BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI

ĐÀO CÔNG TUẤN

ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số: QT04111

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN

HÀ NỘI - 2016


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và nội
dung này chưa từng được ai khác công bố trong bất kỳ một
công trình nào khác.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Tác giả luận văn

Đào Công Tuấn


ii

MỤC LỤC
Tác giả luận văn.........................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................iv

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ
năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công
việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc
tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo –
quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và
lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho
đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.....32
2.1. Giới thiệu khái quát về ĐHQGHN.................................................40
Dựa trên ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo, bồi dưỡng
cho toàn ĐHQGHN, Ban TCCB tiếp tục phân bổ ngân sách chi cho
các đối tượng từ lãnh đạo, quản lý đến giảng viên, nghiên cứu viên và
đội ngũ hành chính, phục vụ theo tinh thần mỗi năm một đối tượng.
Riêng đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ thì từ năm 2013 –
2015 thì mỗi năm đều được cấp 100 triệu đồng – 200 triệu đồng để tổ
chức các chương trình bồi dưỡng theo các chuyên đề ngắn hạn từ 3-5
ngày. Cùng với đó là kinh phí chi cho công tác cử cán bộ tham dự các
khóa học ở bên ngoài như đã nêu ở trên. Ngoài ra hàng năm, các đơn
vị thành viên và trực thuộc đều chủ động trích một phần nguồn chi

thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm
2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu


iii

năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách
nhà nước cấp, nguồn ngân sách của ĐQHGHN thì chưa phân bổ
được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo, nâng
cao năng lực cho cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN.............................62
2.3. Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN................................................................................................63
CHƯƠNG 3.............................................................................................68
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO ........68
CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN.........................................................68
3.1. Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030. .68
Phục lục 3............................................................................................................. 98
TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ LÀM CÔNG TÁC QTNNL CỦA ĐHQGHN..................98

PHỤ LỤC


iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội
ĐHQGTPHCM Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
DNNVV
Doanh nghiệp vừa và nhỏ
CCVC
Công chức, viên chức
NLĐ
Người lao động
ĐH
Đại học
SĐH
Sau đại học
ISI
Information Sciences Institute
QS
Quantity Surveyor
KHCN
Khoa học công nghệ
TCCB
Tổ chức Cán bộ


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tác giả luận văn.........................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................iv


Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ
năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công
việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc
tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo –
quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và
lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho
đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.....32
2.1. Giới thiệu khái quát về ĐHQGHN.................................................40
Dựa trên ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo, bồi dưỡng
cho toàn ĐHQGHN, Ban TCCB tiếp tục phân bổ ngân sách chi cho
các đối tượng từ lãnh đạo, quản lý đến giảng viên, nghiên cứu viên và
đội ngũ hành chính, phục vụ theo tinh thần mỗi năm một đối tượng.
Riêng đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ thì từ năm 2013 –
2015 thì mỗi năm đều được cấp 100 triệu đồng – 200 triệu đồng để tổ
chức các chương trình bồi dưỡng theo các chuyên đề ngắn hạn từ 3-5
ngày. Cùng với đó là kinh phí chi cho công tác cử cán bộ tham dự các
khóa học ở bên ngoài như đã nêu ở trên. Ngoài ra hàng năm, các đơn
vị thành viên và trực thuộc đều chủ động trích một phần nguồn chi
thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm


vi

2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu
năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách

nhà nước cấp, nguồn ngân sách của ĐQHGHN thì chưa phân bổ
được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo, nâng
cao năng lực cho cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN.............................62
2.3. Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN................................................................................................63
CHƯƠNG 3.............................................................................................68
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO ........68
CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN.........................................................68
3.1. Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030. .68
Phục lục 3............................................................................................................. 98
TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ LÀM CÔNG TÁC QTNNL CỦA ĐHQGHN..................98


vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Tác giả luận văn.........................................................................................i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................................iv

