1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực
cốt lõi, sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế
cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều
đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược
xây dựng và phát triển tổ chức của mình. Trong các nội dung của
quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích nhân viên là một tiến
trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp nền tảng cho
việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liên kết
chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực.
Trong những năm gần đây, các tiến trình quản trị thành tích nhân viên
ngày càng trở nên nổi bậc với ý nghĩa đem đến một phương pháp tiếp
cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến
một sự xếp loại. Bởi vì, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào
việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các
đánh giá thành tích quá khứ; quản trị thành tích nhân viên là một tiến
trình liên tục và linh hoạt nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các
mục tiêu tổ chức, phát triển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và
vượt qua những kỳ vọng, để phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân
mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức.
Thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng trong những năm qua
hầu như chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm
mang tính hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa; chưa thiết lập
hoàn chỉnh tiến trình quản trị thành tích nhân viên nhằm tích hợp
thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, chưa nhấn
mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai, thực hiện bằng mệnh
lệnh hành chính hơn là theo nguyên tắc quản lý theo sự đồng thuận

2

hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung chung
áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên thiếu chính
xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn
của các cấp lãnh đạo và nhân viên; giao việc không rõ ràng, thiếu tính
mục tiêu và khó đánh giá; nhân viên không biết rõ tổ chức mong đợi
gì từ họ và cần phải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào....;
quản trị thành tích chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm
việc tốt hơn, chưa thực sự khuyến khích, động viên nhân viên tối đa
hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu của tổ chức. Hệ quả là đánh giá
nhân viên trở nên hình thức, dĩ hoà vi quý, né tránh trách nhiệm,
giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu.
Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị thành tích
nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. Tôi chọn đề tài “Quản trị
thành tích nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng” làm luận văn
Thạc sĩ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn
nhân lực; khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;
- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực
trạng công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành
tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Cục Hải quan
TP Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị

thành tích, một phần của quản trị nguồn nhân lực.


3

+ Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải
quan TP Đà Nẵng.
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác
quản trị thành tích của Cục hải quan TP Đà Nẵng hiện tại. Các giải
pháp đề xuất định hướng cho công tác quản trị thành tích các năm
tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng;
- Phương pháp quan sát;
- Phương pháp phỏng vấn;
- Phương pháp nghiên cứu điều tra;
- Phương pháp dữ liệu;
- Phương pháp thống kê, tổng hợp.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ
thị và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục
Hải quan TP Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích
tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Khái niệm: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của
con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể
lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một
tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
a. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực
hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá
trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa
chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và
an toàn nhân viên, và tương quan lao động…
b. Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích và thiết kế công việc;
Tuyển mộ và lựa chọn; Đánh giá thành tích (quản trị thành tích là
cách tiếp cận toàn diện, rộng hơn); Đào tạo và phát triển; Thù lao.
c. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định
trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích
Quản trị thành tích nhân viên được định nghĩa như một tiến
trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát
triển thành tích của các cá nhân và các nhóm.



5

Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:
- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức;
- Đưa ra các kỳ vọng được xác định về các điều khoản đối
với trách nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (được kỳ vọng
làm gì), những kỹ năng (được kỳ vọng có gì), và những hành vi
(được kỳ vọng được gì);
- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân
họ và phát triển những kỹ năng và năng lực của họ.
1.2.2. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá
thành tích
Đánh giá thành tích có thể được định nghĩa như sự đánh giá
chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thường là vào
thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại, quản trị thành tích
là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên
hơn, tiến trình này là rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ
trợ của nhà quản trị và chú trọng vào tương lai.
1.2.3. Mục tiêu của quản trị thành tích
Tiến trình quản trị thành tích có 6 mục tiêu quan trọng, đó là:
Chiến lược; Quản trị; Truyền thông; Phát triển; Duy trì tổ chức; Tài
liệu.
1.2.4. Đặc điểm của quản trị thành tích
- Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định;
- Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các
giá trị;
- Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt,
dựa trên nguyên tắc sự đồng thuận hơn là là quản lý theo mệnh lệnh;
- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành

tích tương lai.


