BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

TRỊNH QUANG MINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI, 2010


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................. 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ......................................................................... 5
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................... 7
1. Lý do chọn đề tài:...................................................................................................... 7
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn: ...................................................... 8
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn: .......................................................................... 8
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn: .................................................................... 8

5. Kết cấu của luận văn: ................................................................................................ 8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ...................................................................................................................... 10
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................ 10
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh............................................................ 12
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp........................... 12
1.1.4. Quản trị chiến lược............................................................................................ 13
1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................. 15
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 15
1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh ...................... 16
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh...................................................................... 16
1.2.4. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp .............................. 26
1.2.5. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.............................................. 27
1.2.6. Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng chức năng để thực hiện các
phương án chiến lược.................................................................................................. 38
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG, CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNNPC ........................................................ 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 39

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 1/133


Đại học Bách khoa Hà Nội


Khoá 2008 - 2010

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ..................................................................................... 40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy...................................................................................... 41
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ............................................................................. 42
2.1.5. Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của EVNNPC ................... 45
2.2. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ EVNTELECOM ............................................. 48
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................... 48
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ chính........................................................................... 48
2.2.3. Các dịch vụ cung cấp cho khách hàng .............................................................. 48
2.2.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy...................................................................................... 50
2.2.5. Đánh giá chung năng lực, tình hình sản xuất kinh doanh của EVNTelecom ... 51
2.3. MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC GIỮA EVNNPC VÀ EVNTELECOM.................. 54
2.3.1. Hợp đồng tổng đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông .................................... 54
2.3.2. Hợp tác trong lĩnh vực ĐTXD hạ tầng mạng.................................................... 55
2.3.3. Hợp tác trong lĩnh vực QLVH hệ thống ........................................................... 55
2.3.4. Hợp tác trong lĩnh vực tổ chức kinh doanh, cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho
khách hàng .................................................................................................................. 56
2.3.5. Qui chế phân chia doanh thu, chi phí viễn thông giữa hai bên ......................... 56
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ................................................................. 60
2.4.1. Phân tích các yếu tố kinh tế............................................................................... 60
2.4.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, luật pháp.............................. 66
2.4.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội .................................................. 67
2.4.4. Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên............................................... 68
2.4.5. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ.................................................. 68
2.4.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................... 69
2.5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ ................................................................. 72
2.5.1. Doanh nghiệp viễn thông và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển ngành..... 72
2.5.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ ........................................................ 79
2.5.3. Phân tích áp lực của khách hàng ....................................................................... 86

2.5.4. Phân tích áp lực của nhà cung cấp .................................................................... 90
2.5.5. Phân tích sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.................................... 93
2.5.6. Phân tích sự đe dọa của sản phẩm, dịch vụ thay thế......................................... 93

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 2/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

2.5.7. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................... 93
2.6. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY ....................................................................... 94
2.6.1. Phân tích hoạt động Marketing ......................................................................... 94
2.6.2. Phân tích khả năng sản xuất, kinh doanh, trình độ công nghệ....................... 100
2.6.3. Công tác quản lý lao động và phát triển nguồn nhân lực................................ 101
2.6.4. Phân tích tình hình tài chính kế toán............................................................... 104
2.6.5. Phân tích hoạt động quản trị ........................................................................... 109
2.6.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ......... 111
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG
ĐIỆN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2010 2015
3.1. SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CỦA TỔNG CÔNG TY ............................................ 114
3.1.1. Định hướng phát triển chung của EVN........................................................... 114
3.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược về KDVT của EVNNPC đến năm 2015 ........ 114
3.2. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC TRONG LĨNH VỰC KDVT
ĐIỆN LỰC CHO EVNNPC GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 ........................................... 115
3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT ............................................ 115
3.2.2. Phân tích theo mô hình SWOT ....................................................................... 115

3.2.3. Các phương án chiến lược KDVT của EVNNPC đến năm 2015 ................... 117
3.3. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC CHO BỘ PHẬN CHỨC NĂNG............... 122
3.3.1. Chiến lược và kế hoạch về Marketing ............................................................ 122
3.3.2. Chiến lược công nghệ, thiết bị ........................................................................ 124
3.3.3. Chiến lược về tổ chức quản lý, phát triển nguồn nhân lực ............................. 125
3.3.4. Chiến lược và kế hoạch về tài chính ............................................................... 128
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 131
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................... 133

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 3/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNNPC

Tổng công ty Điện lực miền Bắc

EVNTelecom

Công ty thông tin viễn thông Điện lực


CBCNV

Cán bộ công nhân viên

VTCC

Viễn thông công cộng

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

QLVH

Quản lý vận hành

KDVT

Kinh doanh viễn thông

BTS

Trạm thu phát sóng viễn thông

TBĐC

Thiết bị đầu cuối

CDMA450


Công nghệ mạng đa truy nhập tần số 450 MHz

3G

Công nghệ mạng thế hệ thứ ba

E-Com

Điện thoại cố định không dây

E-Phone

Điện thoại di động nội vùng

E-Mobile

Điện thoại di động toàn quốc

E-Tel

Điện thoại cố điện có dây

E-Net

Internet (ADSL, qua mạng truyền hình cáp)