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ
năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công
việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực.
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc
tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo –
quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và
lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho
đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.....32
2.1. Giới thiệu khái quát về ĐHQGHN.................................................40
Dựa trên ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo, bồi dưỡng
cho toàn ĐHQGHN, Ban TCCB tiếp tục phân bổ ngân sách chi cho

các đối tượng từ lãnh đạo, quản lý đến giảng viên, nghiên cứu viên và
đội ngũ hành chính, phục vụ theo tinh thần mỗi năm một đối tượng.
Riêng đội ngũ cán bộ làm công tác tổ chức cán bộ thì từ năm 2013 –
2015 thì mỗi năm đều được cấp 100 triệu đồng – 200 triệu đồng để tổ
chức các chương trình bồi dưỡng theo các chuyên đề ngắn hạn từ 3-5
ngày. Cùng với đó là kinh phí chi cho công tác cử cán bộ tham dự các
khóa học ở bên ngoài như đã nêu ở trên. Ngoài ra hàng năm, các đơn
vị thành viên và trực thuộc đều chủ động trích một phần nguồn chi
thường xuyên của đơn vị chi cho công tác đào tạo cán bộ QTNNL
(trung bình từ 10 – 30 triệu đồng/ năm). Tuy nhiên, đến năm 2016,
theo chỉ đạo của Chính phủ thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn
toàn phải chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, trong năm
2016 ĐHQGHN không được phân bổ ngân sách, chính vì vậy từ đầu


viii

năm 2016 đến nay, ĐHQGHN đã lập kế hoạch tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng nhưng chưa thể thực hiện được vì lý do không có ngân sách
nhà nước cấp, nguồn ngân sách của ĐQHGHN thì chưa phân bổ
được. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác đào tạo, nâng
cao năng lực cho cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN.............................62
2.3. Kết quả đạt được của công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN................................................................................................63
CHƯƠNG 3.............................................................................................68
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO ........68
CÁN BỘ QTNNL TẠI ĐHQGHN.........................................................68
3.1. Chiến lược phát triển của ĐHQGHN đến 2020, tầm nhìn 2030. .68
Phục lục 3............................................................................................................. 98
TRÌNH ĐỘ CỦA ĐỘI NGŨ LÀM CÔNG TÁC QTNNL CỦA ĐHQGHN..................98



MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN là một nhiệm vụ quan trọng và
mang tính cấp thiết trong hiện nay. Đào tạo nhằm nâng cao năng lực chuyên
môn, tăng cường chất lượng và hiệu quả thực thi công việc cho cán bộ quản
trị nguồn nhân lực trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt trong ngành giáo dục, giữa các trường đại học trong
nước với nhau, giữa các trường đại học trong nước với các trường đại học ở
ngoài nước hay sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ các đơn vị của
ĐHQGHN.
Như chúng ta đã biết, để công tác đào tạo đạt hiệu quả thì cần phải tuân
thủ theo đúng quy trình đào tạo là: xác định nhu cầu, mục tiêu cần đào tạo,
bồi dưỡng; xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng; tổ chức thực hiện kế hoạch
và chương trình đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. Trong những năm qua,
ĐHQGHN đã triển khai hoạt động đào tạo theo đúng các bước theo quy trình
nêu trên và bước đầu đạt được những kết quả, hiệu ứng tích cực trong việc
nâng cao chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc chuyên môn cho cán bộ
QTNNL theo đúng vị trí việc làm. Bên cạnh những kết quả đạt được, vẫn còn
những tồn tại hạn chế nhất định như: nội dung chương trình đào tạo, bồi
dưỡng mới chỉ đáp ứng nhu cầu về kiến thức, kỹ năng còn thiếu của người
học mà chưa tập trung vào mục tiêu, định hướng của tổ chức; chưa xây dựng
được khung chương trình đào tạo mang tính hệ thống đồng bộ, cách thức đào
tạo còn mang tính lý thuyết mà chưa tập trung vào huấn luyện kỹ năng làm
việc thực tiễn trong công việc chuyên môn; hình thức đào tạo còn chưa đa
dạng, mới chỉ tập trung bồi dưỡng học tập trung theo hình thức truyền thống
tập trung tại chỗ, kết thúc đào tạo, bồi dưỡng các đơn vị chưa có đánh giá
hiệu quả trong công việc sau khi được cử đi đào tạo hay ý thức còn thấp của
người học khi được cử đi đào tạo… những tồn tại trên phần nào dẫn đến công



