1


Mục lục:
Chương I: Sự thành lập.
I.Lịch sử hình thành và phát triển
1.Ông tổ của tập đoàn Toyota.
2.Hình thành thương hiệu.
3.Toyota ở Việt Nam.
Chương II:Cơ cấu tổ chức,quản lí và văn hóa
công ty.
I.Bộ máy tổ chức.
1.Sơ đồ tổ chức.
2.Nhiệm vụ.
II.Cơ cấu quản lí.
III.Xây dựng văn hóa: ( 5S )
Chương III.Chiến lược kinh doanh và môi
trường kinh doanh.
I.Chiến lược kinh doanh.
1.Tổng quát.
2.Chiến lược cụ thể.
II.Môi trường hoạt động
1.Môi trường vĩ mô.
2.Môi trường vi mô.

2


CHƯƠNG I: SỰ THÀNH LẬP
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
1. Ngày thành lập 28/8/1937

2. Trụ sở chính Thành phố Toyota, quận Aichi, Japan
3. Tổng vốn 397.0 triệu yên
4. Số lượng nhân viên là 65,290 người

1.Ông tổ của tập đoàn Toyota:

Sakichi Toyoda – Người sáng lập tập đoàn Toyota Motors

3


- Người sáng lập tập đoàn là Sakichi Toyoda, Ông sinh ngày 14/2/1867 tại một
làng quê nhỏ thuộc tỉnh Yamaguchi trong một gia đình thợ thủ công nghèo. Bố
ông làm thộ mộc, còn mẹ ông ở nhà dệt vải.
-- Trong một lần sang Mỹ để tìm hiểu thông tin cho dự án máy dệt tự động,
Sakichi Toyoda nhận thấy ô tô xuất hiện ở Mỹ khá nhiều mà Nhật Bản chưa
có. Rồi đến khi thông tin nhà nước Nhật Bản phải nhập một lúc 800 xe ô tô
của hãng Ford thì một lần nữa lòng tự ái dân tộc của Sakichi Toyoda lại nổi
lên. Chẳng lẽ người Nhật Bản không sản xuất được ô tô? - Sakichi Toyoda đã
đồng ý dành rất nhiều tiền để cho con trai lập một trung tâm nghiên cứu về ô
tô bên cạnh trung tâm nghiên cứu về máy dệt.
- Con trai ông là Kiichiro, đã tiếp bước thành công của cha mình khi sản xuất
xe hơi cho thị trường nội địa. Với sự dẫn dắt của ông thì hãng Toyota Motor
Corporation đã được thành lập vào tháng 8 năm 1937.
Những cột mốc chính thể hiện sự phát triển của Toyota:
+ 1938 Nhà máy Koromo bắt đầu hoạt động (Hiện này là nhà máy Honsha)
+ 1950 Công ty Toyota Motor Sales Co., Ltd. được thành lập
+ 1957 Xe du lịch đầu tiên (CROWN) được xuất khẩu vào thị trường Mỹ.
+ 1962 Tổng sản lượng nội địa của Toyota đạt 1 triệu xe..
+ 1972 Tổng sản lượng nội địa của Toyota đạt 10 triệu xe.

+ 1979 Xuất khẩu được 10 triêu xe Toyota
+ 1982 Công ty Toyota Motor Co., Ltd. và Toyota Motor Sales Co., Ltd. sát
nhập thành "Toyota Motor Corporation"
+ 1986 Tổng sản lượng nội địa của Toyot đạt 50 triệu xe.
+ 1999 Tổng sản lượng nội địa của Toyot đạt 100 triệu xe (2/2)

4


- Năm 2005 – Năm khởi sắc đầu tiên cho thị trường xe hơi lớn nhất của Nhật
(Toyota) với doanh thu gần 180 tỷ USD, Toyota là tập đoàn duy nhất của Nhật
Bản và cũng là duy nhất của châu Á nằm trong “Top ten” của những hãng có
quy mô lớn nhất. Sự hiệu quả trong kinh doanh của Toyota được thấy rõ nhất
ở con số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 tỷ USD trong năm 2005.

