ản lý quan hệ khách hàng


Mục lục
1

2

ản lý quan hệ khá hàng

1

1.1

Các lợi ích của việc quản lý quan hệ khách hàng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.2

Điều kiện để CRM thành công . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.3

Nguyên nhân thất bại trong quá trình triển khai CRM

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

1.4

CRM triển khai trên nền tảng điện toán đám mây . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

1.5

am khảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

1.6

Xem thêm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

ản lý theo khoa học

4

2.1

Nội dung và bối cảnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

2.1.1


Định nghĩa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

2.2

Ảnh hưởng lớn nhất tới nền kinh tế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.3

Tổng quan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.3.1

Cách tiếp cận chung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.3.2

Đóng góp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.3.3


Yếu tố . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

Phương pháp sản xuất hàng loạt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.4.1

Phân công lao động . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.5

Mở rộng sang “Kỹ nghệ bán hàng” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.6

Phê bình . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

2.7

Di sản . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


6

2.8

ản lý theo khoa học và Liên Xô . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.9

Xem thêm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.10 am khảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.11 Liên kết ngoài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.11.1 Tiếng Anh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.11.2 Tiếng Việt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6


2.4

3

ản lý ất lượng

7

3.1

Các định nghĩa về quản lý chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

3.2

Lịch sử phát triển của quản lý chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

3.3

Các nguyên tắc quản lý chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

3.4

Các quá trình của quản lý chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


7

i


ii

MỤC LỤC
3.4.1

Lập kế hoạch chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

3.4.2

Kiểm soát chất lượng

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.4.3

Đảm bảo chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.4.4


Cải tiến chất lượng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.5

ản lý chất lượng theo phương pháp truyền thống

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.6

ản lý chất lượng toàn diện

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.7

ản lý hiệu suất với kpi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

3.8

am khảo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


9

3.9

Nguồn, người đóng góp, và giấy phép cho văn bản và hình ảnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

3.9.1

Văn bản . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

3.9.2

Hình ảnh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

3.9.3

Giấy phép nội dung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10


Chương 1


Quản lý quan hệ khách hàng
ản lý quan hệ khá hàng hay CRM (tiếng Anh: 1.1 Các lợi ích của việc quản lý
Customer relationship management) là một phương
quan hệ khách hàng
pháp giúp các doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với
khách hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản
lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài Một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng có thể có
khoản, nhu cầu, liên lạc và các vấn đề khác nhằm phục một số lợi ích như sau:
vụ khách hàng tốt hơn.[1] Các mục tiêu tổng thể là tìm
• Chất lượng và hiệu quả
kiếm, thu hút, giành niềm tin khách hàng mới, duy trì
những đối tác đã có, lôi kéo khách hàng cũ trở lại, giảm
• Giảm giá thành tổng thể
chi phí tiếp thị và mở rộng dịch vụ khách hàng.[2][3]
Việc đo lường và đánh giá mối quan hệ với khách hàng
• Hỗ trợ việc đưa ra các quyết định
là rất quan trọng trong mục tiêu thực hiện chiến lược.[4]
• Khả năng của doanh nghiệp
ông qua hệ thống quan hệ khách hàng, các thông tin
của khách hàng sẽ được cập nhật và được lưu trữ trong
• Tạo sự chú ý của khách hàng
hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm
• Tăng lợi ích
dữ liệu đặc biệt, doanh nghiệp có thể phân tích, hình
thành danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm để
• Phát triển kế hoạch
đề ra những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý.
• úc đẩy sự phát triển sản phẩm
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể xử lý các vấn đề
vướng mắc của khách hàng một cách nhanh chóng và

hiệu quả.[2]

1.2 Điều kiện để CRM thành công

ản lý quan hệ khách hàng cung cấp một hệ thống
đáng tin cậy, giúp quản lý khách hàng và nhân viên,
cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng.
Một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý còn bao
gồm chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương
pháp kinh doanh và áp dụng một hệ thống công nghệ
thông tin phù hợp. an hệ khách hàng không đơn
thuần là một phần mềm hay một công nghệ mà còn là
một chiến lược kinh doanh bao gồm cả chiến lược tiếp
thị, đào tạo và các dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng
tới khách hàng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một giải
pháp quan hệ khách hàng hợp lý dựa trên tiêu chí đặt
khách hàng ở vị trí trung tâm, quan tâm tới nhu cầu
của khách hàng nhằm đạt được mục đích là duy trì mối
quan hệ tốt với khách hàng và đạt được lợi nhuận tối
đa trong kinh doanh.

