ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG THỊ QUỲNH CHÂU

ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP 5S VÀO HOẠT ĐỘNG LƢU TRỮ
TẠI CÁC CƠ QUAN CỦA UBND HUYỆN THƢỜNG TÍN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2017

i


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------DƢƠNG THỊ QUỲNH CHÂU

ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP 5S VÀO HOẠT ĐỘNG LƢU TRỮ
TẠI CÁC CƠ QUAN CỦA UBND HUYỆN THƢỜNG TÍN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Nguyễn Đăng Minh

Hoàng Văn Hải
Hà Nội - 2017

ii


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của cá
nhân tôi.
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chƣa từng
đƣợc sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đƣợc tác giả cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc ghi rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 14 tháng 7 năm 2017
Học viên

Dƣơng Thị Quỳnh Châu

iii



LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn, ngoài sự nỗ
lực của bản thân tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình của
nhiều cá nhân, tập thể trong và ngoài nhà trƣờng.
Trƣớc hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới T.S Nguyễn Đăng Minh ngƣời đã hƣớng dẫn, chỉ bảo tôi tận tình trong suốt quá trình nghiên cứu luận văn
này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể các giảng viên của Viện Quản trị kinh
doanh - Trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình truyền đạt
cho tôi những kiến thức quý báu và hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian học tập và
rèn luyện tại trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công chức của
UBND huyện Thƣờng Tín đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi thực hiện quá
trình nghiên cứu và khảo sát tại cơ quan. Đặc biệt là các cán bộ, công chức phòng
Nội vụ, phòng Kinh tế và các cơ quan, đơn vị đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp những
thông tin cần thiết cho nghiên cứu này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè và những ngƣời
thân yêu luôn bên cạnh động viên và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu.
Do điều kiện thời gian và trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế, nên luận
văn khó tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận đƣợc sự giúp đỡ, đóng góp ý
kiến của các thầy giáo, cô giáo và bạn bè để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 14 tháng 7 năm 2017
Học viên

Dƣơng Thị Quỳnh Châu

iv



TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
5S là phƣơng pháp quản lý môi trƣờng làm việc theo hƣớng làm thay đổi tƣ
duy, tạo thói quen thực hiện thƣờng xuyên công tác sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ cho
toàn bộ thành viên trong tổ chức. Tại một số cơ quan nhà nƣớc đã bắt đầu tiếp cận
và áp dụng các phƣơng pháp quản lý hiện đại, trong đó có phƣơng pháp 5S, nhằm
cắt giảm lãng phí, tạo ra môi trƣờng làm việc khoa học, tinh gọn và cải thiện hiệu
quả hoạt động của tổ chức.
Với đặc thù là cơ quan quản lý hành chính nhà nƣớc nên số lƣợng văn bản,
giấy tờ phát sinh hàng ngày tại UBND huyện Thƣờng Tín cần đƣa vào lƣu trữ khá
lớn. Trong khi đó, hiện nay hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan, đơn vị trực thuộc
UBND huyện cũng nhƣ kho lƣu trữ chung của huyện vẫn tồn tại nhiều hạn chế.
Điều này đã tạo ra áp lực lớn đối với lãnh đạo huyện và thủ trƣởng các cơ quan, đơn
vị. Do đó, nhiệm vụ đặt ra hiện nay là cần phải áp dụng phƣơng pháp quản lý mới
vào hoạt động lƣu trữ để bảo quản, cất giữ tài liệu khoa học, ngăn nắp, sạch sẽ và
tiết kiệm diện tích.
Trƣớc thực trạng trên và sự nhận thức về những lợi ích đem lại khi áp dụng
phƣơng pháp 5S vào hoạt động lƣu trữ tại UBND huyện Thƣờng Tín, tác giả đã
thực hiện nghiên cứu về đề tài“Áp dụng phương pháp 5S vào hoạt động lưu trữ tại
các cơ quan của UBND huyện Thường Tín. Trong quá trình thực hiện, tác giả đã
khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc liên quan đến phƣơng pháp
5S, phân tích những lợi ích và những yếu tố đem lại thành công khi áp dụng 5S đối
với các doanh nghiệp, tổ chức nói chung và UBND huyện Thƣờng Tín nói riêng.
Trên cơ sở phân tích này, luận văn đã áp dụng khung lý thuyết về 5 chữ S trong
phƣơng pháp 5S để khảo sát thực trạng hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của
UBND huyện Thƣờng Tín. Phân tích đã chỉ ra những mặt thành tựu, mặt hạn chế,
đặc biệt là những rào sẽ gặp phải khi áp dụng, từ đó là cơ sở cho việc xây dựng kế
hoạch, mô hình và giải pháp khắc phục cũng nhƣ duy trì hiệu quả phƣơng pháp 5S
vào hoạt động lƣu trữ tại UBND huyện Thƣờng Tín.