6

1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH THÀNH TÍCH
Tổng quan về chiến lược của tổ chức
Kế hoạch chiến lược
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức
Cái gì
- Mục tiêu
- Tiêu chuẩn
- Huấn luyện
- Kết quả

Giai đoạn
III:
Đánh giá
thành tích

Đánh giá
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
- Sự đền bù
- Tiềm năng

Giai đoan I:
Hoạch định

thành tích

Trách nhiệm cá nhân
* Đạt được những mục tiêu
* Thu hút t. tin phản hồi và h.luyện
* Truyền đạt mở
* Tập hợp và chia sẻ dữ liệu
* Chuẩn bị cho việc xem xét

Trách nhiệm
người
quản lý
Giaicủa
đoạn
III:
* Tạo cơ hộiĐánh
để thúcgiá
đẩy
* Loại bỏ những
vấntích
đề thành tích
thành
* Điều chỉnh mục tiêu
* Cung cấp cơ hội phát triển
* Củng cố hành vi có hiệu quả

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích

Làm thế nào
- Năng lực

- Hành vi
- Kỹ năng
- N.tố thực
hiện

Giai đoạn
II:
Triển
khai công
tác thành
tích

Huấn luyện
- Đào tạo
- Phát triển
- Trực tiếp
- Viễn cảnh
- Hoạch định
nghề nghiệp


7

Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4
giai đoạn: hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành
tích, đánh giá thành tích và xem xét thành tích.
1.3.1. Hoạch định thành tích
Hoạch định thành gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và
các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt được mục tiêu,
xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng

lực cần có. Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm như thế
nào.
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích
Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát
triển, đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích. Chúng
định rõ những kỳ vọng dưới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình
bày yêu cầu về vai trò trong giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và
các năng lực yêu cầu cho hoạt động hiệu quả.
Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu
ý các nội dung sau:
* Xác định yêu cầu vai trò
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò,
được xác định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ
vọng. Mô tả vai trò cần được cập nhật trong các lần mà sự đồng
thuận thành tích chính thức được thiết lập.
* Các mục tiêu: Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần
được hoàn thành. Các mục tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng
thuận là những gì người đảm nhận vai trò phải đạt được.
* Các loại mục tiêu
* Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu:


8

- S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch,
có thể hiểu được và thách thức.
- M (Measurable): số lượng, chất lượng, thời gian, tiền bạc.
- A (Achievable): thách thức nhưng trong giới hạn năng lực
và cá nhân tận tụy.
- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để

mà mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc được hoàn thành trong phạm vi
thời gian đã đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả: có 02 loại
- Tiêu chuẩn đánh giá chung
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu
Đo lường là cơ sở cho việc cung cấp đưa ra sự phản hồi, nó
nhận diện việc nào đang thực hiện tốt để đang lại thành công cao
hơn, việc nào chưa thực hiện tốt để có hành động hiệu chỉnh có thể
được đưa ra.
* Xác định trọng số cho các kết quả
Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về
các ưu tiên và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công
việc.
c. Hoạch định phát triển cá nhân
1.3.2. Triển khai thực hiện công tác thành tích
a. Khái niệm về triển khai công tác thành tích
Triển khai thực hiện là giai đoạn thứ hai của một tiến trình
quản trị thành tích có hiệu quả. Đối với cá nhân, trách nhiệm then
chốt trong giai đoạn này là sẽ đưa công việc vào thực hiện – đạt được


9

mục tiêu. Đối với người đánh giá, có hai trách nhiệm chính: tạo điều
kiện để thúc đẩy, và đương đầu và sửa chữa bất kỳ các vấn đề vào về
thành tích.
b. Nội dung triển khai thực hiện công tác thành tích