Xây dựng được tầm nhìn CRM
Có nghĩa là xác định được vị trí của doanh nghiệp trên
thị trường, định hướng phân đoạn khách hàng, thiết lập
các mục tiêu về khách hàng, định ra thước đo giám sát
hoạt động của chiến lược.
Sự thống nhất trong nội bộ

Không chỉ riêng CRM mà tất cả các chiến lược một khi
triển khai cần phải có sự thống nhất từ cấp lãnh đạo

cao nhất đến các nhân viên bình thường. Phải nhìn
nhận CRM như một chiến lược chung, một công việc
chung liên quan đến mọi cá nhân trong doanh nghiệp.
Tóm lại, CRM là tập hợp các công tác quản lý, chăm Nếu doanh nghiệp mới chỉ chập chững những bước
sóc và xây dựng mối quan hệ giữa các khách hàng và đầu tiên áp dụng mô hình CRM, điều cần thiết phải tổ
doanh nghiệp.
chức một cuộc họp giữa các phòng, ban, bộ phận trong
doanh nghiệp, để họ nói lên nhu cầu của mình về CRM.
Từ đó, quản trị viên có thể biết được các bộ phận cần
những gì từ CRM, cần những gì để triển khai thông suốt
CRM trong từng bộ phận. Có thể có nhiều khả năng, sẽ
1


2
thấy những nhu cầu, điều kiện của các phòng, ban, bộ
phận đề ra là rất khác nhau. Vai trò của quản trị viên
là phải dung hoà được những mâu thuẫn đó, đáp ứng
được những điều kiện cơ bản, có thể khác nhau, của các
phòng, ban, nhưng vẫn đảm bảo hệ thống CRM thống
nhất trong toàn doanh nghiệp.

CHƯƠNG 1. QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
thông tin của khách hàng nhanh hơn, chính xác hơn,
và quan trọng là mọi sự thay đổi, cải tiến cần bắt nguồn
từ nhu cầu của khách hàng.
Quá vội vàng trong quá trình triển khai CRM

Về phía doanh nghiệp, nếu trong quá trình áp dụng
Không nên chạy theo trào lưu hi-tech khi low-tech CRM, doanh nghiệp không chú trọng vào việc đào tạo

vẫn hoạt động tốt
nhân viên, trong khi nhân viên có được hiểu biết tốt
nhất về khái niệm, công dụng cũng như cách thức triển
khai CRM thì mới có thể phục vụ khách hàng dễ dàng,
Các tổ chức áp dụng thành công CRM luôn tìm kiếm thì không thể đem lại thành công cho doanh nghiệp.
phương án đơn giản nhất, tiết kiệm chi phí nhất khi Đối với khách hàng, dù doanh nghiệp có áp dụng mô
triển khai kế hoạch CRM. Một giải pháp low-tech đơn hình nào, nhưng quan trọng nhất là họ không phải gặp
giản và thân thiện với tất cả mọi người, từ nhân viên nhiều trở ngại trong việc tiếp cận những thông tin từ
đến khách hàng của doanh nghiệp, vẫn sẽ hiệu quả hơn phía doanh nghiệp và được cung cấp những dịch vụ tốt
một giải pháp hi-tech cồng kềnh, tốn kém và kém thân nhất. Có thể nói CRM là một chiến lược dài hạn giúp
thiện.
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn. Do đó,
khi áp dụng nó cũng đòi hỏi sự kiên nhẫn sử dụng, hệ
Văn hóa doanh nghiệp và CRM
thống khá phức tạp nhưng không phải không được áp
dụng thành công. Nếu được triển khai một cách hợp lý,
Một hệ thống CRM không chỉ là một gói phần mềm hiệu quả, hạn chế tối đa sai sót tại doanh nghiệp, CRM
mới. Đó là cả một thay đổi về tư duy chiến lược, về cách sẽ đem lại "lợi nhuận" cho công ty, không chỉ dưới hình
thức kinh doanh, về cách quản lý nhân sự. ành công thức vật chất mà quan trọng hơn là sự trung thành của
với mô hình CRM phần lớn nhờ vào những công nhân khách hàng. Đây mới chính là tài sản vô giá của doanh
viên sẵn sàng chia sẻ thông tin về khách hàng và đối nghiệp.
tác. Tinh thần cộng tác này cần phải được huấn luyện
bài bản và thống nhất. Các nhân viên có thể nghĩ rằng
khi chia sẻ thông tin, họ đồng thời đánh mất cơ hội cho 1.4 CRM triển khai trên nền tảng
người khác. Tuy nhiên, nếu công nhân viên hiểu rằng
điện toán đám mây
CRM tạo nên cơ hội cho tất cả mọi người, tỉ lệ thành
công sẽ tăng lên rõ rệt. Do đó, điều cần thiết là cho
mọi người thấy một ví dụ thực tế, khi chia sẻ thông tin Điện toán đám mây là xu hướng buộc phải có của mọi
làm lợi cho toàn bộ công ty. Việc quản lý phải hướng ứng dụng và CRM không phải là ngoại lệ. Đến thời