2. Hình thành thương hiệu
- Xuất hiện sớm tại Việt Nam với những chiếc xe Toyota Crown sang trọng
dành cho các quan chức cao cấp vào những năm 90 của thế kỷ trước, hiện nay,
sản phẩm của Toyota đã trở nên phổ biến, đa dạng và phong phú hơn rất
nhiều. Giá cả, chất lượng và dịch vụ là những ưu tiên hàng đầu mà Toyota
dành cho người tiêu dùng, chính vì thế, sẽ không là ngạc nhiên khi trên đường
phố Việt Nam, cứ 10 ôtô thì có chừng 4 chiếc mang thương hiệu ôtô Toyota.
- Hiện là công ty lớn thứ hai trên thế giới sau tập đoàn ôtô khổng lồ General
Motors, Mỹ, và là công ty đứng đầu thị trường ôtô Việt Nam, thành công của
hãng ôtô Toyota bắt nguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm
và những sắc màu văn hoá truyền thống của người Nhật Bản.

Logo hiện nay của Toyota
5



Logo hiện nay của Toyota bao gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng
cho 3 trái tim) mang ý nghĩa:
+ một thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng
+ Hai tượng trưng cho chất lượng sản phẩm
+ Ba là những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng.
- Toyota vẫn là hạng xe có giá trị thương hiệu cao nhất trong ngành công
nghiệp ô tô và đứng thứ 11 trong tất cả các lĩnh vực với giá trị 27,8 tỷ đô la
Mỹ. Giá trị thương hiệu của Toyota đã tăng 6% so với năm 2010 dù gặp nhiều
khó khăn trong việc kinh doanh.

3.Toyota tại VIỆT NAM
•
•
•
•
•

Tên công ty: Công ty ôtô Toyota Việt Nam
Trụ sở chính:Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
Tell: (0211) 3 868117
Website: (0211) 3 868117
Chi nhánh Hà Nội:
Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ
Liêm, Hà Nội

•

Chi nhánh Hồ Chí Minh:
Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi,Quận Phú

Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh

Sự hình thành và phát triển
- Công ty Toyota Việt Nam (TMC) được thành lập ngày 5-9-1995 là liên
doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản, Tổng công ty Máy Động lực và Nông
nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (châu Á),
- Với tổng vốn đầu tư 89,6 triệu USD
+ vốn pháp định : 49,14 triệu USD
6


- Lĩnh vực hoạt động chính:
o Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam.
- Sản phẩm:
+ Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và
Fortuner
- Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux
+ Công suất: 20.000 xe/năm/2 ca làm việc
+ Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác
lớn:
- Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%)
- Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%)
- Công ty TNHH KUO Singapore (10%)
+ Nhân lực: gần 1400 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ)
+ Ban giám đốc:
- Tổng giám đốc: Ông Yoshihisa Maruta
- Phó tổng giám đốc: Bà Đặng Phan Thu Hương

+ Chặng đường phát triển của Công ty
o Trong suốt hơn 10 năm hoạt động, chúng tôi đã không ngừng xây dựng
TMV ngày càng vững mạnh và nỗ lực đóng góp tích cực cho xã hội
Việt Nam . Chính từ những cố gắng không ngừng đó mà thành công của
chúng tôi đã được Chính phủ Việt Nam và các tổ chức Quốc tế ghi
nhận:
o 1999 : Nhà sản xuất ô tô đầu tiên nhận chứng chỉ ISO 14001 về thiết lập
và áp dụng hệ thống quản lý môi trường
7


o 2000 : Nhận Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ về những thành tích
và đóng góp tích cực cho ngành công nghiệp ô tô và xã hội Việt Nam
o 2005 : Nhận Huân chương Lao động hạng 3 do Chủ tịch nước
CHXHCN Việt Nam trao tặng
o 2006 : Nhận giải thưởng Doanh nghiệp xuất khẩu xuất sắc do Ủy ban
Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế, Bộ thương mại và 53 Thương vụ
Việt Nam tại các nước, vùng lãnh thổ xét chọn.