* Trách nhiệm của nhà quản lý trong giai đoạn triển khai
thực hiện: Duy trì hồ sơ thành tích; Cập nhật mục tiêu khi các điều
kiện thay đổi; Cung cấp thông tin phản hồi và huấn luyện cho thành
công; Cung cấp kinh nghiệm và cơ hội phát triển; Tăng cường hành
vi hiệu quả; Tiến hành một cuộc họp đánh giá giữa kỳ.
* Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn triển khai thực
hiện: Thu hút những thông tin phản hồi về thành tích và huấn luyện;
Cập nhật mục tiêu khi điều kiện thay đổi; Hoàn thành kế hoạch phát
triển; Theo dõi các thành tích; Tích cực tham gia trong cuộc họp đánh
giá giữa kỳ.
1.3.3. Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là giai đoạn thứ ba của một tiến trình
quản trị thành tích hiệu quả. Về cơ bản, đánh giá thành tích bao gồm
việc đánh giá như thế nào cho tốt một công việc mà cá nhân đã thực
hiện và điền vào các mẫu đánh giá. Đánh giá thành tích là tiến trình
nhằm đảm bảo rằng nhân viên đã đạt được các tiêu chuẩn đánh giá
được hoạch định từ ban đầu hay chưa.
a. Phương pháp đánh giá thành tích
Có các phương pháp sau: Phương pháp mức thang điểm;
Phương pháp so sánh; Phương pháp sự kiện điển hình; Phương pháp
đánh giá bằng văn bản tường thuật…
b. Lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích, gồm các lỗi:
Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng; Lỗi thiên vị; Lỗi xu hướng trung


10

bình; Lỗi thái cực; Lỗi định kiến do tập quán văn hóa; Lỗi thành
kiến; Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất.
c. Trách nhiệm của nhà quản lý trong việc đánh giá thành

tích: Xem xét cam kết, danh sách công việc hoàn thành của cá nhân
và tự đánh giá của họ, chuẩn bị đánh giá về thành tích của nhân viên
qua cả năm; lấy ý kiến đánh giá của người người quản lý cấp trên để
đạt được sự đồng tình; Xác định sự điều chỉnh cần thiết cho trách
nhiệm vị trí, mục tiêu, năng lực cơ bản của nhân viên; Chuẩn bị cho
cuộc họp xem xét thành tích.
d. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn đánh giá
thành tích: Thu hút thông tin phản hồi và huấn luyện, cập nhật mục
tiêu khi điều kiện thay đổi, theo dõi thành tích, tích cực tham gia
cuộc họp đánh giá.
1.3.4. Xem xét thành tích
Xem xét thành tích là giai đoạn cuối cùng của tiến trình quản
trị thành tích hiệu quả. Nó liên quan đến việc nhân viên và nhà quản
trị thảo luận về tài liệu đánh giá thành tích mà nhà quản trị tạo ra.
Trong giai đoạn này, nhà quản trị và nhân viên gặp gỡ chính thức để
đối thoại trực tiếp về thành tích đã đạt được, phân loại chính thức,
đây cũng là giai đoạn cả nhà quản trị và nhân viên đưa ra kế hoạch
cho tương lai.
a. Tiêu chí cho việc xem xét thành tích
- Các thành tựu trong mối tương quan với các mục tiêu;
- Mức độ kiến thức và kỹ năng được sở hữu và áp dụng;
- Hành vi trong công việc khi nó ảnh hưởng đến thành tích;
- Mức độ mà trong đó hành vi ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ
chức;
- Hiệu quả hằng ngày.


11

b. Các hướng dẫn một cuộc họp xem xét thành tích

Có 12 nguyên tắc vàng: nên chuẩn bị, làm việc với cấu trúc rõ
ràng, tạo bầu không khí tốt, đưa ra phản hồi tốt, sử dụng thời gian
hiệu quả, sử dụng lời khen, để cá nhân được làm những điều mình
nói, khuyến khích tự đánh giá…
c. Các loại thang xếp hạng thành tích
Các thang xếp hạng có thể được định nghĩa theo vần a, b,
c… hoặc số 1, 2, 3…Các thang điểm số học hoặc chữ cái có thể được
mô tả như một tính từ, chẳng hạn a = xuất sắc, b = tốt, c = được và d
= chưa được.
d. Trách nhiệm của nhà quản trị trong giai đoạn xem xét
thành tích: Xem xét chương trình, thời gian họp; xem xét, thảo luận
bảng đánh giá thành tích; lắng nghe và phản hồi tích cực; đảm bảo sự
thấu hiểu chung; thảo luận để đưa ra ý kiến cho giai đoạn hoạch định
thành tích tiếp theo; xử lý các yêu cầu quản trị (giải quyết khiếu nại).
e. Trách nhiệm của nhân viên trong giai đoạn xem xét
thành tích: Thảo luận những gì đã làm được, những gì chưa và về kế
hoạch phát triển của mình; so sánh đánh giá của mình về thành tích
với đánh giá của người quản trị, làm rõ những gì không rõ ràng; lắng
nghe và phản hồi tích cực.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