tới mục đích xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa trên điểm hiện tại (năm 2012), các giải pháp CRM của nước
nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt bên trên lợi ích ngoài gần như đã được đưa “lên mây”. Hiện nay, ở Việt
[5]
cá nhân. Để đạt được mục tiêu này, công nhân viên - Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp triển khai dịch
[6]
những người sử dụng CRM, phải thấy bằng chứng thực vụ này. Lợi ích khi triển khai trên nền tảng điện toán
[7]
sự rằng thông tin mà họ chia sẻ được sử dụng để thúc đám mây:
đẩy các hoạt động kinh doanh, và có thêm một đối tác
• Công nghệ điện toán đám mây tạo ra một hệ thống
mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người trong công
máy chủ có tính sẵn sàng cao, an toàn và tuyệt đối
ty.
bảo mật. Các tài nguyên được cấp phát và tự động
điều chỉnh theo nhu cầu sử dụng của ứng dụng và
khách hàng, nhờ vậy có thể đáp ứng được các đòi
1.3 Nguyên nhân thất bại trong
hỏi khắt khe của các ứng dụng dành cho doanh
quá trình triển khai CRM
nghiệp.
Chưa thật sự đặt khách hàng ở vị trí trung tâm

Có thể vì quá chú trọng vào công nghệ và chiến lược,
doanh nghiệp đã quên đi vị trí trung tâm của khách
hàng. Để có được những thành công nhất định khi triển
khai CRM, doanh nghiệp luôn cần chú trọng đến việc
xây dựng mối quan hệ dài lâu, bền vững với khách hàng
bởi CRM chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách
hàng, giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu và nắm bắt


• Triển khai trên nền tảng điện toán đám mây rẻ
hơn, an toàn hơn so với việc doanh nghiệp đầu tư
riêng hệ thống máy chủ hoặc thuê dịch vụ hosting
bên ngoài. Trong tương lai sẽ còn rẻ hơn rất nhiều
nữa.
• Triển khai CRM trên nền tảng điện toán đám mây
là cực kỳ nhanh và đơn giản: khách hàng chỉ cần
đăng ký sử dụng dịch vụ, thanh toán và ngay lập
tức đã có riêng một hệ thống ứng dụng cho doanh
nghiệp mình.


1.6. XEM THÊM
• Doanh nghiệp cũng không cần phải đầu tư đội ngũ
nhân sự IT chuyên trách, không lo chi phí bảo trì,
không lo mất dữ liệu do hệ thống được backup
định kỳ và thường xuyên một cách tự động. Nhờ
đó, doanh nghiệp có thể tập trung nhiều hơn vào
giá trị sản xuất và cải tiến quy trình nghiệp vụ
đồng thời tăng cao hoạt động sản xuất.

