BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS. NGUYỄN VĂN HẢI

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƢỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2015
a


BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

KS. NGUYỄN VĂN HẢI

BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƢỜNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ;

MÃ SỐ: 60340410

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Nguyễn Thanh Thủy

HẢI PHÒNG - 2015
b


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là: Nguyễn Văn Hải, học viên lớp QLKT 2013-2015 nhóm 2 chuyên
ngành Quản lý Kinh tế, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam. Tôi xin cam đoan đây
là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là
trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ
nguồn gốc. Các số liệu chi tiết đều là những số liệu trung thực, không sao chép,
sửa chữa.
Ngày 20 tháng 10 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Văn Hải

LỜI CẢM ƠN
i


Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô của Trường Đại học Hàng hải Việt
Nam đã trang bị cho tôi những kiến thức hữu ích trong 2 năm của chương trình học

tại trường.
Xin cảm ơn Cô PGS. TS Nguyễn Thanh Thủy đã tận tình hướng dẫn cho tôi
hoàn thành bài luận văn này. Trong quá trình hướng dẫn, Cô đã đóng góp nhiều ý
kiến hữu ích và cho tôi học hỏi rất nhiều kiến thức, phương pháp nghiên cứu khoa
học bổ ích.
Xin gửi lời cảm ơn Lãnh đạo Công ty TNHH Nội thất Hà Cường, các phòng
nghiệp vụ, cán bộ công nhân viên Công ty và các đơn vị tôi đến liên hệ đã tạo điều
kiện, giúp đỡ, chia sẻ kiến thức, ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành bài luận
văn.
Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC
ii


LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ....................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................................vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................................vii
LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.......................................................................................................3
1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ...............................3
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................................3
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh ....................................................................................4
1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh ........................................................................................6
1.2. Tính tất yếu khách quan của nâng cao năng lực cạnh tranh ........................................9
1.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...................10

1.3.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp ...................................10
1.3.2. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp......................................................................11
1.3.3. Các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm .................................15
1.3.4. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.........................................................17
1.3.5. Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp ............................................................18
1.3.6. Trình độ khoa học công nghệ .....................................................................................19
1.3.7. Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp .........................................................................19
1.3.8. Mạng lưới phân phối ...................................................................................................20
1.3.9. Mức đầu tư cho quảng cáo giới thiệu sản phẩm ......................................................21
1.3.10. Đổi mới và phát triển.................................................................................................21
1.3.11. Chất lượng môi trường sinh thái ..............................................................................21
1.4. Ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh .......................................................................21
1.5. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH CỦA CÔNG TY TNHH NỘI
THẤT HÀ CƢỜNG GIAI ĐOẠN 2010 - 2014.............................................................26
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường ..........................................26
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty .......................................................26
2.1.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty..........................................26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty............................................................27
iii


2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường...............28
2.2.1. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế
hội nhập....................................................................................................................................28
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường
5 năm 2010 - 2014..................................................................................................................30
2.2.3. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường ......32
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty bằng Ma trận SWOT ............................51
CHƢƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY TNHH NỘI THẤT HÀ CƢỜNG ...............................................................57
3.1. Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2015 - 2020 .......................................57
3.2. Các thuận lợi, khó khăn trong canh tranh của doanh nghiệp trong tương
lai ..............................................................................................................................................58
3.2.1. Môi trường chính trị - luật pháp - xã hội...................................................................58
3.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành .................................................................59
3.2.3. Khách hàng ...................................................................................................................60
3.2.4. Nhà cung cấp ................................................................................................................60
3.3. Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH nội thất Hà Cường 61
3.3.1. Tăng cường sức mạnh tài chính .................................................................................61
3.3.2. Hoàn thiện chiến lược marketing để mở rộng thị trường .......................................63
3.3.3. Vận dụng Marketing mix để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty ............64
3.3.4. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối.........................................................................66
3.3.5. Củng cố, phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ..........................................................66
3.3.6. Chất lượng và các dịch vụ đi kèm sản phẩm............................................................69
KẾT LUẬN............................................................................................................................71
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................72

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt

Giải thích

NLCT

Năng lực canh tranh


TSLĐ

Tài sản lưu động

TSCĐ

Tài sản cố định

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng
2.1
2.2

Tên bảng
Tình hình tài chính của Công ty từ năm 2010 - 2014
Doanh thu bán hàng của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường
qua các năm