12

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CỤC HẢI QUAN THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.2. Chức năng nhiệm của Cục Hải hải quan TP Đà

Nẵng
2.1.3. Cơ cấu tổ chức gồm
a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cục Hải quan TP Đà Nẵng
b. Chức năng, nhiệm vụ của cá nhân và tổ chức
2.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN
THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG
2.3.1. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại
- Bình xét các hình danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng
- Phân loại cán bộ công chức
2.3.2. Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành tích
a. Dự án phỏng vấn
* Mục đích: nhận diện những việc đã làm được cũng như
những tồn tại trong công tác quản trị thành tích tại Cục.
* Đối tượng: các trưởng phòng và tương đương, những
người có hiểu rõ và có kinh nghiệm nhất tình hình thức tế tại đơn vị.
* Các câu hỏi được sử dụng
* Kết quả của dự án phỏng vấn
b. Khảo sát bằng bảng câu hỏi điều tra


13

* Mục đích đi sâu nghiên cứu thực trạng của việc quản trị
thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng
* Đối tượng: phát phiếu điều tra cho 120 người.
* Phương pháp tiến hành: Đầu tiên tác giả điều tra thử

nghiệm 20 phiếu nhằm để thăm dò xem độ rõ ràng của các câu hỏi
điều tra, xem người nhận phiếu điều tra có thể hiểu các câu hỏi ở
mức độ nào. Sau đó chính thức phát hành 120 phiếu điều tra chính
thức.
* Kết quả điều tra
- Thăm dò thử nghiệm
- Kết quả khảo sát chính thức
+ Về thực trạng quản trị thành tích hiện tại
+ Nghiên cứu quan điểm của nhân viên về công tác quản trị
thành tích
Dữ liệu thu thập được thống kê, mô tả bằng công cụ SPSS.
c. Kết luận về thực trạng công tác quản trị thành tích tại
Cục Hải quan TP Đà Nẵng
* Công tác hoạch định thành tích:
- Những nội dung đã thực hiện có kết quả:
+ Từ đầu năm, toàn bộ nhân viên được hướng dẫn viết Bảng
đăng ký thi đua phấn đấu thực hiện cho cả năm, nội dung trong cam
kết này là đăng ký các hình thức thi đua: lao động tiến tiến hoặc
chiến sĩ thi đua.
+ Đã thiết lập được một Bảng chấm điểm thi đua dựa trên
các tiêu chí làm cơ sở cho việc xem xét đăng ký thi đua từ đầu năm.
+ Có hướng dẫn viết bản kiểm điểm cuối năm, trong đó đề
cấp đến các ưu điểm mà cá nhân đó đạt được trong năm, đồng thời
cũng nêu lên những tồn tại cần khắc phục.


14

- Những tồn tại:
+ Nhà quản lý và nhân viên chưa cùng nhau thống nhất các

mục tiêu sẽ thực hiện trong tương lai;
+ Nhân viên chưa tham gia vào việc thiết lập tiêu chuẩn
thành tích cho chính mình;
+ Các yếu tố về thành tích không được định nghĩa cụ, thể rõ
ràng; Các tiêu chuẩn thành tích không được định lượng cụ thể, nên
khó nhận biết, chung chung;
+ Chưa chú trọng xây dựng văn hóa quản trị trị thành tích
nhằm củng cố giá trị văn hóa của tổ chức;
+ Nhân viên không nắm rõ các tiêu chuẩn thành tích;
* Quá trình triển khai thực hiện :
- Những nội dung đã thực hiện có kết quả:
+ Phòng Tổ chức cán bộ là nơi tổng hợp và lưu giữ các Bảng
đăng ký thi đua, Bảng chấm điểm, Bảng tự kiểm điểm và kết quả thi
đua, phân loại cuối năm của từng cá nhân.
- Những tồn tại:
- Việc lập hồ sơ theo dõi thành tích của cá nhân tại các đơn vị
không phải là yêu cầu bắt buộc. Do đo, cả nhà quản lý các đơn vị và
nhân viên không thường xuyên duy trì hồ sơ thành tích dẫn đến việc
có thể bỏ sót những việc đạt được ở đầu kỳ, chỉ chú trọng xem xét,
đánh giá các công việc mới phát sinh;
- Chậm cập nhật hoặc không cập nhật những thay đổi khi mục
tiêu của tổ chức thay đổi; các vai trò và vị trí của nhân viên cũng
không được điều chỉnh khi mục tiêu thay đổi. Nhất là khi luân
chuyển nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác.
- Nhà quản trị cũng chưa hoàn toàn cung cấp kinh nghiệm và
cơ hội phát triển cho nhân viên ở mức độ cao;