E-Line

Kênh thuê riêng


ADSL

Internet băng thông rộng

FTTx

Internet băng thông rộng bằng cáp quang

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 4/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
TÊN

TRANG

Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh

16

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

20


Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

26

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

36

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh hợp nhất của EVNNPC trong 3 năm
gần đây

43

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh lĩnh vực viễn thông điện lực của
EVNNPC trong 3 năm gần đây

44

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gần đây

60

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng bình quân CPI trong 5 năm gần đây

62

Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp của lực lượng lao động trong độ tuổi ở khu vực
thành thị trong 5 năm gần đây


65

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

71

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trường vĩ mô

72

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp doanh thu, lợi nhuận của các doanh nghiệp KDVT
năm 2009

81

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp thị phần các dịch vụ viễn thông cơ bản của các doanh
nghiệp viễn thông năm 2008

83

Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp

86

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi trường vi
mô

94

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp danh mục ĐTXD trạm BTS


96

Bảng 2.13: Bảng tổng hợp thành phần CBCNV theo chức danh của EVNNPC
(đến 30/6/2010)

101

Bảng 2.14: Bảng tổng hợp thành phần CBCNV theo trình độ chuyên môn của
EVNNPC (đến 30/6/2010)

102

Bảng 2.15: Bảng cân đối kế toán (tại thời điểm 31/12 năm báo cáo)

105

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp - Ma trận IFE

112

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu từ các yếu tố môi
trường nội bộ EVNNPC

113

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu về KDVT của EVNNPC đến năm 2015

115


Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 5/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Bảng 3.2: Ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược

116

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

14

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

16

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

17

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

21

Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính


31

Hình 1.6: Ma trận BCG

33

Hình 1.7: Ma trận McKinsey

34

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức EVNNPC

42

Hình 2.2: Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính các năm gần đây

60

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 6/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước
chuyển mình mạnh mẽ. Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức khu vực và thế
giới như: AFTA, APEC, ASEAN, ASEM và gần đây nhất là WTO. Điều đó có
nghĩa là Việt Nam đang ngày càng tham gia hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện
vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Bên cạnh đó, Việt nam đang xây dựng và
hướng tới nền kinh tế thị trường có điều tiết theo định hướng XHCN. Một doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự biến
chuyển của thời đại, phải luôn tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu, xu thế thị
trường, để chủ động đón nhận mọi thách thức trong môi trường cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu tiêu dùng, thông tin
liên lạc, giải trí ngày càng tăng cao. Thị trường viễn thông đã rộng mở cùng với
nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và cạnh
tranh khắc nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp viễn thông phải vạch
ra các chính sách, chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm phát huy các điểm mạnh,
tận dụng các cơ hội và hạn chế, giảm thiểu các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng
cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trước tình hình đó, EVNNPC, một trong những doanh nghiệp phân phối
điện năng lớn của EVN, với hai nhiệm vụ chính trị chính đó là: sản xuất, phân phối,
kinh doanh điện năng và KDVT công cộng (mạng viễn thông điện lực), cũng như
các đơn vị khác trong ngành đứng trước những thách thức to lớn trong lĩnh vực
KDVT bởi tham gia thị trường viễn thông cạnh tranh gay gắt, sống còn. Tuy nhiên
trong những năm gần đây, mặt dù mới triển khai KDVT công cộng nhưng
EVNNPC đã đạt được những thành công bước đầu đáng khích lệ, góp phần vào kết
quả sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp, tạo thêm công ăn việc làm, nâng
cao thu nhập, đời sống cho người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu
kinh tế của Ngành, của đất nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa
cao, chưa thật ổn định, tính cạnh tranh còn hạn chế, còn một số bất cập trong quản
lý, điều hành, đổi mới công nghệ, đào tạo và thu hút nhân lực,...
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những

biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa EVNNPC phát triển về mọi mặt và
đặc biệt trở thành Tổng công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư,
QLVH, KDVT công cộng trong ngành và góp phần xây dựng, phát triển thương
hiệu Viễn thông Điện lực nói chung.
Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Hoạch định chiến lược kinh doanh viễn
thông điện lực tại Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn 2010 - 2015” là một
Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 7/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

nhu cầu cấp thiết hiện nay để có thể giúp cho EVNNPC chủ động, nâng cao hiệu
quả kinh doanh, phát triển và cạnh tranh thành công trên thị trường viễn thông trong
giai đoạn hiện nay và trong tương lai.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn:
- Đối tượng nghiên cứu: EVNNPC.
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh
vực KDVT điện lực tại EVNNPC. Thực trạng công tác KDVT điện lực của
EVNNPC, những vấn đề bên trong và bên ngoài. Các thông tin cần thiết cho việc
hoạch định chiến lược KDVT điện lực tại EVNNPC giai đoạn 2010 - 2015.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn:
- Tìm hiểu, nghiên cứu, tổng hợp các vấn đề về lý luận, phương pháp luận về
chiến lược, quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Tìm hiểu, phân tích môi trường bên ngoài và thực trạng tình hình sản xuất
kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông điện lực của EVNNPC. Từ đó vận dụng các
vấn đề lý thuyết, lý luận về chiến lược đã nghiên cứu để hoạch định chiến lược