Trang
31
32

2.3

Doanh thu sản phẩm nội thất của các Công ty qua một số năm

33


2.4

Khái quát nguồn vốn của Công ty qua các năm hoạt động

36

2.5

Nguồn vốn của Công ty qua các năm hoạt động

39

2.6

Nguồn vốn của một số Công ty qua các năm 2010 - 2014

40

2.7

Khảo sát khách hàng về giá cả một số sản phẩm Công ty

42

2.8

Khảo sát khách hàng về chất lượng một số sản phẩm Công ty

43


2.9

Khái quát nguồn nhân lực của Công ty

45

2.10

Khảo sát thương hiệu, danh tiếng và uy tín của Công ty

49

vi


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

1.1

Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh

7

1.2


Chuỗi giá trị của M. Porter

8

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

28

2.2

Biểu đồ doanh thu bán hàng của Công ty từ năm 2010 - 2014

33

2.3

Biểu đồ tổng nguồn vốn của một số Công ty

40

2.4

Biểu đồ vốn chủ sở hữu của một số Công ty

41

vii



LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế là xu hướng tất yếu của mọi quốc gia. Hội nhập quốc tế mở ra
nhiều cơ hội nhưng cũng đưa đến cho các doanh nghiệp rất nhiều thách thức. Muốn
tồn tại, đứng vững và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh
nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên
thương trường. Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở
năng lực cạnh tranh. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội
nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh
nghiệp Việt Nam.
Qua thời gian nghiên cứu, tìm hiểu về Công ty TNHH Nội thất Hà Cường,
nhận thấy để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay,
nhất là đối với các sản phẩm nội thất văn phòng, Công ty cần có những giải pháp
cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm cũng như của Công ty trên
thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Biện pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường” làm đề tài cho
luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Phân tích hệ thống các chỉ tiêu, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh
của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Nội thất Hà Cường.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Nội thất Hà Cường.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
1


Để hoàn thành đề tài, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu
sau: Phương pháp thống kê, thu thập số liệu, Phương pháp quan sát, mô tả; Phương
pháp so sánh; Phương pháp phân tích, dự báo.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài
* Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, đưa ra các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các
biện pháp cơ bản để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Qua phân tích số liệu và tình hình thực tế một số tiêu chí của Công ty TNHH
Nội thất Hà Cường từ khi thành lập đến nay, đề tài đã làm rõ thực trạng năng lực
cạnh tranh của Công ty.
* Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Nội thất Hà Cường, đề tài đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty TNHH Nội thất Hà Cường. Công ty có thể tham khảo và ứng
dụng vào thực tiễn tại đơn vị để có thể ngày càng gia tăng vị thế, năng lực cạnh
tranh của công ty trên thị trường.
6. Nội dung, kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của Doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh Công ty TNHH Nội thất Hà Cường
Chương 3: Biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty TNHH Nội thất
Hà Cường

2



CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường.
Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Đồng
thời, cạnh tranh cũng là động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua
cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ
thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả
rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các doanh
nghiệp phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của
mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đa dạng với chất lượng
ngày càng tốt hơn.
Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát
triển, doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì
thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng
cường quảng bá sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản
phẩm, thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh
tranh.
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được xem là
cơ sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giảng nghiên cứu cạnh
tranh và đưa ra những cách tiếp cận khác nhau đối với khái niệm này.
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các

nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
3


hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. [11, tr.13]
Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu
ngạch của nhà tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều
kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa.
Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia
cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được
nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu
thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy, nhà kinh tế học P.Samuelson
lại cho rằng:“Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành
khách hàng, thị trường”. [11, tr.14]
Nhìn ở góc độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh
trong thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại
cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa
chọn mình chứ không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc tranh tài giữa
các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài
lòng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một
vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều
biến động. [3, tr. 118]
Trên thực tế, còn rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của Doanh
nghiệp, theo tác giả “Cạnh tranh là quá trình mà chủ thể tìm mọi biện pháp để
vượt lên so với đối thủ về một lĩnh vực nhất định, quá trình tạo ra sự nổi trội của
chủ thể so với đối thủ”. Đây là quá trình sáng tạo, đổi mới có tính chất toàn diện
nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất và ứng phó với những thay đổi ngày
càng đi lên của thị trường nhiều biến động của nền kinh tế thế giới.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực

cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong
và ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, công nghệ, tổng năng
suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính
4


khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào. Ngoài ra, theo lý thuyết tổ chức công
nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một
mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo
đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản
phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu
cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. [10, tr. 17]
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ
cạnh tranh để duy trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. [9, tr. 41-45]
Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động,
quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan một cách có hiệu
quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể
tồn tại và phát triển trên thị trường.
Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
thông qua các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi
thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ.
Tuy nhiên, khả năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và
các thể chế trung gian). Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì
doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao. [9, tr. 41-45]
Ngoài ra, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được thể hiện ở chiến
lược kinh doanh thích hợp và hiệu quả kinh doanh từ khâu nắm bắt thông tin đến
khâu tổ chức sản xuất, từ đổi mới công nghệ đến phương pháp quản lý phục vụ, từ
đổi mới mặt hàng, các loại hình dịch vụ đến công việc tiếp thị, quảng cáo.
Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi

nhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lường năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cách thống nhất
và phổ biến. Tuy thế, từ các quan điểm trên, tác giả cho rằng: Năng lực cạnh tranh
là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới
hạn như nhân lực, vật lực, tài lực,…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so
5


với đối thủ cạnh tranh; đồng thời, biết lợi dụng các điều kiện khách quan một cách
có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế cạnh tranh
của mình trên thị trường; từ đó, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi
nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững.
1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh
tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền
tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh
nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp
đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần
thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến
và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà
một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung
cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt
nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng, giữa chúng có sự tương tác lẫn
nhau rất mạnh.

6



[4, tr. 84]
Hình 1.1. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo
sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt
hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các
doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị
vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo khác biệt
sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng
thêm.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp và do đó
biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng
cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về nhữ ng
gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói
chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp
thường cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của
mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dư người tiêu dùng mà
khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh
nghiệp đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Cạnh tranh càng mạnh
phần thặng dư người tiêu dùng càng lớn.
7


Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà
nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận
riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lưu giá của

khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn
giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
Để hiểu rõ hơn về các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển lợi thế
cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng. Một công cụ hữu ích để phân cách doanh
nghiệp trong một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng được gọi là: Chuỗi giá
trị.
Vậy, chuỗi giá trị được hiểu là chuỗi / tập hợp các hoạt động của doanh
nghiệp mà mọi hoạt động góp phần gia tăng giá trị để chuyển các nguồn lực thành
sản phẩm / dịch vụ đến khách hàng. Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt
động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

[6, tr. 37]
Hình 1.2. Chuỗi giá trị của M. Porter
Chuỗi giá trị cho thấy khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng của doanh
nghiệp qua các hoạt động của nó. Bao gồm năm hoạt động cơ bản là: hậu cần đầu
vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Và bốn hoạt động hỗ
trợ gồm: cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển kỹ
thuật và cung ứng nguyên liệu.
Chuỗi giá trị là một công cụ hữu ích trong việc xác định các năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp và các hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp
và tích hợp cao sẽ tạo lợi thế cạnh tranh (mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt
8


chước) cho doanh nghiệp:
Chi phí thấp: bằng việc giảm và tiết kiệm chi phí -> tăng giá trị gia tăng.
Khác biệt hoá: bằng việc thích hợp và tích hợp cao tạo sự khác biệt so với các đối
thủ cạnh tranh.
1.2. Tính tất yếu khách quan của nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền

sản xuất hàng hoá, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất
hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra ngày càng nhiều, số lượng người cung
cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Cạnh tranh diễn ra mọi lúc, mọi nơi,
không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của một cá nhân nào nên cạnh tranh trở
thành một quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát triển.
Kết quả cạnh tranh là một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị
trường, trong khi một số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và không ngừng phát triển.
Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động
theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội - yếu tố đảm bảo thành
công cho mỗi quốc gia trên con đường phát triển.
Mọi doanh nghiệp không phân biệt thành phần kinh tế đều phải tự mình vận
động để tồn tại và đứng vững được trong cơ chế này, nếu không thích nghi được
với cơ chế mới, doanh nghiệp sẽ bị đào thải và bị gạt ra khỏi thị trường. Thay vào
đó thị trường lại mở đường cho những doanh nghiệp nào biết nắm bắt thời cơ, phát
huy những thế mạnh của bản thân và hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành
lấy thắng lợi trong cạnh tranh.
Ngày nay, toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng tất yếu khách
quan của sự phát triển nền kinh tế thế giới. Toàn cầu hoá tạo điều kiện cho các
quốc gia tận dụng được lợi thế so sánh của mình để tăng trưởng nhưng cũng làm
gia tăng tình trạng phụ thuộc lẫn nhau và đang đặt ra những thách thức vô cùng to
lớn cho các nước đang phát triển và các doanh nghiệp của các quốc gia đó.
Nếu bản thân các doanh nghiệp không biết tự bảo vệ, thích nghi, sẵn sàng
chấp nhận cạnh tranh và không ngừng NLCT của sản phẩm, từ đó nâng cao NLCT
9


