (Q1.1 và Q1.2) và được sử dụng
như sau:


Trong đó:
V1i: Tiền lương cơ bản của viên chức giữ chức danh công việc i.
Lmin: Tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định .
Hcđi: Hệ số lương cơ bản của viên chức giữ chức vụ công việc i.
N:

Ngày công tiêu chuẩn theo quy định.

ni:

Ngày công thực tế của viên chức giữ chức danh công việc i.

- Phương pháp trả lương sản phẩm: Là phương pháp trả lương theo kết quả
công việc được căn cứ vào các yếu tố: Đơn giá tiền lương giao cho các bộ phận; Doanh
thu, hiệu quả kinh doanh thực hiện (bộ phận trực tiếp khai thác), Hoặc khối lượng công

+ Phần 1: Quỹ lương cơ bản (ký hiệu là là Q1.1): dùng để trả cho viên chức dựa
trên cơ sở hệ số lương cơ bản và các loại phụ cấp (nếu có) của viên chức được xếp theo
Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của Chính phủ.
Quỹ lương được tính như sau :
Q 1.1= Tổng hệ số lương cơ bản và phụ cấp x Lương tối thiểu x 12 tháng.
+ Phần 2: Quỹ lương theo kết quả công việc (ký hiệu là Q1.2) : Dùng để trả cho

việc hoàn thành (bộ phận gián tiếp); Hệ số chất lượng lao động. Phương pháp trả lương
sản phẩm áp dụng với toàn bộ cán bộ viên chức trong Công ty (trừ Bảo vệ và Tạp vụ).
Lương theo kết quả công việc (ký hiệu là V2) được trả cho viên chức được tính cụ
thể như sau :
V2 = Doanh thu hiệu quả qui ước x Đơn giá tiền lương do Công ty khoán
cho các phòng.


viên chức dựa trên kết quả công việc được giao của viên chức.
Các phương pháp trả lương theo kết quả công việc được áp dụng đối với từng bộ
phận đơn vị như sau
- Phương pháp trả lương khoản cố định: là phương pháp trả lương cho 1 khối
lượng công việc bằng một số tiền nhất định (Phương pháp này được áp dụng đối với viên
chức hợp đồng bảo vệ và tạp vụ).
Lương cơ bản của viên chức (Ký hiệu là V1) được trả theo hệ số lương cơ bản và

Các phòng sẽ phân phối cho CBVC theo công thức sau:
V2
V 2i =
x hi x ki x ni
m
∑ hi x ki x ni
i=1
Trong đó:
V2i : Lương theo kết quả công việc của viên chức giữ chức danh công việc i.

hệ số phụ cấp (nếu có) của viên chức xếp theo Nghị định số 26/CP ngày 23/05/1993 của

V2 : Quỹ lương theo kết quả công việc do Công ty khoán cho phòng.

Chính phủ. (ký hiệu là Hcđ).

hi : Hệ số trả lương theo việc của viên chức giữ chức danh công việc i.

Công thức tính lương cơ bản cho viên chức giữ chức danh công việc i như sau:
Hcđi x Lmin
V1i


=

ni : Ngày công thực tế của viên chức giữ chức danh công việc i.
x

N

ki : Hệ số chất lượng lao động của viên chức giữ chức danh công việc i.

nI


38

39

Ngoài ra Công ty Bảo Việt Đồng Nai còn trả lương cho CBVC trong một số trường
hợp như: trả lương cho viên chức thử việc, tập nghề, nghỉ chế độ trước khi nghỉ hưu, nghỉ
phép theo chế độ thì được hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp (nếu có).

b) Phong trào thi đua khen thưởng tại công ty
Phong trào thi đua khen thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai được soạn thảo
thành quy chế và áp dụng, dựa trên các qui định, quy chế và thông báo của Bảo hiểm Bảo

Việc trả lương cho viên chức trong Công ty Bảo Việt Đồng Nai được thực hiện

Việt. Các qui định gồm: quy định chung về công tác thi đua khen thưởng đối với các Công

phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của từng viên chức. Trong năm năm qua,


ty trực thuộc Bảo hiểm Bảo Việt, quy chế chi thưởng tăng năng suất lao động, thưởng sáng

lương bình quân của các bộ công nhân viên đạt khoảng 6 triệu đồng mỗi tháng, đây là

kiến, cải tiến, thưởng tiết kiệm vật tư, chi phí và các chương trình thi đua và khen thưởng

mức lương tương đối thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành. Số liệu được thể hiện ở

nghiệp vụ, quy định về thưởng khách hàng, đối tác của Bảo hiểm Bảo Việt.

bảng 2.3.