KDVT điện lực cho EVNNPC trong giai đoạn 2010 - 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn:
Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, luận văn sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên
cứu tài liệu, nghiên cứu thực tế.
- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:
+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ các Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Tổng cục thống
kê, các báo cáo chuyên ngành, các trang báo mạng, Website của các đơn vị liên
quan.
+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra khảo sát thực
tiễn,…
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài các phần mở đầu, kết luận và danh mục các từ viết tắt, danh mục các
bảng, hình vẽ, danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 3
chương:
- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 8/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

- Chương II: Phân tích hiện trạng, các căn cứ hình thành chiến lược KDVT
điện lực tại EVNNPC.
- Chương III: Hoạch định chiến lược KDVT điện lực tại EVNNPC giai đoạn

2010 - 2015.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 9/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến
lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larouse
cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến
đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị
động sang chủ động để giành chiến thắng.
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng

gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt
với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến
đấu trên chiến trường. Từ đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh
tương tự như trong quân sự.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần
theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
*. Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi
chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 10/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
*. Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Chiến lược được định ra như là kế
hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục
tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách
(định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một
khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những
Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho
có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp.
Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược
kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu
lược nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên
ngoài giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu
dài.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự báo trước. Tính định hướng của
chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục
đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những
năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh
trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành

linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người một cách
thích ứng.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 11/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính
sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng
thể của doanh nghiệp.
1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải
phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh
nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách
tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh
nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của

môi trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ,
là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay
vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải
làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn
có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường
để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự
thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng
hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo,

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 12/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao,… những điều đó sẽ tạo ra sức
mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp.

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi
mới công nghệ, mở rộng thị trường,…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường
xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt
thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến
lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong
cơ chế thị trường.
1.1.4. Quản trị chiến lược:
1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược:
Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn
“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình
nghiên cứu môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai. Xây dựng các mục tiêu, lựa
chọn triển khai các chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực hiện nhằm đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp trước mắt và lâu dài”.
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp
nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp .
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 13/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng thị giá cổ phiếu
trên thị trường,… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng
tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả
năng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn cơ bản:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Hoạch định
chiến lược

Tổ chức
thực hiện

Đánh giá, kiểm
tra, điều chỉnh

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
*. Hoạch định chiến lược:
Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các
cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
*. Thực hiện chiến lược:
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của
doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình
đưa những chiến lược khác nhau của doanh nghiệp vào thực thi. Các biện pháp thực
hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến
lược.
*. Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh:

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 14/133


Đại học Bách khoa Hà Nội


Khoá 2008 - 2010

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét kiểm tra lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực
hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành
công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra
các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

1.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm:
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên cứu một
cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, IgoAnsoff đã cho xuất
bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm
1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu
của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu
của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch
định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai

đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức
năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu
chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để
theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh
nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục
tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được
các mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai
đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược,
thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó
các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 15/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

1.2.2. Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:
Từ mô hình quản trị chiến lược của nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny
R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”:
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

Mối liên hệ ngược

Phân tích môi trường


Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:
Bảng 1.1: Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài doanh
nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh
nghiệp

Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện phương án chiến lược
Đưa ra chiến lược
chức năng

Đề ra các biện pháp
thực hiện cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng
biện pháp

1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh:

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 16/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài
doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh
nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, cụ thể như
sau:
Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Đối thủ cạnh tranh

2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nguồn nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị, văn hóa doanh nghiệp

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,
Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
1.2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Mục tiêu
của phân tích nhằm xác định, nhận dạng các cơ hội và thách thức, trên cơ sở đó đưa
ra các quyết định quản trị hợp lý đối với doanh nghiệp.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 17/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối liên hệ
mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác
động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