tác đào tạo trong ĐHQGHN trong thời gian qua chưa được thực sự hiệu quả
như như mong đợi của Ban lãnh đạo. Vì vậy, việc chú trọng, quan tâm và đầu
tư vào công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN có ý nghĩa cả về mặt lý
luận và thực tiễn.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trong những năm qua công tác đào tạo luôn là đề tài được sự quan tâm
lớn của các học giả và các nhà nghiên cứu trong nước và thế giới. Phần lớn
các đề tài nghiên cứu, công trình khoa học tập trung nhiều vào nghiên cứu đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các tổ chức doanh nghiệp mà chưa có
nhiều đề tài nghiên cứu về công tác đào tạo CCVC và NLĐ ở khối đơn vị sự
nghiệp công lập mà cụ thể là ở các các trường Đại học lớn như ĐHQGHN,
ĐHQGTPHCM, các Đại học vùng... Liên quan đến đề tài của luận văn, có thể
thấy một số công trình nghiên cứu nổi bật như sau:
Nghiên cứu của PGS.TS. Lê Quân cùng cộng sự với sự phối hợp của
Tổ chức tư vấn giáo dục Việt Nam (EduViet), Hội doanh nhân trẻ Việt Nam
và Tổ chức khảo sát và đánh giá độc lập (VinaTest) về Thực trạng quản trị
nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam năm 2012, nghiên cứu đã đánh giá công
tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Nghiên cứu cho
thấy sự quan tâm chú trọng của các doanh nghiệp Việt Nam đối với vấn đến
QTNNL, đưa ra đựợc một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của các hoạt động
trong quản trị nhân lực, một số chỉ tiêu định tính khái quát chung về năng
lực quản trị nhân lực của doanh nghiệp và năng lực thực thi công tác quản
trị nhân lực của cán bộ quản lý các cấp. Trong nghiên cứu này cũng đã đề
cập đến “người làm nghề nhân sự”.
Đối với thực trạng đào tạo trong doanh nghiệp, các nghiên cứu của Lê
Trung Thành (2004), Ngô Thị Minh Hằng (2008), Lê Thị Mỹ Linh (2009)...



đã tập trung vào thực trạng đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý tại một số doanh
nghiệp của Việt Nam.
Nghiên cứu của Lê Trung Thành (2004) đã đưa ra các đánh giá và giải
pháp nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp nhà
nước. Bài báo đã phân tích những hạn chế trong đào tạo cán bộ quản lý tại các
doanh nghiệp nhà nước liên quan đến xây dựng và thực hiện kế hoạch đào
tạo, nội dung đào tạo, ngân sách đào tạo, lựa chọn nhà cung cấp đào tạo,
phương pháp đào tạo và triển khai ứng dụng kiến thức sau đào tạo. Từ đó, tác
giả đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo cán bộ quản lý
trong doanh nghiệp Nhà nước.
Nghiên cứu của Ngô Thị Minh Hằng (2008) đã tóm lược thực trạng
chung về công tác đào tạo của các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hội
nhập; nhìn nhận của một số doanh nghiệp nhà nước về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Đồng thời, bài báo cũng chỉ ra một số bất cập trong thực hiện
đào tạo như: chiến lược đào tạo và phát triển; cách thức thực hiện đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực; đánh giá nhu cầu đào tạo; thiết kế chương trình đào
tạo; thực hiện chương trình đào tạo; đánh giá hiệu quả đào tạo.
Nghiên cứu sâu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV
ở Việt Nam, luận án tiến sỹ của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã khái quát hóa
những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; khảo sát,
đánh giá tổng thể tình hình phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV; đồng
thời chỉ ra những ưu, nhược điểm của quản lý đào tạo và phát triển trong
DNNVV. Từ đó, luận án đã đánh giá và đề xuất các giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong DNNVV. Để thực hiện luận án, tác giả đã kết hợp cả
phương pháp nghiên cứu phỏng vấn chuyên gia và phương pháp khảo sát
thống kê để đưa ra những đánh giá sát thực về thực trạng đào tạo trong
DNNVV. Có thể đánh giá đây là một công trình nghiên cứu khá đầy đủ về
thực trạng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong DNNVV Việt Nam.