Hàng năm công ty trích lập quỹ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên hoàn
Bảng 2.3: Tiền lương bình quân tháng của người lao động từ 2006-2010

STT

Năm

Tổng tiền lương
(đồng)

Số lượng
lao động bình quân
(người)

Lương bình quân
tháng
(đồng/người/tháng)


3.717.678.732

91

3.404.468

1

2006

2

2007

6.809.946.099

97

5.850.469

3

2008

10.340.552.706

104

8.285.699


4

2009

7.407.731.907

98

6.299.092

thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên quỹ khen thưởng của công ty càng ngày càng giảm.
số liệu thể hiện tại hình 2.6.
Tổng quỹ thưởng (triệu đồng)
1.500

1.471

1.000
1.009
356

500

5

2010

Tổng cộng


6.468.095.575
34.744.005.019

93
483

5.795.785

264

2006

2007

2008

2009

2010

Nguồn: Phòng Tài chính- Kế toán

5.994.480

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

173

-


Hình 2.6: Tổng quỹ thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai từ 2006- 2010

Qua bảng 2.3, cho thấy mức lương bình quân có xu hướng giảng dần. Nếu năm

Qua hình 2.6 cho thấy, nếu năm 2007 tổng quỹ khen thưởng khoảng 1,5 tỉ đồng

2008 đạt bình quân khoảng 8,3 triệu đồng mỗi tháng thì năm 2009 mức lương bình quân

thì năm 2008 giảm xuống còn 356 triệu đồng, tiếp tục giảm ở các năm 2009 và 2010.

giảm xuống còn khoảng 6,3 triệu đồng và tương tự như vậy mức lương bình quân ở năm

Năm 2010 chỉ đạt 173 triệu đồng, đây là năm có mức tổng quỹ khen thưởng thấp nhất

2010 giảm xuống còn 5,8 triệu đồng. Như vậy mức lương bình quân ngày càng giảm thì

trong vòng 5 năm qua. Đây là xu hướng không tốt cho duy trì và đào tạo phát triển

nhân viên sẽ không an tâm về công việc với mức lương không đảm bảo cho cuộc sống

nguồn nhân lực tại công ty hiện nay.

và điều tất yếu là sẽ ra đi hoặc nghỉ việc để tìm công việc mới và/hoặc công ty khác phù
hợp hơn. Doanh nghiệp cần có những chính sách thích hợp để duy trì nguồn nhân lực.

Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của Công ty Bảo Việt Đồng Nai: đối với
các hình thức thi đua khen thưởng cả năm, khen thưởng đột xuất khen thưởng viên chức,


40


41

khách hàng, đối tác, nghiệp vụ và đại lý bảo hiểm thì các phòng phối hợp với thường

- Đối với cá nhân

trực Hội đồng thi đua khen thưởng công ty trình giám đốc quyết định.

+ Hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, nổi trội, là nhân tố điển hình.

* Điều kiện chung được xét khen thưởng

+ Được phòng đề xuất khen thưởng theo quy định.

- Đối với tập thể

+ Đối với Trưởng phòng: phòng đạt một trong các danh hiệu thi đua tập thể.