15


* Đánh giá thành tích:
- Những nội dung đã thực hiện có kết quả:
+ Các nhân viên có chuẩn bị một Bảng tự kiểm điểm theo
mẫu trong đó có nêu những thành quả đạt được và khuyết điểm cần
phải sửa chữa phục vụ cho công tác phân loại cán bộ công chức cuối
năm, có bảng tự chấm điểm phục vụ công tác xem xét thi đua.
- Những tồn tại:
+ Người đánh giá chưa được đào tạo kỹ càng để hiểu hết
mục đích, nội dung công việc đánh giá, nên không tránh được các lỗi
trong đánh giá.
+ Kết quả đánh giá thường theo xu thế là tất cả đều tốt, điều
này thường là không tốt khi mọi người thường không thẳng thắn
trong đánh giá thành tích; đánh giá theo xu hướng bình quân chủ
nghĩa;
+ Nhà quản lý hầu như không có chuẩn bị của mình đối với
thành tích nhân viên trước khi đưa ra cuộc họp xem xét thành tích;
+ Do công tác hoạch định chưa làm tốt từ đầu kỳ nên công
tác đánh giá thành tích chỉ là việc liệt kê những thành quả đã làm
được và những tồn tại, không đối chiếu với cam kết về trách nhiệm,
kết quả đạt được và yêu cầu về năng lực được xây dựng trong giai
đoạn hoạch định thành tích;
+ Mặc dù những người được đánh giá tốt thường được thăng
tiến, nhưng động cơ làm việc không được cải thiện sau khi được đánh
giá cuối năm; kết quả đánh giá ít phản ánh chính xác năng lực và
cống hiến của nhân viên;
* Xem xét thành tích:
- Những nội dung đã thực hiện có kết quả:


16


+ Đã tổ chức cuộc họp xem xét thành tích vào cuối năm hoặc
vào những được sơ kết có khen thưởng đột xuất trong đó tập thể góp
ý cho những ưu điểm và tồn tại của từng nhân viên;
+ Kết quả đánh giá có ảnh hưởng đến tiền lương hoặc thăng
tiến. Tuy nhiên, những ảnh hưởng này thường không đáng kể hoặc
hình thức.
+ Có sự phản hồi của nhà quản lý ngay tại cuộc họp xem xét
thành tích. Tuy nhiên, sự phản hồi chỉ mang tính tổng hợp ý kiến tập
thể góp ý.
- Những tồn tại:
+ Một năm mới tiến hành họp để xem xét, đánh giá một lần
chưa phù hợp, khoảng cách quá dài làm cho việc xem xét, đánh giá
chỉ chú trọng vào công việc đã làm gần thời gian đánh giá;
+ Cuối năm tại Cục tiến hành 2 cuộc họp riêng lẻ về xem xét
thi đua và phân loại cán bộ công chức để quy hoạch cán bộ làm
không hợp lý, lãng phí về thời gian;
+ Cuộc họp xem xét thành tích không đưa ra kế hoạch rõ
ràng cho thời gian tới, nó chỉ chấm dứt sau khi đánh giá công việc
trong quá khứ;
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2