của doanh nghiệp thì sẽ không thể tồn tại và phát triển.
1.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố rất khó được đánh giá
một cách chính xác bởi phần lớn các tiêu chí để đánh giá còn mang tính định tính

và chưa được toàn diện, số lượng các tiêu chí có thể lượng hoá còn hạn chế. Tuy
nhiên, các tiêu chí này cũng thể hiện những nội dung cơ bản, cốt lõi của NLCT
doanh nghiệp. Khi đánh giá NLCT của một doanh nghiệp, có thể sử dụng hệ thống
các chỉ tiêu sau:
1.3.1. Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp
Thị phần là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh
được. Thị phần phản ánh vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Thị phần càng lớn
sẽ tạo lợi thế cho doanh nghiệp chi phối và hạ thấp chi phí sản xuất do lợi thế về
quy mô. Thị phần của doanh nghiệp trong một thời kỳ là tỷ lệ phần trăm thị trường
tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được trong thời kỳ đó. Thị phần
bao gồm thị phần tuyệt đối và thị phần tương đối. [19, tr.75]
a) Thị phần tuyệt đối: là tỷ trọng phần doanh thu của doanh nghiệp so với
toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. [19, tr.75]
Công thức tính thị phần tuyệt đối
Tp 

DDn
n

D
i 1

Trong đó:

100 %

i

Tp : Thị phần của doanh nghiệp
DDN : Doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường

n

 Di : Tổng doanh thu của các doanh nghiệp

trong cùng

i 1

lĩnh vực sản xuất kinh doanh trên thị trường đó.
b) Thị phần tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối của
doanh nghiệp so với phần thị trường của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong
ngành. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào.
10


Công thức tính thị phần tương đối [19, tr.75]
TP 

Trong đó:

TP

DDN
DDT

: Thị phần của doanh nghiệp

DDN : Doanh thu của doanh nghiệp

DDT : Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất


trong ngành.
+) Nếu TP > 1 thì lợi thế canh tranh thuộc về doanh nghiệp
+) Nếu TP < 1 thì lợi thế canh tranh thuộc về đối thủ
+) Nếu TP = 1 thì lợi thế canh tranh của doanh nghiệp và đối thủ như nhau
Các doanh nghiệp muốn nâng cao NLCT thì cần gia tăng thị phần của mình.
Sự gia tăng thị phần của các doanh nghiệp được thể hiện thông qua tốc độ tăng
trưởng thị phần của doanh nghiệp.
1.3.2. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp
Vốn là nguồn lực đầu tiên doanh nghiệp cần phải có vì không có vốn, doanh
nghiệp không thể được thành lập cũng như tiến hành hoạt động sản xuất, kinh
doanh. Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn
vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có
nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi
nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác.
Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo
nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng,
nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý. Trong thực
tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh
nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa
11


nguồn cung vốn.
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào doanh nghiệp đó
là doanh nghiệp như thế nào; là doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ ta cần dựa theo các tiêu chí, và áp dụng

