Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện
Phương phái cải tiến theo Kaizen
I)

Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện:
1) Khái niệm:

TQM là một hệ thống hữu hiệu tích hợp những nỗ lực về duy trì, phát triển và cải tiến
chất lượng của nhiều tổ nhóm trong tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật,
sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một
cách kinh tế nhất.
TQM áp dụng cách thức quản lý tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững thơng qua việc
huy động hết tâm trí của tất cả mọi thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế
theo yêu cầu khách hàng. Tóm lại, TQM là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng
để thỏa mãn khách hàng, dựa vào mọi thành viên, mang lại thành công lâu dài cho nhân
viên, tổ chức và xã hội.
2) Các yếu tố cấu thành:
• Quản lý bằng chính sách và các mục tiêu:

Đây là q trình biến chính sách của lãnh đạo cấp cao thành các mục tiêu quản lý của mỗi
một bộ phận và thành hoạt động của toàn thể nhân viên. Những người quản lý bộ phận
chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu của bộ phận mình. Theo đó mà chính sách của lãnh

đạo được mọi tầng lớp của tổ chức hiểu và thực thi.
•

Hoạt động của các nhóm chất lượng

Thơng qua hoạt nhóm chất lượng mà các vấn đề liên quan được giải quyết và đề xuất cải
tiến được chuyển lên cấp cao nhất. Một số lợi ích của TQM đạt được thơng qua nhóm
chất lượng.

•

Các nhóm dự án


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Những thành viên của nhóm dự án thường được rút từ những bộ phận khác nhau, trong
khi thành viên của nhóm chất lượng thường thuộc về cùng một bộ phận.
Thành viên trong nhóm dự án do người quản lý chỉ định.
Thành viên nhóm dự án thường xuất thân từ cấp bậc cao hơn.
Nhóm dự án được giải thể khi nhiệm vụ của nhóm hồn thành.
• Hoạt động hằng ngày
-


Mọi nhân viên của tổ chức ít nhiều đều có ý thức về chất lượng. Họ liên tục để nỗ lực cải
tiến hệ thống hoạt động hàng ngày. Mỗi lần cải tiến, phương pháp mới sẽ được chứng
minh và duy trì.
3) Triết lý TQM:

“DRFT (Do it Right the First Time): làm đúng ngay từ ban đầu”
Triết lý này chú trọng ngăn ngừa phế phẩm để khơng phải tiến hành kiểm tra q nhiều.
Đó là gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt động tuỳ theo
những trường hợp cụ thể chứ khơng phải giao phó hồn tồn cho phịng quản lý chất
lượng. Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những người làm ra sản phẩm,
người đứng máy, tổ trưởng sản xuất, khâu giao nhận hàng, cung ứng…
Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất. Hãy sáng
tạo chất lượng và theo đuổi sản phẩm tốt nhất để vượt quá sự mong mỏi của khách hàng
và làm vui thích họ.
Trách nhiệm chất lượng trước hết là của lãnh đạo.
Hướng đến khách hàng, Chiếm giữ và nâng cao lòng tin của khách hàng thường xuyên và
trung thành sẽ mang lại thị phần và lợi nhuận.
Quản lý theo quá trình, Linh hoạt trong tổ chức, Ủy quyền mạnh mẽ, Phát huy sáng tạo,
Hợp tác & Làm việc nhóm, Trân trọng nguồn nhân lực có trách nhiệm, đạo đức và đa
năng.
4) Các bước triển khai TQM:


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01


Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng TQM. Cần bắt
đầu từ lãnh đạo cao nhất, thống nhất cao độ trong ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt và
thực hiện cam kết về chất lượng của các cấp thơng qua: chính sách, mục tiêu, chiến lược,
chính sách, chương trình, kế hoạch hành động chung TQM.
Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban triển khai
và tổ chuyên trách TQM. Đào tạo nhận thức, kỹ năng xây dựng và áp dụng hệ thống quản
lý chất lượng tồn diện TQM.
Cần có 1 chiến lược đào tạo, tự chủ, liên tục, đủ kỹ năng cho các cấp và phương thức đào
tạo theo công việc. Từng bước xây dựng và phát triển ý thức chất lượng: thấu hiểu về
khách hàng, chất lượng. Phải xây dựng được được ý thức-trách nhiệm chất lượng phù
hợp cho các cấp, trước tiên là lãnh đạo, quản lý, các chức năng khách hàng, thiết kế, huấn
luyện, đo lường, kiểm soát thực hiện.
Bước 3: Xây dựng chương trình TQM: để hoạch định tổng thể chương trình triển khai
TQM với nhiều giai đoạn, bước đi thích hợp. Cần có một kế hoạch chi tiết, yêu cầu về
nguồn lực cần thiết và phân công trách nhiệm cụ thể.
Bước 4: Phát động chương trình và kế hoạch thực hiện TQM: để truyền thơng rộng rãi.
Cần hình thành văn hóa chất lượng và động viên, thu hút tồn bộ tổ chức tham gia để
thực hiện thành cơng chương trình.
Bước 5: Đánh giá chất lượng: Đo lường chi phí hiện tại của doanh nghiệp, Xác định các
vấn đề chất lượng và
hiệu quả của các nỗ lực chất lượng và các giai đoạn của Chương trình TQM cần xác định
các chi phí ẩn và các chi phí khác. Đánh giá hiệu quả kinh tế của TQM và đề xuất kế
hoạch hành động.
Bước 6: Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược, chương
trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp phù hợp



Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp. Cần thiết lập các Chương trình, Kế
hoạch có tính tồn diện, bao trùm lên mọi hoạt động doanh nghiệp.
Bước 7: Thiết kế chất lượng:
Thiết kế các quá trình liên quan để “đúng ngay từ đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của
khách hàng” bao gồm Thiết kế Sản phẩm, Quá trình sản xuất-kinh doanh và Q trình
kiểm sốt chất lượng.
- Diễn giải chính xác yêu cầu của khách hàng thành các yêu cầu, đặc tính chất lượng sản
phẩm bằng cách gắn chặt quá trình Nghiên cứu thị trường/ Khách hàng với quá trình
Thiết kế bằng công cụ triển khai chức năng chất lượng QFD.
- Xác định các yêu cầu, quá trình, quy định khác nhằm đảm bảo “Chất lượng sản phẩm
dịch vụ trong thực tế” giống với “Chất lượng thiết kế kỳ vọng”.
Bước 8: Tái cấu trúc Hệ thống: Thay đổi cơ cấu tổ chức phù hợp theo Mơ hình TQM cần
có cơ chế mỏng, quản lý chức năng chéo , tăng hiệu quả của ủy quyền và tự chủ.
Bước 9: Xây dựng Hệ thống chất lượng: Từng bước xây dựng, duy trì và hoàn thiện hệ
thống chất lượng theo TQM. Cần thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống chất lượng tùy vào
năng lực của doanh nghiệp ( tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất của doanh
nghiệp ).
Bước 10: Phát triển Hệ thống chất lượng TQM: đảm bảo hệ thống chất lượng thực hiện
đúng chiến lược, chính sách, mục tiêu chất lượng toàn diện đã đề ra. Cần thực hiện đồng
bộ các biện pháp, bởi mọi thành viên để theo dõi, phát hiện, ngăn chặn sai sót, giảm thiểu
chi phí và đề xuất biện pháp hồn thiện chất lượng khơng ngừng.

Bước 11: Duy trì và cải tiến: tiếp tục hồn thiện Hệ thống theo các triết lý, quan điểm
và nguyên tắc TQM. Cần lựa chọn các phương pháp, công cụ năng suất chất lượng thích
hợp để hồn thiện hệ thống TQM.

5) Áp dụng TQM trong doanh nghiệp:


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Nhà máy ô tô Toyota Kyushu tại Fukuoka (Nhật Bản) đã phải thực hiện hàng loạt
công đoạn sản xuất nghiêm ngặt, tỉ mỉ, chính xác cao để cho ra lị những mẫu xe
sang Lexus nổi tiếng tồn cầu.
Sơn: Bóng và mượt
Dây chuyền sơn của nhà máy Kyushu có hai tầng, với tổng diện tích gần 50.000 m2.
Thân vỏ xe sau khi được chuyển từ dây chuyền hàn được đưa qua công đoạn rửa bằng
dầu để loại bỏ các vết bẩn. Tiếp đến là công đoạn sơn mạ điện, xe được nhúng vào trong
bể có chứa sơn tĩnh điện để sơn chống gỉ tới mọi ngóc ngách của xe. Ngồi việc sơn
chống gỉ, riêng sàn xe còn được sơn thêm một lớp sơn sealer để ngăn thấm nước đối với
các mắt nối giữa các kim loại.
Tiếp theo là sơn phía trong, sơn bề mặt và đặc biệt là cơng đoạn “mài bóng bề mặt” chỉ
có ở Lexus, làm cho thân xe bóng mượt. Sau công đoạn này, xe sẽ được con người và
rôbot cùng sơn hoàn thiện, theo màu do khách hàng đặt. Cuối cùng là sơn phủ trong
(clear) để tạo cảm giác mượt và bóng. Kết thúc q trình sơn, thân vỏ xe được đưa vào lò

sấy, các thành phần nước trong sơn được làm khô từ từ nhằm đảm bảo độ bóng mượt của
xe.
Một trong những điểm nhấn tại dây chuyền sơn là sơn hoàn thiện do robot thực hiện. Kỹ
thuật sơn tỉ mỉ của con người được các robot tái hiện với độ ổn định và chính xác cao. Bộ
phận đầu phun của robot hoạt động 30.000 vòng quay, thay vì 20.000 vịng thơng thường,
phun ra các hạt sơn cực kỳ nhỏ, làm cho bề mặt sơn nhẵn và mượt. Mặc dù khoảng cách
giữa hai xe chỉ khoảng hơn 2 mét nhưng các robot có thể sơn mỗi xe một màu khác nhau
theo đơn đặt hàng của khách hàng. Để có được điều này, nhà máy Kyushu đã sử dụng
máy hút phía dưới, ngăn ngừa những hạt sơn thừa bay lung tung làm ảnh hưởng tới chất
lượng sơn của xe khác. Bản thân các robot cũng được phủ lớp màu trắng ngăn khơng cho
sơn và bụi dính vào.


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Khác với nhiều công đoạn sơn xe thông thường, xe Lexus được sơn bóng đầy đủ cả phía
trong xe, nơi thường ít được để ý tới.
Công đoạn kiểm tra chất lượng cuối cùng của dây chuyền sơn là thao tác kiểm tra RGB.
Tại đây, các kỹ sư sẽ chiếu ánh sáng màu đỏ, xanh lá cây, xanh nước biển tùy theo màu
xe để phát hiện những vết xước hay các hạt rất nhỏ mà việc kiểm tra màu sắc và kiểm tra
thông thường không phát hiện ra. Thực tế theo trải nghiệm của phóng viên, cơng nghệ
chiếu sáng đặc biệt này này giúp cho những người khơng có chun mơn như chúng tơi
cũng có thể nhận thấy những vết xước rất nhỏ bằng mắt thường, cũng như nhận thấy

được sự đồng đều, độ sâu của bề mặt sơn.
Nhờ có cơng nghệ sơn tân tiến cùng sự tỉ mỉ cẩn thận đến từng chi tiết của con người,
những mẫu xe Lexus sẽ có nước sơn sáng bóng lấp lánh khi ánh sáng chiếu vào và độ sâu
của màu sẽ tăng lên khi ánh sáng chiếu vào giảm bớt. Với xe Lexus, tùy thời gian và địa
điểm đi xe, khuôn mặt của xe cũng thay đổi, giúp khách hàng không cảm thấy nhàm
chán.
Lắp ráp: Sạch và yên tĩnh
Tại dây chuyền lắp ráp này, ngoài phương châm sản xuất Lexus, nhà máy Kyushu còn nỗ
lực xây dựng một nhà máy “Sạch và Yên tĩnh”. Đây là một ý tưởng của riêng nhà máy
với mục tiêu sản xuất ra những chiếc xe có chất lượng cao nhất tại một nhà máy sạch sẽ
và yên tĩnh nhất. Để làm được điều đó, nhà máy sẽ khơng để bụi lọt vào giữa các phụ
tùng, giúp ngăn ngừa bụi bẩn bám vào xe. Hoạt động lắp ráp xe cũng rất yên tĩnh, tiếng
ồn trong nhà máy này chỉ ngang bằng mức độ yên tĩnh của một văn phòng bận rộn.
Khu vực gầm xe được lắp nhiều linh kiện phụ tùng quan trọng liên quan tới các chức
năng cơ bản của xe như chạy, rẽ, dừng. Việc siết chặt các phần quan trọng này sử dụng
dụng cụ siết bằng điện có độ chính xác rất cao. Hệ thống này kết nối với máy tính, giúp
khơng chỉ phán đốn, điều chỉnh lực siết một cách tự động, mà còn giúp lưu trữ các dữ