CHƯƠNG II: CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ VÀ VĂN
HÓA CÔNG TY
I. BỘ MÁY TỔ CHỨC
1. Sơ đồ tổ chức:

8


2. Nhiệm vụ:
Các phòng
ban

HĐQT

Nhiệm vụ
Ra các quyết định quản trị, thống nhất hoạch định các chiến
lược kinh doanh cũng như các chiến lược phát triển của

Giám đốc

công ty.
Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh và các
hoạt động khác của công ty, tổ chức thực hiện các kế hoạch
kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.

Phòng kinh Chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn hàng, điều tra nắm bắt
doanh

nhu cầu của thị trường về những sản phẩm mà công ty kinh
9


doanh, qua đó báo cáo lên giám đốc để có những quyết định
Phòng kĩ

điều chỉnh cơ cấu sản phẩm đầu ra và đầu vào của công ty.
Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ máy móc thiết bị trong công

thuật công

ty, quản lý hồ sơ lý lịch thiết bị máy móc, đề xuất việc mua


nghệ

sắm phụ tùng thiết bị, vật tư dùng cho hoạt động kinh
doanh, sửa chữa các thiết bị, giải đáp và hướng dẫn kỹ thuật

vận hành máy, theo dõi và bảo hành các sản phẩm.
Phòng nhân Có nhiệm vụ tổ chức quản lí, tuyển dung, sắp xếp lao động
sự

trong công ty cũng như bố trí đào tạo nguồn nhân lực cho
công ty. Ngoài ra phòng nhân sự có nhiệm vụ phối hợp với
các nhà cung cấp như các trường Đại học để tuyển các nhân

Phòng tài

viên có trình độ tay nghề cao cho công ty.
Quản lý công tác kế toán thống kê tài chính, tham mưu cho

chính

giám đốc các công tác kế toán, thống kê tài chính, tổ chức
thực hiện các nghiệp vụ tài chính, tính toán chi phí kinh
doanh và giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với
khách hàng và nội bộ, theo dõi lưu chuyển tiền tệ cùa công
ty, báo cáo giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của
công ty.

II. CƠ CẤU QUẢN LÝ
Nghệ Thuật Quản Lý Nhân Sự Của Các Công Ty Nhật Bản Nói
Chung Và Tập Đoàn Toyota Motor Nói Riêng

- Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính
là nghệ thuật quản lý nhân sự. Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản
phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất
lao động, chất lượng sản phẩm.

10


Công việc làm trọn đời
-

Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" luôn là phương pháp nâng cao năng

suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công
việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay
nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít
tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những
công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm
khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.
Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định
Công ty khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị
bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt
động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà
quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh.
Nhóm kiểm tra chất lượng
Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử
nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra
các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy
một phần nhờ mục tiêu này. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những
hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau

thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là
một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến
giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn
quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Làm việc theo nhóm

11


Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử
dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ
trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm
đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần
của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp
lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về
mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm
các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng
thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm
công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước
Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị
quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách
làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài
và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi
nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ
phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não
của công ty và chi nhánh. Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ
nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản
trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém,
người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu

dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt
những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm
soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