v


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.............................................................. viii
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.....................................................................................x
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
1.2. Câu hỏi nghiên cứu ...............................................................................................3
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................3
1.3.1. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................3
1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................................3
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................3
1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu .......................................................................................4
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ..........................................................................................4
1.5. Những đóng góp của luận văn ..............................................................................4
1.6. Kết cấu của luận văn .............................................................................................4
Chƣơng 1.TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 6
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ......................................................................6
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc ..............................................................................6
1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc ..............................................................................8
1.2. Cơ sở lý luận chung về Quản trị tinh gọn ...........................................................11
1.2.1. Khái niệm về Quản trị tinh gọn ......................................................................11
1.2.2. Các công cụ của Quản trị tinh gọn .................................................................12
1.3. Cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp 5S ............................................................14
1.3.1. Khái niệm về phƣơng pháp 5S .......................................................................14
1.3.2. Đối tƣợng áp dụng 5S ....................................................................................18
1.3.3. Quy trình áp dụng phƣơng pháp 5S ...............................................................18
1.3.4. Lợi ích của việc áp dụng phƣơng pháp 5S .....................................................24

1.3.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc áp dụng 5S .................................................25
1.4. Cơ sở lý luận về việc áp dụng phƣơng pháp 5S đối với các cơ quan hành chính
nhà nƣớc ....................................................................................................................26
1.4.1. Khái niệm về cơ quan hành chính nhà nƣớc ..................................................26
1.4.2. Đặc điểm của cơ quan hành chính nhà nƣớc..................................................26
1.4.3. Lý do nên áp dụng 5S vào cơ quan hành chính nhà nƣớc..............................28
1.4.4. Tính chất khác biệt khi áp dụng 5S tại các cơ quan hành chính nhà nƣớc ....28

vi


Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................30
2.1. Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................30
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................32
2.2.1. Dữ liệu sơ cấp..................................................................................................32
2.2.2. Dữ liệu thứ cấp ...............................................................................................35
2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu ..................................................................................36
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG LƢU TRỮ THEO PHƢƠNG PHÁP 5S TẠI CÁC CƠ
QUAN CỦA UBND HUYỆN THƢỜNG TÍN.........................................................37
3.1. Giới thiệu tổng quan về UBND huyện Thƣờng Tín ...........................................37
3.1.1. Chức năng và cơ cấu tổ chức của UBND huyện Thƣờng Tín .......................37
3.1.2. Thực trạng về đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức.....................................39
3.2. Kết quả điều tra khảo sát ....................................................................................43
3.2.1. Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát ...........................................43
3.2.2. Thực trạng hoạt động lƣu trữ tại UBND huyện Thƣờng Tín phân tích dựa
trên các thành tố của phƣơng pháp 5S ......................................................................45
3.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND
huyện Thƣờng Tín .....................................................................................................63
3.3.1. Những kết quả đã đạt đƣợc ............................................................................63
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế ...................................................................................64

3.3.3. Phân tích những nguyên nhân của các tồn tại trong khi triển khai áp dụng
phƣơng pháp 5S ở cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín......................................67
Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH, QUY TRÌNH VÀ GIẢI PHÁP NHẰM TRIỀN
KHAI ÁP DỤNG HIỆU QUẢ 5S VÀO HOẠT ĐỘNG LƢU TRỮ .......................73
TẠI UBND HUYỆN THƢỜNG TÍN .......................................................................73
4.1. Đề xuất mô hình áp dụng 5S tại UBND huyện Thƣờng Tín ..............................73
4.2. Quy trình áp dụng phƣơng pháp 5S tại các cơ quan của UBND huyện Thƣờng
Tín
......................................................................................................................76
4.3. Đề xuất giải pháp ...............................................................................................79
4.3.1. Giải pháp nhằm khắc phục các rào cản để đƣa 5S vào áp dụng .....................79
4.3.2. Giải pháp nhằm duy trì và phát triển hoạt động 5S tại UBND huyện Thƣờng
Tín
......................................................................................................................84
KẾT LUẬN ...............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................93
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 97

vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1


CB

Cán bộ

2

CC

Công chức

3

HĐND

Hội đồng nhân dân

4

MSMEs

Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa

5

UBND

Ủy ban nhân dân

6


VC

Viên chức

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Quy trình thực hiện nghiên cứu

28

2

Bảng 2.2

Phân bổ số lƣợng câu theo từng dạng câu hỏi


30

3

Bảng 3.1

Danh sách các cơ quan, đơn vị trực thuộc UBND
huyện Thƣờng Tín

Trang

35

Thống kê số lƣợng, chất lƣợng cán bộ, công
4

Bảng 3.2

chức đang công tác tại các phòng chuyên môn

37

thuộc UBND huyện Thƣờng Tín
Thống kê số lƣợng, chất lƣợng công chức, viên
5

Bảng 3.3

chức đang công tác tại các đơn vị sự nghiệp


38

thuộc UBND huyện Thƣờng Tín
6

Bảng 3.4

7

Bảng 3.5

8

Bảng 3.6

9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

11

Bảng 3.9

12

Bảng 4.1


Thông tin về các đối tƣợng tham gia phát vấn
Thực trạng kho lƣu trữ của các cơ quan, đơn vị
tại UBND huyện Thƣờng Tín
Đánh giá về thực trạng thực hiện công tác sắp
xếp tại các cơ quan
Đánh giá về thực trạng thực hiện công tác vệ
sinh tại các cơ quan
Đánh giá về thực trạng duy trì hoạt động sàng
lọc, sắp xếp, sạch sẽ tại các cơ quan
Đánh giá về thực trạng hoạt động Sẵn sàng tại
các cơ quan
Quy định về thực hiện Seiso