cho trường hợp nào thì cần hiểu rõ các trường hợp sau:
* Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa để áp dụng chế độ kế toán theo
QĐ 15/2006 hay 48/2006: thì căn cứ vào tiêu chí tổng nguồn vốn hoặc số lao động
theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP:
+) Khu vực Nông, lâm nghiệp và thủy sản, Công nghiệp và xây dựng:
- Doanh nghiệp siêu nhỏ: Số lao động 10 người trở xuống
- Doanh nghiệp nhỏ: Tổng nguồn vốn 20 tỷ đồng trở xuống hoặc số lao động
từ trên 10 người đến 200 người
- Doanh nghiệp vừa: Tổng nguồn vốn từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng
hoặc số lao động từ trên 200 người đến 300 người
+) Khu vực Thương mại và dịch vụ:
- Doanh nghiệp siêu nhỏ: số lao động 10 người trở xuống
- Doanh nghiệp nhỏ: Tổng nguồn vốn 10 tỷ đồng trở xuống hoặc số lao động
từ trên 10 người đến 50 người
- Doanh nghiệp vừa: Tổng nguồn vốn từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng
hoặc số lao động từ trên 50 người đến 100 người
* Tiêu chí xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa để Gia hạn nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp và thuế GTGT năm 2013 theo TT 16/2013/TT-BTC: thì căn cứ vào
tiêu chí doanh thu và số lao động:
Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ là doanh nghiệp sử dụng dưới 200 lao
động làm việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng.
Doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp có các tiêu chí sau:
* Áp dụng chế độ kế toán theo QĐ 15/2006 hay 48/2006: thì căn cứ vào tiêu
chí tổng nguồn vốn hoặc số lao động theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP:
12


+) Khu vực Nông, lâm nghiệp và thủy sản, Công nghiệp và xây dựng:
Doanh nghiệp lớn: Tổng nguồn vốn từ trên 100 tỷ đồng hoặc số lao động từ
trên 300 người

+) Khu vực Thương mại và dịch vụ:
- Doanh nghiệp lớn: Tổng nguồn vốn từ trên 50 tỷ đồng hoặc số lao động từ
trên 100 người
* Áp dụng gia hạn nộp thuế thu nhập doanh nghiệp và thuế GTGT năm 2013
theo TT 16/2013/TT-BTC: thì căn cứ vào tiêu chí doanh thu và số lao động:
- Doanh nghiệp lớn là doanh nghiệp sử dụng trên 200 lao động làm việc toàn
bộ thời gian năm và có doanh thu năm lớn hơn 20 tỷ đồng.
Nguồn lực tài chính của một doanh nghiệp là chỉ tiêu rất quan trọng để đánh
giá tiềm lực của doanh nghiệp đó như thế nào. Vì đây cũng là tiêu chí quan trọng
để trong việc các doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Để đánh giá
nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta có thể đánh giá 2 nhóm chỉ tiêu chính:
1.3.2.1. Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp:
Nhóm chỉ tiêu này bao gồm việc đánh giá 3 hệ số: Hệ số khả năng thanh
toán hiện hành; Hệ số khả năng thanh toán nhanh; Hệ số khả năng thanh toán tức
thời.
* Hệ số khả năng thanh toán hiện hành (H1)
Hệ số khả năng thanh toán hiện hành phản ánh mối quan hệ giữa tài sản
ngắn hạn và các khoản nợ ngắn hạn. Hệ số thanh toán hiện hành thể hiện mức độ
đảm bảo của TSLĐ với nợ ngắn hạn. Nợ ngắn hạn là các khoản nợ phải thanh toán
trong kỳ, do đó doanh nghiệp phải dùng tài sản thực có của mình để thanh toán
bằng cách chuyển đổi một bộ phận thành tiền. Do đó hệ số thanh toán hiện hành
được xác định bởi công thức:
Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản lưu động / Tổng nợ ngắn hạn.
Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu
đồng tài sản lưu động.
13


+H1 = 2 là hợp lý nhất, vì như thế doanh nghiệp sẽ duy trì được khả năng
thanh toán ngắn hạn đồng thời duy trì được khả năng kinh doanh.

+H1 > 2 thể hiện khả năng thanh toán hiện hành của doanh nghiệp dư thừa.
H1 > 2 quá nhiều chứng tỏ vốn lưu động của doanh nghiệp bị ứ đọng, trong khi đó
hiệu quả kinh doanh chưa tốt.
+H1 < 2 cho thấy khả năng thanh toán hiện hành chưa cao. H2 < 2 quá nhiều
thì doanh nghiệp không thể thanh toán được hết các khoản nợ ngắn hạn đến hạn
trả, đồng thời uy tín đối với các chủ nợ giảm, tài sản để dự trữ kinh doanh không
đủ.
Như vậy, hệ số này duy trì ở mức độ cao hay thấp là phụ thuộc vào lĩnh vực
ngành nghề kinh doanh của từng doanh nghiệp và kỳ hạn thanh toán của các khoản
nợ phải thu, phải trả trong kỳ.
* Hệ số khả năng thanh toán nhanh (H2)
Hệ số khả năng thanh toán nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng
vốn bằng tiền và các khoản tương đương tiền (trừ hàng tồn kho) để thanh toán
ngay cho một đồng nợ ngắn hạn . Hệ số này được tính theo Công thức:
Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản lưu động – Hàng tồn kho) / Tổng nợ ngắn hạn.
Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu
tiền hiện có.
+H2 = 1 được coi là hợp lý nhất vì như vậy doanh nghiệp vừa duy trì được
khả năng thanh toán nhanh vừa không bị mất cơ hội do khả năng thanh toán nợ
mang lại.
+H2 < 1 cho thấy doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thanh toán nợ.
+H2 > 1 phản ánh tình hình thanh toán nợ không tốt vì tiền và các khoản
tương đương tiền bị ứ đọng, vòng quay vốn chậm làm giảm hiệu quả sử dụng vốn.
Tuy nhiên, cũng như hệ số thanh toán nợ ngắn hạn, độ lớn của hệ số này
cũng phụ thuộc vào lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của từng doanh nghiệp và kỳ
hạn thanh toán của các khoản nợ phải thu, phải trả trong kỳ.
14