17

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TP ĐÀ NẴNG

3.1. CĂN CỨ TIỀN ĐỀ CHO QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

3.1.1. Mục tiêu chiến lược
a. Mục tiêu chung
Xây dựng Cục Hải quan quan TP Đà Nẵng theo phương
châm hành động của ngành Hải quan : “Chuyên nghiệp – Minh bạch
– Hiệu quả”; ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin trong quy trình
nghiệp vụ; thực hiện cải cách thủ tục hành chính để tạo điều kiện
thuận lợi tối đa cho doanh nghiệp, cá nhân xuất nhập khẩu hàng hóa,
xuất nhập cảnh phương tiện vận tải.
b. Mục tiêu cụ thể:
- Thời hạn tiếp nhận, đăng ký tờ khai;
- Thời hạn giải quyết hồ sơ miễn thuế;
- Thời hạn trả lời, giải quyết vướng mắc;
- Trường hợp nội dung giải quyết vượt thẩm quyền;
- Tổ chức tốt thủ tục hải quan điện tử;
- Thu ngân sách nhà nước qua ngân hàng thương mại
3.1.2. Mục tiêu của quản trị thành tích
Thiết lập một tiến trình quản trị thành tích khoa học nhằm cải
thiện thành tích chung của Cục; gắn kết các mục tiêu cá nhân với các
mục tiêu tổ chức; phát huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi
ích cho chính họ và cho tổ chức; đánh giá đúng, công bằng năng lực
đóng góp của từng nhân viên, có chế độ đãi ngộ xứng đáng, đồng
thời theo dõi, đề bạt những người có năng lực thực sự; xây dựng văn
hóa thành tích để góp phần củng cố văn hóa tổ chức, tạo ra giá trị bền
vững cho Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng.


18

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN THÀNH

PHỐ ĐÀ NẴNG
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định thành
tích
a. Phân tích công việc và phân loại các nhóm nhân viên
Tác giả tiến hành quan sát những hành vi liên quan đến công
việc của nhân viên ở từng đơn vị, phỏng vấn chuyên gia để phân tích
công việc nhằm sắp xếp công việc có hệ thống và theo nhóm công
việc trên cơ sở những đặc điểm của công việc cụ thể, sau đó phân
loại nhân viên dựa trên nhóm công việc đã phân tích. Kết quả phân
tích công việc và phân loại nhân viên như sau:
- Nhóm nhân viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi
cục trưởng và tương đương trở lên:
- Nhóm nhân viên tham mưu, giúp việc;
- Nhóm nhân viên tác nghiệp trực tiếp tại các chi cục;
- Nhóm nhân viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm
soát phòng chống ma túy.
b. Xây dựng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực
Trên cơ sở thảo luận của đại diện các nhóm nhân viên để thấu
hiểu mục tiêu và thống nhất các yêu cầu, tác giả tiến hành xây dựng
trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho mỗi nhóm nhân viên phù hợp
với chức năng nhiệm vụ được giao như sau:
- Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân
viên giữ chức vụ từ cấp phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và
tương đương trở lên;
- Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân
viên tham mưu, giúp việc;
- Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân
viên tác nghiệp trực tiếp tại các Chi cục;



19

- Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực cho nhân
viên tác nghiệp tại đội kiểm soát hải quan, đội kiểm soát phòng
chống ma túy.
* Tính linh hoạt của Bảng cam kết trách nhiệm và yêu cầu
năng lực
Bảng cam kết sẽ được thay đổi cho phù hợp với tình hình
thực tiễn và vị trí công tác được đảm nhiệm khi nhân viên được điều
động, luân chuyển hoặc sau mỗi một chu kỳ của tiến trình quản trị
thành tích.
c. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
Dựa trên mục tiêu của tổ chức, cam kết trách nhiệm và yêu
cầu năng lực đã thiết lập cho mỗi nhóm nhân viên, những đặc điểm
cụ thể của nhân viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng, tác giả xây dựng
tiêu chuẩn đánh giá cho từng nhóm nhân viên như sau:
- Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên giữ chức vụ từ cấp
phó trưởng phòng, phó chi cục trưởng và tương đương trở lên;
- Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên tham mưu, giúp
việc;
- Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên tác nghiệp trực tiếp
tại các Chi cục;
- Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho nhân viên tác nghiệp tại đội
kiểm soát hải quan, đội kiểm soát phòng chống ma túy.
d. Cách đánh giá và cho điểm
Sử dụng phương pháp đánh giá mức thang điểm theo cách
cho điểm sau: 1. Không tốt: 10 điểm; 2. Trung bình: 20 điểm; 3. Khá:
30 điểm; 4. Tốt: 40 điểm; 5. Rất tốt: 50 điểm.
Tổng điểm tối đa của Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết
quả cần đạt được là 250 điểm, Nhóm tiêu chuẩn yêu cầu năng lực

chuyên môn là 250 điểm, Nhóm tiêu chuẩn hành vi và phẩm chất đạo
đức là 250 điểm.