ix

41
48

50

55

58

59
84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ


STT

Hình

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

3

Hình 1.3

Hoạt động Seiri

14

4

Hình 1.4

Hoạt động Seiton

15

5


Hình 1.5

Hoạt động Seiso

16

6

Hình 1.6

Hoạt động Seiketsu

17

7

Hình 1.7

Các bƣớc thực hiện phƣơng pháp 5S

19

8

Hình 1.8

Phƣơng thức xử lý sau khi thực hiện Seiri

21


9

Hình 3.1

Một số hình ảnh của UBND huyện Thƣờng Tín

34

Nội dung
Mô hình đề xuất áp dụng 5S cho các SMEs của
T.S Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự
Sơ đồ ngôi nhà chất lƣợng - Hệ thống sản xuất
Toyota

Trang

9

13

Phân tích nguyên nhân/ rào cản khiến 5S chƣa
10

Hình 3.2

đƣợc áp dụng vào hoạt động lƣu trữ tại UBND

64


huyện Thƣờng Tín
11

Hình 4.1

Mô hình áp dụng phƣơng pháp 5S vào hoạt động
lƣu trữ tại UBND huyện Thƣờng Tín

x

70


DANH MỤC CÁC BIỂU

STT

Biểu đồ

1

Biểu đồ 3.1

2

Biểu đồ 3.2

3

Biểu đồ 3.3


4

Biểu đồ 3.4

5

Biểu đồ 3.5

6

Biểu đồ 3.6

7

Biểu đồ 3.7

8

Biểu đồ 3.8

9

Biểu đồ 3.9

10

Biểu đồ 3.10

Nội dung

Cơ cấu lao động phân theo giới tính tại UBND
huyện Thƣờng Tín
Cơ cấu lao động phân theo trình độ tại UBND
huyện Thƣờng Tín
Tần suất thực hiện hoạt động sàng lọc
Tình trạng lƣu trữ vật dụng/tài liệu không cần
thiết tại các cơ quan
Cách thức phân loại, sàng lọc tài liệu của cán bộ
công nhân viên chức tại các cơ quan
Tần suất thực hiện hoạt động sắp xếp
Mức độ tán thành về công tác bố trí phòng, kho
lƣu trữ
Thực trạng lãng phí về thời gian tìm kiếm tài
liệu/vật dụng
Mức độ tham gia của các thành viên vào hoạt
động vệ sinh khu vực lƣu trữ tại các cơ quan
Những vấn đề bất cập trong hoạt động lƣu trữ
dƣới góc độ 5S

Trang
39

39
43
44

45
46
50


52

53

54

Tỷ lệ tán thành việc áp dụng phƣơng pháp mới
11

Biểu đồ 4.1

vào hoạt động lƣu trữ của đội ngũ lãnh đạo,
nhân viên

xi

69


MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một cơ quan hay tổ chức nào, trong quá trình hoạt động đều sản sinh
những giấy tờ liên quan và những văn bản, tài liệu có giá trị đƣợc lƣu giữ lại để tra
cứu, sử dụng khi cần thiết. Những hoạt động thu thập, chỉnh lý, xác định giá trị, bảo
quản, thống kê và sử dụng tài liệu lƣu trữ nhƣ vậy đƣợc gọi là hoạt động lƣu trữ.
Trong thực tiễn, công tác lƣu trữ có vai trò đặc biệt quan trọng góp phần đảm bảo
thông tin bằng văn bản, phục vụ kịp thời cho việc lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành công
việc cũng nhƣ thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao. Ngoài ra, hoạt động lƣu
trữ còn ảnh hƣởng trực tiếp tới việc giải quyết công việc hàng ngày, tới chất lƣợng
và hiệu quả hoạt động của mỗi cơ quan, tổ chức.

Ủy ban nhân dân (sau đây viết tắt là “UBND”) huyện Thƣờng Tín là một
trong những cơ quan quản lý hành chính nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội có
số lƣợng văn bản, giấy tờ lƣu trữ nhiều nhất. Thế nhƣng, hiện tại có không ít tài liệu
đƣợc hình thành trong hoạt động của các cơ quan đƣợc chất đống, bỏ trong thùng
cattong và hầu nhƣ mọi thứ cần thiết hay không cần thiết đều đƣợc lƣu giữ lại. Việc
sắp xếp, lƣu trữ tùy tiện, thiếu tính khoa học nhƣ vậy đã ảnh hƣởng không nhỏ tới
mỹ quan cũng nhƣ hiệu quả quản lý nhà nƣớc về công tác lƣu trữ. Do đó, nhiệm vụ
đặt ra hiện nay là cần áp dụng phƣơng pháp mới nhằm tạo ra môi trƣờng làm việc
ngăn nắp, khoa học, tạo tiền đề phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên
mà 5S chính là mục tiêu phải hƣớng đến.
Cũng nhƣ rất nhiều các phƣơng pháp và công cụ quản lý khác, 5S hình thành
cùng với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. 5S
đƣợc áp dụng lần đầu tiên ở Toyota và phát triển nhanh chóng ở các công ty Nhật
Bản, sau đó đƣợc phổ biến sang nhiều nƣớc khác. Ở Việt Nam, 5S lần đầu tiên đƣợc
áp dụng vào năm 1993 tại công ty Vyniko. Từ đó, khái niệm 5S đã trở thành công
cụ quan trọng nhất của hệ thống quản trị tinh gọn, đƣợc áp dụng cho hầu hết các
ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi nó đƣợc cho là nền tảng cơ