1.5 Tham khảo
[1] Shaw, Robert, Computer Aided Marketing & Selling
(1991) Buerworth Heinemann ISBN 9780750617079
[2] Gartner, Inc. (ngày 6 tháng 6 năm 2009) What’s 'Hot' in
CRM Applications in 2009
[3] DestinationCRM.com (2002) What Is CRM?
[4] Shaw, Robert, Measuring and Valuing Customer
Relationships (2000) Business Intelligence ISBN
9781898085331

[5] Vietnamnet. “Cơ hội khởi nghiệp cho tài năng công
nghệ Việt”. Vietnamnet.
[6] “Điện toán đám mây - xu hướng tất yếu ở VN”.
VnExpress. 21 tháng 3 năm 2011.
[7] “Nhiều doanh nghiệp chọn “mây"”. PCWorld Việt Nam.
Truy cập ngày 12 tháng 1 năm 2012. Kiểm tra giá trị
ngày tháng trong: |accessdate= (trợ giúp)

1.6 Xem thêm
• OpenERP
• ương mại điện tử
• Tiếp thị
• Kinh doanh
• Điện toán đám mây

3


Chương 2

Quản lý theo khoa học
thuyết ản lý theo khoa học trở nên lỗi thời dần từ
sau những năm 1930, những nội dung cơ bản nhất của
lý thuyết, bao gồm ý tưởng về phân tích, tổng hợp,
lập luận, cũng như về tinh thần lao động của nhân
công, vẫn có vai trò quan trọng trong nhiều ngành công
nghiệp cũng như phương pháp quản lý ngày nay.

2.1 Nội dung và bối cảnh
Khái niệm cơ bản của lý thuyết được xây dựng bởi

Taylor trong những thập niên 1880 và 1890, xuất bản
lần đầu trong công trình Shop Management vào năm
1903[1] và e Principles of Scientific Management
(1911).[2] Khi đang làm đốc công và thợ máy tiện ở
Midvale Steel, Taylor nhận ra sự khác biệt bẩm sinh,
hình thành bởi nhiều yếu tố như tài năng, trí thông
minh, hay động lực, của các nhân công khác nhau thì
khác nhau. Ông là một trong những người tiên phong
áp dụng khoa học vào tình huống này, thật vậy, hiểu lý
do và phương thức để có dung hòa những khác biệt giữa
khả năng của nhân công, qua đó sắp xếp họ vào vị trí
phù hợp, rồi nhân rộng sang những nhân công khác,
bằng cách tạo ra các tiêu chuẩn. Ông cho rằng, kinh
nghiệm truyền thống và quy tắc theo kinh nghiệm nên
được thay thế bằng cách khai thác chuỗi thao tác chính
xác,[3] với mục đích tăng năng suất lao động và giảm
bớt những cố gắng của nhân công.[4]

Frederick Taylor 1856-1915

Lý thuyết ản lý theo khoa học dựa trên sự điều hành
chặt chẽ đối với nhân công của người quản lý. Chính
vì thế, phương pháp này yêu cầu nhiều quản lý viên
hơn so với các phương pháp cũ. Sự khác biệt này phân
biệt nhóm những người quản lý dựa trên sự chi tiết
trong công việc, khả năng xoay xở, và những người
quản lý chỉ đơn thuần misguided micromanagement,
và hơn thế nữa, gây ra sự xích mích giữa lao công và
quản lý, cũng như sự căng thẳng giữa các giai cấp xã
hội, giữa giới lao động chân tay và giới lao động trí óc.


ản lý theo khoa học (còn được gọi là Chủ nghĩa
Taylor– Taylorism, Luật phối hợp cổ điển - Classical
Perspective) là lý thuyết quản lý dựa trên quá trình
phân tích, tổng hợp các quy trình công việc nhằm nâng
cao năng suất lao động (hợp lý hóa lao động). Những ý
tưởng cốt lõi của lý thuyết được phát triển trong thập
niên 1890 bởi Frederick Winslow Taylor, ông tin rằng
các quyết định dựa trên kinh nghiệm truyền thống và
quy tắc theo kinh nghiệm (rule of thumb) nên được
thay thế bằng cách khai thác chuỗi thao tác chính xác
sau khi nghiên cứu cẩn thận các cá nhân trong quá
trình làm việc. Lý thuyết của Taylor đạt đến đỉnh cao
của nó trong những năm 1910; đến thập niên 1920, cho
dù vẫn có ảnh hưởng rộng khắp, nhưng đã bắt đầu có
những thuyết mới và các ý kiến đối lập. Mặc dầu lý

2.1.1 Định nghĩa
Taylor được coi như là cha đẻ của lý thuyết “ản lý
theo khoa học”.[5] ế nhưng, dù thuật ngữ “ản lý
4


2.4. PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT HÀNG LOẠT

5

theo khoa học” và “Chủ nghĩa Taylor” có nghĩa gần 2.3.3 Yếu tố
tương đương nhau [6] , các nghiên cứu coi “Chủ nghĩa
• Người lao động được xác định rõ trách