Luận án tiến sĩ “Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân
lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –
2025, áp dụng cho Trường Cao đẳng Hoan Châu – Nghệ An của Hoàng Xuân
Lâm năm 2015. Trong luận án, tác giả đã tóm lược những vấn đề về xây dựng
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng;
khảo sát, đánh giá tổng thể tình hình xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai đoạn 2015 –
2025. Bằng những phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát thống kê
tác giả đã đưa ra được những thực trạng về công tác xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực của các Trường Đại học – Cao đẳng ngoài công lập giai
đoạn 2015 – 2025.
Với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanh
nghiệp trên địa bàn Thành phố Hà Nội” của NCS Nguyễn Thị Hồng”. Luận
án đã nghiên cứu và đề xuất cơ sở khoa học về khung năng lực cán bộ
QTNNL, triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp và mô hình đào tạo dựa
trên năng lực đối với cán bộ QTNNL. Trên cơ sở đó, đánh giá nhu cầu và đề
xuất khung năng lực cán bộ QTNNL cho các doanh nghiệp; Khảo sát xác định
khoảng cách năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL của các doanh nghiệp Hà Nội;
Phân tích bối cảnh và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ này.
Luận án triển khai mô hình năng lực nghề nghiệp, khung năng lực, đào
tạo dựa trên năng lực đối với đội ngũ cán bộ QTNNL chuyên nghiệp; Về mặt
thực tiễn: Luận án đã đề xuất được khung năng lực, đánh giá chi tiết năng lực
đội ngũ cán bộ QTNNL trong các doanh nghiệp ở Hà Nội; đồng thời, chỉ rõ
những khoảng cách về số lượng đội ngũ cũng như từng loại năng lực chi tiết,
các nguyên nhân ở cả 2 cấp vĩ mô và vi mô của việc tồn tại khoảng cách năng
lực đề xuất được giải pháp và khuyến nghị cho vấn đề nghiên cứu.
Như vậy, trong các nghiên cứu nêu trên tuy đã có nhiều nghiên cứu đề
cập đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; nâng cao



năng lực cho đội ngũ cán bộ làm công tác QTNNL trong doanh nghiệp,
nhưng chưa có một nghiên cứu nào xem xét một cách hệ thống về vấn đề đào
tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong
các tổ chức.
Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong
công tác đào tạo cán bộ QTNNL ở ĐHQGHN.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường đào tạo cán
bộ QTNNL ở ĐHQGHN trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Đào tạo cán bộ QTNNL của ĐHQGHN.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung:
Luận văn tập trung nghiên cứu đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.
+ Về không gian nghiên cứu:
Luận văn giới hạn phạm vi điều tra, khảo sát đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN.
+ Về thời gian:
Các số liệu, dữ liệu liên quan đến công tác đào tạo cán bộ QTNNL từ
năm 2010 đến 2015 và định hướng đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa
học quản lý như phương pháp biện chứng duy vật và duy vật lịch sử, phương
pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp,
phỏng vấn chuyên gia, thực hiện điều tra khảo sát nghiên cứu tình huống,
cùng với các phương pháp nghiên cứu cụ thể như:



- Phương pháp nghiên cứu tài liệu nhằm thu thập các số liệu thông kê
đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có
liên quan, kết quả các nghiên cứu trước đây được công bố trên các tạp chí
khoa học trong nước và quốc tế, những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế về công tác đào tạo cán
bộ QTNNL.
- Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng
vấn chuyên gia và các cán bộ phụ trách công tác đào tạo để tìm hiểu về các
yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo trong ĐHQGHN, các chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả về công tác đào tạo, từ đó xây dựng khung chương trình đào tạo cán
bộ QTNNL tại ĐHQGHN. Cùng với đó, là những ý kiến, góp ý, thực trạng về
công tác đào tạo cán bộ QTNNL trong thời gian qua.
- Khảo sát định lượng thông qua điều tra bằng bảng hỏi, bao gồm: khảo
sát chuyên gia và cán bộ QTNNL trong ĐHQGHN (với 110 phiếu phát ra
(10 phiếu đối với chuyên gia, 100 phiếu cho cán bộ QTNNL, thu về được 98
phiếu) nhằm khảo sát thực trạng công tác tổ chức đào tạo cán bộ QTNNL và
những kiến thức, kỹ năng cần thiết đối với cán bộ QTNNL và mức độ hiệu
quả của phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu sơ đồ, danh mục các
tài liệu tham khảo và Phụ lục thì kết cấu của luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo cán bộ QTNNL tại ĐHQGHN.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp đào tạo cán bộ QTNNL tại
ĐHQGHN.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CÁN BỘ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC
1.1. Cán bộ QTNNL trong các tổ chức
1.1.1. Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực trong mỗi con người. Nó bao gồm thể
lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc, năng suất và
hiệu quả làm việc của con người. Nó bao gồm cả sức khỏe (chiều cao, cân
nặng, độ lớn, sức bền của lực...), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,
thái độ, ý thức ...).
Có thể thấy nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người, trong đó có cả
nguồn lực hiện hữu và nguồn lực tiềm năng. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến
trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố
năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh trong các tổ chức.
Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (human resourses) xuất hiện vào thập niên
80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử
dụng con người. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên
(personnel management) với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa
hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối
thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân
lực (human resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn,
tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả
năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao
động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một


trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối
với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn nhân lực con người.
Theo cách tiếp cận của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế,

hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. [22].
Theo giáo trình quản trị nhân lực I của TS. Lê Thanh Hà: “Nguồn nhân
lực của một tổ chức là nguồn lực của toàn cán bộ, công nhân viên lao động
trong tổ chức đó đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của
mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành
nguồn lực của tổ chức. Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt
được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục
tiêu riêng của mỗi thành viên” [3, tr. 9].
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được
chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung),
bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao
động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ”. [6, tr.269].
Nguồn nhân lực được cấu thành trên hai mặt: số lượng và chất lượng.
Về số lượng, nguồn nhân lực bao gồm tổng thể những người trong độ tuổi lao
động và thời gian làm việc có thể huy động của họ. Về chất lượng, nguồn
nhân lực thể hiện ở giới tính, sức khỏe, trình độ, chuyên môn, ý thức, tác
phong, thái độ làm việc của người lao động.
Trên cơ sở tiếp thu, kế thừa nội dung các quan điểm của các tác giả nêu
trên, luận văn cho rằng: Nguồn nhân lực là tổng thể trí lực, sức lực và tâm lực của
những người lao động khi đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương
ứng của mỗi tổ chức trong xã hội trong những điều kiện nhất định.


1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là một thuật ngữ đã có nhiều thay đổi về nội hàm, ý nghĩa theo
thời gian và cũng bị ảnh hưởng, chi phối nhiều bởi các quan điểm, cách nhìn
nhận bởi người sử dụng lao động. Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ
nám 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng

hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công, thực hiện các công việc sự
vụ theo lệnh cấp trên… Có thể nói Quản trị nhân sự lúc đầu được coi như một
chức năng ghi chép rất ít có giá trị nếu không muốn nói là vô giá trị đối với
mục tiêu của tổ chức.
Cuối thế kỷ IXX, đầu thế kỷ XX Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) đã khởi
xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này
đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện
công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự
quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các
phương pháp làm việc khoa học.
Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trường phái “thuyết
động viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng: năng suất lao động vẫn có thể
tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con
người. Từ đây các chức năng nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong
phú hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn và sức khỏe,
phúc lợi và đào tạo,… Quản trị nhân sự trong giai đoạn này nhấn mạnh các
yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập
thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động.
Từ năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh
tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm
giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng những nhu
cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân sự đã


được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi QTNNL. QTNNL thay đổi hẳn
cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi
người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản trị
ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ
càng mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nhuận
từ việc đầu tư đó trong tương lai.