20

* Tính linh hoạt của tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn này
không phải là hệ thống cứng nhắc mà nó có thể thay đổi sau mỗi chu
kỳ quản trị thành tích. Trên cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực
mới trong giai đoạn hoạch định thành tích phù hợp hơn nhằm thực
hiện công việc tốt hơn trong tương lai.
e. Xây dựng trọng số cho các tiêu chuẩn đánh giá
Tác giả đã tham khảo ý kiến trực tiếp của các chuyên gia là
các trưởng đơn vị và đưa đến kết luận về mức độ quan trọng của các
tiêu chuẩn: Nhóm tiêu chuẩn về trách nhiệm và kết quả cần đạt được
có trọng số 0,5; Nhóm tiêu chuẩn yêu cầu về năng lực chuyên môn có
trọng số 0,3; Nhóm tiêu chuẩn về hành vi và phẩm chất đạo đức có
trọng số 0,2.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác triển khai thực hiện
a. Lập hồ sơ thành tích
Là yêu cầu bắt buộc đối với các cấp quản trị để đảm bảo việc
theo dõi thành tích liên tục, đây cũng là chứng lý cho các quyết định
nhân sự.
b. Điều chỉnh, cập nhật cam kết trách nhiệm và yêu cầu
năng lực khi có thay đổi
Khi có luân chuyển đơn vị hoặc đề bạt ở vị trí cao hơn, nhà
quản trị cần hướng dẫn nhân viên điều hỉnh, cập nhật sự điều chỉnh
này.
c. Tạo cơ hội thúc đẩy, cung cấp cơ hội phát triển cho
nhân viên

Nhà quản trị cần tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn
bằng cách ghi nhận thành tích, tạo cơ hội học tập, mạnh dạn giao
quyền tự chủ để tăng dần sự thách thức.
d. Phản hồi trong quá trình triển khai thực hiện
- Tạo quan hệ cởi mở, thân thiện giữa lãnh đạo và nhân
viên;


21

- Sử dụng lợi khen để thúc đẩy nhân viên làm việc;
- Cân nhắc lời lẽ, thái độ phê bình hoặc chỉ trích;
- Lãnh đạo cần định hướng rõ việc khắc phục khuyết điểm
trong thực hiện công việc và nêu lên sự hỗ trợ từ phía lãnh đạo;
- Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên:
- Về phía nhân viên cũng tỏ thái độ cầu thị, thể hiện việc tiếp
thu và cải thiện công việc tốt hơn.
- Việc phản hồi giữa nhà quản trị và nhân viên được diễn ra
ngay trong quá trình thực hiện công việc và trong các cuộc họp giao
ban của đơn vị vào thứ Hai đầu tuần.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
a. Huấn luyện công tác đánh giá
b. Hướng dẫn thủ tục đánh giá
Tác giả đề xuất việc đánh giá được tiến hành theo sơ đồ sau:

Tập thể
đánh giá

Người
được đánh

giá (tự
đánh giá)

Lãnh đạo
đánh giá

Khách hàng
đánh giá
Hình 3.1: Sơ đồ đánh giá
c. Loại bỏ lỗi đánh giá
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác xem xét thành tích
a. Hướng dẫn tổ chức cuộc họp
- Hình thức tổ chức cuộc họp;
- Phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trước cuộc họp;
- Tạo bầu không khí cởi mở, tin tưởng;


22

- Các phản hồi tích cực;
- Nên sử dụng lời khen và hạn chế sự chỉ trích.
b. Xác định chu kỳ xem xét thành tích
Chu kỳ xem xét thành tích 6 tháng một lần.
c. Phương pháp tính điểm và phân loại
- Phương pháp tính điểm: Sau khi buổi họp xem xét thành
tích kết thúc, số điểm trung bình của cá nhân được xác định theo các
công thức sau:
(Dcn + Dtt + Dlđ)
Dtb =
3


3

Dcn =

∑ Ki *Gi
1

Trong đó:
+ Dtb : Điểm trung bình của điểm do cá nhân tự chấm,
điểm do tập thể chấm và điểm do lãnh đạo chấm;
+ Dcn : Tổng số điểm do cá nhân tự chấm (Dtt, Dlđ là số
điểm do tập thể, lãnh đạo chấm và được tính theo công thức như của
các nhân);
+ Ki

: là tổng số điểm của Nhóm tiêu chuẩn i

+ Gi

: là trọng số của Nhóm tiêu chuẩn i

- Phân loại sau khi chấm điểm:
Nếu số điểm trung bình đạt 90% tổng số điểm tối đa trở lên
(Dtb ≥ 90%), Dtb ≥ 225 điểm: Nhân viên được đánh giá xuất sắc;