1


bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phƣơng pháp cải tiến tiên tiến,
hiện đại khác.
Theo nghiên cứu đƣợc thực hiện tại một phòng kinh doanh thìviệc áp dụng
triết lý Kaizen và phƣơng thức 5S giúp làm tăng diện tích lƣu trữ thêm 10%, đồng
thời giảm thời gian tìm kiếm tài liệu xuống 20%, tức là tối đa mất 1 phút để tìm bất
kì tài liệu nào. Nếu Kaizen đƣợc xem nhƣ một công cụ chiến lƣợc vững chắc để
khắc phục các khó khăn và đạt đƣợc các mục tiêu của công ty thì 5S (năm nguyên
tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) là các kỹ thuật cơ bản cho phép tăng hiệu
quả và năng suất trong khi vẫn đảm bảo môi trƣờng làm việc dễ chịu. Tiêu chuẩn 5S

thực tiễn đƣợc thực hiện qua 5 quá trình cơ bản: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),
Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shituke (Sẵn sàng). Vì những lợi ích 5S đem
lại mà hiện đã có nhiều cơ quan, tổ chức tại Việt Nam triển khai áp dụng vào
cáchoạt động của mình.
Nhằm đáp ứng nhu cầu của các cơ quan, tổ chức, đã xuất hiện nhiều các
chƣơng trình đào tạo, huấn luyện và hƣớng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các
chƣơng trình hỗ trợ từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nƣớc. Song
trên thực tế còn rất nhiều các khó khăn để áp dụng thành công 5S, đặc biệt là làm
sao để duy trì đƣợc hoạt động một cách lâu dài và hoàn toàn tự nguyện và để 5S ăn
sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong tổ chức. Hơn nữa, nhiều doanh nghiệp
cũng nhƣ các cơ quan nhà nƣớc vẫn chƣa đƣợc tiếp cận hoặc có nhƣng chƣa nhận
thức đầy đủ về tác dụng của việc áp dụng phƣơng pháp này. Một số tác giả trong và
ngoài nƣớc đã có những nghiên cứu về 5S và việc áp dụng phƣơng pháp này vào
các lĩnh vực khác nhau, đại đa số đã nêu bật đƣợc ƣu điểm vƣợt trội khi áp dụng.
Tuy nhiên, những nghiên cứu này vẫn còn mang nặng tính hàn lâm và cho đến nay
vẫn chƣa có đề tài nghiên cứu ứng dụng phƣơng pháp 5S vào các hoạt động tại các
cơ quan nhà nƣớc.
Trƣớc thực trạng trên, việc đƣa ra phƣơng pháp mới nhằm nâng cao hiệu quả
lƣu trữ, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tra cứu tài liệu cũng nhƣ cắt giảm lãng
phí về thời gian và chi phí là vô cùng cấp thiết. Với chức năng tham mƣu với lãnh

2


đạo huyện quản lý nhà nƣớc về công tác Văn thƣ - Lƣu trữ, tác giả quyết định lựa
chọn đề tài: “Áp dụng phương pháp 5S vào hoạt động lưu trữ tại các cơ quan của
UBND huyện Thường Tín” để thực hiện nghiên cứu. Thông qua quá trình nghiên
cứu làm sáng tỏ vấn đề lý luận và thực tiễn sẽ là cơ sở để đề xuất những giải pháp
áp dụng thành công phƣơng pháp 5S nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động lƣu trữ tại
các cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu dựa trên 2 câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau:
(1) Thực trạng hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan, đơn vị của UBND huyện
Thƣờng Tín hiện nay nhƣ thế nào và tại sao cho đến nay phƣơng pháp 5S vẫn chƣa
đƣợc áp dụng?
(2) Để khắc phục những khó khăn và áp dụng có hiệu quả phƣơng pháp 5S
vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín cần làm gì?
Câu trả lời cho hai vấn đề trên đƣợc trình bày trong chƣơng 3 kết quả nghiên
cứu và đề xuất giải pháp ở chƣơng 4 của luận văn.
1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
1.3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất mô hình, quy trình và các giải pháp phù hợp nhằm khắc phục những
rào cản sẽ gặp phải và nâng cao hiệu quả khi triển khai áp dụng phƣơng pháp 5S
vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND huyện Thƣờng Tín.
1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phƣơng pháp 5S để phân tích tính hiệu quả
khi áp dụng phƣơng pháp này vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND
huyện Thƣờng Tín;
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND huyện
Thƣờng Tín;
- Phân tích nguyên nhân, đề xuất mô hình, xây dựng quy trình và các giải
pháp nhằm áp dụng thành công phƣơng pháp 5S tại UBND huyện Thƣờng Tín.
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3


1.4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan, đơn vị của UBND huyện Thƣờng Tín dƣới
góc độ 5 thành tố của phƣơng pháp 5S.