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

liệu của từng chiếc xe về các thông tin như đã lắp chiếc ốc nào, bao giờ, siết lực bao
nhiêu,…

Nhờ sự liên kết với máy tính, khách hàng có thể tìm hiểu ngược lại tại nhà máy là chiếc
xe của mình đã được làm như thế nào và nếu khơng may có sự cố xảy ra, những dữ liệu
này có thể giúp nhà máy Kyushu phân tích, tìm hiểu ngun nhân.
Bên cạnh đó, hệ thống siết bằng điện thay thế hệ thống bằng hơi truyền thống đã giúp dây
chuyền lắp ráp xe Lexus giảm thiểu tiếng ồn, xóa bỏ ấn tượng xấu “rừng âm thanh” của
dây chuyền lắp ráp động cơ.
Kiểm tra chất lượng: Nghiêm ngặt và chính xác
Kiểm tra chất lượng là công đoạn thể hiển yêu cầu khắt khe đối với việc chế tạo một
chiếc xe, là một công đoạn quan trọng nhằm mang đến cho khách hàng cảm giác lái xe
tốt nhất và chất lượng hoàn hảo của Lexus.
Tại dây chuyền kiểm tra lắp ráp, các thao tác kiểm tra chủ yếu nhằm đánh giá quy cách
lắp ráp lên chiếc xe xem có các khe hở, cong vênh, vết xước, vết bẩn hay không, kiểm tra
cấu trúc tổng thể. Dây chuyền này được bao quanh bằng các tấm ngăn trong, nhân viên
kiểm tra khi vào dây chuyền này phải thay giày chuyên dụng nhằm ngăn ngừa triệt để
việc mang bụi vào trong khu vực làm việc
Trong khi đó, tại quy trình thực hiện kiểm tra khe hở, độ vênh, các nhân viên kiểm tra dù
đeo găng tay nhưng họ đã được huấn luyện để có thể sờ mà vẫn phát hiện ra những khe
hở rất rất nhỏ. Việc kiểm tra hoàn toàn nhờ vào cảm giác của con người, vì vậy trước khi
bắt tay vào cơng việc những nhân viên này phải qua kiểm tra sức khỏe. Nếu vì lý do sức
khỏe mà nhân viên không qua được bài kiểm tra thì ngày hơm đó, người nhân viên này sẽ
không được làm công việc này. Đây là môt qui trình hết sức nghiêm ngặt, giúp cho Lexus
đạt được danh hiệu Premium Car về đẳng cấp chất lượng.
Một thao tác kiểm tra khác cũng rất quan trọng là kiểm tra góc đặt bánh xe để đảm bảo xe
chạy chính xác và ổn định theo thao tác của người lái. Để kiểm tra chính xác điểm này,
lốp xe sẽ được chiếu tia laser mầu đỏ, sau đó máy tính sẽ đo thời gian quay lại để kiểm
tra xem hướng của lốp có ở góc chạy thẳng hay khơng. Việc đo bằg tia laser này là kỹ


Giảng viên:
Lớp:


Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

thuật tiên tiến nhất thế giới, giúp tăng độ chính xác hơn 3 lần so với các phương pháp
khác từ trước tới nay.
Một ví dụ điển hình khác về việc kiểm sốt chất lượng tại nhà máy Kyushu là để kiểm tra
sự khéo léo và thận trọng của các kỹ thuật viên và tính hiệu quả của các khóa đào tạo, các
kỹ thuật viên đã được yêu cầu gấp một con mèo origami bằng 1 tay, chỉ với 1 miếng giấy
vuông. Tờ giấy được các kỹ sư thao tác một cách hoàn hảo chỉ với lực gấp của tay. Việc
sử dụng mu bàn tay và các ngón tay yêu cầu rất nhiều kỹ năng để đảm bảo sự nhẹ nhàng
và chính xác. Chỉ những người có thể hồn thành việc này trong vòng 90 giây hoặc
nhanh hơn mới được chọn làm kỹ thuật viên.
II)