23

Nếu số điểm trung bình đạt từ 80% đến dưới 90% tổng số

điểm tối đa (80% ≤ Dtb < 90%), 200 ≤ Dtb < 225 điểm: Nhân viên
được đánh giá giỏi;
Nếu số điểm trung bình đạt từ 65% đến dưới 80% tổng số
điểm tối đa (65% ≤ Dtb < 80%), 162 ≤ Dtb < 200 điểm: Nhân viên
được đánh giá khá;
Nếu số điểm trung bình đạt từ 50% đến dưới 65% tổng số
điểm tối đa (65% ≤ Dtb < 80%), 125 ≤ Dtb < 162 điểm: Nhân viên
được đánh giá trung bình;
Nếu số điểm trung bình đạt dưới 50% tổng số điểm tối đa
(Dtb < 50%), Dtb < 125 điểm: Nhân việc được đánh giá yếu.
d. Gắn kết quả phân loại với lương, khen thưởng, thăng
tiến hoặc sa thải
- Tăng lương trước hạn; Thăng tiến; Đào tạo; Bố trí nhân
viên; Thuyên chuyển; Sa thải
e. Xử lý các vấn đề về quản trị
Thiết lập cơ chế giải quyết khiếu nại khi có ý kiến cho rằng
việc đánh giá có thiên vị và không khách quan.
f. Tổng kết thảo luận việc xem xét thành tích và tiến trình
quản trị thành tích
Ngoài việc phân loại chính thức nhân viên và ghi nhận các
thành quả đã đạt được, các cá nhân cũng sẽ thảo luận để xem xét các
nội dung gì tiếp tục duy trì, những nội dung nào đã lỗi thời và không
còn hữu dụng cần phải loại bỏ. Từ đó hoạch định thành tích cho chu
kỳ sau mang tính cải tiến hơn. Đây cũng là một nội dung đặc trưng
của quản trị thành tích, nó không chỉ đánh giá những gì đã thực hiện
ở quá khứ mà hướng đến tương lai.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3


24


KẾT LUẬN
Quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình linh hoạt, liên
tục nhằm gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, phát
huy khả năng, tiềm năng của nhân viên để đáp ứng vượt mức kỳ vọng
đem lại lợi ích cho tổ chức cũng như chính mình. Cách tiếp cận này
nhấn mạnh hoạch định thành tích ở tương lai, có khác so với quan
điểm về đánh giá thành tích ở quá khứ.
Trên cơ sở nghiên cứu thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng
với dự án phỏng vấn trực tiếp và nghiên cứu bằng bảng câu hỏi điều
tra, tác giả đã đưa ra kết luận về thực trạng công tác quản trị thành
tích nhân viên. Cùng với cở sở lý luận được tập hợp, với mong muốn
cải thiện tốt hơn hiệu quả làm việc tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng, tác
giả đã đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy tiến trình quản trị thành
tích nhân viên với yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản
hồi, củng cố tích cực và đối thoại. Xuất phát từ mục tiêu chung của
ngành Hải quan, của Cục Hải quan TP Đà Nẵng, nhân viên thực hiện
công việc trên cơ sở đồng thuận. Các mục tiêu, yêu cầu được xem
xét, điều chỉnh, bổ sung khi có sự luân chuyển nhân viên, khi kết thúc
một chu kỳ của tiến trình đánh giá nhằm bảo đảm thống nhất giữa
mục tiêu và thực tế thực hiện.
Tác giả cũng hy vọng tạo nên một văn hóa về thành tích nói
riêng và văn nói chung của tổ chức nhằm tạo ra giá trị cho Cục Hải
quan TP Đà Nẵng. Đó là, không chạy theo thành tích trước mắt mà
đánh giá nhân viên đúng với đóng góp của nhân viên, không dễ dãi,
bình quân chủ nghĩa; tạo ra không khí đối thoại cởi mở, thẳng thắn
nhằm xây dựng tổ chức.
Do quan điểm tiếp cận vấn đề mới, khả năng của tác giả có
hạn nên chắc đề tài còn khiếm khuyết. Rất mong sự đóng góp ý kiến
của các thầy cô và các bạn.