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Tác giả tập trung nghiên cứu về việc áp dụng phƣơng
pháp 5S vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan, đơn vị của UBND huyện.
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành tại 12 phòng ban
chuyên môn và 07 đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Thƣờng Tín.
- Phạm vi về thời gian: Tác giả nghiên cứu, thu thập các thông tin, tài liệu có
liên quan về UBND huyện Thƣờng Tín trong thời gian từ trƣớc đến năm 2017. Quá
trình điều tra, khảo sát, phỏng vấn đƣợc thực hiện trong thời gian từ tháng 09/2016
đến tháng 03/2017.
1.5. Những đóng góp của luận văn
(1) Chỉ ra hiện trạng hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan, đơn vị của UBND
huyện Thƣờng Tín.
(2) Phân tích các nguyên nhân khiến 5S chƣa đƣợc áp dụng tại UBND huyện
Thƣờng Tín, từ đó đề xuất quy trình và một số giải pháp khắc phục khó khăn khi áp
dụng nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả của hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của
UBND huyện Thƣờng Tín.
(4) Luận văn mở ra hƣớng nghiên cứu ứng dụng 5S tại các cơ quan quản lý
nhà nƣớc chứ không chỉ dừng lại ở các doanh nghiệp, phân xƣởng sản xuất nhƣ
trƣớc đây.
(5) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý, giảng
viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị kinh doanh, kinh tế.
(6) Các quy trình, giải pháp, mô hình đề xuất là cơ sở để các cơ quan nhà
nƣớc, UBND các quận, huyện khác nghiên cứu, học hỏi ứng dụng.
1.6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Tóm tắt, Lời cám ơn, Lời cam đoan, Danh mục, Mở đầu, Kết
luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau:

4



Chƣơng 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng lƣu trữ theo phƣơng pháp 5S tại các cơ quan của
UBND huyện Thƣờng Tín.
Chƣơng 4: Đề xuất mô hình, quy trình và giải pháp nhằm triển khai áp dụng
hiệu quả phƣơng pháp 5S vào hoạt động lƣu trữ tại các cơ quan của UBND huyện
Thƣờng Tín.

5


Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ PHƢƠNG PHÁP 5S
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc
Phƣơng pháp 5S đƣợc giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1980 tại Toyota do
Chủ tịch tập đoàn là ông Sakichi Toyoda và kỹ sƣ Taichi Ohno phát triển dựa trên
hệ thống sản xuất Toyota (TPS). 5S đƣợc định nghĩa nhƣ một triết lý của việc loại
bỏ các hoạt động gây lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất từ khi khách
hàng đặt hàng đến khi khách hàng nhận đƣợc sản phẩm với chi phí thấp nhất và chất
lƣợng cao nhất. Sau đó, phƣơng pháp này tiếp tục đƣợc một số học giả nghiên cứu
và phát triển. Dƣới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về 5S:
Theo Osada (1991): “5S giống nhƣ 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trƣờng
tổng thể”. Nhƣ vậy, 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ƣu năng suất
và chất lƣợng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các
hình ảnh trực quan để gia tăng hiệu quả. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ
sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, là bƣớc cơ bản
nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt
đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ

sinh trong doanh nghiệp mình. Thực hành 5S đƣợc khởi xƣớng trong lĩnh vực sản
xuất và dần mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ và các lĩnh vực công nghiệp khác. Hệ
thống sản xuất Toyota là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc
thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3S này và trở thành 4S (Ohno, 1998).
Chin, K.S. and Pun, K.F. (2002) với tác phẩm “A proposed framework for
implementing TQM in Chinese organizations” và bài viết của Becker, J.E (2001)
với tiêu đề “Implementing 5S to Promote Safety and Housekeeping” đã chỉ ra
rằng 5S ở phƣơng tây vẫn đƣợc coi là công cụ nhƣ “Housekeeping”. 5S và TPM đều
đƣợc xem là chƣa tối đa hóa và không đƣợc coi trọng nên chƣa đƣợc các doanh
nghiệp chấp nhận hoàn toàn. (Douglas, 2002).

6


Một nghiên cứu của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của
Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng
sự, 2000). Có thể nói rằng, dƣờng nhƣ không có một phạm vi giới hạn cho 5S. Tuy
nhiên, 5S thƣờng xuyên xuất hiện và đƣợc sử dụng trong triết lý tinh gọn (Hines và
cộng sự, 2004). 5S đƣợc công nhận là phƣơng pháp góp phần thúc đẩy công nhân
tham gia cải thiện môi trƣờng làm việc của họ.
Tiếp sau đó, Kobayashi và cộng sự (2008) đã phân biệt sự khác biệt giữa “5S
như là một triết lý”và “5S như là một công cụ” bằng cách so sánh các khung lý
thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ kết quả nghiên cứu, họ kết luận rằng
ở Nhật Bản, 5S đƣợc coi nhƣ là một triết lý nhƣng ở Anh và Mỹ thì 5S lại giống
nhƣ một công cụ. Osada (1991) xem 5S nhƣ là một triết lý cho sự phát triển chiến
lƣợc, để học hỏi và thay đổi, trong khi Hirano (1995) lại coi 5S là một công thức
công nghiệp - cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ.
Trong những năm tiếp theo, 5S đƣợc lan truyền sang các nƣớc châu Âu, châu Mỹ và
châu Á. Đối với các nƣớc châu Âu, và châu Mỹ, 5S đƣợc dịch thành Sorting,
Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010).