+ Phòng có doanh thu tăng trưởng so với năm trước, tỷ lệ tăng trưởng bằng hoặc

+ Số lượng được khen thưởng: không quá 40% số lượng viên chức/phòng.

cao hơn tỷ lệ tăng trưởng bình quân của Tổng công ty.
+ Không vượt định mức được giao: tỷ lệ chi bồi thường/phí bảo hiểm gốc theo mức

* Danh hiệu thi đua và mức thưởng
Trong thời qua, doanh nghiệp cũng đã xây dựng nên những mức khen thưởng để

trách nhiệm giữ lại không quá 50%, chi hoa hồng theo đúng chế độ hiện hành, chi quản lý


kích thích nhân viên trong quá trình hoạt động. Số liệu cụ thể được thể hiện tại bảng 2.4.

kinh doanh theo định mức được giao.

Bảng 2.4: Mức thưởng cho tập thể và cá nhân trong phong trào thi đua khen thưởng

+ Không vi phạm chế độ quản lý tài chính, quản lý nghiệp vụ, quản lý cán bộ,
không có hành động gây tổn hại đến uy tín, thương hiệu của Bảo Việt.
+ Không có cá nhân vi phạm luật trật tự an toàn giao thông đường bộ.
- Đối với cá nhân
+ Là viên chức Công ty đã ký hợp đồng lao động và có thời gian làm việc với chức
danh chính thức từ 01 năm trở lên tính đến ngày bình xét
+ Không vi phạm chế độ quản lý nghiệp vụ, tài chính hay làm mất uy tín của Bảo
Việt; Không vi phạm luật trật tự an toàn giao thông đường bộ.

Danh hiệu thi đua

Mức thưởng
Tập thể

Lãnh đạo Phòng: 500.000 đồng
Viên chức
: 300.000 đồng
Nhân viên tập nghề làm việc từ 3 tháng trở lên = 1/2 mức thưởng của viên chức.
Cá nhân
Chiến sỹ thi đua cơ sở
500.000 đồng/người
(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)
Tập thể lao động xuất sắc cả năm


Bảng 2.4 cho thấy, từ năm 2008, nếu cá nhân đạt chiến sĩ thi đua cơ sở thì được
khen thưởng 500.000 đồng/người. Đối với tập thể, đạt danh hiệu tập thể lao động xuất sắc

+ Không nghỉ quá số ngày được phép nghỉ theo chế độ trong năm.

cả năm thì lãnh đạo phòng được thưởng 500.000 đồng và nhân viên thì khen thưởng

+ Đối với những cá nhân đạt chỉ tiêu trong các đợt thi đua ngắn hạn do đoàn thể

300.000 đồng.

phát động sẽ được ưu tiên khi xem xét khen thưởng.
* Tiêu chuẩn và số lượng được khen thưởng
- Đối với tập thể

* Ngoài ra khen thưởng đột xuất về tăng năng suất lao động, sáng kiến, cải
tiến, tiết kiệm chi phí
- Tiêu chuẩn: có thành tích như nâng cao năng suất lao động, có sáng kiến, cải tiến

+ Phòng hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao.

trong việc kinh doanh, khai thác được dịch vụ lớn, khách hàng mới, thi đua nước rút, có

+ Năm trước liền kề đạt danh hiệu “Tập thể lao động tiên tiến” trở lên.

hành động đột xuất phát hiện và ngăn chặn các vụ khiếu nại gian lận, tiết kiệm chi phí

+ Hiệu quả kinh doanh: tỷ lệ hiệu quả kinh doanh không vượt 40%.


làm tăng hiệu quả kinh doanh của công ty tại bất cứ thời điểm nào trong năm.

+ Số lượng phòng được khen thưởng: 02 phòng.

- Mức thưởng: 1% kết quả đạt được, không quá 3.000.000 đồng/lần đối với cá nhân
và 5.000.000 đồng/lần đối với tập thể.


42

43

Khen thưởng cho cá nhân đạt thành tích, giải thưởng cao trong các cuộc thi do các
cấp ban ngành, đoàn thể tổ chức:

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của cả hai bên, đồng thời làm cơ sở pháp lý để xác lập các
quan hệ lao động, tiến hành ký kết hợp đồng lao động.

- Viên chức được công ty cử đi tham dự các cuộc thi do các ban, ngành, đoàn thể tổ
chức mà đạt được thành tích, giải thưởng cao sẽ được công ty khen thưởng.