IV. XÂY DỰNG VĂN HÓA: (5S)
12


- Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người
cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó
xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia
sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn
góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền
thống của riêng mỗi doanh nghiệp.
- Tại Toyota, một Phó GĐ còn có nhiệm vụ kiểm tra đột xuất hệ thống email
của từng nhân viên chỉ để đảm bảo rằng thư từ được sắp xếp hợp lý trong các
thư mục và thư cũ phải xóa bỏ. Bài học từ các doanh nghiệp Nhật Bản cho
thấy tầm quan trọng của văn hóa "sạch sẽ, gọn gàng" trong công ty.
5S – Và bài học sạch sẽ từ doanh nghiệp NHẬT BẢN
Bước 1: seiri, nghĩa là sàng lọc, cụ thể là phân biệt vật dụng nào là cần
thiết và vật dụng nào là không cần thiết tại nơi làm việc và cất dọn những vật
dụng không cần thiết. Cất dọn trong giai đoạn seiri nghĩa là hoàn trả những
vật dụng đó cho chủ nhân đích thực, di chuyển chúng đến những khu vực lưu
trữ xa hơn và rẻ hơn, bán hay tặng cho, hoặc giải pháp cuối cùng là hủy và vứt
chúng đi. Điều đặc biệt quan trọng trong giai đoạn seiri là loại bỏ sự hỗn độn
và tạo ra không gian trống qúy giá để chuẩn bị cho bước tiếp theo.
Bước thứ 2: seiton, là sắp xếp, xếp đặt những gì còn lại sau khi đã áp dụng
bước seiri, hoặc xếp đặt những gì cần thiết tại nơi làm việc. Điều này có nghĩa
là sắp xếp mọi vật vào đúng vị trí của chúng, giống như ở thư viện. Seiton còn

liên quan đến việc dán nhãn, ghi ký hiệu cho từng vật dụng tại nơi làm việc
13


như các dụng cụ, hồ sơ, thiết bị và vật dụng văn phòng. Một nơi làm việc trật
tự và có tổ chức là sự sẵn sàng cho bước thứ 3.
Bước thứ 3: seiso, nghĩa là làm sạch/ làm vệ sinh và loại bỏ rác ruởi, bụi
bặm và những vật lạ khác ra khỏi nơi làm việc để tạo ra một không gian ngăn
nắp, sạch sẽ. Bước này bao gồm việc quét dọn, sơn phết và các hoạt động sửa
sang khác. Sau khi đã thực hiện ba bước S đầu tiên này, thì hai bước S sau
được thực hiện để duy trì môi trường làm việc mới.
Bước thứ 4: seiketsu, nghĩa là tiêu chuẩn hóa, hoặc định ra các quy trình
để tất cả nhân viên phải thực hiện và tuân thủ. Ví dụ, đặt ra quy định về việc
hủy bỏ cái gì, khi nào và như thế nào trong khi thực hiện bước seiri. Đặt ra
quy định về việc lưu trữ hồ sơ ở đâu và như thế nào, việc mượn và hoàn trả hồ
sơ

như

thế

nào,

và

trả

lại

vị


trí

cũ

như

thế

nào.

Bước này cũng quy định cụ thể việc vệ sinh nơi làm việc khi nào và như thế
nào và ai sẽ làm những công việc đó. Một quy định 5S có hiệu quả tại nhiều
công ty Nhật là nhân viên phải làm sạch nhà vệ sinh. Kết quả là nhà vệ sinh
luôn luôn sạch sẽ.
Bước thứ 5: shitsuke là bước cuối cùng, hoặc còn gọi là bước huấn luyện
và kỷ luật. Nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới, được huấn luyện kỹ lưỡng về
các nguyên tắc và quy định về 5S để gíúp họ dễ thực hiện và tuân thủ. Kỷ luật
về việc thực hiện 5S được thấm nhuần tới mức sao cho nhân viên không thể
trở lại lề thói (không hay) trước đây.
- Nơi

làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn, tăng cường phát huy sáng kiến

cải tiến, mọi người làm việc có kỷ luật. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho
14


công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân
viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp, đem lại nhiều cơ hội sản

xuất, kinh doanh có hiệu quả hơn.
- Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố (PQCDSM):
Cải tiến Năng suất (P – Productivity), nâng cao Chất lượng (Q – Quality),
giảm chi phí (C – Cost), giao hàng đúng hạn (D – Delivery), đảm bảo an toàn
(S – Safety), nâng cao tinh thần (M – Morale)
- Khi thực hiện 5S thành công trong đơn vị, những thứ không cần thiết sẽ
được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp,
gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị
trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao
tinh thần tập thể, tạo sự hoà đồng của mọi người, qua đó mọi người làm việc
có thái độ tích cực, có trách nhiệm và ý thức trong công việc.