Taylor” chỉ là “nền tảng” của lý thuyết, và trong nhiều
nhiệm/thẩm quyền một cách chính thức
trường hợp, Luật phối hợp cổ điển (ám chỉ lý thuyết
có tầm quan trọng đến các thuyết hiện đại, cho dù nó
• Địa vị được đặt theo thứ bậc và quản lý theo chiều
không còn quá “tối tân nữa”). Ban đầu, Taylor gọi cách
dọc (cấp dưới thuộc sự quản lý của cấp cao hơn).
tiếp cận của mình là “shop management” và “process
management”. Năm 1910, khi Louis Brandeis phổ biến
• Lựa chọn kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn hay kinh
tên gọi “ản lý theo khoa học”,[7] Taylor nhận ra nó
nghiệm
phù hợp hơn cho ý tưởng của mình, và ông bắt dùng
nó trong chuyên khảo năm 1911 của mình.
• Hoạt động và quyết định được ghi lại cho phép ghi
nhớ và thực hiện liên tục.

2.2 Ảnh hưởng lớn nhất tới nền
kinh tế
Khoa học quản lý là quan trọng nền tảng của hiệu quả
kinh tế, nó được ứng dụng trong thế kỷ 19 và 20 trong
cuộc sống của con người khắc phục sự thiếu hụt, và sử
dụng theo chủ nghĩa kinh nghiệm quyết định vấn đề gì
xảy ra, trong phần này nói thêm về sử ảnh hưởng lớn
trong nền kinh tế đó là nghiên cứu chuyển động theo
thời gian, và hiệu quả của sự chuyển động, Fordím, điều
hành quản lý, điều hành toàn phần, khu công nghiệp,
nhà máy sản xuất, logistíc, quản lý kinh doanh, lean
manufacturing và sixsigma. Chúng quyết định nhiều
tới sản xuất


2.3 Tổng quan
2.3.1

Cách tiếp cận chung

• Phát triển một phương thức chuẩn cho việc thực
thi mỗi công việc.
• Chọn người lao động có khả năng thích hợp cho
từng công việc cụ thể.
• Đào tạo đội ngũ công nhân theo phương thức
chuẩn đã được phát triển trước đó.
• Hỗ trợ công nhân bằng cách giúp họ quy hoạch
công việc và loại bỏ những gián đoạn không cần
thiết.
• Trả lương ưu đãi cho công nhân để tăng sản lượng.

2.3.2

Đóng góp

• Phương pháp tiếp cận khoa học để thúc đẩy tiến
bộ và quản lý doanh nghiệp

• ản lý có sự khác nhau dưới góc độ quyền sở hữu
và cơ cấu tổ chức.
• ản lý dựa trên nguyên tắc /chuỗi thủ tục cho
phép dự đoán chắc chắn/xác thực hành vi.

2.4 Phương pháp sản xuất hàng

loạt
Phương pháp sản suất hàng loạt còn được gọi phương
pháp sản xuất theo dây chuyền do Henry Ford ứng
dụng lý thuyết của Taylor vào hệ thống dây chuyền
sản xuất ôtô con của ông ta. Cho nên chủ nghĩa Taylor
(thuyết Taylor) thường được đề cập cùng với chủ nghĩa
Ford (hay thuyết Ford), bởi vì nó đã được liên kết chặt
chẽ với phương pháp sản xuất hàng loạt trong các
xưởng sản xuất. Phương thức (phương pháp) Taylor là
tên riêng dành cho phương thức quản lý theo khoa học
của ông.
Taylor giới thiệu nhiều khái niệm mà không được
đương thời chấp nhận rộng rãi. Ví dụ, bằng cách quan
sát công nhân, ông nhận định rằng công việc lao động
cần có cả thời gian giải lao, để công nhân có thể hồi
phục lại sức lực sau thời gian lao động mệt mỏi. Ông
kiểm chứng điều này với các công việc của nghề bốc
xếp quặng: công nhân đã được đào tạo cách tận dụng
thời gian còn lại sau giải lao để làm việc, và sản lượng
tăng lên đáng kể.