*. Môi trường kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: tốc độ tăng trưởng GDP,
tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nhiệp,
đầu tư nước ngoài,… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và hình thành chiến lược kinh
doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức.
Tỷ lệ lạm phát gia tăng nói chung là nguy cơ đối với nhiều doanh nghiệp dẫn
tới kinh doanh kém hiệu quả.
Tỷ giá hối đoái biến động là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là
nguy cơ hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến
xuất nhập khẩu).
Tỷ lệ thất nghiệp tăng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao
nhưng lại là cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ hoặc sử dụng nhiều
lao động phổ thông.
Đầu tư nước ngoài tăng sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nhgiệp
trong nước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành.
Như vậy có thể nói các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với doanh nghiệp
này, nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì.
Việc phân tích các yếu tố kinh tế nhằm xác định xem khi các yếu tố này thay đổi, sẽ
tạo ra cơ hội hay là nguy cơ cho doanh nghiệp mình để đưa ra các chiến lược kinh
doanh cho phù hợp tận dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ.
*. Môi trường chính trị và pháp luật:
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ
tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các

hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các
doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng
và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều
thuận lợi bấy nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính
sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 18/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế
thế giới.
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản pháp qui mới có hiệu lực
hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây
những ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác.
Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp
mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của
mình.
*. Môi trường xã hội:
Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu
người, quan điểm, thị hiếu tiêu dùng,... Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra
những cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
*. Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô
nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều
vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối
với các doanh nghiệp.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân
thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của
doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ
những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu
quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước.
*. Môi trường công nghệ:
Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều
doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Tiến bộ khoa học kỹ thuật và
những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh
hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp. Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng
đời công nghệ ngắn dần, sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,
công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm
tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh,
các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng,
theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung
ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 19/133



Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ
chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố
này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối
ưu nhất cho doanh nghiệp.
*. Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô:
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội
nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Trong ma trận này có các điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp
nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng bằng
4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường
kinh doanh. Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố
bên ngoài
chủ yếu

Mức quan trọng của
yếu tố đối với
ngành

Phân loại các yếu tố đối với

doanh nghiệp

Số điểm quan
trọng

1

2

3

4

Liệt kê các
cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu từ môi
trường bên
ngoài

Phân loại các yếu tố tác động
Mức quan trọng của
đến doanh nghiệp, có giá trị:
mỗi yếu tố: Có giá
trị từ 0.0 (không
4= phản ứng tốt
quan trọng) đến giá
3= phản ứng trên trung bình
trị 1.0 (rất quan
trọng)

2= phản ứng trung bình
1= phản ứng ít

Tổng cộng

Tổng = 1

Nhân mức quan
trọng của yếu tố
đối với ngành (cột
2) với phân loại
các yếu tố đối với
doanh nghiệp (cột
3)
Tổng = X

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred R. David - NXB Thống kê, 1995)
1.2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):
Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 20/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Sự đe dọa của
người nhập mới

Nhà cung cấp

Áp lực
của nhà
cung cấp

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Áp lực
của khách
hàng

Cường độ
cạnh tranh

Khách hàng

Sự đe dọa của sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold,

Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997)
*. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ:
Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp mình. Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang cùng
hoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách
tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra
những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp
“cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến
mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những
nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ
cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 21/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010


- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại.
Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
*. Áp lực của khách hàng:
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách
hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những
đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm,
điều kiện thanh toán,… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng
nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho
doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát
triển thêm khách hàng mới.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho
doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những
cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
*. Áp lực của nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất, kinh doanh cho doanh
nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư
vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển,… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo
ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có
nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội
kinh doanh tốt cho doanh nghiệp. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên
minh, đối tác chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường
này.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng
giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó
đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
*. Hiểm họa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng
có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 22/133


Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các
doanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,
điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người
ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp
các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành
công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược
lại.
*. Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ mới thay thế:
Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công
nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những
sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm,

dịch vụ thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất
mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy có thể thấy sản phẩm, dịch vụ thay thế vừa mang lại cơ hội cho
doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ tìm kiếm thị trường
mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó. Do vậy khi
xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này.
1.2.4.3. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:
Đánh giá các tác động môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu
những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt
động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra. Thực chất là đi phân
tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức
năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp.
*. Hoạt động marketing:
Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn
những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler). Mục tiêu
của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định
với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp
phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.
*. Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ:
Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh
hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Khả năng sản xuất kinh doanh
Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 23/133



Đại học Bách khoa Hà Nội

Khoá 2008 - 2010

thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất kinh doanh như quy mô,
cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất. Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí
kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là một trong
các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng
kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất,
phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức.
Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ
sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi
phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây
dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường.
*. Nguồn nhân lực:
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất,
kinh doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi
hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số
lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những
thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực
tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích
hợp về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông
tin về năng lực và chi phí sử dụng lao động.
Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình
độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ

tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình
kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây
dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.
*. Tài chính kế toán của doanh nghiệp:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế,…
Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của
doanh nghiệp. Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp
có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không. Các chỉ
tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính

Trịnh Quang Minh - Luận văn thạc sĩ QTKD

Trang 24/133