Thời giờ làm việc: người lao động làm việc theo giờ hành chính 08 giờ/ngày, 40
giờ/tuần. Giờ làm việc buổi sáng bắt đầu 07g00 đến 11g30, chiều từ 13g00 đến 16g30.

- Mức thưởng: bằng giải thưởng hiện kim của cuộc thi, tối thiểu không thấp hơn

Ngoài thời gian làm việc chính thức theo quy định, người sử dụng lao động có

1.000.000 đồng/giải và tối đa: giải nhất: 7.000.000đ, giải nhì: 5.000.000đ và giải ba:


thể thỏa thuận để người lao động làm thêm giờ, nhưng không vượt quá 4 giờ/01 ngày

3.000.000đ/giải.

và 200 giờ/01 năm. Trường hợp đặc biệt cần kéo dài số giờ làm thêm thì cũng phải
Bảng 2.5: Tiền thưởng tại Bảo Việt Đồng Nai từ 2006 - 2010

STT

Năm

Tiền thưởng

Số LĐ

Tiền thưởng
bq/người/năm

1

2006

1,009,435,889

91

11,092,702

2


2007

1,470,738,988

97

15,162,258

thực hiện nguyên tắc không trái pháp luật. Khi làm thêm giờ, người lao động và quản
lý trực tiếp phải thống nhất về thời gian, nội dung công việc làm thêm và số giờ làm
thêm thực tế của người lao động phải được người quản lý trực tiếp xác nhận mới có giá
trị để thanh toán.
Thời giờ nghỉ ngơi: người lao động làm việc theo giờ hành chính (08 giờ/ngày)
được bố trí giờ nghỉ trưa là 90 phút, người lao động làm việc theo ca thì được nghỉ ít

3

2008

355,714,000

104

3,420,327

4

2009

264,000,000


98

2,693,878

ngày (48 giờ) liên tục, nghỉ lễ của một năm tổng cộng 9 ngày theo qui định của Nhà

5

2010

173,000,000

93

1,860,215

nước, nghỉ hàng năm thì Người lao động đủ thời hạn công tác 12 tháng thì được nghỉ

3,272,888,877

483

nhất 8 giờ trước khi chuyển sang ca khác. Mỗi tuần Người lao động được nghỉ ít nhất 02

Cộng

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)
Qua bảng 2.5, tiền thưởng bình quân năm 2010 cho một người lao động không


phép năm là 12 ngày, nếu chưa đủ thời hạn công tác 12 tháng thì số ngày được nghỉ
tương ứng theo tỷ lệ với số tháng làm việc và ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm theo
thâm niên làm việc, nghỉ việc riêng vẫn hưởng 100% lương cơ bản, lương kinh doanh do

đáng kể (khoảng 150.000đ/tháng). Do đó việc khen thưởng đối với đạt danh hiệu thi

kết hôn, con kết hôn, v.v. . . nghỉ không hưởng lương chỉ được nghỉ, khi giám đốc hoặc

đua, tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, v.v.. .không động viên CBVC phấn đấu

người được giám đốc ủy quyền đồng ý.

và phát huy năng lực tại công ty trong các năm vừa qua.
c) Hệ thống thông tin về quan hệ lao động trong công ty
Thỏa ước lao động tập thể được ký kết giữa Giám đốc và Ban chấp hành công
đoàn, cũng như hợp đồng lao động được ký với người lao động, nhằm đảm bảo quyền

Người lao động được hưởng các khoản về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo qui
định hiện hành của Nhà nước. Người lao động có trách nhiệm thực hiện đúng nội qui lao
động, qui định về an toàn lao động và vệ sinh lao động.
Người lao động đang làm việc tại công ty có thân nhân là: cha mẹ ruột, cha mẹ vợ
hoặc chồng, vợ, chồng, con (được Pháp luật công nhận) bị chết, được trợ cấp 500.000đ/01


44

45

trường hợp. Trường hợp gia đình có từ 02 người lao động trở lên hiện đang làm việc tại
công ty thì cũng chỉ tính trợ cấp cho 01 người.