Theo nghiên cứu của Anthony Manos và Jennife Molski (2011) trong tác
phẩm “The very best of 5S”, tại nhiều công ty Mỹ đã xuất hiện mô hình sản xuất
theo quy trình 6S và 7S. Từ 5S nguyên gốc, các công ty đã phát triển và đề xuất
thêm các “S” khác nhƣ Safety (sự an toàn cho nhân viên), Security (bảo vệ cơ sở vật
chất), Spirit (tinh thần) hay Smile, tuy nhiên bản chất của 5 “S đầu tiên” nếu làm
đúng đã bao hàm đầy đủ ý nghĩa. Hơn nữa, qua kết quả khảo sát, các tác giả đã
chứng minh việc áp dụng5S đƣợc đánh giá hiệu quả tới 72%, trong khi mức độ hiệu
quả của 6S và 7S lần lƣợt chỉ đạt 13% và 2%. Từ đó cho thấy, mô hình 5S vẫn là
mô hìnhđơn giản, hiệu quả nhất và đƣợc hầu hết các nƣớc tiên tiến cũng nhƣ đang
phát triển trên thế giới áp dụng. Ngoài ra, trong nghiên cứu này cũng đề xuất một số
giải pháp để vƣợt qua các rào cản, cải tiến hệ thống 5S hiện tại.
Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S đƣợc kết hợp với các công cụ
cải tiến khác nhƣ công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959)

7


hay công cụ quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S
cũng đƣợc coi là bƣớc đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phƣơng pháp khác
nhƣ Quản lý chất lƣợng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản
xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995).
Từ đó có thể thấy, 5S đã đƣợc áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên
thế giới, nhƣng các nghiên cứu này chủ yếu xoay quanh phân tích về khung áp dụng
5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc
5S mới đƣợc gia nhập vào Việt Nam từ năm 1993, đến nay số lƣợng các đề
tài nghiên cứu về phƣơng pháp 5S còn rất hạn chế. Theo tác giả tìm hiểu, hiện mới
chỉ có một số ít cuốn sách, bài viết trên Tạp chí và một số bài luận văn trình bày về
phƣơng pháp này. Tác giả xin phân tích một số nghiên cứu điển hình tại Việt Nam
nhƣ sau:

Trong cuốn sách “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến sản xuất” năm 2008, T.S
Phan Chí Anh đã đƣa ra định nghĩa phƣơng pháp 5S bằng tiếng việt, theo đó 5S bao
gồm 5 hoạt động“Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng”. Tuy nhiên, theo
T.S Nguyễn Đăng Minh (2013) “Shitsuke”- S5 nên đƣợc hiểu là “Tâm thế”, tức là
phải làm cho ngƣời lao động ý thức đƣợc lợi ích của việc áp dụng, duy trì thực hiện
đều đặn “Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ” đối với bản thân và doanh nghiệp. Khi ngƣời
lao động có “Tâm thế tốt” thì họ sẽ hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt
quá trình áp dụng 5S.
Năm 2013, T.S Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu đề tài “Thực
trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa (sau đây
viết tắt là “SMEs”) trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Sau khi khảo sát tại 10 doanh
nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng hầu hết các
doanh nghiệp đƣợc khảo sát đã thực hiện tốt việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo
5S, các tiêu chuẩn 5S. Tuy nhiên chỉ có gần 30% doanh nghiệp đã phát triển 5S
trong mạng lƣới cung ứng của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đa số các doanh
nghiệp đã thực hiện 5S đánh giá cao hiệu quả của phƣơng pháp này tới chất lƣợng

8


sản phẩm, chi phí, thời gian giao hàng, thị phần cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Để đƣa ra cái nhìn cụ thể hơn về tình hình áp dụng thực tế, nhóm
nghiên cứu đã phân tích 3 công ty điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở
Hà Nội, đó là công ty cổ phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNCVINA), công ty cổ phần Hanel xốp nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch
vụ và thƣơng mại Việt Nam (VPMS). Kết quả nghiên cứu cho thấy, số lƣợng doanh
nghiệp đã áp dụng 5S chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 10% và mới chỉ áp dụng thành công ở
mức 3S. Hoạt động S4 và S5 mặc dù đã đƣợc áp dụng song chƣa thể duy trì đều đặn
và ổn định. Bằng việc sử dụng phƣơng pháp phân tích 5WHYS, và ý kiến của các
chuyên gia, nhóm nghiên cứu đã xác định đƣợc 8 nguyên nhân sâu xa và 4 nguyên
nhân chính khiến 5S chƣa đƣợc phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn

thành phố Hà Nội. Ngoài các giải pháp cụ thể, nhóm nghiên cứu đã đề xuất mô hình
mới cho các doanh nghiệp, đó là thực hiện Shitsuke đầu tiên bằng việc đào tạo Tâm
thế cho ngƣời thực hiện 5S, tiếp đó mới bắt đầu thực hiện 4S còn lại (Hình 1.1). Mô
hình này đƣợc các doanh nghiệp và chuyên gia đánh giá sẽ đem lại hiệu quả cao
trong tƣơng lai, góp phần thay đổi thực trạng 5S trong điều kiện hiện nay.