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH
I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Tổng quát:
- Toyota luôn đặt ra nhiệm vụ quan trọng nhất cho mình: đổi mới không bao
giờ tự thỏa mãn và luôn đi trước một bước so với xu hướng thị trường. Tuy
nhiên đặc diểm nổi bật của Toyota là nó đột phá theo định kỳ từ khuôn mẫu
truyền thống và phát triển một mẫu xe mới với cách tiếp cận mới mẻ. Nên
trong giai đoạn đầu Toyota tập trung vào sản phẩm những mẫu xe có chất
lượng tốt và hiệu quả hiệu suất nguyên liệu cao, giá thành hợp lý.
15


- Toyota đặc biệt đã xây dựng cho mình hệ thống phân phối rộng khắp không
chỉ tại Nhật mà còn rất nhiều quốc gia khác trên thế giới.Hơn nữa, Toyota
luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần
mở rộng công việc kinh doanh của bạn.” Điều này có nghĩa Toyota duy trì
nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota đòi

hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao về mặt chất lượng cũng như các
thông số kỹ thuật. Tuy nhiên, cũng phải nói rằng, nhà cung cấp nào được
Toyota lựa chọn đều coi đó một điều may mắn lớn. Vì như thế họ đã khẳng
định được độ tín nhiệm của mình trên thị trường sản xuất ô tô.
- Toyota thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay đổi người cung cấp trừ
khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng được Toyota
hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm sức mặc cả của
nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể. Quay trở lại với Toyota, sản phẩm
của hang đều vượt trội về chất lượng, kiểu dáng.
- Trong chiến lược phát triển của mình, Toyota luôn chú trọng tới việc giảm
tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời cũng tìm
cách chế tạo sao cho giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản
phẩm của Toyota rất đa dạng , đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của mọi tầng lớp
mua xe (từ những người có nhu cầu thu nhập trung bình, tới những tầng lớp
thượng lưu ưa chuộng kiểu dáng sang trọng của dòng xe Lesus, Camry), mọi
nhu cầu về xe ô tô (xe đi du lịch, đi các loại địa hình…). Khách hàng hoàn
toàn an tâm với các sản phẩm tới từ Toyota.
- Toyota bên cạnh đó cũng rất quan tâm tới dịch vụ khách hàng (các thủ tục
mua xe đơn giản), dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng làm cho khách hàng

16


(tổ chức các party khách hàng) khó lòng có thể tìm một hãng xe thứ 2 tốt hơn
để lựa chọn.
- Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lí, Toyota đã giảm tối đa sức mặc cả
của người mua xe ô tô, tạo điều kiện để Toyota căng buồm đi tới.

2. Chiến lược cụ thể
 Chiến lược dịch vụ hoàn hảo của Toyota

- Những hoạt động dịch vụ chất lượng Toyota đã được thiết lập,lặp để gắn
kết chặt chẽ Đại lý và TMC nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng
bao gồm:
1. Cung cấp sản phẩm có chất lượng số 1:
Điều này có nghĩa là cung cấp những chiếc xe thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng và phù hợp với môi trường sử dụng.
2. Dịch vụ sau bán hàng số 1:
Điều này có nghĩa là cung cấp dịch vụ tốt nhất trong khu vực. nó cũng có
nghĩa là cung cấp tốt hơn các đối thủ để sao cho chiếc xe của khách hàng
luôn ở trong tình trạng tốt nhất.Vì vậy khách hàngluôn tự tin khi vận hành
xe.
3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng:
- Khách hàng có 4 điều trông đợi ở dịch vụ sau bán hàng như sau:
- Đối xử chân thành
- Sửa chữa chính xác và tin cậy
- Giá cả hợp lý
- Sửa chữa hiệu quả nhanh chóng