2.4.1 Phân công lao động

2.5 Mở rộng sang “Kỹ nghệ bán
hàng”
2.6 Phê bình

• Tầm quan trọng của điều chỉnh hiệu suất
• Bắt đầu có những nghiên cứu cẩn thận về phân
công lao động và vai trò trong hoạt động tác

nghiệp.
• Tầm quan trọng của các tiêu chí lựa chọn

Mặt trái của thuyết Taylor này là ở chỗ: Định mức lao
động ngặt nghèo đòi hỏi công nhân phải làm việc cật
lực. Công nhân bị gắn chặt với dây chuyền sản xuất,
làm việc như người máy biết nói. Tâm sinh lý của họ bị
biến dạng, nhân cách khủng khoảng.


6

CHƯƠNG 2. QUẢN LÝ THEO KHOA HỌC

Việc ứng dụng quản lý theo khoa học đôi khi gặp thất
bại bởi hai khó khăn cố hữu:
• Nó không kể đến sự khác biệt cá nhân, đó là việc
cách thức làm việc hiệu quả nhất cho người này
có thể lại kém hiệu quả cho người kia;
• Nó không xét tới thực tế là những lợi ích kinh tế
của người lao động và nhà quản lý là hiếm khi
trùng nhau,

2.7 Di sản
taylor đã để lại cho ngành khoa học quản lý một học
thuyết với nhiều ý nghĩa có tính ứng dụng trong thực
tế trong công tác quản lý sản xuất. không chỉ cho xã
hội đương thời mà còn có những ứng dụng cho xã hội
hiện đại ngày nay,


Nevertheless, regardless of outcomes
and the fact that the term has fallen out
of use, "'scientific management,' as well as
its near synonym, 'Taylorism,' have been
absorbed into the living tissue of American
life” (Kanigel 1997, p. 6)
[7] Drury 1915, pp. 15–21.

2.11 Liên kết ngoài
2.11.1 Tiếng Anh
• Những nguyên lý quản lý theo khoa học
• Frederick Winslow Taylor và ản lý theo Khoa
học - Họ và văn bản trực tuyến
• Frederick Taylor và ản lý theo Khoa học
• Tuyển tập đặc biệt – Tuyển F.W. Taylor

2.8 Quản lý theo khoa học và Liên 2.11.2 Tiếng Việt
Xô
• Tổng quan về lý thuyết quản lý và thuyết quản lý
theo khoa học của Taylor, Tạp chí Nhà quản lý.

2.9 Xem thêm
• Frederick Winslow Taylor
• Phân công lao động
• Những nguyên lý quản lý theo khoa học

2.10 Tham khảo
[1] Taylor 1903.
[2] Taylor 1911.
[3] Taylor 1911, tr. 117–118.

[4] Morf (1983) p.15
[5] Rosen 1993, tr. 139, quote:
e worker was taken for granted as
a cog in the machinery. e pioneers in
diagnosing and prescribing for modern
work organizations early in this century
began with that very viewpoint. Frederick
Taylor, father of scientific management,
was an engineer; so was Henri Fayol, the
early proponent of general principles of
management.
[6] Mitcham, Carl and Adam, Briggle Management in
Mitcham (2005) p.1153, quote:


Chương 3

Quản lý chất lượng
ản lý ất lượng là các hoạt động có phối hợp để
định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng.
Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng nói chung
bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất
lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng,
đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.

hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự
mong đợi của họ.

Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục

đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo
ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi
ản lý chất lượng hiện đã được áp dụng trong mọi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của
ngành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong tổ chức.
mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình tổ chức, từ quy mô Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp
lớn đến quy mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia
quốc tế hay không. ản lý chất lượng đảm bảo cho đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ
tổ chức làm đúng những việc phải làm và những việc vì lợi ích của tổ chức.
quan trọng, theo triết lý “làm việc đúng” và “làm đúng
việc”, “làm đúng ngay từ đầu” và “làm đúng tại mọi thời Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả sẽ đạt được một
cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có
điểm”.
liên quan được quản lý như một quá trình.
Cách tiếp cận theo hệ thống

3.1 Các định nghĩa về quản lý chất
lượng

Cải tiến liên tục: là các kết quả thực hiện phải là mục
tiêu thường trực của tổ chức.
yết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu
lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin.

eo PM Book của Viện ản lý Dự án (PMI) thì: "ản
lý chất lượng dự án bao gồm tất cả các hoạt động có định
hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để xác định
đường lối, mục tiêu và trách nhiệm để dự án thỏa mãn
được mục tiêu đã đề ra, nó thiết lập hệ thống quản lý
chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và các
quá trình lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng

và kiểm soát chất lượng".

an hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ
chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối
quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai
bên để tạo ra giá trị.
Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này tạo thành cơ
sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng
trong bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000

ản lý chất lượng có thể được xem là gồm 3 thành
phần chính: kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng
và cải tiến chất lượng.