Hình 1.1: Mô hình đề xuất áp dụng 5S cho các SMEs
(Nguồn: TS. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)
Cùng với hƣớng nghiên cứu trƣớc đó, T.S Nguyễn Đăng Minh và các cộng
sự tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu với tên đề tài là “Áp dụng 5S tại các doanh

9


nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị”. Trong bài viết, nhóm
tác giả đã tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc cũng nhƣ hệ thống hóa các
cơ sở lý thuyết về phƣơng pháp 5S nhằm đƣa ra cái nhìn tổng quát nhất về phƣơng
pháp này. Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra thực trạng các nguồn lực hạn chế
khiến cho rất ít doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng 5S và duy trì việc thực hiện tại
nhà máy/xƣởng chƣa có hiệu quả, đặc biệt việc phát triển 5S trong mạng lƣới cung
ứng chƣa đƣợc chú trọng. Qua việc khảo sát tại 52 doanh nghiệp, nhóm tác giả đã
chứng minh mối tƣơng quan giữa việc thực hiện 5S và hiệu quả sản xuất kinh
doanh.Thông qua việc sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả 5WHYS và xây
dựng sơ đồ cây, nhóm tác giả đã chỉ ra các nguyên nhân khiến 5S chƣa phát triển và
đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả áp dụng tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Năm 2015, T.S Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn sách “Quản trị tinh
gọn made in Viet Nam - Đường tới thành công”. Trong đó, tác giả đã đề cập đến
thuật ngữ “Tâm thế” đƣợc xem là là yếu tố hạt nhân quan trọng góp phần tạo nên
thành công thì lại bị bỏ qua. Sau khi thực hiện nghiên cứu tại hơn 300 doanh nghiệp

tại Việt Nam, tác giả đã chỉ ra nguyên nhân khiến Quản trị tinh gọn chƣa đƣợc áp
dụng thành công tại Việt Nam và đề xuất mô hình “Ánh xạ - giải pháp đưa tri thức
vào thực tiễn hiệu quả”. Ngoài ra, tác giả cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam
không thể rập khuôn theo mô hình thành công của nƣớc ngoài, mà cần xây dựng
một mô hình mới phù hợp với điều kiện thực tế tại Việt Nam. Do vậy, tác giả gợi ý
mô hình “Quản trị tinh gọn made in Viet Nam” và các giải pháp góp phần triển khai
áp dụng thành công mô hình này.
Có thể nói mặc dù 5S đã du nhập vào Việt Nam 20 năm nhƣng số lƣợng
doanh nghiệp áp dụng thành công chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp tƣ nhân có quy
mô lớn hoặc các doanh nghiệp nƣớc ngoài, trong khi đó các doanh nghiệp nhỏ đã
biết đến nhƣng chƣa áp dụng hoặc nếu có cũng chƣa đạt hiệu quả mong đợi. Khu
vực còn lại là các cơ quan nhà nƣớc thì hoàn toàn chƣa biết và chƣa tiếp cận đến
phƣơng pháp này.

10


Mặt khác, nghiên cứu về phƣơng thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động ở các cơ quan hành chính, sự nghiệp ở Việt Nam là một nội dung đƣợc nhiều
nhà nghiên cứu quan tâm. Tuy nhiên, vẫn chƣa có công trình nghiên cứu về triển
khai áp dụng phƣơng pháp 5S vào hoạt động tại các cơ quan quản lý hành chính nhà
nƣớc. Do vậy, nghiên cứu này sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động lƣu trữ tại
cơ quan nhà nƣớc, cụ thể là UBND huyện Thƣờng Tín để tìm ra các nguyên nhân
chính khiến 5S chƣa đƣợc áp dụng, từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể góp phần
áp dụng hiệu quả 5S vào hoạt động lƣu trữ tại UBND huyện Thƣờng Tín.
1.2. Cơ sở lý luận chung về Quản trị tinh gọn
1.2.1. Khái niệm về Quản trị tinh gọn
Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean production” nghĩa là “sản xuất
tinh gọn” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế
giới” (The machine that changed the world) của các tác giả Daniel Jones, James

Womack và Danile Roos. Trong cuốn sách này, các tác giả đã định nghĩa “Sản xuất
tinh gọn là một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm
loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi
nhuận”.
Theo James Womack và Daniel Jones định nghĩa trong cuốn Lean Thinking:
“tinh gọn” theo ba yếu tố dòng chảy, hệ thống kéo và nỗ lực để đạt đƣợc sự “xuất
sắc”. “Sự xuất sắc” đƣợc định nghĩa xuất phát từ khái niệm của sản xuất tinh gọn là
một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng
phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn.
Quản trị tinh gọn là phƣơng pháp quản trị hƣớng tới đáp ứng tối đa nhu cầu
của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối
đa lãng phí (Womack, 1990; Rao, 1999).
Lịch sử ra đời và hình thành của Quản trị tinh gọn gắn liền với hệ thống sản
xuất của Toyota (TPS hay Toyota Production System), khi “Sự giới hạn về vốn đã
thôi thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và
dễ dàng chuyển đổi trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với