17


4. Nhiều khách hàng cũng trông đợi “những điều đặc biệt”, như sự giúp đỡ
có ích cung cấp những dịch vụ như tra dầu và bản lề cửa bị kêu, hay đưa ra
những lời khuyên chuyên nghiệp về lái xe ở vùng núi
5. Không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng sẽ không chỉ giúp
đem lại thịnh vượng cho công ty của bạn mà nó cần nâng cao sự hài lòng
về công việc của chính bản thân bạn.
- Nó sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của bạn.Ví dụ, môi trường làm việc có
thể được cải thiện,bạn sẽ được đối sử tốt hơn( thu nhập, thăng tiến.vv) từ
phía công ty,và bạn có thể có được công việc ổn định.


II. MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Theo Cục Đăng kiểm Việt Nam việc sử dụng ô tô ở Việt Nam đang tăng
vọt, tính đến cuối tháng 9/2010 , cả nước có hơn 1,2 triệu ôtô đang lưu hành,
tăng hơn 60.000 chiếc so với cuối năm 2009.
- Đánh giá có liên quan đến xu hướng toàn cầu hóa:
Việt Nam được cho là thành viên của WTO sẽ kích thích tăng trưởng thị
trường ôtô trong nước, do đó sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành công
nghiệp. Chuyên nghiệp hóa sản xuất và củng cố mạng lưới bán hàng và hậu
mãi là hai hướng đi chính để các doanh nghiệp sản xuất xe ôtô trong nước
nâng cao năng lực cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.
Theo đánh giá chung của các chuyên gia, năm 2010 trở đi giá ô tô sẽ hạ
nhiệt hơn năm 2009 do xu hướng hội nhập và tính cạnh tranh cao. Mức tăng
trưởng chung được dự đoán sẽ vẫn đạt khoảng 15-30% trong năm 2011 - một
mức tăng trưởng hấp dẫn
- Yếu tố kinh tế xã hội

18


Tuy nhiên, thị trường ô tô sau Tết Nguyên Đán 2010 cũng không mấy
khả quan. Nguyên nhân là do tâm lý giảm chi tiêu tăng đầu tư, mấy tháng qua
thị trường bất động sản bắt đầu nóng trở lại, các kênh đầu tư khác như chứng
khoán cũng trở nên hấp dẫn hơn, nhưng theo như nhận định và đánh giá của
các chuyên gia thì thị trường ô tô về cuối năm nay sẽ có những con số ấn
tượng vì đây là dịp mua sắm cuối cùng trong năm và là thời điểm hoàn vốn
của các kênh đầu tư dòng tiền chảy vào chi tiêu sẽ nhiều hơn. Nắm bắt được
tâm lý này nhiều salon ô tô không ngại khi liên tục nhập về những dòng xe
thượng hạn để đón đầu nhu cầu cuối năm.