Ngoài những trường hợp khó khăn đột xuất nêu trên, tất cả người lao động gặp khó

Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp điều phối và kiểm soát
hành vi cá nhân bằng chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc v.v... giúp ta thu hẹp phạm vi
các lựa chọn phải xem xét.

khăn đột xuất khác, cần sự giúp đỡ của công ty sẽ được giám đốc và Ban chấp hành Công
đoàn xem xét từng trường hợp cụ thể để giải quyết.
Người sử dụng lao động cam kết đảm bảo cho người lao động trong công ty có đủ
việc làm bằng cách tìm các giải pháp mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh,

Phong cách giao tiếp, cách đối xử với nhau. giúp các thành viên thống nhất về cách
hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu
hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống
nhất.

đảm bảo đời sống cho người lao động, sử dụng, bố trí người lao động vào vị trí công việc

Công ty Bảo Việt Đồng Nai đang thực hiện môi trường văn hóa thoải mái, lành

phù hợp với khả năng, năng lực sở trường, sức khỏe và giới tính của người lao động. Hàng

mạnh, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được phản hồi qua các công việc được rõ

năm, người sử dụng lao động lập kế hoạch cử người lao động đi đào tạo theo quy định

ràng, minh bạch, do đó mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty là phối hợp cùng

trong quy chế Đào tạo của Tổng công ty. Trường hợp do thay đổi công nghệ, hoạt động


nhau để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công ty cũng đã đưa ra các nội qui, qui định

kinh doanh, thay đổi hoặc điều chỉnh về tổ chức thì người sử dụng lao động sẽ cử người

trong việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, các thông báo về giao tiếp, tiếp xúc khách

lao động đi đào tạo lại để nâng cao trình độ về chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính cho phù

hàng hoặc khi nghe điện thoại thì phải nhã nhặn, lịch sự.

hợp với yêu cầu của công việc.

Người lao động phải có trách nhiệm giữ gìn vệ sinh chung nhằm góp phần xây

Ngoài ra, hàng năm người sử dụng lao động mua bảo hiểm cho người lao động,

dựng “cơ quan văn minh sạch đẹp”. Trong khi thực hiện các nhiệm vụ thì người lao

đồng thời người sử dụng lao động có trách nhiệm chăm lo cải thiện điều kiện lao động,

động không được làm việc riêng, không được bỏ vị trí trong giờ làm việc mà không có

thực hiện đúng các qui định của Nhà nước về bảo hộ lao động, các tiêu chuẩn qui phạm về

lý do hoặc đi lại nhiều giữa các phòng khi không có công việc cần thiết, gây ảnh hưởng

an toàn lao động và vệ sinh lao động.

đến nhiệm vụ của mgười lao động khác.


Bản Thỏa ước lao động tập thể này gồm 6 Chương, 22 Điều qui định mối quan

Mọi người có nghĩa vụ bảo vệ tài sản, bí mật công nghệ, kinh doanh của cơ

hệ về trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người sử dụng lao động và người lao

quan, không được cung cấp các số liệu liên quan đến tổ chức, kinh doanh của công ty,

động trong thời gian Thỏa ước lao động có hiệu lực.

của Tổng công ty như: quy tắc, biểu phí, tỷ lệ hoa hồng, các văn bản hướng dẫn nghiệp

d) Xây dựng môi trường văn hóa trong công ty

vụ, số liệu kinh doanh các nghiệp vụ, danh sách khách hàng v.v...cho các doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất

hoặc cá nhân khác ngoài công ty, khi chưa có sự đồng ý của người sử dụng lao động

công việc mình làm. các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm

hoặc người được người sử dụng lao động ủy quyền.

việc thoải mái, lành mạnh và văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác

Người lao động phải có thái độ phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, thực hiện

mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp đó là


thu và nộp phí bảo hiểm theo đúng biểu phí và thời gian qui định, giám định, bồi thường

phong cách làm việc riêng của công ty mình.

theo đúng qui định và qui trình hướng dẫn của công ty và Tổng công ty.