11


người lao động làm việc lâu dài cho một tổ chức đã tạo nên hình ảnh tổ chức như là
cộng đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong
việc giải quyết những khó khăn cho tổ chức” (Dennis, 2007).
Một cách định nghĩa khác của Quản trị tinh gọn là “Tư duy quản trị tạo ra
lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người
cắt giảm tối đa chi phí lãng phí” (Nguyễn Hồng Sơn, Phan Chí Anh, trang 222).
Hay Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp quản lý
nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình hoạt
động để giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng, rút ngắn thời gian sản xuất.
1.2.2. Các công cụ của Quản trị tinh gọn

Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ nhƣ Chuẩn hóa quy
trình (Standardized Tasks), Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control),
Phƣơng pháp 5S (5S Programs), Cải tiến liên tục - Kaizen (Continuous
Improvement), Sơ đồ chuỗi giá trị, Chất lƣợng từ gốc, Bảo trì ngăn ngừa, Bảo trì
sản xuất tổng thể, Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị, Giảm thiểu quy mô lô sản xuất,
Kanban, Cân bằng sản xuất, Ngƣời giữ nhịp, Mức hữu dụng thiết bị toàn phần...
Tại hầu hết các quốc gia, các tổ chức mới bắt đầu áp dụng quản trị tinh gọn
với một vài công cụ cơ bản, hƣớng áp dụng linh hoạt theo đặc điểm kinh doanh và
văn hóa doanh nghiệp (Braglia và cộng sự, 2006; Salem và cộng sự, 2006; Shah và
Ward, 2007). Trong đó, khái niệm 5S đã nổi lên nhƣ là công cụ quan trọng nhất của
hệ thống Lean (tạm dịch là Tinh gọn/tinh giản) đƣợc áp dụng cho hầu nhƣ tất cả các
ngành công nghiệp, bao gồm khoa học và đời sống, bởi vì nó đƣợc cho là nền tảng
cơ bản nhất cho việc triển khai áp dụng các công cụ và phƣơng pháp cải tiến tiên
tiến hiện đại khác.
Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát Quản trị tinh gọn thông qua Sơ đồ
ngôi nhà chất lƣợng với việc áp dụng các công cụ của quản trị tinh gọn.

12


Chất lƣợng tốt nhất - Chi phí thấp nhất
- Thời gian hoàn thành ngắn nhất
- An toàn lao động nhất - Tinh thần lao động cao nhất
Đạt đƣợc thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí
Con ngƣời và tập thể

Just-in-time

Jidoka


- Đúng linh kiện,

- Làm lộ diện

đúng số lƣợng, - Tuyển chọn - Quyết định kiểu ringi

các

đúng lúc

ngay tại chỗ

- Mục tiêu - Huấn luyện Chéo

trục

trặc

- Lên kế hoạch

- Tự động ngừng

quãng thời gian

máy

(takt time)
- Luồn liên tục Hệ
thống kéo
- Thay đổi nhanh

- Cung ứng tích
hợp

- Công cụ andon

Cải tiến liên tục

- Tách biệt con
ngƣời

Giảm lãng phí
- Genchi genbutsu - Hỏi “Tại sao” 5 lần

- Máy móc

- Lƣu ý lãng phí - Giải quyết sự cố

Sản xuất cân bằng (heijunka)
Các quy trình đã ổn định và đƣợc chuẩn hóa
Kiểm soát trực quan
Triết lý của Phƣơng pháp Toyota
Hình 1.2.Sơ đồ ngôi nhà chất lƣợng - Hệ thống sản xuất Toyota

Nguồn: (Liker, 2004, trang 81)

13


1.3. Cơ sở lý luận chung về phƣơng pháp 5S
1.3.1. Khái niệm về phƣơng pháp 5S

5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật, đó là seiri, seiton, seiso, seiketsu và
shitsuke, đƣợc sử dụng làm nền tảng cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung
song song với sử dụng quản lý chất lƣợng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự,
2000). Theo Dombrowski và cộng sự (2011) cho rằng 5S bao gồm một hệ thống các
quy tắc, tiêu chuẩn, phƣơng pháp và công cụ.
Tại các nƣớc khác nhau, 5S đƣợc dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản
ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S đƣợc dịch sang các từ
tƣơng ứng là Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie
Wilson, 2010). Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc
và Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008).
1.3.1.1. Seiri
Seiri là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại
nơi làm việc. Đây chính là bƣớc đầu tiên mà các doanh nghiệp cần làm trong thực
hành 5S. Mục tiêu của Seri là nhằm chống xu hƣớng của con ngƣời muốn giữ mọi
thứ cho những trƣờng hợp dự phòng, chỉ nên giữ những loại dụng cụ, phƣơng tiện
tối thiểu hỗ trợ cho công việc.

Hình 1.3: Hoạt động Seiri
Các vật dụng trong phòng làm việc hay kho lƣu trữ có thể không ghi chính
xác vị trí cất giữ hoặc nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhƣng vẫn đƣợc lƣu
giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các vật dụng cần thiết và các

14