Trong tháng 09/2010 sản lượng bán hàng của các thành viên VAMA đạt
9.141 xe, giảm 17% so với tháng 09/2009, trong đó dòng xe đa dụng, xe con,
xe thương mại lần lượt 19%, 21%, 14%. Sản lượng bán hàng lũy kế tính đến
hết tháng thứ 9/2010 đạt 18.179 xe, giảm 3% so với cùng kỳ năm ngoái, trong
đó dòng xe con tăng 6%, còn lại xe thương mại giảm 2%, xe đa dụng giảm
14%.
- Yếu tố luật pháp:
Thông tư 31/2010/TT-BTC ngày 09/03/2010 của Bộ Tài Chính về việc
sửa đổi, bổ sung mức thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi đối với một số mặt hàng
qui định tại Thông tư số 216/2009/TT-BTC ngày 12/11/2009 của Bộ Tài
Chính quy định mức thuế suất áp dụng cho xe chở người có dung tích xi lanh
trên 2500cc nhưng không quá 3000cc (mã 8703.33.51) là 83% thuế nhập
khẩu, 45% thuế tiêu thụ đặc biệt và 10% VAT. Lần tăng thuế nhập khẩu ôtô
lần này được Bộ Tài chính lý giải là nhằm giảm gánh nặng nhập siêu và giảm
ùn tắc giao thông tại các thành phố lớn.
Tỷ lệ nội địa hóa thấp
Theo quy định, khi xin cấp giấy đầu tư sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt
Nam, các DN phải cam kết đạt tỷ lệ nội địa hóa 20-40% sau thời gian 5-10
19


năm. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, không DN nào thực hiện đúng
cam kết đó. Tỷ lệ nội địa hóa của các liên doanh sản xuất ô tô tại Việt Nam là
rất thấp. Theo đó, các DN này chỉ nội địa hóa được 5-10%, không đạt kế
hoạch đề ra. ( dự kiến đạt tỉ lệ 60% vào năm 2010, tie lệ này hiện nay ước
khoảng 7%).
Có ba giải pháp hiện thời nhằm phát triển ngành ô tô. Thứ nhất là tăng
số lượng ô tô nhập khẩu và sản xuất trong nước theo quy hoạch của ngành
giao thông. Thứ hai là ngành ô tô cứ phát triển theo chiến lược đề ra và “bắt”
ngành giao thông phát triển theo để giảm giá thành cũng như các vấn đề phát

sinh khác. Thứ ba là tổ chức giám sát và có lộ trình để đưa tỉ lệ nội địa hóa đạt
mức cao hơn it nhất phải được 50% vào năm 2012.
Thuế - vấn đề nóng
Việc chính sách Thuế thay đổi liên tục và không theo xu hướng nhất
định khiến cho các nhà đầu tư không tính toán được bài toán doanh thu-chi
phí trong một chiến lược lâu dài theo như đại diện của một số công ty như
GM Deawoo..Một số nhà nhập khẩu vẫn luôn chạy theo chính sách Thuế chứ
không có một động thái chủ quan hay một chiến lược dài hạn vì thế hành lang
thuế vẫn là bài toán muôn thuở.

20


MÔI TRƯỜNG VI MÔ (MÔ HÌNH 05 ÁP LỰC CỦA FORTER)

Nhà cung cấp:
- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực
cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng
muốn tạo lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ
mất hợp đồng từ các công ty đặt hàng. Đó cũng là một trong những rủi ro cần
phải kiểm soát. Tuy nhiên, Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối
tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.”

21


Điều này có nghĩa Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp

như các đối tác làm ăn. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao
về mặt chất lượng cũng như các thông số kỹ thuật. Tuy nhiên, cũng phải nói
rằng, nhà cung cấp nào được Toyota lựa chọn đều coi đó một điều may mắn
lớn. Vì như thế họ đã khẳng định được độ tín nhiệm của mình trên thị trường
sản xuất ô tô. Toyota thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay đổi người
cung cấp trừ khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng
được Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm áp
lực cạnh tranh của nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể.
Nguy cơ từ sản phẩm thay thế :
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
- Có thể thấy, các sản phẩm xe chính của Toyota là xe hơi 4 chỗ, xe 7 chỗ, xe
chuyên dụng. Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là
mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một
số sản phẩm thay thế cơ bản cho loại phương tiện giao thông này: xe máy, xe
đạp, xe bus, tàu hỏa, máy bay… Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế này có
thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng: Ví dụ: ở Thành phố Hồ chí
Minh và Hà Nội phương tiện di chuyển được đa số người dân quan tâm là xe
máy và xe bus, trong khi ở Đà Nẵng lại là ô tô và xe máy, hoặc những nơi
đường giao thông và cơ sở hạ tầng còn chưa phát triển, chưa có khu vực đậu
xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô là xe máy hoặc xe đạp.
Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời nhiều dòng xe với nhiều tính
năng khác nhau, đáp ứng phần lớn nhu cầu của khách hàng (về giá cả cũng
như các loại xe thích hợp với từng kiểu địa hình). Trên thực tế, ô tô vẫn được
xem là phương tiện giao thông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà
chúng mang lại cho người tiêu dùng, chẳng hạn xe ô tô cho phép chở với số
22