46

47

Người sử dụng lao động hoặc người được người sử dụng lao động ủy quyền khi sử

nâng cao kỹ năng lãnh đạo, phát triển kỹ năng quản lý cho quản lý cấp trung), nâng cao

dụng người lao động thực hiện các nhiệm vụ được giao đều phải cho người lao động học

trình độ ngoại ngữ (theo tiêu chuẩn chứng chỉ B Anh văn hoặc tương đương), vi tính (sử

tập, thực hành về an toàn lao động, an toàn kỹ thuật và phòng chống cháy nổ có liên quan

dụng thành thạo phần mềm căn bản) phù hợp với vị trí mới và yêu cầu mới.

đến công việc mà người lao động thực hiện. Người lao động có nghĩa vụ tuân thủ các qui

Hình thức bổ nhiệm mới (Phó giám đốc, trưởng phòng, phó trưởng phòng) hoặc bổ

định về công tác an toàn lao động, an toàn kỹ thuật và phòng chống cháy nổ thuộc phạm vi

nhiệm lại theo qui định (5 năm) thì việc bổ nhiệm căn cứ vào 05 tiêu chuẩn như sau : 1.


công việc được giao và khi thực hiện nhiệm vụ phải sử dụng trang thiết bị về an toàn lao

Khả năng chuyên môn; 2. Tinh thần trách nhiệm trong công tác; 3. Khả năng tổ chức điều

động, an toàn kỹ thuật theo đúng qui định của công ty và chế độ lao động của Nhà nước.

hành công việc; 4. Khả năng tổ chức tập hợp quần chúng và 5. Phẩm chất đạo đức. Trên

Người lao động không được phép mang vào và đưa ra khỏi nơi làm việc các vật
dụng không có liên quan đến nhiệm vụ được giao khi chưa được người có thẩm quyền

cơ sở Phó giám đốc lấy ý kiến toàn thể CBVC công ty, trưởng phó phòng lấy ý kiến tại
phòng đang công tác.

cho phép. Nghiêm cấm người lao động chiếm dụng phí bảo hiểm, thu phí bảo hiểm sai

2.2.2 Thực trạng về đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

theo biểu phí ban hành, cố tình cấp đơn bảo hiểm khi đối tượng bảo hiểm đã xảy ra tổn

2.2.2.1. Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực

thất, nhận hối lộ, ăn chặn tiền bồi thường, lập biên bản giám định sai sự thật, gây phiền
hà cho khách hàng hoặc đơn vị mà người lao động đến công tác trong quá trình giải
quyết công việc và làm mất uy tín của Bảo Việt.

Đồng Nai với vị trí thuận lợi nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam trong
nhiều năm luôn có kinh tế – xã hội phát triển ổn định, luôn có vị trí trong 3 hạng đầu về
thu hút đầu tư nước ngoài. Do vậy, thị trường bảo hiểm Đồng Nai phát triển mạnh mẽ


e) Chính sách về đề bạt và thăng tiến

sôi động, cạnh tranh gay gắt. Tất cả các doanh nghiệp bảo hiểm (kể cả doanh nghiệp

Chính sách đề bạt, khen thưởng được thông báo rộng rãi đến toàn thể cán bộ

trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài) ngay sau khi thành lập đều triển

viên chức, đã khuyến khích và động viên cán bộ viên chức phấn đấu, nhằm có được

khai hoạt động trên địa bàn Đồng Nai. Để tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh

một vị trí cao hơn và tiền lương cao hơn, thấy được năng lực làm việc của cán bộ viên

tranh quyết liệt như vậy, Công ty Bảo Việt Đồng Nai đã chú trọng công tác đào tạo

chức, đáp ứng được các yêu cầu công việc và đóng góp vào sự phát triển của công ty.

phát triển nguồn nhân lực nhằm không ngừng nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ

Trên cơ sở yêu cầu của công việc, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả kinh
doanh. Công ty đã có chính sách khuyến khích sự phát triển của các cá nhân và các thủ
tục đề bạt rõ ràng, nhất quán trong việc sử dụng, bố trí người lao động vào vị trí công
việc phù hợp với khả năng, năng lực sở trường, sức khỏe và giới tính của người lao động.
Hàng năm, công ty lập kế hoạch cử người lao động đi đào tạo theo quy định trong quy chế
đào tạo của Tổng công ty khi có thay đổi công nghệ, hoạt động kinh doanh, thay đổi hoặc
điều chỉnh về tổ chức thì người sử dụng lao động sẽ cử người lao động đi đào tạo lại để
nâng cao trình độ về chuyên môn nghiệp vụ (bảo hiểm con người, tài sản, trách nhiệm,


viên chức, xem đây là biện pháp cạnh tranh vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt, vừa mang
tính cơ bản lâu dài.
Trong thời gian qua công ty đã xây dựng quy trình đào tạo phát triển nguồn
nhân lực cho công ty. Cụ thể như bảng 2.6.


48

49

Bảng 2.6: Quy trình đào tạo tại Công ty Bảo Việt Đồng Nai
Trách nhiệm

Tiến trình

Phòng Nhân sự

Xác định nhu cầu đào
tạo

Diễn giải quy trình đào tạo phát triển ở bảng 2.6 như sau:

Mô tả công
việc
(1)

(1) Xác định nhu cầu đào tạo: nhu cầu đào tạo được xác định trên các cơ sở sau.
Bản đồ học tập; đào tạo về kiến thức sản phẩm mới, quy trình mới, khoảng cách
giữa năng lực hiện có của cán bộ nhân viên so với tiêu chuẩn chức danh cần đạt theo
từng vị trí công việc, đào tạo cán bộ có năng lực và khả năng phát triển để chuẩn bị cho

đội ngũ lãnh đạo nguồn theo thực tế, yêu cầu của hoạt động kinh doanh, các khóa đào

Lập kế hoạch đào tạo

Phòng Nhân sự

(2)

tạo khác theo đề nghị của các Phòng.
(2) Kế hoạch đào tạo: căn cứ vào nhu cầu đào tạo, Phòng nhân sự của công ty

(-)
Giám đốc

(3)

Xét duyệt

xét và phê duyệt trước khi được tổ chức triển khai.
Thuê ngoài đào tạo

Đào tạo nội bộ

hoạch đào tạo hàng năm cho toàn công ty.
(3) Xét duyệt kế hoạch đào tạo: kế hoạch đào tạo được giám đốc trực tiếp xem

(+)
Phòng Nhân sự

tổng hợp và phân tích để xác định nhu cầu đào tạo của công ty, trên cơ sở đó lập kế


(4)

(4) Xác định phương thức tổ chức đào tạo
* Đào tạo nội bộ:
- Đối với các khóa đào tạo qua Tổng công ty, trên cơ sở kế hoạch đã được giám

Phòng Nhân sự

đốc phê duyệt, Phòng nhân sự đăng ký khóa đào tạo và danh sách học viên với công ty.

Tiếp nhận tài liệu
đào tạo

Chuẩn bị tài liệu
đào tạo

(5)

- Đối với các khóa đào tạo do công ty thực hiện, Phòng nhân sự phối hợp với các
Phòng liên quan tại công ty để tổ chức đào tạo.
* Thuê ngoài đào tạo:

Xét duyệt

Giám đốc

- Đối với các khóa học trong nước do cán bộ tự đề xuất đi học, Phòng nhân sự là

(-)


(-)

(6)

- Đối với các khóa học ngắn hạn, dài hạn tại nước ngoài, Phòng nhân sự phối hợp

(+)

Tổ chức đào tạo

Phòng nhân sự

đấu mối trình giám đốc xem xét phê duyệt.

(7)

với các phòng tại công ty, lựa chọn cán bộ cử đi học đề xuất lên giám đốc chấp thuận và
gửi về Tổng công ty để trình Tổng giám đốc xem xét phê duyệt.

Phòng nhân sự

Báo cáo, Đánh giá kết
quả đào tạo

(8)

(Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính)

(5) Chuẩn bị và tiếp nhận tài liệu đào tạo

- Các khóa đào tạo do giảng viên công ty thực hiện, Phòng nhân sự phối hợp với
các Phòng và cán bộ liên quan chuẩn bị tài liệu đào tạo.