3.4 Các quá trình của quản lý chất
lượng

3.2 Lịch sử phát triển của quản lý
chất lượng

3.3 Các nguyên tắc quản lý chất 3.4.1 Lập kế hoạch chất lượng
lượng
á trình này còn gọi là xây dựng chuẩn. Muốn quản
lý chất lượng thì phải xây dựng được toàn bộ các quy
Hướng vào khách hàng:Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào trình theo chuẩn, nếu chỉ có một phần theo chuẩn thì
khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu chỉ gọi là tiếp cận quản lý chất lượng
7


8


3.4.2

CHƯƠNG 3. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Kiểm soát chất lượng

Kiểm tra chất lượng

3.4.3

Đảm bảo chất lượng

3.4.4

Cải tiến chất lượng

3.5 Quản lý chất lượng theo
phương pháp truyền thống

- Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần
đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.
- Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm
của bạn không phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo
không tốt dẫn đến khách hàng không phải mục tiêu lại
đi mua hàng của bạn…
1.3 Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và
sau quảng cáo
- Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số
người thu thập.

- Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
am khảo thêm –>đánh giá công việc theo phương
pháp kpi – full
2. Đánh giá KPI hiệu quả nhân sự:

3.6 Quản lý chất lượng toàn diện

2.1 Tỷ lệ vòng đời nhân viên
- Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục
vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên
doanh nghiệp đã tuyển.

3.7 Quản lý hiệu suất với kpi
Đánh giá công việc theo chỉ số KPI – test
KPI theo tiếng Anh là Key Performance Indicator có
nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. ông
thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc
kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng
các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa
trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ
thưởng phạt cho từng cá nhân.
ế nào là một KPI?

- Bạn có thể tính vòng đồi cho toàn công ty và cho chức
danh, cho bộ phận.
- Đối với chức danh nếu vòng đồi quá thấp điều này có
thể không phải do phía công ty mà do bản chất của xã
hội, ví dụ các chức danh hay làm thời vụ.
- Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý
của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đồi của NV thấp.

2.2 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số
nhân viên.
- Bạn xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng
bộ phận.

Điều đó do bạn định ra các chỉ số cho từng chức danh,
nhưng một kpi cũng phải đáp ứng được 5 tiêu chuẩn - Tỷ lệ quá thấp của công ty hoặc từng bộ phận làm
của một mục tiêu. Bạn cần xem thêm về quản trị theo bạn cần chú ý. Đôi khi bạn cũng cần phải xem lại, các
tỷ lệ quá thấp là do sếp bộ phận đó đánh giá quá khắt
mục tiêu để biết 5 tiêu chuẩn này.
khe, ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá
Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống kém hoặc tốt cũng làm bạn lưu ý (sếp có xu hướng bình
các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quân chủ nghĩa).
MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập
được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các 3 KPI cho sản xuất:
chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo 3.1 Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi.
- Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức
Trong phần dưới đây, bạn chúng tôi xin trao đổi một số / số lượng tiêu hao cho phép.
kpi cho các bộ phận.
- Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ càng cao
1. KPI cho sale – marketing:
chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốt càng nhiều NVL
ngoài định mức.
1.1 Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
- Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số
thông tin gửi tới khách hàng.
- Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp
của các sale rep.Các chương trình markeing trực tiếp

có thể là gửi thư, gửi email….
1.2 Tỷ lệ khá hàng bị mất sau khi mua hàng lần đầu:

- Tỷ lệ này giúp bạn xác định mức tiêu
hao trung bình của NVL từ đó có quyết định
tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắp tới. Ở các
đơn vị gia công, tỷ lệ tiêu hao thấp giúp cho
DN sẽ có thêm nguồn thu nhập khi bán lại
các NVL tiêu hao còn dư.