lượng người nhiều hơn so với xe máy hoặc xe đạp...Do đó, thị trường của

Toyota ngày càng được mở rộng.
- Mối đe dọa lớn đối với các dòng xe hiện nay, đặc biệt là dòng xe Toyota là ô
tô cũ đã qua sử dụng, với mức giá thấp hơn rất nhiều, chúng sẽ trở thành sự
lựa chọn chủ yếu của những khách hàng tiêu dùng thu nhập thấp hoặc trung
bình. Một khi mà tính năng của ô tô cũ không có điểm khác biệt quá lớn so
với dòng ô tô mới, thì đây có thể được xem như là sản phẩm thay thế tiềm
năng, một mối đe dọa với ngành sản xuất ô tô nói chung và của Toyota nói
riêng. Bởi sự sẵn sáng chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng dòng ô tô cũ
đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô và điều
này sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này. Tuy
nhiên, nếu xét về thời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu
dùng ô tô cũ, không ảnh hưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất
ô tô. Bởi vậy, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể
coi là chưa đến mức độ nghiêm trọng.
Khách hàng:
- Hiện nay, trên thị trường còn có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau rất
khốc liệt. người tiêu dùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe
riêng cho mình. Chi phí chuyển đổi xe cũng rất thấp, nếu thích họ có thể bán
đi chiếc xe ô tô cũ của mình và mua một chiếc mới. Một số hãng xe còn cho
phép người tiêu dùng được mua xe trả góp làm cho chi phí chuyển đổi giảm
xuống
- Mặt khác, hiện nay thông tin về các hãng xe và các dòng xe được niêm yết
khá rõ ràng thông qua các phương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm
bắt được các thông tin quan trọng, các thông số kỹ thuật, từ đó họ có thể dễ
dàng so sánh sự ưu việt của các sản phẩm. càng làm sức mặc cả của khách

23


hàng tăng lên. Chi phí để mua một chiếc xe cũng không nhỏ khiến người tiêu

dùng thường nhạy cảm với giá cả của mặc hàng này.
- Các sản phẩm của Toyota đều vượt trội cả về kiểu dáng lẫn chất lượng.
Trong chiến lược phát triển của mình, Toyota chú trọng đến việc giảm tối đa
chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời nghiên cứu chế tạo
để nhằm làm giảm chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản phẩm của Toyota rất
đa dạng, hầu hết đều đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp khách hàng (từ những
người có thu nhập thấp đến những người thuộc tầng lớp thượng lưu ưa chuộng
những dòng xe sang trọng như Camry, Lexus) hay đáp ứng mọi nhu cầu về xe
(xe ô tô du lịch, xe dành cho các địa hình phức tạp…). Khách hàng hoàn toàn
yên tâm và hài lòng với các sản phẩm của Toyota.
- Toyota bên cạnh đó, cũng rất quan tâm đến dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu
mãi, chăm sóc khách hàng làm họ rất hài lòng và khó có thể tìm đến hãng xe
khác để lựa chọn. Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lý, Toyota đã giảm
tối đa sức áp lực từ phía người mua xe ô tô, tạo điều kiện cho toyota tiếp tục
phát triển.

24