* Hệ số khả năng thanh toán tức thời:

Hệ số này được tính theo Công thức:
Khả năng thanh toán tức thời = Tổng vốn bằng tiền / Tổng nợ ngắn hạn.
Hệ số này cho biết: Một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu
đồng vốn bằng tiền của doanh nghiệp.
Hệ số này cho thấy khả năng doanh nghiệp có thể thanh toán ngay các khoản
nợ ngắn hạn. Nếu hệ số này quá cao, doanh nghiệp càng có khả năng thanh toán
lớn, nhưng nếu hệ số này quá cao thì không hiệu quả vì lượng tiền doanh nghiệp
dự trữ sẽ lớn, trong khi tiền mặt lại không sinh lời. Hệ số này hợp lý khi nó ở mức
0,5.
1.3.2.2. Nhóm chỉ tiêu đánh giá mức độ độc lập tự chủ tài chính
* Hệ số tự tài trợ: Là chỉ tiêu phản ánh khả năng tự đảm bảo về mặt tài chính
và mức độ độc lập về mặt tài chính.
Hệ số tự tài trợ = Vốn chủ sở hữu / Tổng số nguồn vốn.
Chỉ tiêu này cho biết trong tổng số nguồn vốn tài trợ tài sản của doanh nghiệp,
nguồn vốn chủ sở hữu chiếm mấy phần.
Trị số của chỉ tiêu này càng lớn, chứng tỏ khả năng tự đảm bảo về tài chính
càng cao, mức độ độc lập càng tăng và ngược lại.
1.3.3. Các yếu tố liên quan đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Doanh nghiệp muốn có năng lực canh tranh thì các sản phẩm mà doanh
nghiệp sản xuất ra phải có năng lực canh tranh. Năng lực canh tranh của sản phẩm
chịu tác động ảnh hưởng của các yếu tố sau:
1.3.3.1. Yếu tố giá cả:
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch
về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã
đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của
doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có
15



nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao.
Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản
phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với
đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Chi phí về kinh tế thấp.
- Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lượng bán lớn.
- Khả năng về tài chính tốt.
Giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử
dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không
doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính. Như thế doanh nghiệp
cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những
phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh
toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng.
1.3.3.2. Chất lượng sản phẩm:
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực
canh tranh của sản phẩm. Năng lực canh tranh của sản phẩm lại là yếu tố cấu thành
nên năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lượng sản phẩm là một
tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được đánh giá thông qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ
thể. Những chỉ tiêu chất lượng đó chính là các thông số kinh tế - kĩ thuật và các
đặc tính riêng có của sản phẩm phản ánh tính hữu ích của nó. Những đặc tính này
gồm có: tính năng tác dụng của sản phẩm; các tính chất cơ, lý, hóa như kích thước,
kết cấu, thành phần cấu tạo; các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm; tuổi thọ; độ tin
cậy; độ an toàn của sản phẩm; chỉ tiêu gây ô nhiễm môi trường; tính dễ sử dụng;
tính dễ vận chuyển, bảo quản; dễ phân phối; dễ sửa chữa; tiết kiệm tiêu hao nguyên
liệu, năng lượng; chi phí, giá cả.
Các chỉ tiêu này không tồn tại độc lập tách rời mà có mối liên hệ chặt chẽ
với nhau, mỗi loại sản phẩm cụ thể sẽ có những chỉ tiêu mang tính trội và quan
16