Phương phái cải tiến theo Kaizen:
1) Quan điểm Kaizen:

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") có nghĩa là
thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến
liên tục”.
Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành cơng của người Nhật”, Kaizen được định
nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa là cải tiến. Hơn nữa, Kaizen cịn có nghĩa là cải tiến liên
tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội và môi trường làm việc.
Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất
cả mọi người – ban lãnh đạo cũng như mọi nhân viên”.
Kaizen là một quá trình cải tiến dựa trên những gì sẵn có, có liên quan tới cán bộ quản lý

cũng như mọi nhân viên nên đặc điểm chính của Kaizen là:
− Luôn được thực hiện liên tục tại nơi làm việc
− Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng việc

giảm lãng phí (thời gian, chi phí…)
− Thu hút đơng đảo người lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

− u cầu cao về hoạt động nhóm
− Cơng cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.

Do có đặc điểm như vậy, nên quan điểm cơ bản của Kaizen là:
− Những hoạt động hiện tại ln có nhiều cơ hội để cải tiến
− Các phương tiện và phương pháp hiện tại có thể được cải tiến nếu có một nỗ lực

nào đó
− Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một sự biến đổi lớn
− Lơi cuốn tồn thể công nhân viên tham gia
− Áp dụng các đề xuất sáng kiến của mọi người
2) Đối tượng cải tiến theo Kaizen:
− Phương pháp làm việc

− Quan hệ công việc
− Môi trường làm việc
− Điều kiện làm việc ở mọi nơi
3) Lợi ích của phương pháp cải tiến theo kaizen:
−

Giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển,

−
−
−
−

thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt...
Tạo động lực thúc đẩy các cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
Tạo ý thức hướng tới giảm thiểu lãng phí.
\Xây dựng văn hóa cơng ty.

4) Các bước triển khai phương pháp Kaizen:

Kaizen được thực hiện theo 8 bước, tuân thủ theo vòng tròn quản lý chất lượng PDCA
(Plan, Do, Check, Act) của William Edwards Deming được giới thiệu từ năm 1950. Từ
bước 1 đến bước 4 là Plan (lập kế hoạch), bước 5 là Do (thực hiện), bước 6 là Check
(kiểm tra) và bước 7, 8 là Act (hành động khắc phục hay cải tiến). Cụ thể 8 bước được
tiêu chuẩn hóa như sau:
– Bước 1: Lựa chọn chủ đề (cho công việc, bộ phận…). Việc lựa chọn được bắt đầu với
lý do tại sao chủ đề trên được lựa chọn. Thông thường, chủ đề được quyết định cùng với



Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

các chính sách quản lý hay dựa trên mức độ ưu tiên, tầm quan trọng, mức độ khẩn cấp
hoặc tình hình kinh tế hiện tại.
– Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu. Trước khi bắt đầu một dự án,
các trạng thái hiện tại phải được hiểu và xem xét lại. Một cách để thực hiện những điều
trên là con người trực tiếp đến nơi làm việc (tức là Gemba) và tuân theo 5 nguyên tắc cơ
bản của Gemba. Một cách khác là thu thập dữ liệu.
– Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
– Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
– Bước 5: Thực hiện biện pháp
– Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
– Bước 7: Xây dựng hoặc sửa lỗi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn
– Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định các dự án tiếp theo
5) Áp dụng phương pháp cải tiến Kaizen:

Toyota là công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen trong chiến lược kinh doanh.
Toyota có khoảng 9 nhà máy tại Bắc Mỹ và cuối năm 2007 hãng tiếp tục mở một nhà
máy mới ở Mississipi, sản xuất xe ô tô với đội ngũ cơng nhân người Mỹ có mức lương
ngang bằng hoặc hơn so với các công ty sản xuất xe ô tô khác. Trong số đó, 75% các xe ơ
tơ được lắp ráp tại Bắc Mỹ có bộ phận và nguyên liệu được sản xuất tại đây. Chỉ có
khoảng 25% xe ơ tô là nhập từ Nhật và các nơi khác. Vậy mà, Toyota vẫn kiếm hơn 14 tỉ
USD vào năm 2006 trong khi các nhà sản xuất xe ô tô của Mỹ phải chuyển tới Trung