3.8. THAM KHẢO
Bản mẫu:Chỉ số kpi trong quản trị mục
tiêu

3.8 Tham khảo

9


10

CHƯƠNG 3. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

3.9 Nguồn, người đóng góp, và giấy phép cho văn bản và hình ảnh
3.9.1

Văn bản

• ản lý quan hệ khá hàng Nguồn: />h%C3%A0ng?oldid=26761495 Người đóng góp: Vương Ngân Hà, Avia, ái Nhi, Casablanca1911, Kimkha, DHN-bot, Ctmt, JAnDbot,

VolkovBot, TXiKiBoT, AlleborgoBot, SieBot, Loveless, OKBot, Mandn, MelancholieBot, CarsracBot, Nallimbot, Luckas-bot, Divadovn,
Ptbotgourou, ArthurBot, Xqbot, Ashitagaarusa, Mrmoonvn, Trần Nguyễn Minh Huy, Prenn, Nnew, Khốabít, Bongdentoiac,
Dinhtuydzao, Kauanh, Votuanh, NTIS, Tnt1984, TuHan-Bot, Ranypizzy, EmausBot, Vietiso, RedBot, ChuispastonBot, Milk
Coffee, WikitanvirBot, Cheers!-bot, TRMC, HOSCO, Kientre, Duck prince, Hoscp, Dammio, Pro Subi, Hoanghai8808, Makecatbot, Hoangtamobile, AlphamaBot, Phamnhatkhanh, Addbot, Nguyendzung235, itxongkhoiAWB, Dung Nguyen antri.vn,
Tuanminh01, AlphamaBot4, Mailong88 và 13 người vô danh
• ản lý theo khoa học Nguồn: />26340625 Người đóng góp: Mekong Bluesman, Dung005, Escarbot, NamHyHoangPhong, Doãn Hiệu, VolkovBot, SieBot, Hadobac, Qbot,
Alexbot, MelancholieBot, Y Kpia Mlo, Luckas-bot, Tasma3197, TobeBot, Tnt1984, TuHan-Bot, JackieBot, Cheers!-bot, AlphamaBot,
Phamnhatkhanh, Earthshaker, Addbot, itxongkhoiAWB, oaiprophp, Tuanminh01, AlphamaBot4, TuanminhBot, Én bạc và 4 người
vô danh
• ản lý ất lượng Nguồn: />oldid=26343783 Người đóng góp: Nguyễn anh ang, Doãn Hiệu, Doanvanvung, Qbot, Xqbot, KamikazeBot, anganh2612,
Tnt1984, EmausBot, Movses-bot, Cheers!-bot, Phamnhatkhanh, Addbot, itxongkhoiAWB, Tuanminh01, AlphamaBot3,
TuanminhBot, Nhanlife và 3 người vô danh

3.9.2

Hình ảnh

• Tập_tin:F._Taylor_1856-1915.jpg Nguồn: Giấy
phép: Public domain Người đóng góp: Gaugler, Eduard (Hrsg.): Taylor, Frederick Winslow : e principles of scientific management
; Vademecum zu dem Klassiker der Wissenschalichen Betriebsührung. Düsseldorf: Verlag Wirtscha und Finanzen, 1996. Nghệ sĩ
đầu tiên: Grap
• Tập_tin:Portal-puzzle.svg Nguồn: Giấy phép: Public domain
Người đóng góp: User:Eubulides. Created with Inkscape 0.47pre4 r22446 (Oct 14 2009). is image was created from scratch and is not
a derivative of any other work in the copyright sense, as it shares only nonprotectible ideas with other works. Its idea came from
File:Portal icon.svg by User:Michiel1972, which in turn was inspired by File:Portal.svg by User:Pepetps and User:Ed g2s, which in turn
was inspired by File:Portal.gif by User:Ausir, User:Kyle the hacker and User:HereToHelp, which was reportedly from he:File:Portal.gif
(since superseded or replaced?) by User:Naama m. It is not known where User:Naama m. got the idea from. Nghệ sĩ đầu tiên: User:
Eubulides
• Tập_tin:Society.svg Nguồn: Giấy phép: CC-BY-SA-3.0 Người đóng
góp: own work based on Image:Society.png by MisterMa originally from English Wikipedia (en:Image:Society.png) Nghệ sĩ đầu tiên:

MesserWoland

3.9.3

Giấy phép nội dung

• Creative Commons Aribution-Share Alike 3.0