Ở Việt Nam, thuật ngữ QTNNL mới chỉ xuất hiện trong gần 20 năm
trở lại đây và đã có những tranh luận về những khái niệm, quan điểm giữa các
học giả. Năm 1995, PGS.TS. Phạm Đức Thành cho rằng “quản trị nhân lực
như một trong những chức năng quan trọng của quản trị kinh doanh tại các
loại hình doanh nghiệp” và khẳng định “đây là một môn khoa học mới”
[17, tr13].
Nguyễn Ngọc Quân (2005) đã từng đề cập rằng “có nhiều cách hiểu
về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản
lý nguồn nhân lực)…dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh
giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công
việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng” [13, tr8].
Lê Thanh Hà (2009) tiếp cận thuật ngữ QTNNL thiên về hoạt động
nghề nghiệp, theo đó, “Quản trị nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ thống
các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động” [3, tr10].
Từ những quan điểm, khái niệm nêu trên luận văn cho rằng: QTNNL là
việc quản trị tổng thể các nguồn lực của con người, nó bao gồm nhân lực, trí
lực và thể lực của con người trong một tổ chức, cùng với các hoạt động thiết
kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức


năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
1.1.3. Cán bộ QTNNL
Trong các tổ chức việc phối kết hợp giữa các bộ phận liên quan đóng
vai trò quan trọng trong việc triển khai, thực thi các kế hoạch, nhiệm vụ liên
quan đến công tác QTNNL của tổ chức, bằng sự dẫn dắt định hướng và quyết
định của người đứng đầu tổ chức. Cán bộ lãnh đạo, quản lý trực tiếp là người

trực tiếp quản lý và sử dụng của bộ phận, phòng ban họ phụ trách. Trong khi
đó, cán bộ QTNNL là những người quản lý trung gian và chịu trách nhiệm
tham mưu, tư vấn, phục vụ cho các bộ phận, phòng ban trong các vấn đề liên
quan đến QTNNL.
Cán bộ QTNNL là những người phụ trách công việc thiết kế, xây dựng
và triển khai thực hiện chế độ, chính sách tới các bộ phận... với các hoạt động
thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì đội ngũ nhằm đạt được
các mục tiêu, kế hoạch và chiến lược của tổ chức đã đề ra. Năng lực, sức
mạnh của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu hút, duy trì và phát
triển các cán bộ có năng lực và trình độ cao, chính vì vậy cán bộ QTNNL
luôn đóng một vai trò nòng cột trong bất kỳ tổ chức nào.
1.1.4. Đào tạo cán bộ QTNNL
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quản trị
nguồn nhân lực trong các tổ chức. Đào tạo và phát triển giúp người lao động
tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới, giúp thay đổi các quan điểm, thái độ và hành
vi, nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Đào tạo nhân lực
giúp tổ chức cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đào tạo làm
tăng năng suất và hiệu quả lao động, nâng cao vị thế, sức mạnh của doanh
nghiệp so với các đối thủ cùng ngành.


Trong bối cảnh hội nhập đang diễn ra từng ngày, sự cạnh tranh giữa các
tổ chức ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt thì việc cố gắng phải duy trì,
phát triển và khai phóng các nguồn lực nội tại của tổ chức đặc biệt là nguồn
lực con người để tạo ra lợi thế cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Trong giáo trình quản trị nhân lực tập II của TS. Lê Thanh Hà (2009)
nhận định “đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tiếp
thu và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức
năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình” [4, tr 183) . Nhận định này cho rằng

việc đào tạo trong doanh nghiệp, tổ chức sẽ giúp người lao động hoàn thành
tốt những công việc được giao ở thời điểm hiện tại.
Theo Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), “đào tạo nhân lực là
quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm
chất nghề nghiệp cho người lao động trong các doanh nghiệp nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai”
[7, 82]. Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu
hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực
trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu
biết để hoàn thành công việc được giao.
Tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2013) phân biệt rõ ba
nội dung: giáo dục, đào tạo và phát triển. Trong đó, “giáo dục được hiểu là
các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp
hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai”; “Đào tạo
được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình” [2, 153). Đó chính là
quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc, là
những hoạt động học tập nâng cao trình độ, kỹ năng nhằm giúp người lao
động thực hiện các nhiệm vụ có hiệu quả hơn. “Phát triển là tổng thể các hoạt
động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất


định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động...” Định
nghĩa này nhấn mạnh vào khía cạnh nội dung và thời gian của các khái niệm
giáo dục, đào tạo, phát triển và cho rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm
giúp người lao động thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ ở hiện tại.
Theo định nghĩa của Uỷ ban Nhân lực của Anh, đào tạo, bồi dưỡng
được xác định như là: Một quá trình có kế hoạch làm biến đổi thái độ, kiến
thức hoặc kỹ năng thông qua việc học tập rèn luyện để làm việc có hiệu quả
trong một hoạt động hay trong một loạt các hoạt động nào đó. Mục đích của

nó, xét theo tình hình công tác ở tổ chức, là phát triển nâng cao năng lực cá
nhân và đáp ứng nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của cơ quan.
Có thể thấy, đã có nhiều tác giả nghiên cứu, bàn thảo về khái niệm đào
tạo, các khái niệm của các tác giả nêu trên phần lớn tập trung vào các hoạt động
học tập để người lao động nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ năng và thái độ
nghề nghiệp để thực hiện và hoàn thành các công việc được giao một cách hiệu
quả hơn. Dựa trên những định nghĩa và quan điểm liên quan đến công tác đào
tạo của các tác giả đã nêu trên, tác giả của luận văn cho rằng: Đào tạo là một kế
hoạch, là một quá trình học tập nhằm trang bị, cung cấp những kiến thức, kỹ
năng và thái độ nhằm giúp cán bộ nâng cao hiệu suất làm việc và hoàn thành tốt
những công việc, nhiệm vụ được giao ở hiện tại và đáp ứng các mục tiêu, nhiệm
vụ phát triển của tổ chức trong tương lai. Đào tạo cán bộ QTNNL là kế hoạch,
quá trình cung cấp, trang bị những kiến thức, kỹ năng và thái độ về QTNNL
trong đó tập trung vào các kiến thức, kỹ năng, công cụ để giúp cán bộ QTNNL
thực hiện tốt các nhiệm vụ, công việc theo ba chức năng chính là thu hút, duy trì
và phát triển nguồn nhân lực.
1.2. Nội dung công tác đào tạo cán bộ QTNNL
Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử
dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ


chức thông qua đào tạo. Đào tạo và phát triển từ lâu đã được coi là yếu tố cơ
bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Để đơn giản hóa
trong quá trình xem xét và nghiên cứu luận văn xác định quá trình đào tạo cán
bộ QTNNL bốn bước chính, như sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo cán bộ QTNNL trong các tổ chức
Phân tích, xác
định nhu cầu đào
tạo
Đánh giá sau

đào tạo

Xây dựng kế
hoạch tổ chức
đào tạo
Tổ chức đào
tạo

Nguồn: tác giả tổng hợp

1.2.1. Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo
Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo là một trong giai đoạn quan trọng
của công tác đào tạo. Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo để biết được cán bộ
đang có và đang thiếu, yếu những kiến thức, kỹ năng và thái độ gì để từ
những thiếu hụt đó, cán bộ phụ trách công tác đào tạo xây dựng nội dung kiến
thức, chương trình đào tạo phù hợp nhằm bù đắp đúng, đủ những kiến thức,
kỹ năng và thái độ đang còn thiếu hụt của cán bộ. Đây là một trong những
hoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không hề dễ dàng; ngoài năng
lực chuyên môn, cán bộ phụ trách công tác đào tạo cũng như phòng tổ chức
cán bộ cần có năng lực quan sat để có thể đánh giá đủ và đúng nhu cầu đào
tạo, cũng như loại bỏ các nhu cầu đào tạo ảo, nhu cầu đào tạo không cần thiết
và không quan trọng, phục vụ cho công việc hiện tại và tương lai của tổ chức.
Để phân tích và xác định được nhu cầu đào tạo cán bộ QTNNL tổ chức cần
thực hiện các bước phân tích sau:


1.2.1.1. Phân tích chiến lược phát triển của tổ chức
Phân tích các mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức trong thời
gian tới, tập trung hoạt động lĩnh vực, hoạt động đào tạo, nghiên cứu hay
chuyển giao các sản phẩm KHCN nào để có kế hoạch đào tạo, xác định nhu

cầu và mục tiêu cho thích hợp cả về số lượng và chất lượng, cụ thể cho từng
phòng, ban cũng như của cả tổ chức. Phân tích tổ chức để thấy điểm mạnh,
điểm yếu, thách thức và cơ hội của đơn vị so với các tổ chức khác trong
nước và khu vực để từ đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo ăn khớp với nhu
cầu đào tạo của tổ chức.
1.2.1.2. Phân tích chức năng, nhiệm vụ cơ bản của cán bộ QTNNL
Phân tích chức năng, nhiệm vụ cơ bản của cán bộ QTNNL nhằm xác
định những nhiệm vụ cán bộ phải hoàn thành; những kiến thức, kỹ năng, thái
độ cán bộ cần có để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Kết quả của phân
tích công việc chính là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Đối với các tổ chức đã có hệ thống các bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc thì việc này đơn giản đi rất nhiều. Mô hình năng
lực (ASK) được viết tắt bởi: A: Attitude/ Actitive (tố chất, thái độ, tâm
huyết); S: Skill (kỹ năng); K: Knowledge (kiến thức).
Trong những năm qua, đã có nhiều nghiên cứu và nhiều cách tiếp cận
liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của cán bộ QTNNL của các học giả. Theo
Phạm Đức Thành (1995) đề cập đến 12 nhiệm vụ [17, tr30] với các hoạt
động chức năng của cán bộ QTNNL như: (1) Xác định nhu cầu nhân lực; (2)
Tuyển chọn nhân lực; (3) Sắp xếp, bố trí, hướng dẫn thực hiện công việc,
theo dõi, đánh giá kết quả; (4) Xây dựng hình thức, chế độ khuyến khích
vật chất (lương, thưởng); (5) Bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại; (6) Thuyên
chuyển, đề bạt, cho thôi việc, nghỉ chế độ; (7) Hướng dẫn, thực hiện, theo
dõi, kiểm tra, thanh tra, chế độ chính sách pháp luật lao động; (8) Thiết lập


duy trì quan hệ lao động; (9) Chăm lo, trợ giúp người lao động; (10) Phân
tích, hạch toán hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (11) Nghiên cứu áp dụng
thông tin, kinh nghiệm hiện đại về QTNNL trong đơn vị mình phụ trách;
(12) Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xác định cơ cấu tổ chức và hình
thức tổ chức lao động. Theo Nguyễn Ngọc Quân (năm 2005) đã tiếp cận các

hoạt động QTNNL chủ yếu theo 3 nhóm chức năng: Thu hút nguồn nhân lực
với 3 hoạt động cơ bản: kế hoạch hoá nhân lực, thiết kế và phân tích công
việc, biên chế nhân lực; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các
hoạt động cơ bản nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đào tạo mới, đào tạo
lại; Duy trì nguồn nhân lực với 03 hoạt động: đánh giá thực hiện công
việc, thù lao cho nhân viên, duy trì và phát triển quan hệ lao động.
Có thể thấy tùy thuộc vào quy mô, đặc thù của các tổ chức và phương
hướng chỉ đạo của thủ trưởng đơn vị thì các hoạt động, nhiệm vụ của cán bộ
QTNNL được phân cấp và chịu các trách nhiệm khác nhau. Nhưng về cơ bản
cán bộ phụ trách công tác QTNNL sẽ triển khai ba chức năng cơ bản chính là
thu hút nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, sử dụng và duy trì
nguồn nhân lực. Để thực hiện ba chức năng trên, mỗi cán bộ QTNNL có thể
sẽ đảm nhiệm một hoặc một số hoạt động công việc sau: Thu hút, tuyển
dụng nhân sự; Thiết kế, xây dựng, điều chỉnh mô hình tổ chức và chiến lược
phát triển nguồn nhân lực; Vị trí việc làm; Huấn luyện, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực; Quản lý nhân sự; Tạo động lực lao động; Thù lao lao động;
Đánh giá thực hiện công việc; An toàn lao động và vệ sinh lao động; Giao tế
nhân sự; Giải quyết các mối quan hệ nhân sự (các quan hệ lao động như: kỷ
luật, sa thải, tranh chấp lao động …); Công tác thi đua, khen thưởng...
Đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể, cán bộ QTNNL chuyên trách sẽ tham gia
dưới góc độ xây dựng, đề xuất chính sách, công cụ, phương pháp, quy trình,
biểu mẫu quản lý nhân sự, dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật và chủ trì