Quốc và Ấn Độ để tiết kiệm chi phí?
Bí quyết của Toyota ở đây chính là Kaizen – giảm lãng phí trong các khu vực như hàng
hóa tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, đi lại của người công nhân, kỹ năng của
người lao động và sản xuất dư thừa. Với hệ thống Kaizen, mỗi công nhân trong nhà máy
luôn thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản. Bằng việc dùng giỏ nhựa để phân
loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, người công nhân không mất thời gian phân loại
theo đặc tính.


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Bằng cách tự chế tạo xe chuyên chở trong nội bộ nhà máy từ các bộ phận có sẵn trên dây
chuyền và lắp thêm động cơ, Toyota có thể tiết kiệm gần 3.000 USD cho chi phí mua sắm
xe chở hàng. Việc áp dụng Kaizen giúp cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối
lượng được tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn
kho. Do vậy, công nhân chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường
xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi. Điều này giảm thao
tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị giúp tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm.
Toyota sử dụng Kaizen như là một trong những nguyên tắc kinh doanh cốt lõi của tập
đoàn. Một câu chuyện rất nổi tiếng rằng Toyota cam kết thực hiện các cải tiến liên tục tới
mức mà bất kỳ một công nhân nào làm việc tại dây chuyên lắp rắp của doanh nghiệp sản
xuất ơ tơ này cũng có thể ngừng làm việc tại một cơng đoạn nào đó, bất kể thời gian, để

phát hiện ra vấn đề trong sản xuất, sửa lỗi hoặc đề nghị với quản lý giải pháp tốt hơn để
làm những thứ giúp giảm thiểu lãng phí hay cải tiến hiệu suất.
Toàn bộ câu chuyện diễn ra như sau: Những người nằm trong ban điều hành của một
công ty sản xuất ô tô của Mỹ trong một lần tới thăm Toyota đã tìm cách để biết được làm
thế nào mà các đối tác Nhật Bản lại có thể sản xuất ra nhiều chiếc xe như vậy chỉ với rất
ít tài nguyên lãng phí và lỗi xảy ra. Trong khi đó, các phân xưởng của họ vẫn duy trì năng
suất cao nhưng lại xảy ra khá nhiều lỗi ở giai đoạn cuối cùng trong dây chuyền (và đến
lúc đó mới phát hiện được) chẳng hạn như cửa được hàn không chắc, các bánh xe bằng
thép không khớp với nhau hay các chốt cửa được đặt sai vị trí – sau đó, những chiếc xe
đều bị tháo rời ra để sửa lỗi và lắp ráp trở lại. Chi phí sẽ cao hơn rất nhiều so với việc lỗi
được sửa ngay lập tức hoặc không bao giờ xảy ra lỗi ở khâu đầu tiên.
Những người này đã quan sát quá trình sản xuất của Toyota trong thực tế và rất bất ngờ
về cách mà dây chuyền này được vận hành. Thật không thể tin được khi một công nhân
bất kỳ đều có khả năng tạm dừng dây chuyền mà khơng cần sự chấp thuận của quản đốc
chứ chưa nói đến chuyện phải đề xuất lên quản lý theo như chính sách hay các thủ tục đã
được quy định sẵn.


Giảng viên:
Lớp:

Nguyễn Ngọc Đức
11CQT01

Mơn: Quản trị chất lượng
Nhóm: 01

Việc trao thưởng những nhân viên đã sửa được lỗi cũng được thực hiện ngay lập tức –
ngay cả khi đó khơng nằm trong vai trò của họ - cũng chưa bao giờ được nghe tới, đặc
biệt là khi logic thông thường ở thời điểm đó là "bất kể có chuyện gì xảy ra cũng không

bao giờ được ngừng dây chuyền". Sau khi trở về Mỹ, những người được tới thăm Toyota
đã áp dụng quy trình này, họ bắt đầu thưởng cho những người tìm ra được những giải
pháp tốt hơn để làm việc cùng nhau hay hồn thành cơng việc xuất sắc và họ cũng thưởng
cho những người có chất lượng làm việc tốt hơn thay vì làm được nhiều việc.